TEMA:

TRABAJO DE INVESTIGACION
“APLICACIÓN DE LOS TEMAS DEL
CURSO EN LA EMPRESA ISLANDIA”

CURSO:
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

PROFESOR:
NELSON AYLLÓN

INTEGRANTES:
- HUARACA GUIZADO, JHEESSABEL
- OBREGÓN RIVERA, JOSELYN
- POZÚ OSTILLAS, ROMELS
- PRADO MOSQUERA, PAOLO
- VELASQUEZ SANEZ, ALESSANDRA

LIMA – PERU
2017-I

1
 INTRODUCCION

El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender y conocer la Historia de la

empresa Islandia, como fue la idea de crear una empresa de diferentes
funciones en donde se caracterizan por trabajar con insumos de primera
calidad cien por ciento naturales para no perder la esencia del sabor y sazón.
Así mismo su propósito es lograr sobrepasar las expectativas de los clientes
basándose en la mejora continua de la calidad, servicio, limpieza, valor, sabor y
sazón; ofrecer conceptos únicos de alimentos y bebidas.

Esta investigación es posible gracias a la recolección de toda la información

posible de esta empresa, ya que gracias a todos estos datos y conceptos
vamos a poder mencionar como fue creciendo esta empresa, como logro éxito,
como se hizo una empresa que en la actualidad subsiste en el mercado y es
reconocida por bastantes clientes por su calidad, delicioso sabor de su servicio,
y sobre todo por hacer su servicio tenga un costo menor que la competencia.

La prioridad de esta empresa como la de todos los demás es generar máximas

utilidades y del mismo modo tener rentabilidad para poder perdurar en el
mercado competitivo de hoy en día.

2
 DEDICATORIA:

Dedicamos este trabajo de investigación a

Dios y a nuestros padres. A Dios porque ha
estado con nosotros en cada paso que hemos
dado, dándonos fortaleza para continuar, a
nuestros padres, quienes a lo largo de nuestra
vida han velado por nuestro bienestar y
educación siendo nuestro apoyo en todo
momento.

3
 INDICE

Pag.
Introducción ........................................................................................................ 2
Dedicatoria ......................................................................................................... 3
Índice ............................................................................................................... 4-6

UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA
TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE
DIRECCION DE OPERACIONES

1.1 Historia....................................................................................................... 7
1.2 Enfoques de la dirección de operaciones en la empresa Islandia ............. 8
1.3 Diseño de servicio ................................................................................ 9-11

TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES DE

ISLANDIA
OBJETIVO de ISLANDIA

2.1 Funciones generales y específicas del director de operaciones .............. 12

2.2 Objetivo de Islandia ............................................................................ 13-14

TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

DE ISLANDIA

3.1 Establecimiento de metas Islandia .......................................................... 15

3.2 Estrategias de operaciones ..................................................................... 16
3.3 Origen de la estrategia principal-calidad a bajos precios .................... 17-22

4
 TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA
DIRECCION DE OPERACIONES

4.1. Importancia de la dirección de operaciones ............................................... 23

4.2. Desafíos modernos para el sistema productivo ......................................... 23

UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE LAS EMPRESAS
TEMA 5: PROCESOS DE PRODUCCION DE MANUFATURA
Y SERVICIOS/ISLANDIA

5.1 Producción ................................................................................................ 24

5.2 Productividad ............................................................................................ 25

TEMA 6: ENFOQUE SISTÉMICO Y SISTEMAS NATURALES

6.1 Enfoque sistémico ................................................................................ 26-27

6.2 Sistemas naturales ................................................................................... 28

TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS

DE ACTIVIDAD HUMANA
7.1 Sistemas Artificiales…………………………………………………………29
7.2 Sistemas diseñados…………………………………………………………30-31

TEMA 8: SISTEMA SOCIO-CULTURAL: ISLANDIA

8.1 Sistemas Socio- Culturales ........................................................................ 32

Bibliografía……………………………………………………………………….……33

5
 UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS OPERACIONES,
EL TABLERO COMANDO
TEMA 9: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN DE OPERACIÓN DE PRODUCCIÓN EN ISLANDIA

9.1 Sistemas de Información empresarial de Islandia…………………………...34

TEMA 10: EL TABLERO COMANDO

10.1 Conceptos clave………………………………………………………………37

10.2 Requisitos para su ejecución en Islandia…………………………………..39
10.3 Elementos del tablero de Comando………………………………………..39

TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO

EN ISLANDIA

11.1 Importancia……………………………………………………………………46
11.2 limitaciones……………………………………………………………………47

TEMA 12: APLICACIÓN DEL TABLERO COMANDO EN ISLANDIA

12.1 Implementación y/o aplicación del tablero comando………………………49

12.2 Campo de acción y/o aplicación……………………………………………...49

6
 UNIDAD IV: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
TEMA 13. ENFOQUES Y CONTROL DE LA CALIDAD

13.1 La calidad……………………………………………………………………….51
13.2 Enfoques de calidad……………………………………………………………53
13.3 control de calidad………………………………………………………………54

TEMA 14: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

14.1 Estándares Internacionales de calidad………………………………………55

TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

15.1 Outsourcing……………………………………………………………………..57
15.2 Áreas de aplicación y no aplicación en Islandia…………………………….59
15.3 Outsourcing en la dirección de operaciones………………………………...59

TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES

16.1 La maquiladora y la maquila…………………………………………………..61

16.2 El sistema de maquila………………………………………………………….63
16.3 Beneficios y desventajas………………………………………………………65
16.4 Importancia dentro de la función de operaciones…………………………..66

7
 UNIDAD I: LA DIRECCION DE OPERACIONES Y SU IMPORTANCIA
ESTRATEGICA EN LA EMPRESA

TEMA 1: INTRODUCCION Y CONCEPTO DE

DIRECCION DE OPERACIONES

1.1 HISTORIA

La empresa Islandia inicia sus actividades comerciales el 01 de abril de 2004

en la Calle "C" Mz "B" Lote 42 en el distrito de Independencia, cuya ubicación
referencial es a dos calles del Centro Comercial Mega Plaza, zona con mucha
actividad comercial.

Posteriormente, debido a su gran acogida en el mercado, el 15 de agosto de

2007 se inaugura un segundo local en la Av. Húsares de Junín 343 –ubicado
en el distrito de Jesús María, cuya zona refleja la diversa actividad comercial.
De la misma forma al ver que el esfuerzo tenía resultado se decide abrir un
tercer local en la Av. Antúnez de Mayolo 1258, ubicado en el distrito de Los
Olivos, zona con mucha afluencia. Asimismo en el año 2013 se suma un local
más esta vez en la Av. General Santa Cruz 773 - Jesús María. Hasta el día de
hoy cuenta con dos nuevos locales ubicados en la Av. Rivera Navarrete 2631 -
Lince y en la Av. Guardia Peruana N° 1179 – en el distrito de Chorrillos.

El crecimiento de Islandia es gracias a la experiencia del propio chef que

trabajó durante varios años en diversos hoteles y restaurantes. La empresa se
caracteriza principalmente por trabajar con insumos de primera calidad ,100 %
naturales para no perder el sabor y sazón que los identifica.

La empresa Islandia menciona como propósito lograr sobrepasar las

expectativas de sus clientes basándose en la mejora continua de la calidad,
servicio, limpieza, valor, sabor y sazón; asimismo ofrecer conceptos únicos de
alimentos y bebidas.

8
1.2 ENFOQUES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN LA EMPRESA
ISLANDIA

a) Enfoque Sistémico y Corporativo: La empresa Islandia considera que, no

solo se debe enfocar en ofrecer el servicio de platos y buffet marino al
cual se dedica. Sino también tomar en cuenta que es lo que desea el
cliente asimismo cómo lo desea y mediante ello poder mejorar
progresivamente, ya que la compañía tiene como objetivo principal
sobrepasar las expectativas de sus clientes de modo que este quede
feliz y satisfecho con el trabajo que la empresa realiza.

b) Enfoque Estratégico: La empresa Islandia a lo largo de su crecimiento

empleó estrategias de las cuales a continuación se mencionarán las más
resaltantes:

 Estar en constante actualización de los platos de la carta de buffet

marino que brinda la empresa asimismo renovar el material de este,
sin perder la esencia del establecimiento. Por otro lado destacar los
platos más rentables, ya que de esa forma captaría la atención del
cliente.

 Concentración de su primer local en una zona muy comercial, lo cual

resultó una muy buena estrategia, ya que le permitió hacerse más
conocido y tener su propia clientela. Posteriormente se inauguró
otros locales en zonas dispersas para llegar al público de distintos
lugares de la capital. Identificándose por su buena atención, calidad
de su servicio y sobre todo por su sabor y sazón.

 Compromiso con la calidad de su servicio, ya que la empresa

considera primordial este aspecto, porque influye directamente en la
satisfacción del cliente asimismo en el desarrollo y crecimiento del
establecimiento.

a) Enfoque de ciclo de vida: La empresa Islandia inicia sus actividades

comerciales el 1ro abril de 2004 a cargo del señor Peter Obregon
Espinoza en la Calle "C" Mz "B" Lote 42 en el distrito de Independencia,
un pequeño local gastronómico especializado en Pescados y Mariscos.
Posteriormente se apertura un nuevo local, esta vez ofreciendo una carta
actualizada y amplia de buffet marino, además de contar con un

9
 establecimiento completamente renovado, lo cual tuvo un resultado
favorable, gracias a su gran acogida. Por ello, posteriormente se
inaugura nuevos locales en diversos distritos de la capital.

1.3 DISEÑO DE SERVICIO

Este servicio se diseña tomando en cuenta lo que desea el cliente, para así
lograr su máxima satisfacción.

 Sus locales son muy espaciosos y cuenta con terrazas o mesas al aire
libre lo cual resulta muy cómodo para los clientes.

 La carta de buffet marino es muy completa, amplia y está en constante

renovación. Actualmente está dividido en:

- Cervezas internacionales
- Cervezas nacionales
- Cocktails
- Sour
- Gaseosas
- Bebidas
- Vinos
- Happy Hour 2 x 1
- Makis

10
 - Ceviches
- Tiraditos
- Causas
- Entradas
- Sopas
- Chicharrones
- Piqueos
- Arroces
- Nuestra especialidad
- Pastas
- Recomendación del chef
- Complementos

 La empresa se caracteriza principalmente por trabajar con insumos de

primera calidad ,100 % naturales para no perder el sabor y sazón que
los identifica.

11
12
 TEMA 2: FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES DE
ISLANDIA
OBJETIVO ISLANDIA

2.1 Funciones Generales y Especificas del Director de Operaciones de

Islandia

Los gerentes de operaciones son esenciales para cualquier organización

de negocios de gran tamaño. De acuerdo a la Oficina de Estadísticas
Laborales, en 2013 en los Estados Unidos había 2,2 millones de gerentes de
operaciones. Estos gerentes ganaban salarios que promediaban en $114.100
por año. Las responsabilidades centrales de los gerentes de operaciones
tienden a ser similares en las distintas industrias.

 Formulación de políticas

Formular políticas es uno de los deberes principales de un gerente

de operaciones. Las empresas deben operar y funcionar a diario
siguiendo un conjunto de reglas establecido. Las mismas pueden incluir
la manera en que se comunican y cooperan entre sí los distintos
departamentos de la empresa. Las políticas también pueden incluir las
acciones disciplinarias.

 Planeamiento

El planeamiento de diversas operaciones y actividades de la

empresa es otra preocupación importante del gerente de operaciones,
también ayuda a planificar y coordinar actividades entre distintos
departamentos tales como determinar el tipo de promociones de venta
que adoptará la empresa.

13
  Controlar los Recursos

Los gerentes de operaciones supervisan la implementación de

políticas y procedimientos de pago, cuánto cobran los empleados, cómo
se destinan los fondos para los paquetes de beneficios y cómo se
gastan otros fondos para mantener una operación fluida de la empresa
en el día a día.

 Comunicación

Una última responsabilidad central de un gerente de operaciones

es comunicarse con otros profesionales de la gerencia dentro de la
organización para mantener un funcionamiento fluido de la empresa, y
comunicarse con otras empresas y organizaciones con las que existe
una relación de negocios.

2.2 Objetivos de Cevicheria Islandia

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y

confiable.
 Darle importancia a cada uno de nuestros clientes pues de ellos
depende nuestro éxito.
 Elaborar los platos gastronómicos llenos de sabores y sensaciones más
placenteras para el paladar de nuestros clientes
 Crear programas de oferta donde podamos involucrar a nuestros
clientes cautivos.
 Dar los mejores precios y más adecuados para nuestros platos
 Dar información sobre la situación, facilidades y precios del restaurante.
-Pedir información y recoger las peticiones y entrantes.
 Presentar información: ofrecer y sugerir diferentes platos al cliente
(Quesos, postres. café, etc.)

14
 Hacer recomendaciones y aconsejar a los clientes
 Ofrecer ayuda y consejo al cliente.
 Tendremos lugares cómodos y placenteros para un mejor servicio.

OBJETIVOS GENERALES

 Crear una cultura de calidad y de continuidad además de calidez de

estándares de servicio.
 Conocer los servicios que vendemos y adecuarlos a las necesidades de
nuestros clientes.
 Fomentar que los clientes cautivos se involucren en todas nuestras
promociones.
 Superar el presupuesto de negocios planeado.
 Mejorar la presentación de platillos.
 Incrementar el índice de satisfacción a los clientes.
 Mantener nuestro entorno adecuado para la buena atención.

15
 TEMA 3: ESTRATEGIAS DE OPERACIONES DE
ISLANDIA
.

Islandia es una empresa de comida de Pescado y Mariscos es confiable y

segura a la hora de apostar sobre aquel restaurante además de ello cuenta con
descuentos especiales y cupones en sus precios con el 30% de descuento de
la mayoría de sus platos. El pequeño margen de utilidad trasladado en su
totalidad hacia el consumidor y/o inversión, publicidad, promoción. A esto se le
agrega un contexto favorable para obtener estrategias y una competencia con
una evidente falta de previsión.

3.1 ESTABLECIMIENTO DE METAS DE ISLANDIA

 MISIÓN: Brindar soluciones integrales y eficientes con lo que respecta a

la calidad de sus platillos y se enfoca en brindar la mayor satisfacción
del cliente.

 VISIÓN: Ser la líder a nivel nacional comprometida con el

desarrollo en conjunto de nuestra empresa, nuestros colaboradores,
clientes y socios estratégicos; trabajando en armonía con el medio ambiente
y contribuyendo al desarrollo de nuestro país.

OBJETIVOS:

1. Lograr ser los primeros en los mejores platos de Pescados y Mariscos.

2. Tener precios bajos y varias presentaciones con lo cual refleja la
relación de Rendimiento - Precio, que es lo que busca el público al cual
se dirige.
3. Trabajar según el concepto de alianza estratégica con los proveedores.

16
 4. Presentar la empresa Islandia como una alternativa altamente deseable
y el impulso a la prueba del cliente.
5. Ofrecer la mejor atención a nuestros clientes de forma atenta y
confiable.
6. Crear programas de oferta donde podamos involucrar a nuestros
clientes cautivos.
7. Hacer recomendaciones y aconsejar a los clientes.

3.2 ESTRATEGIAS DE OPERACIONES

 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: Islandia cuenta con 4 sucursales en el

interior del país. Nuestro servicio está respaldado por una moderno
grupo de cocineros capacitados y especializados, Brindamos todos los
implementos necesarios para un óptimo trabajo en la cocina, la cual
mantiene un ambiente confortable.

 ESTRATEGIA DE CAPACIDAD: Nuestros locales se encuentran muy

bien distribuidos, para de esta manera poder atender a nuestro público
en el espacio correcto y con las medidas de seguridad adecuadas, muy
aparte de hacerlos sentir como en casa.

 OFRECIMIENTO DE CALIDAD A BAJOS PRECIOS: Esta estrategia se

considera la más relevante de la empresa , ya que se centra en el primer
impacto que tiene el cliente al ver nuestros platos , calidad en los
insumos utilizados , brindando un sabor muy agradable como también la
disponibilidad de una comida sana y lo mejor de todo , a precios muy
accesibles.

17
3.3 ORIGEN DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL – CALIDAD A BAJOS
PRECIOS/ ISLANDIA PESCADOS Y MARISCOS

 PROBLEMÁTICA DETECTADA

Con el surgimiento de una nueva forma de ver la comida peruana, y la buena

valoración de los platos marinos del Perú a nivel internacional ha permitido que
Islandia mantenga un crecimiento constante durante la última década.
Vale recordar que si bien es cierto , este boom le favorece , también a la par se
han venido constituyendo nuevas empresas en este rubro , las cuales exigen a
Islandia una constante mejora respecto a su calidad y precios.

 ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN

El aumento de comercio respecto a los insumos utilizados en la elaboración de

los platos , permiten a Islandia , tener un mejor costeo de precios y a la vez
múltiples opciones a la hora de generar las compras de insumos , permitiendo
así la elección de productos adecuados y de buena calidad.

La innovación constante en procesos han modificado las prácticas en el sector

para: el manejo de inventarios, fidelización de canales, diseño de platos y
estrategias publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos
ahorros a sus clientes.

ISLANDIA: DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

Identificaron adecuadamente su mercado, diseñaron estrategias para

llegar a ellos, utilizando los mejores insumos y brindando precios muy
cómodos.

Luego de alcanzar cierta participación en una región, prefieren crecer en

otras sucursales, ya que entienden que conseguir mayor participación de

18
 mercado los obligaría a hacer inversiones publicitarias millonarias que
destruirían su principal ventaja competitiva, la de ser líderes en costos.

APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES CON LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

 ESTRATEGIA FUNCIONAL

1. Área de Marketing:

A. Producto.

Empresa: Islandia
Eslogan: Calidad a precio Justo.

Islandia, elabora sus platos con los mejores insumos disponibles en el

mercado, se centran en brindar la mejor presentación de sus platos como
también caracterizarse por la gran calidad de sus comidas.

B. Precio.

La estrategia de asignación de precio que vamos a implementar para Islandia

va a ser estrategia de precio orientado a las ventas.

 CEBICHE MIXTO
S/. 29.00

Delicioso cebiche de pescado con langostinos, calamar y pulpo.

 CEBICHE CROCANTE
S/. 25.00

Cebiche mixto crocante al panko, acompañado con leche de tigre.

 TENTACIÓN DE CANGREJO
S/. 30.00

19
 Trozos de pescado, acompaño con calamar y uña de cangrejo.

 CEBICHE DE LENGUADO
S/. 36.00

Nuestro tradicional cebiche (trozos lenguado cocidos al limón, sazonado con ají limo y
cebolla). Acompañado de choclo desgranado y camote glaseado.
 CEBICHE DE PESCADO CON PULPO
S/. 27.00

Trozos de pescado acompañado con láminas de pulpo.

 CEBICHE CLÁSICO
S/. 29.00

Esta vez de conchas negras y pescado. Servido con camote glaseado y choclo
desgranado.
 CEBICHE DE PESCADO
S/. 27.00

Pescado cocido al limón, sazonado con ají limo y cebolla. Acompañado de choclo
desgranado y camote glaseado.
 CEBICHE DE PESCADO CON LANGOSTINO
S/. 28.00

Cubos de pescado con langostinos cocidos al limón, sazonado con ají limo y cebolla.
Acompañado de choclo desgranado y camote glaseado.
 CEBICHE DE CONCHAS NEGRAS
S/. 25.00
Frescas conchas preparadas al momento. Servida con camote glaseado y choclo
desgranado.

C. Plaza o Distribución.

Islandia, cuenta con 5 sucursales, las cuales se encuentran estratégicamente

ubicadas en Independencia, Jesús María, Los Olivos y Chorrillos, disponibles
para el público en general y en un ambiente cómodo y agradable.

20
D. Promoción.

Mantiene una página de Facebook, la cual le permite contactarse directamente

con su público, muy aparte de poder promocionar sus productos
constantemente debido al gran acceso de personas que abarca esta red social.

 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

1. Enfoque de organización Industrial

1.1 Cadena de Valor

 Actividades Primarias

 Logística Interna:

La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene

niveles elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con
que cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los
costos de mantenimiento de inventarios.

Presentan un adecuado manejo la empresa. Al mantener varios locales la

empresa ha logrado centralizar nuevos locales para la mayor ganancia de
la compañía.

 Operaciones:

Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen

presencia dentro de la capital.

En el ámbito mantiene sus locales en lugares estratégicos como

Independencia, Chorrillos, Jesus Maria, Los Olivos. El mantener diversificada
su producción en diferentes distritos, les permite a que los clientes tengan
diferentes opciones y realizar sus traslados a tiempo.

Durante los últimos años Islandia ha efectuado inversiones significativas en la

compra de activos fijos.

21
  Marketing y Ventas:

o Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

o Exitosa estrategia de precios.

 Servicios:

Mayor rendimiento en presentaciones hacia el cliente. El desarrollo de este tipo

de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya
que al no mantener pocas clientelas.

 Actividades de Soporte

 Abastecimiento:

Islandia, al igual que el resto de las empresas, se caracteriza por la

utilización de un elevado porcentaje de costo sobre los locales que se obtiene
al igual que otras compañías. La empresa ha desarrollado una estrecha
relación estratégica con sus principales proveedores de materias primas,
permitiéndole el abastecimiento permanente de producción.

 Desarrollo Tecnológico:

La empresa ha efectuado la adquisición de tecnología moderna para mejorar e

ir a la par con las competencias, con lo cual pretenden mejorar la calidad.

La nueva adquisición de maquinaria ha sido implementada principalmente en

sus locales, asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y
renovación en algunas plantas.

Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una
cultura de mejora, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte.

22
  Recursos Humanos:

Capacitación y entrenamiento constante de los empleados. Es política

de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han
diseñado un plan de capacitación continua. Se busca mantener empleados
especializados en distintas áreas de la organización.

Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compañía.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

23
 TEMA 4: IMPORTANCIA Y ACTUALIDAD DE LA
DIRECCION DE OPERACIONES

4.1 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

 La empresa Islandia tiene como propósito lograr sobrepasar las

expectativas de sus clientes basándose en la mejora continua de la
calidad, servicio, limpieza, valor, sabor y sazón; asimismo ofrecer
conceptos únicos de alimentos y bebidas. Por ello es que se distingue de
otros establecimientos, ya que tiene gran aceptación en el mercado
nacional.

 Islandia constantemente está modificando y renovando su carta de buffet

marino, asimismo ofrece su servicio a un precio justo y de calidad. Esto le
permite ser una empresa cada vez más competitiva.

4.2 DESAFÍOS MODERNOS PARA EL SISTEMA PRODUCTIVO

 La empresa Islandia cada vez está en busca de mejorar y renovar sus

platos ofrecidos en el buffet marino, con el fin de satisfacer a sus clientes
asimismo lograr ventaja respecto a sus competidores.

 El establecimiento hace uso de su página web y redes sociales lo cual le

permite estar en contacto con el público, brindar la información
necesaria a sus clientes y agilizar el procedimiento de reservas.

24
 UNIDAD II: LOS PROCESOS Y SISTEMAS APLICADOS A LAS
OPERACIONES DE LAS EMPRESAS.

TEMA 5: PRODUCCIÓN Y SERVICIOS/ISLANDIA

5.1 PRODUCCIÓN

La empresa Islandia brinda el servicio de buffet a base de platos marinos

asimismo cuenta con platos a la carta. Actualmente cuenta con 5 locales
ubicados en diferentes distritos de la capital. Entre sus características más
fundamentales en el área de producción encontramos:

 Islandia está dirigido al público o cliente en general.

 Hace entrega de sus pedidos a tiempo.
 Sus insumos son 100% naturales y de calidad.

25
5.2 PRODUCTIVIDAD

En el ámbito de productividad podemos encontrar diferentes factores, en

los cuales hemos visto que la empresa Islandia ha destacado, como:

 Calidad: En este factor encontramos el principal objetivo de la

empresa Islandia el cual es tener un cliente feliz y satisfecho con nuestro
trabajo, el de dar un servicio de calidad con muchas comodidades, creando así
la aceptación del público y del mercado, y principalmente competiendo con
empresas de nuestro mismo rubro, abriéndose un gran camino dentro y fuera
del país.

 Mejor servicio: Nuestra experiencia nos brinda el conocimiento

de las necesidades de todo tipo de clientes ya que en el mercado podemos
encontrar diversos requerimientos por parte de los clientes los cuales tenemos
que obedecer y satisfacer para que de esa manera opten por tomar nuestros
servicios.

 Tecnología: El factor más influyente es el de la tecnología,

porque para ser productivos también necesitamos el ahorro del tiempo, y para
ello utilizamos lo que es el internet a través de este medio pueden entrar a la
página web de Islandia y de esta manera adquirir reservaciones y evitar así
cualquier inconveniente como lo son las colas entre otros.

26
 TEMA 6: ENFOQUE SISTEMICO
Y SISTEMAS NATURALES

6.1 ENFOQUE SISTEMICO:

Conceptos relaciones con sistema:

 Se considera enfoque sistémico a todo objeto o componente de una

empresa, teniendo en cuenta que sistema es un conjunto de partes que
tienen relación entre si es decir que el enfoque sistémico invita a estudiar
la composición, el entorno y la estructura de los sistemas de interés.

 El enfoque sistémico, nos permite identificar grupos de elementos que

podemos clasificar como subsistemas de acuerdo a su función,
estructura que interactúan y están en constante cambio.

Representación de la empresa:

 Marketing y ventas:

 Ofrecimiento de calidad a bajo precio.

 Exitosa estrategia de precios.
 Imagen virtual funcional, moderna.

 Logística:

 Implementación del sistema de distribución propia

 La empresa mantiene un adecuado control de inventarios

 Operaciones:

 Rompen con los factores de estacionalidad

 Inversiones significativas de activos fijos , adquiriendo e
implementando nuevos insumos

27
  RR.HH:

 Búsqueda y entrenamiento
 Mantener a sus trabajadores actualizados

 Servicios:

 Reducir costos de producción

Representación Gráfica:

ORGANIZAR

INSUMOS PRODUCTO
CONTROLAR COORDINAR

DIRIGIR PLANEAR
MARKETING Y OPERACIONES
VENTAS

RR.HH LOGISTICA

RETROALIMENTACION

28
6.2 SITEMAS NATURALES:

 CONCEPTO DE SISTEMAS NATURAES:

Un sistema natural es aquella organización relacionada de elementos

que surge como una propiedad de la naturaleza, esta se opone al
de sistema artificial.

Los sistemas naturales están delimitadas por una o varias ciencias o

contener una o varias definiciones de carácter geológico, biológico y/o
ecológico.

 GRAFICA:

29
TEMA 7: SISTEMAS ARTIFICIALES: SISTEMAS DISEÑADOS Y SISTEMAS
DE ACTIVIDAD HUMANA

7.1 SISTEMAS ARTIFICIALES

Corresponden junto con los Sistemas Naturales a los 2 tipos de

clasificaciones de los sistemas de acuerdo a su origen y son todos aquellos
que surgen a raíz de la participación del ser humano que es quien da marcha al
proceso de su realización, mediante los objetos y sus respectivos atributos y
relaciones.

Pueden compartir algunas características con los sistemas naturales

además pueden reproducir en un ambiente controlado las condiciones
propicias que en la realidad no permitirían la acción por parte del hombre sin
problemas.

El hombre se muestra en su faceta de diseñador, crea los medios

necesarios para hacer factibles sus objetivos y llevarlo a cabo mediante la
selección consciente de alternativas diversas.
Estos sistemas pueden ser de tipo abiertos, como las empresas y los
gobiernos y a su vez cerrados cuando el plan o proyecto establece un input
constante y una salida previsible. Existen también sistemas artificiales
parcialmente cerrados como por ejemplo el mercado monopólico, donde los
productos o procesos son protegidos por patentes o marcas.

 Tipología

Si bien tanto Sistemas Naturales como Artificiales constituyen 2 tipos de

clasificaciones ideales para comprender la presencia de los sistemas en la
realidad, ambos forman parte dentro de una clasificación más amplia, y que
constituye el mínimo absoluto de clases de sistemas útiles para describir dicha
realidad.

30
 Los Sistemas Sociales y Culturales si bien forman parte de los Sistemas
de Actividad Humana, son tratados como una clasificación más por parte de la
clasificación efectuada por Checkland (1971), que está siendo objeto de
nuestro estudio y por lo tanto lo estudiaremos como tal.

REPRESENTACION GRAFICA:

7.2 SISTEMAS DISEÑADOS:

Son uno de los tipos de Sistemas Artificiales y a su vez conforman el

segundo nivel de clasificación de los sistemas desarrollado por Checkland y
son todos aquellos que han sido diseñados por parte del ser humano y forman
parte del mundo real.

 Tipología

Este tipo de sistemas pueden ser de 2 clases:

a) Sistemas Físicos: Aquellos compuestos por una serie de objetos o

elementos materiales entre los cuales existe conexión o interacción. Son el
resultado de un diseño consistente para un propósito humano específico.
Ejemplos: Una máquina industrial, una computadora, una casa, un reloj, etc.

31
Presentan las siguientes características:

 Son de carácter tangible.

 Su diseño corresponde solamente para el cumplimiento del propósito
por el cual fueron creados.
 Tienen la similitud con los sistemas naturales en que una vez
creados, simplemente existen.
 Se distinguen de los sistemas naturales en que pueden sufrir
modificaciones a la voluntad de su creador.

En relación a la relación con su entorno pueden ser de 3 tipos:

 Abiertos, aquellos sistemas que reciben flujos (energía y materia) de su

entorno.
 Cerrados, sólo intercambian energía con su entorno. En ellos, el valor de
la entropía es máximo compatible con la cantidad de energía poseída.
 Aislados, no presentan intercambio alguno con su entorno.

b) Sistemas Abstractos: Representan el producto consistente ordenado

de la mente humana. Ejemplos: Las Ciencias Sociales, Matemáticas, Filosofía,
Lenguajes de Programación, las Ideologías, Religión, etc.

32
 TEMA 8: SISTEMA SOCIO-CULTURAL/ CEVICHERIA ISLANDIA

8.1 SISTEMAS SOCIO- CULTURALES

Estos grupos de personas poseen una costumbre de tradición que los

invita a perseguir la cultura que proporciona este restaurante.

Cevichera Islandia se convierte así en un sistema social; es decir, en un

sistema que está hecho de partes, en este caso podríamos decir en miembros
o integrantes que trabajan en operaciones y producción, del servicio de calidad
que se brinda, donde aceptan diversas responsabilidades teniendo propósitos
propios y que forma parte de sistemas más grandes que también tienen
propósitos propios, siendo vista así como una sociedad

Ésta organización nos permite mejorar a través de un método las

habilidades personales necesarias para relacionarnos adecuadamente en la
empresa, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la
influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos
que la componen:

 El sentido del Propósito

 La Misión
 Los valores
 Las Políticas Generales

Cevicheria Islandia posee una cultura propia basada en un grupo

humano con una rigurosa y estudiada hoja de vida que están regidas bajo
normas, valores e ideas de la empresa donde hay una determinación exacta
en las funciones de cada uno de los miembros de trabajo.

33
 UNIDAD III: LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS OPERACIONES.
EL TABLERO COMANDO.

TEMA 9: SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL Y SISTEMAS DE

INFORMACIÓN DE OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

9.1 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE ISLANDIA

Objetivos:

 La estrategia publicitaria orientada a tratar de producir algunos cambios

en el comportamiento de su público objetivo.
 Lograr la empatía y transmitir mensaje claro y memorable.
 Ser la opción del líder en el segmento de pescados y mariscos , esto
hace que el consumidor que prefiera los platos de este perfil, tenga
oportunidad de probar una nueva alternativa.
 Tener precios bajos y varias presentaciones con lo cual refleja la
relación de Rendimiento - Precio, que es lo que busca el público al cual
se dirige

9.1.1 SISTEMA ESTRATÉGICO

Expansión del Mercado:

 La empresa cuenta con 4 Sucursales ubicadas estratégicamente
en Jesús María, Chorrillos, Independencia y San Miguel.
 Oferta de diferentes platos y presentaciones llamativas.
 Islandia, produce los platos más pintorescos que se puedan ver
en el rubro de la cevichería, caracterizándose y marcando la
diferencia ante sus competidores.

9.1.2 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS:

 Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la

compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores

34
 actualizados, para lo cual han diseñado un plan
de capacitación continua.
 Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas
de la organización.
 Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se
transmite el sentido familiar en la compañía.

9.1.2 SISTEMA DE MARKETING

 Los platos al precio justo

gracias al buen costeo de sus insumos, Islandia se permite
brindar unos precios muy cómodos, a comparación de su
competencia, lo que le ayuda a marcar diferencia ante sus
consumidores, este es el principal marketing que mantiene la
empresa hasta el día de hoy.

9.1.3 SISTEMA DE FINANZAS

o SR. PETER RUBIANES: JEFE DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO

El departamento financiero se encarga de gestionar a tiempo y con eficacia

todos los pagos, tanto de los organizadores como de los participantes. Por
supuesto se encarga también de la contabilidad y los informes internos. Para
asegurar el crecimiento de la empresa no sólo se analiza todos los costes, sino
también los indicadores clave de rendimiento de la plataforma web.

 Conservar finanzas sanas evaluando cuidadosamente las solicitudes de

crédito por parte de los distribuidores y clientes. Un rasgo característico
de los segmentos objetivo de los de Islandia es que manejan
principalmente efectivo.

35
 Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se
persiguen los objetivos de los fundadores. La internacionalización obliga
a la participación de otros inversionistas pero la familia fundadora
mantiene la participación mayoritaria de los negocios.

 Islandia obtuvo capital para expandirse del crédito con los proveedores y
de su propia caja.

36
 TEMA 10: EL TABLERO DE COMANDO
(BALANCE SCORECARD)

10.1 CONCEPTOS CLAVE

Se define Tablero de Control o Tablero de Comando como el conjunto de

indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor
conocimiento de la situación de su empresa o sector.

o Metodología: Comienza identificando como áreas clave aquellos temas

relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la
continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno
competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera
bueno.

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información
de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores
y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar
una potente herramienta de diagnóstico de situación, por lo cual podría
ser llevado en papel pero su uso se potencia más utilizando un EIS.

10.1.1 4 ASPECTOS BÁSICOS DEL TABLERO DE COMANDO DE

ISLANDIA

 Finanzas: Las finanzas son las actividades relacionadas para el

intercambio de distintos bienes
de capital entre individuos, empresas, o estados y con la
incertidumbre y el riesgo que estas actividades conllevan. Se
dedica al estudio de la obtención de capital para la inversión en
bienes productivos y de las decisiones de inversión de los
ahorradores. Está relacionado con las transacciones y con la
administración del dinero.

37
  Clientes: Un cliente es la persona o empresa receptora de un
bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artículo
de valor.
 Procesos internos: Un plan de negocio de una organización ha
de contemplar la manera de estructurarse y funcionar
internamente y ésta ha de ser aquella más acorde con la cultura
de la organización y la estrategia que haya planeado seguir para
conseguir sus objetivos a corto, medio y largo plazo.
 Aprendizaje y crecimiento : Alcanzada una cierta calidad de
gestión mediante la planificación esmerada de las operaciones,
la calidad total, también llamada excelencia, solamente se
consigue si la organización puede contar con la participación
entusiasta de todos sus empleados. ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?

10.1.2 4 ETAPAS DE BSC DE ISLANDIA

 Diseño: El diseño se define como el proceso previo de configuración

mental, "pre-figuración", en la búsqueda de una solución en cualquier
campo. Utilizado habitualmente en el contexto de la
industria, ingeniería, arquitectura, comunicación y otras
disciplinas creativas.
 Implementación: Una implementación es la instalación de una
aplicación informática, realización o la ejecución de un plan, idea,
modelo científico, diseño, especificación, estándar, algoritmo o política.
 Integración: Se entiende por integración social todo proceso dinámico y
multifactorial que posibilita a las personas que se encuentran en un
sistema marginal (marginación) participar del nivel mínimo de bienestar
socio vital alcanzado en un determinado país.
 Seguimiento: Trabajamos en el seguimiento y gestión empresarial para
que nuestras empresas clientes obtengan los datos detallados sobre
ingresos, gastos y márgenes de explotación. Hacerle seguimiento a la
empresa implica revisar los balances, las notas del revisor fiscal,

38
 preguntar en la asamblea, y absolver todas las dudas, así se irá viendo
como necesario y válido que el accionista esté cuidando su propiedad.

10.2 REQUISITOS PARA SU EJECUCIÓN

10.3 ELEMENTOS DEL TABLERO DE COMANDO

El restaurante Islandia inicia sus actividades comerciales el 01 de abril de 2004,

a dos calles del centro comercial Mega Plaza, zona con mucha actividad
comercial.

El crecimiento de la empresa es gracias a la experiencia del propio chef que

laboró durante varios años en hoteles y restaurantes. Se caracteriza por
trabajar con insumos de primera calidad cien por ciento naturales para no
perder la esencia del sabor y sazón.

Es así que el 15 de agosto de 2007 se inauguró un segundo local en Av.

Húsares de Junín 343 - Jesús María, zona con mucha actividad comercial,

39
viendo que el esfuerzo tenía resultado se decidió abrir el tercer local en
Antúnez de Mayolo 1258 - Los Olivos, zona con mucha actividad comercial. En
el 2013 se suma un local más a la cadena, esta vez en General Santa Cruz 773
- Jesús María. Hasta el momento cuenta con dos nuevos locales en Av. Rivera
Navarrete 2631 – Lince, zona con mucha actividad corporativa y por último en
Av. Guardia Peruana N° 1179 - Chorrillos.

Los siguientes elementos son:

a) Misión: Satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes, a

través de la más eficiente cadena de distribución de servicios de calidad
nacional, comprometido con el desarrollo integral del país, generando
consistentemente valor y rentabilidad.
b) Perspectivas de la bsc: Existe una visión y una estrategia explícita en
la base de cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan
metas estratégicas, indicadores, metas específicas y planes de acción.

La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e

incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas.
Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo
examen de visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los
diferentes indicadores.

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que
ser fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio
necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen
funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.

40
41
La perspectiva se divide en 4:

 Perspectiva Financiera

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de

negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en

todas las demás perspectivas.

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de

ciclo de vida de una empresa: Crecimiento, Cosecha, Equilibrio
(Sostenimiento), Contracción

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de

las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos
productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el
desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de
los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribución.

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores

financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las
inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos,
como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.

 Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han
elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán
el componente de ingreso de los objetivos financieros.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con
los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite

42
identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus

poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los
segmentos en los que elige competir. La identificación de las
propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados
se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales

son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:

 Cuota de Mercado
 Incremento de clientes
 Retención o adquisición de clientes
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:

 El tiempo
 Calidad
 Precios

 Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de

conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado
los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.

43
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de

calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos
productos en relación a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos
que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un
gasto, no como una inversión.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas

tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y
desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:

Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento.

44
  Las capacidades de los empleados
i. La satisfacción del empleado
ii. La retención del empleado
iii. La productividad del empleado
 Las capacidades de los sistemas de información
 La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres

fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades
para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante
del BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de
las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.

c) Mapas estratégicos:
1. Segmentación
 Segmentación geográfica: requiere dividir el mercado en
diferentes unidades geográficas. Como países, estados, regiones,
provincias, comunes, poblaciones, etc.
 Segmentación demográfica: consiste en dividir el mercado
en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamaño
de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la
ocupación, el grado de estudio, la religión, la raza, y
la nacionalidad.
 Segmentación psicográfica: divide a los compradores en
diferentes grupos con base en las características de
su clase social, estilo de vida y personalidad.

45
TEMA 11: IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DEL TABLERO DE COMANDO
EN LA EMPRESA ISLANDIA

11.1 IMPORTANCIA:

a) Encauza a la organización hacia el alineamiento estratégico, es decir la

sumatoria del alineamiento operacional y organizacional:
 Asemeja la información del Tablero de Comando hacia la empresa
Islandia.
b) Promueve la integración de la información entre las diversas áreas de
negocios:
 Es decir, la información dentro de la empresa Islandia es indispensable y
el Tablero de Comando tiene como una de sus funciones fundamentales
promover la información.
c) Posibilita el seguimiento y el control pormenorizado de los diversos planes
empresariales:
 Permite un estudio más detallado de los planes empresariales y los
planes a aplicar en el procesamiento de los servicios ofrecidos en la
empresa Islandia.
d) Constituye una herramienta comunicacional de motivación e incentivo para
el personal de la organización:
 Esta herramienta comunicacional es muy importante, ya que resulta
favorable desarrollar el incentivo y motivación en el personal de la
empresa Islandia. Por consiguiente, esto será reflejado en los
trabajadores de la organización, ya que se creará un buen clima laboral.
e) Representa una excelente herramienta de medición de desempeño
empresarial:
 Mide de manera adecuada el desempeño empresarial del elemento
humano de la empresa Islandia.
f) Constituye un elemento motor del cambio estratégico:
 Tiene mucha importancia el elemento estratégico, ya que es necesario
para una buena realización en la empresa Islandia.
g) Contribuye a la detección de falencias y desbarajustes en las distintas áreas
funcionales de la empresa:
 Con este tablero de Comando se puede detectar los errores o fallas que
se produzcan dentro del proceso de producción en la empresa Islandia
asimismo en el área de marketing, entre otros aspectos.

46
h) Relaciona a la totalidad de elementos humanos de la organización:
 Reconoce y relaciona una importante relación de los elementos
humanos dentro de la empresa Islandia.
i) Es factor preponderante para la generación de valor en cada uno de los
procesos organizacionales:
 Cada uno de los procesos organizacionales tiene un valor que es
generado con un factor preponderante indispensable en la empresa
Islandia.
j) Proporciona a los directivos una visión amplia y detallada del panorama
empresarial:
 Este panorama empresarial que maneja la empresa es proporcionada a
los directivos quienes ayudados del Tablero de Comando tienen una
información más detallada.
k) Exige un claro sentido de propósitos:
 Se conoce puntualmente el propósito de la empresa Islandia.
l) Destierra el pensamiento que da lugar a la suerte. los acontecimientos
buenos o malos son el resultado de acciones o planificaciones malas o
defectuosas.
 Se refiere a que toda acción mala o defectuosa es resultado de una
mala planificación y que no debe ir direccionado a la suerte o al azar
sino a los trabajos bien planificados y elaborados.

11.2 LIMITACIONES:
a) Requiere de una implementación veloz, pero esta no siempre es
internalizada por los clientes:
 En este aspecto, el tablero de comando no es muy útil cuando se trata
de una implementación veloz, aunque esta no esté siempre internalizada
por los clientes.
b) Muchos de los formatos y copias que proporciona el consultor para su
implementación tienden a convertirse en copias solamente, con el fin de salir
de la presión del consultor.
 Es decir, el consultor en muchas ocasiones respecto a la
implementación brinda formatos y copias lo cual finalmente tienden a
convertirse en copias.
c) Verticalidad en algunos de sus procesos, quitando cierta independencia a la
cultura organizacional, sobre todo cuando existen distintas unidades de
negocio.

47
  Al tener distintas unidades de negocio, se quita cierta independencia de
la cultura organizacional en la verticalidad de algunos procesos.
d) Cierta complejidad en cuanto a los mapas estratégicos, ya que tienden a
mezclarse y cruzarse los distintos temas.
 No evita que los distintos temas se crucen y se mezclen en cuanto a la
complejidad de los mapas estratégicos.
e) Tendencia al igual que otros modelos a identificarnos en demasía con los
mismos y olvidarnos del problema.
 Tiende a olvidar los problemas que existen dentro de la empresa
Islandia.

48
 TEMA 12: APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMANDO

12.1 IMPLEMENTACIÓN Y/O APLICACIÓN DEL TABLERO DE COMAND0

Es la etapa que prosigue la del diseño y la que corresponde a su gestión para

lo cual se debe elegir la mejor solución tecnológica capaz de satisfacer las
expectativas. Debe funcionar en una primera etapa como herramienta de
comunicación en una segunda fase como una aplicación que exponga la
medición de resultados y en fases más exitosas como un sistema de gestión.

 Etapas de la implementación :
a) Optar por el software más adecuado en la empresa
b) Cargar los indicadores más adecuados
c) Automatizar la carga de los datos

12.2 CAMPO DE ACCION Y APLICACIÓN

Los diferentes tipos de organizaciones que requieren con carácter de urgencia

son las siguientes:

- Son aquellas que se desenvuelven en entornos súper competitivos

altamente turbulentos y variables.
- Aquellas que presentan alguna situación de cambio radical debido a un
proceso re organizativo y cambios en puesto directos.
- En la empresa de servicios donde el capital humano es de suma
importancia para contribuir a la generación de valor.
- Aquellas que alcanza grandes niveles de crecimiento donde son
identificables áreas de estructura organizacional deficiente que puedan
hipotecar la expansión y estabilidad de negocio en el mercado.
- En la empresa de tamaño o envergadura como las pymes es
conveniente llevar a cabo un cuadro de mando enfocado en toda la
organización.

49
Propósitos de la bsc:

a) La comunicación de la estrategia de la forma más entendible posible

hacia la empresa Islandia.
b) Un desarrollo más comprensible y menos enredado del mapa
estratégico con menos objetivos e indicadores.

50
 UNIDAD IV: LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, LOS SERVICIOS DE
OUTSOURCING Y LA MAQUILA EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES

TEMA 13: ENFOQUES Y CONTROL DE CALIDAD

13.1 CALIDAD

13.1.1 Definición:

Es un concepto que ha ido evolucionando y se ha ido adoptando de forma

primordial en los últimos años. Pasó de ser definida como el valor que alcanza
un bien o servicio a partir de las cualidades o características que esta posee
hacia las expectativas respecto a ella. Asimismo esta debe estar enfocada
exclusivamente en el cliente, ya que es este que debe quedar satisfecho con el
producto o servicio.

Por otro lado, debido al proceso de globalización hoy en día es considerado la

calidad como un elemento fundamental para la subsistencia y posicionamiento
de las empresas en mercados competitivos. La buena calidad es una condición
que debe tener todo servicio para conseguir mayor rendimiento en su actividad
y durabilidad, cumpliendo con normas y reglas necesarias para cumplir con las
necesidades del cliente.

Al respecto, la calidad de servicio según Pizzo (2013):

“es el hábito desarrollado y practicado por una organización para

interpretar las necesidades y expectativas de sus clientes y ofrecerles, en
consecuencia, un servicio accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable,
útil, oportuno, seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante
errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido, atendido y
servido personalmente, con dedicación y eficacia, y sorprendido con mayor
valor al esperado, proporcionando en consecuencia mayores ingresos y
menores costos para la organización”.

51
13.1.2 Objetivos:

El objetivo de la calidad es el generar valor. Dicho valor se crea con el fin de

retener al cliente, este punto debe ser considerado primordial por las empresas
o instituciones. Por otro lado sería necesario maximizarla, lo cual implica un
aumento de costes y precios.

Dentro de esta competencia por calidad, se destacan 3 aspectos sobre los

cuales las organizaciones deben adoptar:

a) Entregas: Enfocada a alcanzar el menor tiempo posible. En el caso de

la empresa Islandia que ofrece servicio de comida marina sería
importante tener en cuenta que la atención es fundamental, ya que una
buena actitud y profesionalidad en el servicio por parte de nuestros
empleados, será determinante para lograr la plena satisfacción de
nuestros clientes. Debido a que estos son cada vez más exigentes, ya
no solo buscan precio y calidad, sino también, una buena atención, un
ambiente agradable, comodidad, un trato personalizado, un servicio
rápido.

b) Flexibilidad: Se refiere a la capacidad que tiene la empresa para

ofrecer a sus clientes una gama de productos.

c) Servicio: El servicio al cliente ha venido tomando fuerza acorde al

aumento de la competencia, ya que mientras más exista, los clientes
tiene mayor oportunidad de decidir en donde adquirir el producto o
servicio que están requiriendo, es aquí donde radica dicha importancia
de irlo perfeccionando y adecuando a las necesidades de los clientes, ya
que estos mismo son quienes tendrán la última palabra para decidir.

52
13.2 ENFOQUES DE CALIDAD

Se hace necesario precisar la calidad desde 3 perspectivas, conocido también

como Enfoque Integrador de la calidad:

a) La calidad vista por el cliente: Se refiere al grado de satisfacción que

otorga el producto o servicio para el cliente.

 Phillip Crosby menciona 4 principios que permiten garantizar la oferta que

cumplan con las exigencias del cliente:

o Definición de calidad: Lo califica como “el cumplir con los requisitos”.

Es decir, la calidad ya no es considerado como un tema de opinión, ya
que el cumplimiento o el no cumplimiento es algo observable y
medible.
o Implementar el Sistema: Se refiere a evaluar las situaciones futuras
que puedan ocurrir como consecuencia de la correcta o mala
realización de las actividades.
o Estándar de realización: Se refiere al compromiso que tiene la
empresa para lograr una calidad que exige el cliente, en los costos o
requisitos de tiempo.
o La medición: La calidad no puede ser un concepto estacionario, ya
que los gustos van variando. Por ello la calidad se debe ir mejorando.

b) La calidad vista por la empresa: Se refiere a que los trabajadores de

la empresa deben sentirse identificados y contentos con el servicio
que ofrecen.
c) Perspectiva Global de la calidad: Se considera como excelente a la
empresa que cumple con satisfacer las necesidades con los
máximos criterios de eficiencia.

53
13.3 CONTROL DE CALIDAD
13.3.1 Definición:

Constituye la primera etapa dentro de la Gestión de la calidad. Asimismo reúne

carácter de esencialidad para toda empresa, pero a su vez debe realizarse en
todas las etapas del proceso, desde la primera hasta la última con el objeto de
medir la calidad integral. Por otro lado implica el empleo de las técnicas y
métodos que permitan detectar y evitar problemas relativos a la calidad. Es por
ello, que requiere la recolección de los datos para que sean presentados a las
distintas áreas o departamentos de la empresa y poder realizar una actividad
adecuada.

54
 TEMA 14: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

14.1 ESTANDARES INTERNACIONALES DE CALIDAD:

Son especificaciones o certificaciones de calidad establecidas por la
Organización Internacional de Normalización (ISO), dando a conocer requisitos
que toda empresa debe cumplir para determinar que dispone de una Gestión
de la Calidad.

Según Gallo D. y Suarez M. dice que:

“La ISO es un organismo internacional compuesta por los representantes

de los cuerpos normativos nacionales (Organismos de Normalización),
compuesta por noventa (90) países… La ISO es un órgano consultivo de
la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que tiene su sede en
Ginebra (Suiza), cuya función principal es la de contribuir al fomento y
desarrollo internacional de la normalización.”(p.12)

Esta cita complementa la introducción ya que nos expresa que las ISO fueron
compuestas por 90 países que en conjunto las formaron para una mayor
eficiencia en las empresas, es importante esta cita ya que menciona su función
principal la cual es fomentar un mayor desarrollo internacional de la
normalización en las empresas.

- ISO 8402: Vocabulario respecto de la administración y aseguramiento de

la calidad.
- ISO 9000: Normas generales que poseen directrices, conceptos y
criterios para la selección y uso de la administración con el fin de
garantizar la calidad.
- ISO 9001: Modelo y requisitos en torno al cumplimiento de la calidad en
términos de diseño, desarrollo, producción instalada y servicio.
- ISO 9003: Normas que dan a conocer el modelo y requisitos que
verifican calidad en cuanto a inspección y pruebas finales.
- ISO 9004: Detalla la administración de calidad y los elementos del
sistema de calidad. Se clasifica en: directrices del sistema, para
servicios y para el mejoramiento de la calidad.
- ISO 10011:Comprende las siguientes secciones:

55
 a) Directrices para auditar sistemas de calidad.
b) Criterios de clasificación para auditores.
c) Administración de programas de auditorías.
- ISO 10012: Define requisitos de aseguramiento de la calidad para
equipos de medición y muestra los sistemas de conformación
metrológica para equipos de medición.
- ISO 14000: Normas de especificaciones, procedimientos y procesos de
aspecto ecológico en cuanto a la administración de la calidad. Influyen
medidas de desempeño ambiental, planes de trabajo con programación
de recursos y otras herramientas que faciliten a la empresa alcanzar y
controlar el desempeño ambiental.
- ISO 14001: Aquellos aspectos que puedan repercutir negativamente en
el ambiente y sus respectivas recomendaciones para erradicarlos o
mermarlos.
- ISO 14004: Lineamiento genéricos para la realización de auditorías
ambientales.
- ISO 18000: Comprenden las OHSAS o Normas para sistemas de
Gestión de Seguridad y Salud laboral.
- Norma PAS 55: 2008: Certificación del sistema de gestión de
mantenimiento.

56
 TEMA 15: SERVICIOS DE OUTSOURCING Y SU APLICACIÓN PARA LA
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

15.1 OUTSOURCING:

Conceptos claves

Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones

administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

El outsourcing ha sido definido de varias maneras, como por ejemplo:

I. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de

negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la
transferencia de control.

II. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar

actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual
una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.

III. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos

para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir
una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de
una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de
una misión.

IV. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

V. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de
la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto
a la competencia.

VI. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos,

mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o
actividad básica de su negocio.

VII. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores

independientes de cualquier parte del mundo.

VIII. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un

contrato para resultados.

57
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para
reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

 Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

 Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los

fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en
funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.

 Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos

del cliente al proveedor.

 Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

 Disposición de personal altamente capacitado.

 Mayor eficiencia.

 Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos

empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase
mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y
destinar recursos para otros propósitos.

15.1.2 Beneficios del outsourcing en Islandia

 Disminución en cuanto a los costos de transporte de insumos

 Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus
costos fijos.
 Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas
claves.
 Mayor eficiencia.

15.1.3 Desventajas del outsourcing en Islandia

 Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no

resulte satisfactorio.
 Se mantiene un cierto temor respecto a la confidencialidad

58
  Se pueden generar malos entendidos
 Pérdida de control sobre la producción.
 Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.

15.2 AREAS DE APLICACIÓN Y NO APLICACION:

15.2.1 Áreas donde se ha aplicado el outsourcing en Islandia.

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas
organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus
funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

i. Marketing.
ii. Limpieza
iii. Seguridad
iv. Transporte
Capacitación de personal

15.2.2 Áreas donde no se ha aplicado el outsourcing en Islandia.

i. Cocina.
ii. Administración de Calidad.
iii. Administración de Ventas.
iv. Finanzas.

15.3 OUTSOURCING EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES DE ISLANDIA.

Indicaremos en que aspecto el outsourcing beneficia en gran parte a este

negocio.

o Gracias a la agilidad y eficiencia en el transporte de los insumos

necesarios para la producción, le es permitido a Islandia centrarse en
el punto más importante de su negocio, que es la calidad y presentación
del plato final.

59
o Por otro lado permite disminuir los costos fijos que se tendría que
realizar por la capacitación constante de su personal.
o Demuestra una mejora sostenida ante la perspectiva de su
competencia.
o Debido al outsourcing las capacitaciones de su personal se encuentran
a un gran nivel, con las últimas actualizaciones influenciadas por el
medio.
o Acceso a la información de avanzada.

60
 TEMA 16: LA MAQUILA Y SU IMPORTANCIA EN LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES

16.1 LA MAQUILADORA Y LA MAQUILA

Las maquiladoras son empresas, fábricas y centros de ensamblaje que

importan materiales exonerándose del pago de aranceles y su producto es
comercializado en el país de origen de la materia prima, quienes se ven
beneficiados con la producción del mismo.

Por lo general, su materia humano está compuesto por personas del sexo
femenino.

El término maquila como tal, tiene sus orígenes en la Edad Media en España
para dar cuenta de un sistema de molido del trigo en molino ajeno, pagando a
cambio con parte de la harina obtenida de dicho proceso. Posteriormente,
durante el siglo XIX, se empleaba el mismo sistema para la producción del
azúcar en las Antillas, efectuando el pago acorde a las normas establecidas por
los respectivos ingenios.

61
En 1965 se firma el decreto de maquila, lo que fomenta la difusión de las
empresas maquiladoras en México, país originario de este tipo de
organizaciones empresariales.

Es así como en el país del norte se encuentran muy difundidas estas fábricas,
localizadas especialmente en las ciudades fronterizas con los EE.UU., como
Tijuana, Ciudad Juárez, Reynosa, etc. y también se hacen presentes en otros
países de Centroamérica como Honduras y a nivel de Sudamérica en
Paraguay.

Las maquiladoras operan mediante un contrato o programa conocido como

“´Programa Maquiladora”, teniendo que retornar los productos a la empresa
matriz. El capital de las maquiladoras por lo general le pertenece a una
empresa extranjera en su totalidad y la mayoría de sus nacionalidades le
pertenecen a EE.UU, Japón, Corea, China, aunque también algunas poseen
capital mexicano.

62
16.2 EL SISTEMA DE MAQUILA
Tiene su punto de partida en la firma de un contrato, conocido como contrato
de maquila, cuyo propósito es que la empresa maquiladora emplee su
capacidad instalada y procesos productivos para la elaboración de productos y
servicios (dentro de un programa pre-determinado), cuyo destino es la
exportación.

Bajo este sistema, es permisible la importación temporal con suspensión de

impuestos (México, Paraguay, etc.) tanto para materias primas como para
bienes de capital, mediante la debida presentación de garantías a las
autoridades aduaneras.

El país destinatario de la producción se ve favorecido por los efectos

multiplicadores de la misma, mediante la dinamización de su economía y la
creación de puestos de trabajo.

Por otra parte, las maquiladoras suelen establecerse en zonas que brindan
atractivas condiciones para la comunicación con zonas de progreso, pero las
primeras no necesariamente son económicamente prósperas.

En estos casos, el esquema tributario se base en el concepto de Valor

Agregado, que viene a ser la sumatoria de todos y cada uno de los costos
incurridos dentro del proceso productivo bajo el régimen de maquila, sin estar
incluido el monto de las mercancías enviadas por vez primera por parte de la

63
empresa matriz sujetas al régimen de importancia temporal.

La maquila como tal ha venido cayendo en los últimos años debido a la

presencia de productos chinos a bajo costo, sin embargo opera en zonas como
Taiwán y Hong Kong, con algunas variantes o modificaciones.

16.3 BENEFICIOS Y DESVENTAJAS

16.3.1 Beneficios:

La industria maquiladora si bien ofrece una serie de beneficios principalmente

orientados a la producción también brinda ventajas en otro tipo de aspectos,
que a continuación pasamos a enumerar:

 Promoción de empleo en zonas con problemas demográficos.

 Contribuye a la obtención de ingresos provenientes de divisas y
robustece la balanza de pagos.
 Contribuye al incremento de la recaudación fiscal a todo nivel.
 Fomenta la obtención de ingresos en el interior del país e impulsa el
desarrollo de la franja fronteriza.
 Favorece o promueve de mejor forma la comunicación en la empresa u
organización.
 Estrecha aún más las relaciones entre clientes y empleados.
 Exoneraciones tributarias de operatividad para muchos países.
 Fomenta la inversión en cuanto a la infraestructura industrial.

16.3.2 Desventajas:

La mayor parte de sus desventajas o puntos en contra están dados en cuanto

al aspecto laboral-social pero pueden apreciarse también en otros rubros y son
los siguientes:

 Tendencia grande en la falta de especialización.

 Escasas posibilidades del desarrollo de una línea de carrera o del
progreso laboral por parte de los trabajadores.
 Poca evolución hacia la instalación de maquilas de segunda generación.

64
  Elevada rotación de personal.
 Sistemas de remuneración a injustos, demasiado bajos y el horario
laboral supera el límite permitido.
 Violación de derechos humanos con el fin de acelerar la producción,
incluso se les prohíbe el ir a los servicios higiénicos o tomar agua.
 Escaso o nulo respaldo de la legislación de los diferentes países a los
empleados.
 Condiciones inseguras para el desempeño laboral, demasiada
exposición a accidentes.
 Escasa preocupación por el factor ambiental, la contaminación es una
constante.
 Exposición del personal femenino a peligros como el hostigamiento
sexual y sanciones por embarazos.

16.4 IMPORTANCIA DENTRO DE LA FUNCION DE OPERACIONES

 Permite el ahorro en cuanto a costos de manufactura y la reducción del
precio final del producto.
 Abaratamiento en lo que respecta a costos de personal y reducción de
riesgos y responsabilidades.
 Orientación de la empresa en sus fortalezas y un apalancamiento de
las fortalezas que posee la maquiladora.
 Generación de un valor compartido, superior al que la empresa de
manera individual pueda generar.
 Mayor capacidad de respuesta frente a los cambios de la demanda y el
entorno, empleando los servicios de la maquiladora cuando sea
necesario.
 Acceso a una tecnología superior para llevar a cabo el proceso
productivo.
 Posibilidad de contar con personal calificado de modo sostenido.

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 BIBLIOGRAFIA

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Calidad, Centro Nacional de Enseñanza en Normalización, Ciudad
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para-producir-a-bajo-costo.html
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Foro/Maquila%20y%20maquiladora.html
o Lópe,M. Importancia de la calidad en el servicio del cliente: Un Pilar en

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política, medios y una nueva Idea de nación para el Perú. Revista
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o Thompson (s.f.). Tipología de tecnologías. Recuperado de:
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