Analisis - Zara Int. A La Logistica

ANALISIS DEL CASO - ZARA INDITEX
INTEGRANTES:
DIEGO EDISSON CARDOZO GOMEZ

OLGA LILIANA GUTIERREZ AGUILAR
FRANCY NATALIA DICELIS MANCIPE
Primer semestre de Tecnología Logística

Universidad Politécnico Grancolombiano
Tutor: JHON ALEXANDER ARDILA EVAN

Introducción a la Logística grupo c
Bogotá, abril 25 de 2014
POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 1

VERSION LG.DC.ND.
TABLA DE CONTENIDO
PROYECTO CASO ZARA INDITEX ESTRATEGIAS UTILIZADAS POR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.......4
1. INTRODUCCION..............................................................................................................................4
2. OBJETIVOS DEL ANALISIS................................................................................................................5
2.1. PRINCIPALES........................................................................................................................5
2.2. SECUNDARIOS.....................................................................................................................5
3. OBJETIVOS DE ZARA INDITEX..........................................................................................................6
3.1. PRINCIPAL...........................................................................................................................6
3.2. SECUNDARIOS.....................................................................................................................6
4. DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ZARA - INDITEX................................................7
4.1. DECISIONES ESTRATEGICAS.................................................................................................7
4.2. DECISIONES DE PLANEACION..............................................................................................8
4.3. DECISIONES OPERATIVAS..................................................................................................10
5. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO........................................................11
5.1. INSTALACIONES.................................................................................................................11
5.1.1. METRICAS EN LAS INSTALACIONES...............................................................................14
5.2. INVENTARIOS................................................................................................................................16
5.3. INFORMACION..............................................................................................................................17
5.4. TRANSPORTE................................................................................................................................19
5.5. APROVISIONAMIENTO..................................................................................................................20
5.6. FIJACION DE PRECIOS....................................................................................................................21
6. ANALISIS.......................................................................................................................................22

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6.1. ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS EN INSTALACIONES..............................................................22
6.1.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LAS INSTALACIONES.............................24
6.2. ANALISIS ESTRATEGIAS DE INVENTARIOS......................................................................................25
6.2.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS.................................27
8. BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................28

VERSION LG.DC.ND.
PROYECTO CASO ZARA INDITEX ESTRATEGIAS UTILIZADAS
POR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
1. INTRODUCCION
En el avance de la globalización, se hace imperativo que todo proceso requiere un
diseño logístico para contar con oportunidades de mejora en pro de la atención
oportuna y eficaz al cliente. No solamente enfocado al ámbito de grandes empresas,
sino también al mediano y pequeño productor; por esta razón dentro del medio
actual de la Logística se requiere un mayor número de personas correctamente
alineadas y con pleno conocimiento de lo que abarca el desarrollo y manejo de una
cadena de abastecimiento.
Para lograr la meta de un perfil integrado de conocimientos, habilidades, destrezas,

actitudes para aplicar en el desempeño de las tareas propias a nivel directriz de las
organizaciones en diferentes niveles, viene de la mano la guía emanada de las
instituciones educativas superiores; estas incluyen en su pensum el análisis
concienzudo de cada uno de los pasos, partes, cadena y demás articulaciones que
hacen parte de la Logística.
Sumado el estudiante y la guía estudiantil a la motivación personal por cumplir con la

meta de llegar a ser parte del mundo real de la Logística, DIEGO CARDOZO, OLGA
LILIANA GUTIERREZ, FRANCY NATALIA DICELIS estudiantes de primer semestre
de Tecnología en Logística de la Universidad Politécnico Gran colombiano, estamos
desarrollando el estudio del caso ZARA INDITEX como uno de los pasos para
afianzar, identificar y conocer el detalle y global de una cadena de abastecimiento,
así como el fortalecimiento de conocimientos para la aplicación en nuestros ámbitos
laborales o metas personales, con un enfoque interdisciplinario.
Siendo la Logística un tema sobre el cual la historia muestra una extensa

antigüedad, desde la época de las guerras, pero de la cual solo hasta los últimos
siglos se le ha dado la importancia para lograr la satisfacción de los clientes, la
recompensa a los accionistas de las empresas, consideramos que esta práctica
grupal nos impulsara a hacer parte de los avances en nuestra carrera.
2. OBJETIVOS DEL ANALISIS
2.1. PRINCIPALES
2.1.1. Interiorizar los conceptos del diseño, administración y mejora de la cadena
de suministros en una organización, a través del análisis del caso ZARA.
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2.1.2. Analizar e identificar todos los procesos importantes de la cadena de
suministros, comprendiéndolos y reconociendo a que directriz pertenece
cada uno, asimilando la importancia de cada uno e identificándolo con el
caso zara.
2.1.3. Contar con la habilidad para dominar los conceptos de estrategia de

cadena de suministro y a su vez entender la aplicación a nivel empresarial.
2.2. SECUNDARIOS
2.2.1. Analizar cuidadosamente el texto del caso Zara, para identificar cada una
de las estrategias utilizadas por esta exitosa empresa
asociando los hilos conductores con cada una de las estrategias
utilizadas.
2.2.2. Tomar como punto de comparación las estrategias y cadena de

suministros utilizados por ZARA, enfocando a la Logística como columna
vertebral del desarrollo empresarial.
2.2.3. Identificar cuáles son las estrategias utilizadas para mejorar cada proceso
en la cadena de abastecimiento.
2.2.4. Conocer el alcance de cada una de las áreas de planeación dentro de la

cadena de abastecimiento.
2.2.5. Fomentar competencias para participar y conocer todos los procesos

productivos y decisiones que permiten el avance, mejora y desarrollo
efectivo de las actividades dentro de la cadena productiva, desde el
abastecimiento de las materias primas hasta la satisfacción del cliente.
2.2.6. Adquirir habilidades para seleccionar estrategias, métricas y decisiones

adecuadas en una cadena de abastecimiento.
3. OBJETIVOS DE ZARA INDITEX
3.1. PRINCIPAL
Crear un ambiente de exclusividad, autenticidad e innovación a un costo razonable
minimizando el riesgo de las operaciones para satisfacción de sus clientes, bajo la
ejecución de decisiones inteligentes en competencia con grandes marcas textiles.
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Bajo la premisa del control total partiendo desde la confección hasta la entrega en
punto final (en tiendas).
3.2. SECUNDARIOS
3.2.1. No destinar inversión en publicidad pagada en campañas de Tv, u otros
medios, por el contrario su inversión sería destinada a los puntos de
venta, en puntos estratégicos y de gran afluencia de cliente, mejores
estantes de exhibición y decoración llamativa.
3.2.2. Control efectivo del gasto en el proceso productivo, realizando procesos

eficientes y locales con nuevas tácticas en la gestión de inventarios e
innovación.
3.2.3. Reducir costos implementando nuevas técnicas de ventas en sus tiendas,

creando un ambiente de oportunidad y escases.
3.2.4. Mantener inventarios con bajo stock para evitar grandes costos de
almacenamiento, rotación y distribución. Manteniendo rentabilidad del
negocio.
3.2.5. Controlar la mayor parte de la cadena de abastecimiento, con el fin de

poder llegar al consumidor final justo a tiempo y poder atender las nuevas
tendencias de la moda oportunamente.

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4. DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ZARA
- INDITEX
4.1. DECISIONES ESTRATEGICAS
Su estrategia corporativa se basa en la innovación y máximo control en la cadena de

abastecimiento desde la fabricación hasta la entrega al cliente final al por menor. La
innovación enfocada a entregar prendas con las que el cliente se sienta exclusivo y
a la moda.
Actualizar su colección constantemente (15 días), así como van cambiando los
gustos de los consumidores y no como hace la competencia de realizar solo dos
colecciones al año (otoño-verano), haciendo sentir en el consumidor la ventaja de
tener exclusividad y no ver en la calle prendas iguales a las suyas, a menos que
viaje casualmente a muchos países en los cuales la pueda encontrar.
Por eso es que en ZARA, al igual que en la mayoría de las empresas la logística es
la que garantiza la satisfacción del servicio ofrecido. Esto brinda un valor agregado
en sus clientes, dar variedad, innovación y ganancias a los accionistas.
Una de las decisiones estratégicas más importantes desarrolladas en ZARA es la de

invertir costos muy mínimos en publicidad pagada: revistas, TV, carteles, vallas
publicitarias, internet u otros; siendo esta inversión reubicada inteligentemente en el
desarrollo logístico y enfoque del servicio al cliente.
Otra de no menor importancia, hace referencia al punto de partida de la información

clara, concisa y precisa en las tiendas; allí es donde ZARA inicia su ciclo logístico,
utiliza el mayor factor benéfico para la cadena: “la demanda” de los clientes. El
empleado que atiende en cada punto toma atenta nota de los gustos de los
compradores, generando en línea la orden de elaboración al área de producción. Lo
anterior permite dar curso a la premisa de mantener un stock para cada semana,
minimizando los costos de almacenamiento y control de inventarios, con rotación
alta.
Aunado al anterior los programas tecnológicos para el manejo de la información en
línea permite que ZARA sea competitivo, teniendo la información en la fábrica en
tiempo real, he aquí otro punto en el cual la inversión se ve reflejada en los
excelentes resultados.
Como parte integral de las estrategias planteadas por las eminencias de ZARA, está
la de minimizar costos de producción: optimizando la mano de obra, alianzas
estratégicas con países de gran industria y conocidos dentro del ámbito textil como
son: china, Brasil y Portugal, no sin dejar a un lado a nuestra América en la cual
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México está formando parte de este grupo según lo indica en su página de
Economía el Periódico La Jornada
Viernes 5 de abril de 2013, p. 27 “…México ya tiene menores costos laborales que China,
ventaja competitiva para la industria exportadora que podría prolongarse durante dos
décadas, debido al sólido crecimiento de la población mexicana, afirmó Bank of América
Merrill Lynch….”. Así están abarcando un cubrimiento productivo a nivel mundial.
En resumen las decisiones estratégicas son plus sumados para lograr una cadena
de abastecimiento con fuerza.
4.2. DECISIONES DE PLANEACION
Como lo dijo el Consejero Delegado de ZARA INDITEX. Dr. José María Castellano
“Lo más difícil de Zara fue salir al exterior, pero no hacerlo hubiera sido un gran
error”, aquí se contiene un resumen tácito de una brillante decisión en la planeación,
siendo un reto al iniciar, pero un gran acierto al recibir los resultados. Así mismo,
busca realizar un balance entre su cadena, el crecimiento del negocio y mantener un
buen posicionamiento en el mercado, por esta razón proyecta ser innovador y
creativo, con decisiones a mediano plazo.
A diferencia de sus competidores, ZARA tiene un enfoque visionario en cuanto al

abarque de la producción, siendo de esta manera que cuenta con sus propias
fábricas, cubriendo un 60% de la elaboración sin requerir subcontratar. Esta decisión
en la planificación refleja un ajuste estratégico para maximizar el valor global a lo
largo de toda la cadena.
Otra decisión acertada de ZARA en cuenta a la planeación es ubicar tiendas propias

a nivel mundial, atractivas, ubicadas en las mejores Calles de Cada ciudad (esto
logra un gran paso de público y gran presencia en la ciudad). En la parte interior de
sus tiendas varios escaparates y muy grandes, grandes puertas en ancho y alto para
no “interrumpir el paso hacia la tienda” brindando la sensación de una entrada más
fluida, sin barreras, destacar con la limpieza y Blanco sus fachadas haciendo
protagonistas solo a las prendas de ropa y lo mejor para el consumidor final ropa a
precios oportunos, así como lo indicó uno de los Ejecutivos de la compañía Luis
Blanc cuando declara: “queremos que los clientes entren a una tienda elegante que
ofrece la última moda, un buen servicio a precios bajos” como se puede apreciar:

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ALGUNAS TIENDAS A NIVEL MUNDIAL 1
Las mentes brillantes de diseñadores, se suma a la lista de decisiones positivas de

Zara, por esto, de manera adicional cuenta con un grupo de personas que están
encargadas de ir por el mundo analizando la forma de vestir de la gente, para
retroalimentar a los diseñadores, a fin de permitir la creación de colecciones
atractivas, que se vendan en corto plazo.
Aun cuando el Dr. José María Castellano afirmó: “Tenemos la capacidad de

desechar una línea de producción si no se vende”, es correcta la decisión tomada en
VERSION LG.DC.ND.
cuanto a otro punto de planeación consistente en que las prendas que durante un
periodo no se vendan, pueden ser trasladadas a otra tienda, donde puede
presentarse un cliente con este gusto. Dando a la compañía, la ventaja de
recuperación frente a productos que pueden generar un costo excesivo en el
almacenamiento, baja rotación e inventario.
Dejando de mencionar otras decisiones de planeación, se destaca que Zara incluye

dentro de su planeación contar con sus proveedores como socios, para lograr
resultados satisfactorios y duraderos, compartiendo la información de lo competente.
4.3. DECISIONES OPERATIVAS
Teniendo en cuenta que la cadena de abastecimiento para Zara empieza y culmina

en el mismo punto: Las tiendas, siendo estas de donde parte la información inicial de
los gustos de los clientes y donde finaliza la cadena con la entrega satisfactoria al
consumidor final, es necesario mencionar que allí es donde se da curso a la
generación de órdenes de manera correcta, poniendo a funcionar la rueda operativa.
Acorde con lo anterior, desde las fábricas de Zara, pasando por los centros de
acopio, de distribución, transporte, logística inversa y demás se toman decisiones
operativas en torno a los pedidos recibidos de las tiendas, más los análisis de los
diseñadores y del grupo de personas que explora los gustos de todo nivel de
personas.
Así las cosas, si se cuenta con una información eficaz desde el punto de partida se
contará con buenas decisiones operativas.
Es de suma importancia mencionar que por mínima que sea una decisión operativa
está enfocada a cumplir con una de las metas recalcadas en la cadena: Just in Time,
por esta misma razón no se puede dejar de un lado que Zara a nivel operativo
cuenta con personal comprometido y que está capacitado para recurrir a planes de
reacción en caso de falla en los procesos.
Por parte de la Alta Gerencia de la compañía esta descrito dentro de la misión el

compromiso de inversión en todo aspecto para lograr el cumplimiento de las
actividades logísticas, a fin de contar con la satisfacción del cliente que a la larga
sobrepasa en muchos niveles la inversión.
Manejar centros de distribución con Cross Docking descargando en plataforma los

diseños para de forma inmediata volverlos a cargar de forma ordenada y
sincronizada para envío a tiendas a nivel nacional e internacional hace un punto
neurálgico en la reducción de costos.

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Es tan organizada la cadena logística dentro de Zara que se puede mencionar la
conexión entre su planta de producción en Coruña con el centro de logística, en el
cual las prendas se mueven por medio de transportadores subterráneos de 200 kms
que les unen y estas tienen su identificación mediante etiquetas electrónicas que
permiten sean empacadas mecánicamente al destino correcto.
5. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO
Tanto para Zara como para cualquier compañía es de vital importancia contar con
una cadena Logística debidamente organizada en la cual cada uno de los hilos
conductores tengan plenamente establecido su alcance y objetivos, por esta razón a
continuación se realiza el análisis de Zara, en el cual se ven reflejados estos hilos.
5.1. INSTALACIONES
Partiendo de la documentación se puede establecer que Zara cuenta con

instalaciones propias y contratadas para el desarrollo de la producción e
instalaciones para centro de distribución, estas dos encadenadas en cada uno de
sus alcances.
En las INSTALACIONES DE PRODUCCION propias de Zara como se mencionó

anteriormente se produce un 60% del total. Los tejidos proceden de España, Lejano
oriente, India y Marruecos, en sus instalaciones se cortan y tintan los tejidos y se
envían a coser a talleres ubicados en la Zona.
Contando que su centro Industrial se encuentra en “A Coruña, España” permite que

muchas de sus tiendas se ubiquen en Europa con un total de 822, por esta razón
puede cambiar las colecciones y realizar abastecimiento 2 veces por semana

VERSION LG.DC.ND.
generando la necesidad a sus clientes de comprar inmediatamente, con el mensaje
subliminal de escases y exclusividad.
Paralelamente gracias a la ubicación estratégica de su instalación de producción en

este continente hace de esta empresa un importante exportador para el mundo por
el liderazgo que impone en ofrecer lo mejor de la moda distribuyendo los productos
en sus 200 tiendas ubicadas entre América (al oriente) Japón, Europa y Medio
Oriente (al occidente).
PLANTAS DE PRODUCCION 1
No obstante para Zara es claro que dentro de su planeación estratégica por el

crecimiento continuo, necesita una mejor capacidad de respuesta, por eso necesita
aumentar el número de instalaciones dándoles localización estratégica, por lo cual
ya tiene localizadas fábricas en países industrializados, pero con mano de obra
barata, como México, china, Brasil y otros.
Esta descentralización de instalaciones de producción tiene la garantía de conseguir

materias primas de buena calidad, dar buen precio a los productos y por ultimo dar
mayores beneficios a la empresa.
Pasando a las INSTALACIONES DE DISTRIBUCION, es preciso indicar que la estrategia

de ZARA respecto a este punto de la cadena es el de dar lugar físico a las
instalaciones en puntos neurálgicos de corto trayecto y cerca de aeropuertos

VERSION LG.DC.ND.
internacionales, para poder enviar ágilmente las colecciones hacia todos los puntos
de venta en los diferentes países.
CENTRO DE DISTRIBUCION ZARAGOSA 1
Cuenta con infraestructuras modernas y sistemas de ubicación de los productos,

para poder identificar el destino correcto hacia el que van mediante una etiqueta
codificada.
Para los efectos Zara cuenta con POLITICA DE DISTRIBUCIÓN, basado en el

sistema JUST IN TIME. Esto es debido a que uno de sus objetivos es ofrecer al
mercado productos de plena actualidad, lográndolo gracias a que la comunicación
entre el centro logístico y los establecimientos es continúa.
En resumen, a continuación se observa en cómo se distribuyen las colecciones:
 Cada tres días llega a la tienda la nueva colección, y aunque una de las prendas
tenga éxito, esa colección no se fabricará más de cinco semanas.

VERSION LG.DC.ND.
 A la hora de proveer a sus tiendas de las colecciones, son los más rápidos, ya
que tardan en llegar un día a los países europeos y 48 horas al resto. ZARA es
más rápido que nadie en llegar al mercado. La integración vertical de diseñar
producción y distribución le permite una mayor flexibilidad para adaptarse a la
demanda.
 En caso de que alguna colección falle, INDITEX es capaz de reaccionar en

cuatro semanas con una nueva propuesta. El excedente de forma inversa, es
liquidado en otra tienda ZARA, o en outlets centres con un descuento del 30%
5.1.1. METRICAS EN LAS INSTALACIONES
Partiendo de la base que las métricas o indicadores son necesarios para mejorar, en
resumen como se expresa a continuación: “Lo que no se mide, no se puede
controlar y lo que no se controla no se puede gestionar” 1, podemos confirmar que
las métricas se convierten en los signos vitales de una organización, y su continuo
monitoreo permite establecer las condiciones e identificar diversos síntomas que se
derivan del desarrollo normal de las actividades.
El buen uso de las métricas utilizadas por ZARA para determinar si los costos de
almacenamiento o de instalaciones son rentables, le permiten implementar
estrategias de negocio para optimizar la productividad, recursos, tiempos y
movimientos. Sin duda, la estratégica planeación de métricas en Zara logra que todo
el equipo de trabajo este sintonizado, siendo un modelo de aprendizaje para
implementar en otras compañías. Muchas veces se piensa en que los costos de
producción y operativos deben ser bajos pero no se realizan seguimientos, análisis
de datos y mucho menos se crean estrategias de control que permitan medir la
efectividad del negocio.
GRAFICAS DE INDICADORES 1
1
Ing. Adolfo Valencia Napan, catedrático de la UNI
VERSION LG.DC.ND.
Sobre las instalaciones de Producción, distribución y las de almacenamiento dentro
de la cadena de abastecimiento, se identifican factores susceptibles de medición,
entre algunos: capacidad de ocupación (m2 ó m3), capacidad subutilizada (m2 ó
m3), control de inventarios, número de instalaciones y rentabilidad, áreas de
movilización, traslados, seguridad interna, riesgos, seguros, servicios y más sobre
los cuales se pueden proyectar métricas o indicadores que permitan establecer
reducción de gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Algunos ejemplos:
 Área productiva = área ocupada / área total. (Cifras de M2 o M3)

 Capacidad subutilizada = área ocupada / área asignada e instalada (Cifras de
M2, M3, posiciones de estibas, M2 áreas de producción…)
 Control de inventarios = $diferencias/$total inventario y otros más.
 Rentabilidad = Numero de instalaciones tercerizadas/ Numero de instalaciones
propias, complementada con datos de ingresos y gastos.
 Riesgos internos = maquinaria y equipo en mal estado/maquinaria y equipo total.
 Costo Servicios = valor cobrado/ área productiva.
Asociar las métricas con decisiones logísticas correspondientes, pretenden que los
resultados de los análisis y sus resultados tengan un uso adecuado, inclusive para
poderse medir con empresas del sector en el ámbito local o mundial. Para tal efecto,
como ya se mencionó los indicadores deben ser medibles y permitir estandarización
para usar de forma interna y externa.
Dentro de la cadena de abastecimiento, en el cual se encuentran las instalaciones

se debe tener en cuenta que toda decisión logística referente a métricas debe estar
enfocada a que los indicadores sean: cuantificables, consistentes, agregables y
comparables. Cuantificable: que se representa con cifras o números; consistente:
VERSION LG.DC.ND.
siempre se debe utilizar la misma fórmula, espacio tiempo y parámetros; agregable:
debe generar acciones y decisiones que redunden en el mejoramiento de la calidad
de los servicios prestados y finalmente comparable: que permita realizar análisis
interno y benchmarking o comparación con otras industrias.
Estrategia clave de ZARA, enlazar las instalaciones de producción con el centro de

distribución, mediante la codificación de las prendas con etiquetas que llevan datos
fundamentales tales como el destino final, sin depender de pasos adicionales están
logrando efectividad, eficiencia, minimización en márgenes de error, control de
inventarios y más. Todos medibles.
5.2. INVENTARIOS
En este punto crítico de la cadena de suministros, Zara tiene clara su estrategia y es

la de mantener alta rotación de las confecciones y colecciones, por tal motivo la de
mantener un stock bajo, favoreciendo la inversión de la compañía con flujo de caja
en otros niveles tal como son el control en producción, distribución y tecnología en
información. Esto lo hace diferente de los competidores quienes por llevar el margen
de colecciones semestrales si requieren una gran cantidad de inversión en
almacenamiento propio o tercerizado del inventario, con grandes bodegas.
Si Zara no tuviese el control logístico tan medido y sistematizado de esta operación.

Podría tener problemas de agotamiento de existencias, pero por el contrario siendo
esto uno de sus ideas bien capitalizadas ha permitido que se ubique como una de
las empresas textiles con mejores resultados financieros, entre otras.
Para muchas otras empresas, sin mencionar el grupo textil este es un punto
neurálgico en el control logístico, porque deben mantener un control pormenorizado
de cada una de las etapas en las que los productos se encuentran almacenados y
bajo control de inventario, bien sea en las fábricas, en la bodega del transporte o en
los centro de distribución. Ligado a esto deben incluir dentro de sus indicadores
perdidos por diferencia de inventarios, cruces, daños u errores en traslados de una
instalación a otra.
Como Zara cuenta con un inventario óptimo en bodegas, conserva un buen control,
pudiendo proveer sus tiendas dos veces por semana y así dar más espacio en las
tiendas para exhibiciones y mayor comodidad a los clientes.
Así las cosas, para Zara es irrazonable mencionar porcentajes de error en los
inventarios, sin exceptuar se puedan presentar. No hay permisibilidad a extender las
estrategias de control en este hilo conductor de la cadena de abastecimiento.

VERSION LG.DC.ND.
5.3. INFORMACION
Todo y cada uno de los hilos conductores de la cadena de abastecimiento son

importante, pero la información es totalmente relevante en aspecto positivos o
negativos, a bien dicho si la información se brinda de forma correcta la cadena lleva
un curso normal, pero si se presentan errores de comunicación esto ocasiona
extensión de tiempos en cada uno de los puntos y a su vez lo menos gratificante
para las compañía perdida de dinero.
En Zara Las decisiones dan curso sobre la información que proviene desde las
tiendas hasta la fábrica, explícito, en las tiendas se captura la información que los
clientes suministran: tendencias, productos favoritos y precios que están dispuestos
a pagar. Esta información viaja por toda la cadena y le da a conocer al área de
diseño, que productos debe sacar al mercado para contar con una buena acogida y
así haya una respuesta rápida y efectiva.
A través de la información recolectada, también se pueden proyectar ubicaciones o

zonas para hacer aperturas de tiendas.
De otra parte, la información también puede ser utilizada para extraer datos
neurálgicos de la competencia, creando nuevas estrategias para fidelizar más
clientes, que en el inicio y finalidad de la cadena son el mayor afluente de
información en beneficio de cualquier compañía, bien sea para continuar con las
buenas ideas o para procesar oportunidades de mejora.
Para los efectos, zara tiene igualmente su política de comunicación en la cual el

primer renglón indica: “Zara, su filosofía es la tienda como centro de información” por el
Sr. Castellanos.
Inteligentemente, para dar complemento en las afueras de A Coruña, existe una gran
mesa de trabajo entorno a la cual un grupo de personas maneja información
telefónica en varios idiomas, los cuales cruzan información con los gerentes de las
tiendas de cuatro continentes, solicitando e interpretando información suministrada
por los clientes en cada país de lo que están comprando y de lo que demandan.
Adicionalmente, otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campos
universitarios y discotecas para observar como visten los jóvenes y la gente
moderna, para captar nuevas ideas que se convertirán en diseños. Esta información
también se envía a las oficinas centrales de Zara.
Siendo muy importante para otras compañías comunicar de sus tendencias a través
de la publicidad, Zara no hace una publicidad de sus marcas, por el contrario se
ahorran en publicidad y lo invierten en comunicación visual y asertiva sus tiendas.
VERSION LG.DC.ND.
MANEJODE LA INFORMACION 1
5.4. TRANSPORTE
Haciendo un símil: así como en la construcción de oraciones hay palabras de enlace

que permiten dar un sentido lógico a una expresión, en la cadena de abastecimiento
el transporte es nuestra palabra de enlace o mejor dicho hilo conductor; si no
hubiese transporte no habría un sentido lógico de nuestra cadena.
VERSION LG.DC.ND.
Herramienta principal, sí. Tal como se define: “ Se denomina transporte o transportación
(del latín trans, "al otro lado", y portare, "llevar") al traslado de un lugar a otro de algún elemento, en
general personas o bienes. El transporte es una actividad fundamental dentro de la sociedad 2”, Se
resalta la última parte el transporte hace parte de la sociedad.
En consecuencia es un punto estratégico en toda la cadena de abastecimiento,

transporte interno, terrestre, aéreo, fluvial y demás no se pueden escatimar,
correlacionado de allí la inversión para lograr cumplir con la visión de satisfacer a
los clientes justo a tiempo. Zara lo tiene claro.
Enfocado en su gran meta, sin dudarlo para Zara esto es un exorbitante reto ya que
para sostener 822 tiendas a nivel mundial en más de 86 países, no puede contar con
flota propia para cada medio de transporte (camiones, aviones, barcos…), ya que su
objeto social no está enfocado a este rubro, ni tampoco su capital le permitiría llegar
a una inversión tan poderosa. Mancomunadamente y como parte de sus estrategias:
“trate como socio a su proveedor” es donde se da curso a las alianzas con empresas
dedicadas al transporte, generando ganancias.
Para el caso de Zara, se tiene claro el apoyo con terceros para poder realizar este
proceso ya que necesita, transportar los productos desde el punto de fabricación,
hasta el centro de distribución. En el centro de distribución, realizar los despachos
por destino de envío para el aeropuerto, si es para nivel internacional o para las
tiendas si es a nivel local. Encada una de las partes se han podido utilizar camiones,
aviones, barcos para lograr llegar al punto intermedio o final.
2
Wikipedia
VERSION LG.DC.ND.
5.5. APROVISIONAMIENTO
Al tener integrado totalmente el proceso productivo desde el aprovisionamiento,

hasta la comercialización, Zara Inditex posee el total control sobre los costos, y por
lo tanto también del precio que soportaran las prendas.
En este aspecto igualmente Zara, cuanta con terceros que lo dotan de Materias
Primas a nivel Local y mundial, sumado al transporte propician una relación
armoniosa entre las instalaciones propias, los centros de distribución, los
outsourcing el manejo de las tiendas.
Ratificando lo anterior, siendo Zara un cliente de sus proveedores, les da un manejo

de socios, para hacer que estos lo consideren como preferencia al buscar un bien
común ejecutando entregas fiables, cómodas y rápidas. Señala que los principales
criterios a la hora de seleccionar proveedores son la rapidez y los tiempos de
respuesta.
El gigante español de la moda hace tiempo que empezó a diversificar su negocio.

Así Inditex depende en menor medida de su mercado doméstico y es menos voluble
a los vaivenes de la economía. Pero este movimiento va acompañado de otros, más
silenciosos, pero necesarios para poder responder a las necesidades de cada
mercado. En el pasado año la firma de Arteixo elevó un 4,3% el número de
proveedores que producen para ella más de 20.000 prendas textiles al año.
No obstante siendo una firma tan prestigiosa también tiene sus reservas en cuanto a
la divulgación del listado de sus proveedores, los cuales selecciona minuciosamente
y así como contrata también descarta buscando la anhelada perfección.
Datos valiosos:
CANTIDAD
ORIGEN PORCENTAJE
PROVEEDORES
Unión Europea 512 41%
Asia 481 39%
Europa no comunitaria 99 8%
África (Marruecos) 94 8%
América 51 4%
http://marketingempresasciudades.blogspot.com

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5.6. FIJACION DE PRECIOS
La clave de su éxito: moda a la última con precios muy asequibles. Y unas de las
particularidades más destacables es su flexibilidad. Estos precios le representan
ventas anuales de dos mil millones de Euros, por más de mil tiendas en treinta
países.
Competir, competir, competir¡¡¡ con precios razonables a diferencia del contrario

quien ofrece ropa de última moda durante solo dos temporadas a un mayor precio.
Otra ventaja para para Zara es que no busca tanto la disminución de sus costos sino
el de impulsar la creación de exclusividad y valor agregado para el cliente.
Ventaja en los precios, sin duda contar con tiendas propias, no manejar franquicias
le permite a Zara no añadir costos finales u ocultos a las prendas.
En resumen los pedidos perfectos: completo, en el plazo previsto, en el sitio

solicitado por el cliente, dentro de un tiempo oportuno, en perfectas condiciones y el
broche de oro a un precio razonable.
Aunque no necesitará ventas por outlets, para rematar sus prendas, si agota los
recursos para recuperar la inversión, a sabiendas que las puede desechar y utilizar
los tejidos para crear otras, sin reflejar en sus estados financieros cuotas por
perdidas monetarias.
Todo lo anterior, gracias a una correcta planeación estratégica y manejo logístico en

cada nivel.

VERSION LG.DC.ND.
6. ANALISIS
Para entender como una compañía puede mejorar el desempeño de la cadena en

términos de capacidad de respuesta y eficiencia, debemos examinar las directrices
lógicas e interfuncionales del comportamiento de la misma, dentro de las cuales
vamos a tratar en este análisis lo referente a las estrategias en instalaciones e
inventarios de la compañía ZARA INDITEX.
6.1. ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS EN INSTALACIONES
Ya habíamos mencionado en el capítulo de decisiones operativas que: “ Es tan

organizada la cadena logística dentro de Zara que se puede mencionar la conexión
entre su planta de producción en Coruña con el centro de logística, en el cual las
prendas se mueven por medio de transportadores subterráneos de 200 kms que les
unen y estas tienen su identificación mediante etiquetas electrónicas que permiten
sean empacadas mecánicamente al destino correcto…”; estrategia fundamental y
diseñada sobre la base de la cercanía y control en tiempo real, para provocar
eficacia y eficiencia.
Así mismo, la decisión estratégica de ZARA en mantener las plantas de producción

de forma relativa y cercana a los diferentes centros de distribución y a los
productores de materia prima o proveedores, permite capitalizar la idea viéndose
reflejada en los excelente resultados financieros, toda vez que el flujo de caja y el
ahorro por la corta distancia son sencillamente visibles.
De igual manera, se puede mencionar que ZARA cuenta con instalaciones propias y
contratadas, las cuales le permiten combinar, comparar y generar indicadores de
rentabilidad, capacidad de respuesta, utilización entre otros.
Una estrategia competitiva que tuvo en cuenta ZARA es que si el cliente lo demanda
y ésta dispuesto a pagar por la capacidad de respuesta que requiere a su vez de
tener muchas instalaciones, decidió contar con ellas para cumplir sus metas
estratégicas competitivas y satisfacer el cliente final.
Función para las instalaciones de producción, ZARA lo tuvo totalmente claro al

decidir fuesen flexibles, dedicadas o una combinación de ambas (producción y
distribución). Tal como el caso de la Coruña.

VERSION LG.DC.ND.
Sin duda ZARA tuvo en cuenta igualmente la estrategia de ubicación, decidiendo
dónde ubicar sus instalaciones como parte del diseño de su cadena de suministro.
Estudió los factores macroenómicos, calidad y costos de los trabajadores, costos de
las instalaciones, disponibilidad de la infraestructura y otros factores estratégicos.
Zara, dentro del ramillete de estrategias tuvo en cuenta la capacidad, analizó

estratégicamente y determinó la capacidad general y productiva de cada una de sus
instalaciones, Esto le ha permitido ser muy flexible y responder a cambios drásticos
de la demanda que tiene que cubrir.
Sin mencionar que no dejó de un lado la proyección para contar con un equilibrio
total, aumentando el número de instalaciones en América bajo el mismo esquema de
cercanías, incrementó los costos de las instalaciones e inventarios pero disminuye
los de transporte y reduce tiempo de respuesta.
Para los efectos de control y manejo de resultados, se puede mencionar que dentro
de las métricas relacionadas con las instalaciones, se encuentran: La capacidad, La
utilización, La variedad del producto, El tiempo de proceso, entre otros.

VERSION LG.DC.ND.
6.1.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LAS INSTALACIONES
Teniendo en cuenta cada una de las estrategias de ZARA podemos proponer las
siguientes métricas:
NOMBRE
DEL FORMULA OBJETIVO Y FUNCION EJEMPLO
INDICADOR
En la tienda de Suarez se exhibe

A. Unidades x la colección primavera de
colección Medir el tiempo de chaquetas, que es producida en
fabricadas en permanencia por referencia la instalación que queda a 600
c/instalación / generando una alerta km, esta colección tiene un
tiempo de temprana sobre la velocidad tiempo de permanencia en tienda
Efectividad con la que rota el inventario en
venta de las menor a la proyectada, para los
de venta determinada tienda,
mismas. efectos de abastecimiento se
correlacionándolo con la puede proyectar que esta tipo de
instalación que fue producida. chaqueta o colección sea
producido y distribuido en
instalaciones inferiores a los 600
kms de distancia.
Una colección de pantalones que

B. Unidades fue diseñado para venta en cierta
fabricadas / Medir la efectividad de los tienda, es vendido en menos días
unidades de los proyectados, para los
diseños, la respuesta de
vendidas (en clientes tuvo un diseño
compra de los clientes, el impactante, solicitando más
Diseño un lapso de porcentaje de devoluciones y unidades para compra y/o puesta
Efectivo tiempo los cambios por logística en otros puntos del país. En este
previamente inversa. ejemplo se puede mezclar la
estimado) puesta de diseños efectivos en
tiendas lejanas u otros países,
para mantener la estrategia de
exclusividad.
Capacidad La instalación A propia vs la

ProductivaC. Área Determinar la rentabilidad de instalación B tienen una
construida/Área las instalaciones propias o capacidad construida de la
productiva tercerizadas, para identificar misma proporción, pero en una
en qué tipo de estas se de estas se está
percibe mayor rentabilidad. desaprovechando el área para
maquinaria y desarrollo
productivo. A través de este
indicador se puede determinar o
decidir si es rentable o requiere
VERSION LG.DC.ND.
NOMBRE
DEL FORMULA OBJETIVO Y FUNCION EJEMPLO
INDICADOR
inversión con ganancia inversa.
6.2. ANALISIS ESTRATEGIAS DE INVENTARIOS
Teniendo en cuenta que el inventario se mantiene a lo largo de la cadena de

suministro en la forma de materias primas, trabajo en proceso y bienes terminados;
es una de las principales fuentes de costos en la cadena y tiene un gran impacto en
la capacidad de respuesta. El equilibrio implícito en la directriz del inventario esta
entre la capacidad de respuesta, resultado de más inventario, y la eficiencia,
resultado de menos inventario.
En este análisis es preciso mencionar que ZARA evadió los costos intrínsecos de los
componentes de las decisiones sobre el inventario, dentro de los cuales no tiene que
pensar en un inventario de seguridad para mantener en caso de que la demanda
supere lo esperado, porque se enfocó en diseños exclusivos y cerrados en cantidad,
sin necesidad de pensar en un stock adicional para sus ventas.
Manejar centros de distribución con Cross Docking descargando en plataforma los

diseños para de forma inmediata volverlos a cargar de forma ordenada y
sincronizada para envío a tiendas a nivel nacional e internacional hace un punto
neurálgico en la reducción de costos y manejo efectivo de inventarios.

VERSION LG.DC.ND.
La principal estrategia para manejar bajo stock de inventarios en el caso Zara, es la
de mantener una alta rotación de sus diseños diferente a los acostumbrados ciclos
de estaciones; con la premisa de que lo que llegó y se exhibió en tienda, si se acaba
no vuelve, (crean climas de escases y oportunidad). Esta directriz influye en
inventarios y bodegaje de productos terminados, su mercancía fluye de las
diferentes fábricas a las tiendas, muy poco se almacena reduciendo los costos.
Zara ha generado un Balance total, determinando la capacidad de respuesta frente a

eficiencia. Cuenta con un nivel de disponibilidad del producto, al tener claro que la
fracción de la demanda que se satisface a tiempo a partir del producto que se
mantiene en inventario es de corto plazo.
Estrategia vital: La colección se envía completa a todas las tiendas y no se produce

más de la misma, esto significa que el control de los inventarios no es un punto
neurálgico como en otras compañías en la cuales se tiene que apuntar a controlar
saldos y movimientos mediante una serie de inventarios cíclicos, analíticos de
seguridad y demás.
Zara no tiene que preocuparse por determinar qué referencia no tiene a disposición,
ni cuantas unidades más debe mandar a producir de una colección sencillamente
porque esta no se repite. Esto se encadena con los inventarios de materia prima,
pues no debe buscar existencias de telas idénticas para reproducir una tendencia.
Lo que no tiene venta dentro del tiempo estimado es recogido y se remata dos veces
por año teeminando inventario. Este esquema de inventarios se denomina filosofía

VERSION LG.DC.ND.
“push” & “pull” cuyo enfoque determina el reaprovisionamiento de inventario con
cantidades de pedido basadas en las necesidades del mercado.
Dentro de una cadena de almacenamiento se pueden mencionar algunas métricas

relacionadas con el inventario: el inventario promedio, tamaño promedio de lote,
efectividad y confiabilidad del inventario.

VERSION LG.DC.ND.
Teniendo en cuenta cada una de las estrategias de ZARA podemos proponer las
siguientes métricas:
6.2.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS
NOMBRE DEL
FORMULA OBJETIVO Y FUNCION EJEMPLO
INDICADOR
Para la venta de los próximos 15

Determinar porcentaje de días se tenía proyectada la venta
N° de unidades
averías en proceso de de una colección completa de 500
producidas / N°
Disponibilidad en transporte o por embalaje para unidades de faldas, de las cuales
recibidas en buen
tienda evitar pérdidas en las ventas y 250 fueron recibidas húmedas,
estado
devolución de inventario. mediante este indicador se puede
realizar seguimiento del punto en
el cual se presentó la novedad.
Ponderación A/Total
En las tiendas de ZARA por la
prendas Visualizar esta relación y versatilidad de prendas y
susceptibles de determinar, en forma simple, accesorios en venta puestos en
perdida cuáles artículos son de mayor estantería de exhibición, a pesar
susceptibilidad, optimizando así del corto tiempo se puede ejercer
Ponderación B/Total la administración de los este tipo de control. Para
prendas recursos de seguridad en controlar accesorios como
Inventarios A,B,C. Medianamente inventario, permitiendo toma de pulseras, collares, pashminas,
controlables decisiones más eficientes. aretes, relojes, cinturones,
sombreros y relacionados dentro
Ponderación C/Total ARTICULOS A: Los más importantes a del grupo A como susceptibles de
los efectos del control. ARTICULOS B: perdida. Prendas de vestir dentro
prendas de menor Aquellos artículos de importancia
riesgo del grupo B y zapatos dentro del
secundaria. ARTICULOS C: Los de
importancia reducida.
grupo C. Esto enfocado a control
por robos.
En ciertas tiendas en las cuales

es reiterativa la solicitud de un
Aumentar la satisfacción de los conjunto de ropa deportiva para
mujer, es preciso atender y dar
clientes, brindando respuesta
curso a las peticiones de los
en calidad, precio y tiempo clientes.
D.
oportuno. Retroalimentada la
Satisfacción al compañía con la información
E. Día demanda del Colocando en curso este
cliente canalizada a través de las
cliente (interno o indicador y procedimiento, se
tiendas (clientes externos) o los puede decir
externo) – Día
diseñadores (clientes internos)
puesta en tienda.
“no lo hay, pero se diseña”.
Estimar la demanda durante un
periodo de desabasto. El impacto con el cliente, no se ve
reflejado en un gasto sino en una
inversión, la cual él está
dispuesto a pagar.

VERSION LG.DC.ND.
8. BIBLIOGRAFÍA
 Proyecto grupal Zara Inditex.

 Glosario modulo Introducción a la logística.
 Wikipedia.
 http://www.jornada.unam.mx/2013/04/05/economia/027n3eco Periódico La
Jornada, Viernes 5 de abril de 2013, p. 27
 http://marketingempresasciudades.blogspot.com Marketingempresasciudades
Alta gerencia España
 http://www.guernik.com/blog/zara-una-estrategia-de-marketing-y-publicidad-
inusual-para-el-mercado-de-la-ropa/ Guern!k block.
 http://www.bbtk.ull.es/view/institucional/bbtk/Partes_de_un_trabajo/es
Universidad de la Laguna España Servicio de Biblioteca – partes importantes
de un trabajo escrito.
 http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=37507441 Banco
Interamericano de Desarrollo Distribución Urbana de Mercancías: Estrategias
con Centros Logísticos.
 http://modarapida.wordpress.com/estrategia/estrategia-competitiva/ A GESCO ESIC
Bilbao Groupwork.
 http://www.slideshare.net/preppie83/indicadores-de-gestion-logistica-16326649 Curso
dictado por el Ing. Adolfo Valencia Napan, catedratico de la UNI, UIGV, PUCP y UTP dictado en
los ambientes de la FIIS - UNI.Patrones para especificación de indicadores.
 http://www.slideshare.net/JuanManuelCarrionD/directrices-y-mtricas-de-la-cadena-de-
suministro DIRECTRICES DE LA CADENA DE SUMINISTRO

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Analisis - Zara Int. A La Logistica

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ANALISIS DEL CASO - ZARA INDITEX

DIEGO EDISSON CARDOZO GOMEZ

Primer semestre de Tecnología Logística

Tutor: JHON ALEXANDER ARDILA EVAN

Bogotá, abril 25 de 2014

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 1

PROYECTO CASO ZARA INDITEX ESTRATEGIAS UTILIZADAS POR LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.......4

2. OBJETIVOS DEL ANALISIS................................................................................................................5

3. OBJETIVOS DE ZARA INDITEX..........................................................................................................6

4. DECISIONES DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ZARA - INDITEX................................................7

4.1. DECISIONES ESTRATEGICAS.................................................................................................7

4.2. DECISIONES DE PLANEACION..............................................................................................8

4.3. DECISIONES OPERATIVAS..................................................................................................10

5. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO........................................................11

5.1.1. METRICAS EN LAS INSTALACIONES...............................................................................14

5.6. FIJACION DE PRECIOS....................................................................................................................21

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 2

6.1.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LAS INSTALACIONES.............................24

6.2. ANALISIS ESTRATEGIAS DE INVENTARIOS......................................................................................25

6.2.1. METRICAS PROPUESTAS RELACIONADAS CON LOS INVENTARIOS.................................27

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 3

Para lograr la meta de un perfil integrado de conocimientos, habilidades, destrezas,

Sumado el estudiante y la guía estudiantil a la motivación personal por cumplir con la

Siendo la Logística un tema sobre el cual la historia muestra una extensa

2. OBJETIVOS DEL ANALISIS

2.1.3. Contar con la habilidad para dominar los conceptos de estrategia de

2.2.2. Tomar como punto de comparación las estrategias y cadena de

2.2.4. Conocer el alcance de cada una de las áreas de planeación dentro de la

2.2.5. Fomentar competencias para participar y conocer todos los procesos

2.2.6. Adquirir habilidades para seleccionar estrategias, métricas y decisiones

3. OBJETIVOS DE ZARA INDITEX

3.2.2. Control efectivo del gasto en el proceso productivo, realizando procesos

3.2.3. Reducir costos implementando nuevas técnicas de ventas en sus tiendas,

3.2.5. Controlar la mayor parte de la cadena de abastecimiento, con el fin de

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 6

4.1. DECISIONES ESTRATEGICAS

Su estrategia corporativa se basa en la innovación y máximo control en la cadena de

Una de las decisiones estratégicas más importantes desarrolladas en ZARA es la de

Otra de no menor importancia, hace referencia al punto de partida de la información

4.2. DECISIONES DE PLANEACION

A diferencia de sus competidores, ZARA tiene un enfoque visionario en cuanto al

Otra decisión acertada de ZARA en cuenta a la planeación es ubicar tiendas propias

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 8

Las mentes brillantes de diseñadores, se suma a la lista de decisiones positivas de

Aun cuando el Dr. José María Castellano afirmó: “Tenemos la capacidad de

Dejando de mencionar otras decisiones de planeación, se destaca que Zara incluye

4.3. DECISIONES OPERATIVAS

Teniendo en cuenta que la cadena de abastecimiento para Zara empieza y culmina

Por parte de la Alta Gerencia de la compañía esta descrito dentro de la misión el

Manejar centros de distribución con Cross Docking descargando en plataforma los

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 10

5. HILOS CONDUCTORES EN LA CADENA DE

Partiendo de la documentación se puede establecer que Zara cuenta con

En las INSTALACIONES DE PRODUCCION propias de Zara como se mencionó

Contando que su centro Industrial se encuentra en “A Coruña, España” permite que

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 11

Paralelamente gracias a la ubicación estratégica de su instalación de producción en

No obstante para Zara es claro que dentro de su planeación estratégica por el

Esta descentralización de instalaciones de producción tiene la garantía de conseguir

Pasando a las INSTALACIONES DE DISTRIBUCION, es preciso indicar que la estrategia

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO - INTRODUCCION A LA LOGISTICA 1ER SEMESTRE 2014 12

CENTRO DE DISTRIBUCION ZARAGOSA 1

Cuenta con infraestructuras modernas y sistemas de ubicación de los productos,