1

Cursos de Pós-graduação em
Gestão Estratégica de Negócios
e Gestão Estratégica de Pessoas

DISCIPLINA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Profa. Dra. Tania Nobre Gonçalves Ferreira Amorim

Professora da Universidade Federal Rural de Pernambuco, Graduada, Mestre e Doutora em
Administração tendo trabalhado na área de Recursos Humanos e Gerencial, inclusive em organizações
privadas. Ex-professora da Universidade Federal de Pernambuco. Ocupou diversos cargos gerenciais na
UFPE, como Chefe do Departamento de Ciências Administrativas, Coordenadora do Curso de Graduação
em Administração, Pró-Reitora de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida, Coordenadora Geral do
Programa de MBA Executivo, dentre outros. Ensina na Graduação e Pós-Graduação de Administração, faz
consultorias organizacionais e realiza palestras para eventos, universidades e empresas. Desenvolveu e
coordenou várias pesquisas na Área Organizacional e de Gestão de Pessoas e orienta alunos da
graduação e pós. Publicou diversos artigos em congressos nacionais e internacionais, organizou e
participou de diversos eventos acadêmicos e é autora de livros. Seu último livro: EU LÍDER construindo o
sucesso corporativo, da Editora Qualitymark, 2006.

27 horas

TEXTOS DE APOIO
TEXTO 1 - ENTENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS 1
2 - Entendendo o conceito de gestão de pessoas 1
3 - A escolha de pessoas para trabalharem na sua organização 3
4- Ensinar o jeito que você gosta do trabalho na sua empresa 5
5- Avaliar o desempenho dos funcionários de sua empresa 8
5.1 Teste flexibilidade e desenvolvimento pessoal? 8
6 - A qualidade de vida dos funcionários também deve ser levada em conta 10
7 - A importância em ter bons gestores de pessoas e não apenas gestores de processos 13
TEXTO 2 - Uma executiva no céu 16
TEXTO 3 - Carreira também precisa da manutenção 18
ESTUDO DE CASO 19
TEXTO 4 - Valores da alma e da organização 20
TEXTO 5 - Somos estrelas ou constelações? 23
TEXTO 6 - Atitudes que fazem a diferença 24
TEXTO 7 - O gerente e o profissional de RH 25
TEXTO 8 – Voce acha ou tem certeza? 26
TEXTO 9 – O varejo e o desafio de gerir pessoas 28

Recife, fevereiro de 2010

 2

TEXTO 1 - ENTENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS ( BASEADO NO CAPÍTULO “A GESTÃO DE PESSOAS

EM AGRONEGÓCIOS” de Tania Nobre Gonçalves Ferreira Amorim, AGRONEGÓCIOS, ed. Atlas, 2006.

1 – INTRODUÇÃO
As pessoas são vistas como importantes para as empresas, em qualquer ramo de atividade. As
mudanças tecnológicas levam a novas formas de produção, exigindo controles e processos diferenciados, os
quais, exigem pessoas qualificadas para atuarem nestes processos.
A Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos é a área responsável por gerenciar todas
as pessoas que integram as organizações para que respondam satisfatoriamente às demandas de qualificação,
compromisso e resultados.
Abrange duas grandes preocupações:
- a primeira voltada à atração e retenção de profissionais qualificados para o desempenho das
atividades; e
- a segunda, atender às exigências legais e sociais previstas na CLT – Consolidação das Leis do
Trabalho, demais regulamentações de categorias específicas e da Previdência Social.
É comum ser visto, em pequenas empresas, apenas o “setor de pessoal”, que se preocupa
basicamente com as exigências trabalhistas, por prevenções às fiscalizações a que as empresas estão
submetidas.
Mas na medida em que as empresas vão se qualificando e crescendo, passam a ter uma necessidade
de melhor gerir as pessoas que com elas trabalham que para elas trabalhem de forma mais profissional e menos
improvisada.
Portanto, gerir as pessoas envolve diversas atividades que vão desde a procura por profissionais
qualificados para exercerem as atividades exigidas, em um mercado competitivo, até a manutenção desse
pessoal motivado, desenvolvendo eficientemente suas funções para que bons resultados sejam atingidos.
Para isso, é preciso ser definido como e quanto vai ser pago pelos serviços dessas pessoas, uma
estrutura de cargos e funções adequada ao seu porte e necessidades, além de ações que visem o
desenvolvimento dos funcionários e da própria organização.

2 – ENTENDENDO O CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas é a área que está preocupada com as pessoas no ambiente de trabalho e fora
dele, responsável por conseguir atrair profissionais qualificados e que venham a contribuir com os resultados
organizacionais. Essas pessoas precisam ser motivadas para que permaneçam o tempo necessário, de forma
produtiva e pro-ativa, pois somente através delas, a organização poderá atingir seus objetivos (Chiavenato,
2001).
Em tempos recentes, as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes
permitem maior autonomia e liberdade. Paradoxalmente, as empresas passam a depender cada vez mais do
grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos de negócios. E isso não se dá
através de um discurso preparado sobre os objetivos sociais ou a importância da empresa, nem pela cooptação
com salários e benefícios, mas, pelo atendimento de suas expectativas e necessidades (Dutra, 2001).
É natural que a geração atual de trabalhadores não compartilhe da visão de autoridade das gerações
anteriores, em que valores como obediência e troca de sacrifícios na vida pessoal por estabilidade no emprego
eram praticados e aceitos em grande escala. A atual geração é menos identificada com a empresa, mais
independente e possui maior empregabilidade, ou seja, pode se mover entre organizações e empregos na
velocidade do seu talento. O atual dono dos meios de produção é quem detém o conhecimento e não apenas
quem detém o capital como outrora (Sarsur, Pedrosa e Sant’Anna, 2003).
Na visão de Barbosa, Ferraz e Lopes (2002), as organizações estão submetidas a uma forte pressão
ambiental e assim, foram obrigadas a uma profunda reformulação para fazer frente ao novo arranjo institucional.
A incorporação de novas tecnologias organizacionais, práticas gerenciais hoje consagradas como a terceirização
e o downsizing gerencial (redução dos níveis gerenciais intermediários), a contínua melhoria na qualidade e
produtividade, a ênfase na figura do cliente, dentre outros aspectos, mudaram o tom das ações gerenciais e
conseqüentemente da gestão de pessoas nas organizações.
Nesse turbilhão, a valorização do indivíduo passou a ser vista como uma premissa imprescindível, seja
pelos programas de remuneração variável que, em linhas gerais, tendem a privilegiar o desempenho medido ou
esperado, seja pela crescente utilização de mecanismos antecipatórios na gestão de pessoas, em busca da
competência. Competência que implica numa atitude social e pessoal do profissional em assumir
 3
responsabilidades frente ao trabalho, estabelecendo um distanciamento crítico em relação as suas ações
(Zarifian, 1996).
Os recursos da competência, atributos associados ao indivíduo e ao ambiente, que devem ser
mobilizados num contexto específico e real da situação de trabalho, segundo Ruas (2001), são três saberes:
-o saber do conhecimento; - o saber fazer, das habilidades; e - o saber ser ou agir das atitudes.
Ele define ainda vários tipos de conhecimento:
- do ambiente, - gerais/teóricos e - operacionais.
Atualmente, o indivíduo precisa conhecer o ambiente em que ele está inserido, para saber discernir em
como proceder e atuar. Precisa saber analisar as situações que o envolvem de forma metódica e sistemática,
para poder associar procedimentos e normas às suas atividades.
Além disso, precisa ter experiência profissional associada a situações diversas, saber perceber aspectos
implícitos e não apenas explícitos em normas e métodos de trabalho e ter atributos pessoais que o permitam
agir, comprometer-se e relacionar-se de forma adequada a sua atividade.
Portanto, a gestão de pessoas é a área responsável por conseguir um ambiente propício ao bom
desempenho tanto organizacional como de cada membro nela inserido.
As pessoas são responsáveis por seus atos nas organizações em que estão inseridas, mas devem ser
guiadas para que se adaptem e se motivem a participar das práticas e políticas adotadas, cultivando um clima
de respeito, dignidade e companheirismo. Clima este que, facilita o atendimento dos objetivos da empresa,
sendo responsabilidade tanto da unidade de gestão de pessoas, mas também por todos os gestores
organizacionais, desde o menor coordenador de grupo de trabalho até a presidência ou diretoria geral.
O trabalho em equipe é uma das temáticas que as organizações estão procurando viabilizar. Segundo
Souza (2007, no site www.abrhrj.org.br), “Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que
seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de
trabalhar, de relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe;
quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste
aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e
dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder.
Esses detalhes precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus
melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de se conseguir, nem
tampouco rápido de se consolidar pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente
por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar.

3 A ESCOLHA DE PESSOAS PARA TRABALHAREM NA SUA ORGANIZAÇÃO

Dependendo de onde esteja sua empresa, você terá mais ou menos dificuldades em conseguir pessoal
qualificado para trabalhar com você. Se estiver nas regiões mais rurais e afastadas das capitais, praticamente
não há pessoal qualificado disponível e você terá que “importar” pessoas de outras regiões e até de outros
estados. Isto pode transformar seu processo de busca por trabalhadores mais complexo e dispendioso, pois terá
que conseguir chegar aos possíveis candidatos às suas vagas, onde quer que eles estejam.
Para escolher as pessoas que irão trabalhar, primeiramente deverá não se esquecer de dar uma olhada
no pessoal que você já tem.
Recrutar pessoas é promover uma série de atividades que venham a definir o perfil do candidato
desejado para a vaga existente.
É preciso saber o que ele irá fazer, ou seja, que tipo de atividades e tarefas deverão ser desenvolvidas e
assim, buscar traçar que tipos de conhecimentos técnicos e profissionais serão necessários ao bom
desempenho da função, na sua empresa.
ATENÇÃO: Dê preferência às pessoas que você tem “em casa”!
Isso motivará seu pessoal a se desenvolver porque eles sentem que são valorizados pela direção da
empresa e poderão progredir.
Somente se você não tiver ninguém que possa preencher a vaga, mesmo que para isso você precise
treiná-lo um pouco, deverá ir procurar no mercado de trabalho.
Tenha certeza que terá mais vantagens que desvantagens ao escolher colocar alguém que não trabalha
para você. Por quê? Porque o processo de recrutamento de pessoas externas é bem mais demorado, mais caro
e mais arriscado, pois você não conhece o candidato trabalhando e se relacionando, como você já conhece o
seu funcionário.
 4
É certo que alguns defendem o recrutamento externo porque ele traz pessoas novas e com isso a
possibilidade de novas visões e idéias, mas você deve saber mesclar entre os dois processos, pois sairá
ganhando em resultados, utilizando seu pessoal e novos funcionários.
Caso decida ir ao mercado de trabalho, primeiramente faça uma rápida pesquisa para saber se para a
vaga que você tem há muitas pessoas disponíveis ou não, pois isso irá determinar seu esforço de recrutamento
para conseguir que as pessoas se interessem em trabalhar com você e cheguem à sua empresa.
Se você quer ter sua organização com alto desempenho, é preciso considerar e respeitar cada indivíduo
como fonte única de potencial de realização, segundo Cupaiolo (2006, p. 36).
Se o mercado tem escassez de pessoas para sua vaga, você terá que ser mais flexível, no seu
recrutamento, oferecendo maiores vantagens e solicitando apenas as exigências realmente necessárias para o
candidato a vaga. Se o caso for o inverso, você terá um recrutamento em que estará em situação privilegiada,
onde poderá exigir o máximo de qualificação e experiências possíveis dos candidatos, colocando-as no anúncio
que você irá elaborar.
A partir daí, você escolherá o meio para melhor divulgar sua vaga: jornal, quadro de aviso na frente
da empresa, divulgação entre os funcionários para indicações de amigos, sindicatos, revistas, etc. Cada um
destes meios tem seu custo mais ou menos elevado, seu tempo de exposição, sua agilidade em chegar aos
candidatos e também dependerá sua adequação se a vaga é mais ou menos especializada, já que quanto mais
especializada, mais difícil de encontrar o candidato certo.
Sempre tenha em mente que jornal e revista são os meios de recrutamento que atingem mais
quantidade de candidatos, em menor tempo, mas em compensação, são relativamente caros e nem sempre
conseguem filtrar os candidatos mais qualificados.
A indicação por funcionário “da casa” é muito interessante pois você tomará como base o seu
próprio funcionário, já que ele sendo uma pessoa responsável e comprometida, dificilmente indicará alguém que
não conheça bem, pois normalmente se sente um pouco responsável pela indicação e desempenho posterior do
candidato.
O anúncio em sindicatos e associações de classe, além de terem um custo reduzido, restringem o
segmento de profissionais da sua área de atuação, o que pode ser uma opção interessante para você.
Terá também que pensar no texto e na diagramação do anuncio a utilizar. Terá que optar se o
anúncio será aberto, ou seja, com o nome de sua empresa, ou fechado, apenas dando algumas
características principais da empresa, mas sem se identificar.
Se sua empresa tem um bom nome no mercado, respeitado não só entre clientes, mas como uma boa
empresa para seu próprio pessoal, utilize seu nome como ferramenta de marketing e faça um anúncio aberto.
Se não for o caso, use o anúncio fechado. Ou ainda, se a vaga que você tem está ocupada no momento, e você
não quer divulgar a procura por outro profissional, também deve optar pelo anúncio fechado e uma caixa postal
para o envio dos currículos.
Lembre-se: O anúncio é como o cartão de visita da sua empresa ou uma campanha publicitária
de “venda de uma vaga”, e que além de comunicar o que você quer, deverá atrair os candidatos mais
qualificados para sua vaga. Portanto, ao elaborá-lo, coloque alguns benefícios em trabalhar na sua empresa, as
exigências, alguma alusão ao salário ser em nível de mercado ou acima, etc.
Pense sempre que, apesar do mercado de recursos humanos ter muitos profissionais disponíveis,
achar o melhor candidato para sua vaga não é tarefa fácil.
Um anúncio bem feito, claro, objetivo e mostrando as principais exigências e benefícios é fundamental
para o sucesso do processo de recrutamento e seleção.
É bom ter cuidado em evitar que muitas pessoas cheguem à empresa fora do período desejado,
portanto, mande entregar os currículos em uma caixa postal, ou defina claramente período e horário para
entrega dos currículos na empresa, a fim de que você providencie pessoal suficiente para poder receber as
pessoas que se candidatam a trabalhar na sua empresa, sem atropelos.
Veja sempre a relação candidato/vaga, pois quanto menos exigências sua vaga tiver, a possibilidade de
um número maior de pessoas aparecerem é sempre crescente.
Mesmo que você escolha o jornal, veículo que mais atinge pessoas de uma forma geral, não esqueça
que ele também tem uma penetração muito rápida. Mas você deverá se preocupar ainda se quer atingir pessoas
desempregadas ou não, decidindo onde, dentro do jornal, deverá colocar seu anuncio, pois só lê a parte de
classificados a emprego, quem está desempregado.
Se a vaga disponível é no nível de chefia ou gerencial, poderá colocar o anúncio no jornal, mas de
preferência na parte de economia e negócios ou em algum caderno específico de sua área, pois atingirá um
público mais restrito e interessado no tema, apesar do custo do anuncio ser um pouco maior, provavelmente
atingirá mais profissionais empregados e experientes.
 5
Se sua empresa é de pequeno porte e não quiser fazer um anúncio em jornal, pois virão muitos
currículos e terá muito trabalho para analisá-los, poderá usar os serviços do governo, dos sindicatos e até de
agências de emprego para fazer o recrutamento por você. É só se cadastrar, geralmente sem grandes custos,
definir o perfil do candidato e dizer quantos candidatos deseja receber para seleção, que eles buscarão em seus
cadastros e enviarão para você. Mas este tipo de recrutamento é mais aplicado para cargos operacionais e
técnicos, por não exigir muita qualificação específica.
Com a chegada dos currículos, você começará a SELEÇÃO, ou a escolha dos melhores
currículos que irão continuar no processo. Irá analisar, em cada um dos currículos, os que atendem às
exigências mínimas que você definiu para o cargo vago. Depois, irá partir para a convocação dessas pessoas
para as demais etapas da seleção.
Se for uma vaga operacional ou técnica, você não deve se esquecer de incluir um teste prático na
função, para ver se o candidato realmente sabe operar os equipamentos e desenvolver, devidamente, as
principais tarefas exigidas.
É interessante também fazer algumas checagens com as referências e empregos anteriores para
verificar a veracidade das informações e os motivos da saída dos empregos anteriores.
Não se esqueça de analisar também os períodos trabalhados para evitar aquele funcionário que vive
“pulando de galho em galho”, mas não se fixa em lugar nenhum. Normalmente este tipo de candidato não é
muito bom funcionário, pelas mais variadas razões.
Se a vaga exige discernimento maior, comando de equipes, decisões arrojadas e gerenciais, sua
seleção terá que utilizar técnicas que venham a medir essas habilidades dos candidatos. Poderá utilizar
testes teóricos, entrevistas e dinâmicas de grupo, para verificar as reações dos candidatos ante a situações
simuladas mas semelhantes às que eles poderão enfrentar.
Mas não vá atrás das idéias de alguns consultores em fazer dinâmicas mirabolantes e exageradas,
como sobreviver na selva, na lama, e em situações arriscadas demais, pois poderá ter problemas de segurança
com os candidatos, desnecessariamente. Utilize a ajuda de um profissional qualificado, que possa lhe sugerir
técnicas de seleção atuais e aplicáveis ao seu tipo de trabalhadores.
Se sua organização é pequena ou média, e você é um profissional experiente em gestão de empresas,
com larga experiência em comandar pessoas, você mesmo poderá fazer entrevistas com os candidatos, e
buscar perceber se o perfil é adequado ao que você deseja.
Utilize perguntas gerais e específicas das funções que ele desempenhará, no momento da entrevista.
Poderá pedir para que ele relate uma experiência de sucesso e/ou de fracasso, quando você poderá analisar,
sob diversos aspectos, como ele descreve, reage e soluciona problemas.
Mas não faça apenas a entrevista como forma de selecionar o melhor candidato, pois pode ter
resultados parciais e incompletos. Dê preferência a associá-la a outras técnicas, testes de conhecimentos e
práticos, para ter uma seleção mais apurada.
A entrevista também pode ser a última etapa da seleção, para checar dados do currículo, fazer
algumas perguntas em que você possa se assegurar dos conhecimentos expostos ou demonstrados nos testes.
Envolver a futura chefia na entrevista dos melhores candidatos é muito interessante para que ela
participe da escolha final.
É importante que na última entrevista, você envolva o futuro chefe do candidato pois ele precisa ser co-
participante, para escolher alguém que tenha qualificação adequada sim, mas com quem tenha alguma
afinidade, pois facilitará sobremaneira a adaptação e desempenho futuro do candidato como seu funcionário.
Você poderá estar achando o processo muito complexo para o porte de sua empresa, então sugerimos
que solicite o apoio de alguma empresa de recrutamento e seleção, principalmente quando a vaga for de cargo
muito importante para os resultados de sua organização.
Mas se sua empresa é pequena e até médio porte, você utilizando essas sugestões e seu bom senso
como executivo ou empresário, certamente conseguirá ir desenvolvendo seu próprio potencial em analisar
pessoas e candidatos.
O que mais se fala é que as organizações estão exigindo a cada dia, mais e mais competências de seus
colaboradores, quase desejando um super-homem. Isto dificulta a escolha dos melhores candidatos e terminam
por criar frustrações de ambos os lados, já que as organizações procuram algo que não precisam e os
candidatos fingem oferecer competências que na verdade não dominam.
Segundo Cupaiolo (Revista Melhor, n.227, out/06, p. 31) o candidato precisa ser bom naquilo que faz.
Mas muitas organizações estão querendo transformar as pessoas no que eles não são, gastando grandes
esforços e recursos em programas de treinamentos para desenvolver competências para as quais essas
pessoas não foram naturalmente dotadas.
 6
Também defende, com que concordamos, que ao procurarmos o melhor candidato, entre o que tem
todos os requisitos técnicos mas parece ter problemas de relacionamento; e o segundo, que não tem todas as
competências técnicas mas se sente bem em se relacionar com os outros, este será o melhor a ser escolhido.
Pois é mais fácil desenvolver o segundo, do que manter o outro que tem um péssimo relacionamento.
As duas principais qualidades de uma pessoa para ter sucesso na carreira, segundo Cupaiolo (2006)
são ser competente e ser honesto. Ou seja, tem que ter caráter e fazer bem o que tem que fazer.
Reis Neto (Revista Melhor, n.227, out/06, p. 32) defende que as competências essenciais a todos os
profissionais na atualidade são a flexibilidade e capacidade de relacionar-se. Além disso, precisa ter um alto
astral, e ser um otimista, que está ligada aa competência de bom relacionamento com as pessoas. Defende
ainda que as organizações não devem listar uma infinidade de competências, e ainda que mesmo limitando as
competências essenciais aos seus colaboradores, devem ter consciência de que eles terão apenas parte delas,
cada um isoladamente. O funcionário precisa estar alinhado ao que a organização define como competências, e
não ter todas elas.
Dentre as principais competências exigidas na atualidade por grande parte das organizações, destacam-se,
na visão da Fundação Dom Cabral, que desenvolveu uma pesquisa em 2006, com 76 organizações de grande
porte no Brasil. São elas: orientação para resultados, trabalho em equipe, liderança, relacionamento
interpessoal, pensamento sistêmico, facilidade de comunicação, empreendedorismo, habilidade de negociação,
capacidade de atrair e reter talentos, capacidade de inova, percepção de tendências, multifuncionalidade, visão
de processos, conhecimento da realidade externa, garra e ambição, carregar piano e botar a mão na massa,
lidar com paradoxos, inglês e espanhol.

4 ENSINAR O JEITO QUE VOCÊ GOSTA DO TRABALHO NA SUA EMPRESA

Gente é uma “coisinha” complicada!
Lidar com pessoas diferentes, com vivências, educação e expectativas diferentes não é tarefa fácil. E
quanto maior for o número de pessoas trabalhando em sua organização, maiores serão seus problemas de
relacionamento interpessoal.
É por isso que os gestores, os quais podem ser chefes de níveis hierárquicos menores ou gerentes e
diretores, são tão importantes no sucesso organizacional. Eles são os grandes responsáveis pela permanência
das pessoas, pelo clima positivo ou não, e pela redução ou aumento de conflitos, angústias e frustrações de seu
pessoal (Amorim, 2003).
Tenha certeza de que as pessoas, sentindo-se bem na sua empresa, estarão produzindo melhor e
todos sairão ganhando. Mas para isso, é preciso que você e seus gestores estejam preocupados em ensinar
sempre. É isso mesmo: ensinar seu jeito de trabalhar!
Por mais experiência que seus funcionários possam ter, na sua própria empresa ou já tragam
consigo, todo dia é dia de aprender.
Você terá que se preocupar em ensiná-los, claramente, como desenvolver bem suas tarefas.
Na gestão de pessoas, o Treinamento de Pessoal é a função responsável por ensinar as principais
capacidades a serem desenvolvidas pelos funcionários, para que atendam ao que você quer, e como você quer,
que seja feito em sua empresa. O treinamento pode ser feito dentro e fora da empresa. Pode ser feito pelo seu
próprio pessoal, gestores ou funcionários mais antigos, ou pode ser feito fora da empresa, por instituições
especializadas. Tanto aspectos técnicos como aspectos comportamentais devem ser ensinados aos seus
funcionários.
Logo ao serem admitidos, você deve informá-los quanto aos seus deveres e direitos, além de
como você gosta que eles se comportem na sua empresa.
Se você fornece fardamento, deve orientá-los quanto aos cuidados ao usá-lo, horários de trabalho e de
descanso, instalações sanitárias, uso de equipamentos da empresa para uso pessoal, recebimento de visitas
durante o trabalho, etc.
Também deve informá-los quanto à prevenção de acidentes, uso de equipamentos de proteção, e todos
os demais conteúdos iniciais quanto aos seus produtos, principais clientes e área de atuação, caso não tenha
definidas missão e visão de forma clara para todos.
Com o efetivo exercício da função, o funcionário irá mostrar suas necessidades de conhecimento e
cabe, inicialmente ao seu gestor, tentar saná-las, com orientação e ensino. Reciclagens periódicas e aquisição
de novos conhecimentos, durante a permanência prolongada do funcionário em sua empresa, também são
recomendados.
 7
É sempre bom lembrar que os custos que você tiver com treinamento, devidamente planejados e
comprovados, podem ser abatidos do imposto de renda da empresa, como despesa operacional. Você apenas
antecipa o investimento, mas o retorno também será em termos de desempenho dos funcionários.
O e-learning está crescendo entre organizações a uma taxa média de 40% ao ano, em 2005/06,
segundo dados publicados na Revista Melhor (out/06, p.21-26). Hoje já se tem consciência de que a tecnologia
do Ensino a Distancia – EAD favorece a um aprendizado mais abrangente, que atingindo todo o público de uma
organização, mesmo que esteja em diferentes unidades nas diversas regiões do Brasil.
Várias universidades brasileiras como FGV, IBMEC e USP estão oferecendo programas de graduação,
pós-graduação e treinamento na rede, que o mundo corporativo absorve em um montante crescente. As
grandes vantagens do e-learning podem ser o grande número de pessoas que podem ser treinadas de uma
única vez, a agilidade no desenvolvimento de competências estratégicas, promoção dos valores
organizacionais, melhoria do desempenho dos colaboradores, coerência e consistência de informações
repassadas.
O coaching é uma excelente ferramenta para proporcionar o contato real com os pontos fracos,
limitadores do desempenho e os pontos fortes, propulsores da aplicação das competências de trainees,
executivos, gestores e talentos de sua empresa. É uma ferramenta cujo foco, além dos resultados
transformados em liderança eficaz, produtividade, promoção e manutenção do clima organizacional, também
reflete os ganhos pessoais de equilíbrio, autoconhecimento, consideração por si e pelas diferenças que formam
o ambiente de trabalho e pela conquista das metas pessoais. Desenvolvida por um executivo da própria
organização ou consultor, visa desenvolver o potencial profissional e aprofundar seus conhecimentos e práticas
desejáveis.
Ivonette Cardozo (2006, HSM on line) afirma que o coaching instiga a tomada de consciência do cliente
sobre suas potencialidades e necessidade de desenvolvimento, incentiva-o a querer aprender continuamente e,
por fim, a produzir os melhores resultados na sua vida pessoal e profissional. Desta maneira, reforça Jussara
Dutra, Mestre em Business Psychology, consultora organizacional e coach de executivos, é importante manter o
compromisso que se estabelece no coaching não apenas com os resultados a serem atingidos, mas com a
pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização.
Os MBAs, são mais uma ferramenta muito utilizada nos cursos em e-learning, principalmente porque os
executivos não têm disponibilidade de tempo para estarem em sala de aula, em datas e horários fixos. E até
alguns que estão fora do nosso país, também estão participando de programa deste tipo. O prof.. Carlos Longo
da FGV on Line, afirma que o termo ensino à distância está inadequado e equivocado, pois na verdade esta
tecnologia aproxima as pessoas, e as distâncias regionais e as diferenças culturais estão sendo reduzidas.
(Revista Melhor, n.227, out/06, p. 26)
O uso de filmes comerciais em treinamento de executivos e funcionários em geral, é uma boa opção e
tem um custo muito baixo, já que os filmes de treinamentos, têm um custo em torno de R$ 100,00, no Brasil.
Dentre os pontos positivos de serem assistidas determinadas cenas, ou até o filme inteiro, estão a possibilidade
de se verificar uma perfeita “simulação” da vida cotidiana, em situações que envolvem pessoas, relações
interpessoais, decisões, conflitos, e muitas outras situações mais específicas que envolvem sérias questões
como preconceito, assédio, julgamentos indevidos, dentre outras.
Cortoni (2007, no site www.rhcentral.com.br) sugere que a tela dos cinemas para a área de Recursos
Humanos, filmes como: "Gênio Indomável", "Sociedade dos Poetas Mortos" e "Bagdá Café" são ótimas opções
que podem ser utilizados nas salas de treinamento. A utilização mais conhecida deste recurso costuma atender
a três objetivos:
1) Ilustrar, com exemplos práticos, aspectos conceituais que estão sendo discutidos.
2) Aprofundar a discussão de um tema específico.
3) Apoiar e complementar exercícios estruturados em sala.
Existem muitos filmes comerciais que, por terem sido freqüentemente utilizados, se tornaram muito
conhecidos nas salas de treinamento. O caso mais clássico é "Doze homens e uma sentença" que ainda hoje
ganharia o Oscar se a academia de cinema acrescentasse as categorias "Trabalho em Equipe", "Funcionamento
de Equipes de Projeto", "Conflitos Intra-Grupais e Interpessoais".
Outro que foi muito utilizado é "Águia em chamas" que levaria o Oscar na categoria "Tomada de
Decisão Estratégica" e "Liderança". Outras cenas/trechos podem ser encontrados para se ilustrar e discutir
outros tantos temas, por exemplo, nos seguintes filmes:
- "Sociedade dos Poetas Mortos" e "Nascido para Matar": Liderança, estilo do líder e sua influência
sobre a performance do grupo.
- "Gênio Indomável": Avaliação de performance e de potencial, e coaching.
- "Bagdá Café", "Mudança de Hábito": Gestão da mudança e papel do agente de mudança.
- "Do que as Mulheres Gostam" e "Joana DArc": Questão feminina no trabalho.
- "O Pequeno Buda": Conflito de valores.
- "Por Amor ou Por Dinheiro": Vínculo entre empresa e empregado.
 8
- "Apollo 13": Tomada de decisão.
Os filmes comerciais proporcionam ao treinando uma linguagem metafórica que provoca reflexão e
interpretação de maneira projetiva e envolvente. Qualquer filme comercial se presta para este intuito, porém, é
essencial que o treinador trabalhe com antecedência sobre ele, buscando adaptar adequadamente o conteúdo
das cenas aos objetivos que está perseguindo. Ou seja, a utilização despreparada deste recurso pode ser
desastrosa, portanto recomenda-se muito cuidado para, literalmente, não se "queimar o filme", afirma Cortoni
(2007, no site www.rhcentral.com.br).
Segundo Inês Felippe ( 2006) podemos treinar nosso cérebro, já que usamos apenas 10% dele e nossos
padrões de pensamento são incompletos, mas tudo funciona mais ou menos automático, sem sequer
percebermos, como todos os comandos que o nosso cérebro envia para mexermos um simples dedo. Mas é
bom saber que essa complexa organização de matéria, como qualquer outro órgão, precisa ser exercitada,
senão corre o risco de atrofiar. Da mesma forma, exercitá-la pode aumentar o seu poder. “Assim como vamos
para uma academia de ginástica ou disponibilizamos de equipamentos em casa para fazer exercícios corporais,
temos que fazer a ginástica cerebral, para que a mente esteja sempre pronta para criar sem grandes
sofrimentos. Afinal,.criar não dói e não tem contra-indicação!”.
A divisão do cérebro em dois lados, direito e esquerdo, não é novidade, segundo a autora, e que cada
lado comanda o lado inverso do corpo, ou seja, o lado esquerdo do cérebro comanda o direito do corpo e o lado
direito comanda o esquerdo. A boa notícia dos cientistas, entretanto, é que o cérebro é o órgão mais treinável do
corpo. Por isto, é bom ficar atento à grande lei da biologia, do uso e do desuso que vale para tendões,
ligamentos, músculos e, principalmente, para o cérebro: usou, desenvolve, não usou, atrofia. É preciso
reconhecer seus modelos mentais funcionam como anteparos, dirigindo a nossa linha de pensamento, visão do
mundo e comportamento, pois cada pessoa constrói seu próprio conhecimento, através das informações e
experiências que façam sentido para a sua vida.
A percepção inicia todo o processo, da forma como vemos o ambiente que nos cerca, influenciada pelas
nossas experiências prévias, conhecimentos e emoções. Felippe (2006) salienta ainda que mediante o
desenvolvimento do pensamento é possível organizar e reorganizar as nossas percepções e experiências, com
o objetivo de mudar visões, enxergar o mundo de forma diferente, e assim, tendo uma visão mais clara dos
problemas, e como buscar estratégias e soluções. O exercício físico faz bem ao cérebro pois provoca a
produção de endorfina, que dá sensação de prazer. Já a adrenalina traz efeitos nocivos pelo estresse, altamente
prejudicial à ação cerebral.
A autora sugere ainda que a leitura de qualidade aumenta a capacidade de armazenar informações,
além de ativar a memória, aumentar a compreensão, a associação de idéias e contribui para melhorar o
vocabulário. Mas diversificar a leitura levará a resultados ainda melhores. Mas também é necessário refletir
sobre o que foi lido. “Feche o livro, pense um pouco sobre o trecho que acabou de ler, buscando entendê-lo o
máximo possível”, afirma Felippe. Fazer coisas diferentes do cotidiano, inesperadas e novas, para obrigar seu
cérebro a pensar de outras formas, freqüentar ambientes diferentes, ouvir outras opiniões, etc, estimulam nosso
cérebro à curiosidade e fazer novas coisas. Aprender a pintar, dançar, cantar e sair da rotina, surpreendendo-se
e surpreendidno os outros, questionando nossas próprias crenças e verdades, e também duvidando do óbvio.
Para a autora “O melhor estímulo para o cérebro ainda é a curiosidade, a capacidade de se deslumbrar. Faça
coisas novas..”(www.mariainesfelippe.com.br)
A predominância de um dos lados do cérebro irá praticamente definir a personalidade do indivíduo e
influenciar na escolha profissional. O lado esquerdo é o da razão, lógica e matemática. O direito é criativo,
romântico, sonhador e visionário. O engenheiro lida predominantemente com cálculos, planejamento, e assim,
prevalece o lado esquerdo. Já o pintor, o músico, o dançarino e o artesão, usam mais a intuição, a imaginação,
a criatividade, e o que predomina, é do lado direito do cérebro em sua personalidade, escolhas e
comportamentos.
A grande busca seria então por profissionais que tenham os dois lados desenvolvidos, o que é bem mais
difícil, mas não impossível. Profissionais que usem a criatividade para motivar suas ações e decisões, com uma
cabeça “aberta” para o novo irão facilitar a implantação e criação de novos processos organizacionais, relações
interpessoais e mudanças de atitudes deles próprios e dos que os rodeiam. As pessoas criativas superam
limites, criam novas opções e sonham bem mais do que as pessoas que têm medo de tentar novas alternativas.

5 AVALIAR O DESEMPENHO DOS FUNCIONÁRIOS DE SUA EMPRESA

Outra ação muito importante para o bom funcionamento de sua empresa, é dar o feedback do trabalho
desenvolvido pelos funcionários, de forma contínua e clara.
Os funcionários, como pessoas que são, precisam saber se estão atendendo perfeitamente, ou não, às
expectativas da organização em que trabalham.
Não suponha que nas suas entrelinhas você já faz isso, pois você deverá fazer não nas entrelinhas, mas
em “alto e bom som”.
 9
Portanto, você deve sempre dar sua avaliação do trabalho que seu funcionário está
desempenhando pontos fortes e os que precisam melhorar. E veja se todos os seus gestores também o
fazem, pois isso é fundamental para a manutenção das pessoas motivadas e comprometidas com o trabalho e a
organização.
Os feedbacks positivos podem ser dados, em qualquer lugar e momento, já que são sempre bem-
vindos. Mas os negativos, devem ser dados com muito cuidado e de forma reservada para que surtam
efeito construtivo e não apenas corretivo. Estes, servirão de base para novos treinamentos que serão
planejados por você, no próximo período.
A avaliação do desempenho dos funcionários deve ser periódica, semestral ou anual, e baseada no
que você esperava que fosse o desempenho ideal. Você irá comparar o quanto seu funcionário conseguiu atingir
de resultados e o que você esperava dele.
Dê preferência a uma avaliação que não seja feita apenas pelo chefe imediato, pois isso pode
gerar alguns erros e distorções. Busque associar outras pessoas que estejam envolvidas com o trabalho do
funcionário ou monte uma comissão de avaliação para avaliar todo o pessoal, além do chefe imediato.
Os resultados que não tenham sido positivos devem ser cuidadosamente expostos ao funcionário, com
o grande intuito de que sejam indicativos de opções para melhorar. Punir, só quando não houver outro jeito
ou for reincidência. Pois acredite que não há nada que, uma boa conversa não possa resolver. Aconselhe,
oriente e faça-se entender pelos seus funcionários. Assim, você estará ajudando-os a serem mais eficientes no
trabalho e melhorando os resultados de sua empresa como um todo.
Sua equipe de gestores deve estar sempre atenta aos detalhes do desempenho do seu pessoal, sem
exageros, para detectar as falhas e ensiná-los a não repeti-las. Comemorar as vitórias e os sucessos
conseguidos é outra boa oportunidade de relaxar as tensões, fortificar laços, além de parabenizar os
esforços.
Essas ações são fundamentais para que as pessoas que trabalham com você se sintam bem, parte de
algo maior e contribuindo para o sucesso organizacional. As pessoas têm necessidade de serem elogiadas no
que fazem. Elas se sentem motivadas quando se esforçam para fazer algo e conseguem perceber que seu
esforço foi bem recebido pelos seus gestores. Portanto, não economize feedback positivo para seu pessoal
operacional e também de gerência. Eles são poderosos multiplicadores de desempenho e clima positivo na
sua equipe.

5.1 TESTE FLEXIBILIDADE E DESENVOLVIMENTO PESSOAL?

José A. Wanderley Autor do Livro "Negociação Total : Encontrando Soluções, Vencendo
Resistências, Obtendo Resultados"
Um bom grau de flexibilidade é algo extremamente importante, sendo um dos principais atributos das pessoas
que conseguem resultados expressivos. É, também, uma boa forma de medir a inteligência emocional de uma
pessoa.
Uma pesquisa efetuada num universo de 10.000 executivos e gerentes em que foram considerados 4 níveis de
flexibilidade, sendo 1 o mais baixo e 4 o mais elevado, constatou que pelo menos 75% das pessoas encontram-
se nos níveis de baixa flexibilidade(1 e 2). Existem mesmo organizações em que este percentual ultrapassa a
casa dos 90%. Para saber o seu grau de flexibilidade, responda o questionário abaixo. Procure ser o mais
isento possível. Não force uma resposta. Responda o que tem a haver com você, e não o que você acha certo
ou gostaria de ser. Proceda como se fosse um observador neutro que estivesse respondendo sobre você.
Caso encontre dificuldades, delegue a função a duas ou três pessoas que o conheçam suficientemente bem.
Não há respostas certas ou erradas.
Dê grau 4 se o seu comportamento for consistentemente de acordo com a característica e grau 1 se ele for
consistentemente contrário à característica. 3 e 2 são graus intermediários.
Voltado para oportunidades e não para ameaças. Consegue ver e aproveitar as oportunidades
existentes nas diversas situações
Consegue transformar climas e comportamentos defensivos em construtivos e faz isto sempre que
necessário
Enfrenta e tira proveito das situações de ambigüidades, incerteza e insegurança
Sabe o momento e a forma de ser firme ou de conceder
Consegue ver a situação pela sua ótica e pela da outra pessoa
Encontra várias formas de atingir seus objetivos
Muda de objetivo quando verifica que não é mais apropriado
Procura encontrar para cada situação e ambiente um comportamento adequado.
Sabe se fazer entender, verificando se está sendo entendido
Procura compreender antes de responder
 10
CONSIDERAÇÕES GERAIS - Flexibilidade, é uma questão de desenvolvimento pessoal, amadurecimento e
alfabetização emocional. A pessoa flexível é uma pessoa que sabe muito bem identificar objetivos relevantes e
manter o foco. Age como um sistema aberto, isto é, está em interação com o meio ambiente, sabe identificar
situações e dar respostas adequadas. É criativa ou metódica quando tem que ser. A pessoa de baixa
flexibilidade é uma pessoa que está fechada, seja por suas crenças, seja por seus comportamentos. Quanto
maior o grau de flexibilidade melhor. Uma maior flexibilidade significa uma maior capacidade de usar da melhor
forma possível o seu potencial, para alcançar os seus objetivos. Para melhorar a sua flexibilidade aqui vão
algumas sugestões: - Veja cada situação pela sua ótica e pela a da outra pessoa - Aumente o seu repertório
comportamental, isto é, descubra outras formas de fazer as coisas. Tenha em mente que tudo o que faz é
apenas uma das alternativas possíveis - Procure entender e praticar o processo de comunicação. Para se
comunicar bem é preciso ter boa flexibilidade. - Tenha em mente que no processo de comunicação o que
importa não é o que se faz, mas sim a resposta que se obtém pelo que se faz - Procure praticar o princípio do
primeiro compreenda, depois se faça compreender· - Procure desenvolver o seu lado criativo e o seu lado crítico
- Esteja atento às polaridades e saiba manejar com elas. A vida é feita delas. Dia-noite; homem-mulher;
contração-expansão; alegria-tristeza; dominante-condescendente; formal-informal

ANÁLISE DE RESULTADOS: SOME TODOS OS PONTOS COLOCADOS. No caso de que mais de uma
pessoa tenha respondido sobre você, considera as médias aritméticas das respostas de cada item.

FLEXIBILIDADE 1 ( DE 10 A 25 PONTOS) A pessoa de flexibilidade 1 tem um padrão comportamental bem

definido e tem dificuldade em se afastar dele. Se a situação demandar comportamentos diferentes do padrão
terá uma baixa probabilidade de dar uma resposta adequada. Tem dificuldade de mudar ou não percebe quando
a situação demanda outro comportamento. Em vez de intervir e mudar as situações, freqüentemente está mais
voltada para se lamentar e arrumar culpados do que para encontrar soluções. Isto é, mais voltado para o
passado do que para o futuro. É como se estivesse querendo que o que aconteceu não tivesse acontecido. Fica
chorando pelo leite derramado. O passado é apenas mais um dado do problema. Tem comportamentos
defensivos e diante de uma situação defensiva tende a se tornar defensivo também. Ou não cede nunca ou
cede muito mais do que o necessário. Com relação à tolerância para com as diferenças individuais, ou não
tolera nada ou tolera muito mais do que seria admissível. Vê as situações, mudanças e os problemas mais como
ameaças do que como oportunidades. Insiste num procedimento que não está dando certo, isto é, dá murro em
ponta de faca ou desiste quando devia insistir, e assim, não trata de forma adequada o como, quando e o que
fazer para obter resultados. Seu processo de comunicação deixa muito a desejar. Para se sair bem deverá tratar
com situações que lhe sejam muito familiares.

FLEXIBILIDADE 2 (DE 26 A 30) A pessoa de flexibilidade 2, tem média probabilidade de agir com propriedade
e dar uma resposta adequada às diversas situações. Já consegue fazê-lo em um número maior de situações e
se constituiu num avanço em relação ao nível anterior. Porém ainda tem um bom caminho pela frente. Deverá
procurar ser um maior solucionador de problemas, buscando compreender e diagnosticar melhor as situações,
procurando desenvolver várias alternativas para encontrar as soluções. Deve considerar que tudo que faz é uma
alternativa. Que existem muitas outras formas e procedimentos de fazer as coisas. Assim, deve procurar
entender até que ponto a sua baixa flexibilidade é conseqüência de questões ligadas aos relacionamentos ou ao
desenvolvimento das tarefas. As pessoas deste estilo têm uma pequena capacidade de resistência às
frustrações e preferem fazer as coisas da forma mais tradicional. Em geral se sairá melhor caso se relacione
com pessoas do mesmo estilo comportamental, ou nas situações em que os padrões, regras e regulamentos
estejam bem definidos. Isto é nas situações em que não esteja havendo rupturas e mudanças de paradigmas.

FLEXIBILIDADE 3 ( DE 31 A 36) A pessoa deste grau de flexibilidade, tem boa probabilidade de agir com
propriedade e dar uma resposta adequada em grande parte das situações. Está num ponto em que pode
integrar as várias polaridades, tais como: firmeza e tolerância, falar e ouvir, conceder e exigir, formalidade e
informalidade, dominância e condescendência. Assim, mesmo que seja uma pessoa condescendente, se a
situação demandar um comportamento dominante poderá tê-lo. Se for uma pessoa formal, poderá ter um
comportamento informal. Deste modo, não importam quais sejam suas características pessoais básicas, ela
poderá ter comportamentos que lhe permitam ter um desempenho de alto nível numa boa parte de situações.
Tem possibilidade de se comunicar melhor, lidar com as situações de tensão e estresse e tratar das questões do
relacionamento interpessoal sem perder o foco dos seus objetivos.

FLEXIBILIDADE 4 ( DE 37 A 40) A pessoa de flexibilidade 4 tem alta probabilidade de agir com propriedade e
dar uma resposta adequada em grande parte das situações. Sabe agir e manejar as situações de ambigüidade,
incerteza e insegurança. Mantém-se na busca dos seus objetivos, quando forem adequados e encontra formas
apropriadas para alcançá-los. Quando percebe que os objetivos não são mais apropriados, muda, encontrando
outros melhores. Vê os compromissos de modo construtivo e não como um obstáculo. Está atento aos sinais e
percebe as oportunidades, como no caso de dois vendedores que foram pesquisar o mercado de calçados num
país em que ninguém usava calçado. Um deles disse: mercado ruim. Aqui ninguém usa calçado. O flexível
disse: mercado promissor por que aqui ninguém ainda usa calçado. Também procura fazer as coisas de
diferentes maneiras. Sabe resistir ou ceder de acordo com a situação. Vê a situação pela sua ótica e pela ótica
 11
da outra pessoa e, nas situações de conflito, consegue identificar os interesses comuns e complementares,
considerando o atendimento de necessidades mútuas e encontrando soluções que atendam aos interesses das
partes. Sabe quando e como ser dominante ou condescendente e formal ou informal. Dá atenção às tarefas e
às pessoas adequadamente. Compreende antes de responder e manifesta as suas expressões emocionais
adequadamente. Sabe se comunicar. É tolerante, mas firme.

6 - A QUALIDADE DE VIDA DOS FUNCIONÁRIOS TAMBÉM DEVE SER LEVADA EM CONTA

A preocupação com as pessoas que trabalham com você precisa ir além da mera importância com as
tarefas e com o que você vai pagar a elas. A busca por uma melhor qualidade de vida dessas pessoas, seja
dentro ou fora do trabalho, torna-se cada dia mais importante.
Algumas funções são mais arriscadas que outras e estão sujeitas a agentes nocivos à saúde, como no
caso de laboratórios, instalações hospitalares e produtos químicos. Por isto, é preciso cuidar para não
adoecerem o seu pessoal, já que não pode deixar de utilizá-los. Não apenas por ser uma ação humanitária, mas
porque no longo prazo, a saúde do funcionário afeta direta e indiretamente os custos do seu produto e seus
resultados também.
Essa é mais uma área da gestão de pessoas – qualidade de vida no trabalho, que exige não só
treinamento, mas uma política de educação e conscientização da necessidade de prevenção e cuidados tanto
pessoais como organizacionais.
Caberá a você, como gestor, criar esses mecanismos, cuidar dos EPI (equipamentos de proteção
individual), manter o ambiente saudável, arejado e limpo, cobrando reciprocidade do seu pessoal de gestão e
operação.
Busque premiar os melhores índices de desempenho e menores índices de acidentes, pois os
acidentes de trabalho, além de causarem problemas diretos à sua produção, influenciam no clima organizacional
e representam custos diretos e indiretos para você.
Manter campanhas de orientação contra o tabagismo, álcool e outras drogas que afetam a saúde dos
funcionários é um investimento que traz retorno social e na saúde física de seus funcionários.
Buscar promover um clima ameno nas relações entre gestores e empregados também irá
promover uma boa condição de qualidade de vida para os funcionários.
Sempre estar atenta a que, a saúde dos funcionários não é só física, mas social e profissional, onde um
ambiente agradável, com informações claras quanto aos processos que envolvem seu pessoal, comemoração
das vitórias, e ganhos institucionais, irão dar um clima único e positivo ao bom desempenho das pessoas em
sua empresa.
Algumas empresas possuem bons programas de bem-estar com os funcionários, ou programas de
interatividade no ambiente funcional, com ginástica laboral, disponibilização de livros e revistas da área de
gestão e técnica da organização, treinamentos de imersão, reciclagens técnicas e palestras de motivação. Além
disso, realizar pesquisas de satisfação par que os colaboradores manifestem suas opiniões e idéias, além de
sugerir mudanças. Freqüentar cursos técnicos e superiores, em universidades também são outras práticas
conveniadas por muita empresas e subsidiadas.
A Caloi, por exemplo, montou um programa a partir de 2004, em Manaus, onde aproveita os micros
antigos para os funcionários iniciarem sua educação na área de informática, com a criação de um laboratório
para funcionários da linha de montagem. Com isso, a empresa busca criar novas oportunidades para seus
funcionários ( Revista Melhor, n.227, out/06, p. 10).
Boas dicas para melhorar sua vida, segundo Fávio Boabaid (2006, flavio@semstress.com) autor do livro
Vida sem stress e com muito mais produtividade ele colcoca: use o seu tempo para realizar as tarefas mais
desafiadoras; determine objetivos diários, mas tenha em mente que algo inesperado pode acontecer e reserve
um tempo para isso também; não crie prazos que não possa cumprir e priorize pelo grau de importância e
urgência e não pela facilidade das atividades; tente sempre superar as expectativas, mas não crie um vício com
a perfeição; reserve um período do dia para retornar ligações e responder e-mails e também, não deixe que os
problemas dos outros se tornem seus. Desabafe! Não se limite a reclamar - apresente soluções! E mais:

1) Lembre-se que existem outros papeis além do profissional. Família, esporte e saúde, lazer,
desenvolvimento pessoal, etc. O work-a-holic é aquela pessoa que passa o dia inteiro trabalhando
está apenas utilizando um dos papéis e esquecendo-se dos outros. Se você acha que os outros não
têm tanta importância, experimente ficar sem saúde para ter uma idéia. O ideal é você, aos poucos,
desempenhar vários papéis por dia. Como? Trocando de roupa! Faça um teste: quando sair para
almoçar, experimente tirar o paletó. A gravata e dobrar as mangas da camisa. Na mesma hora, vai
sentir a diferença. É fundamental que você saiba que na hora do almoço você não estará trabalhando
 12
- é hora de relaxar, portanto use uma roupa adequada. Muitas vezes executivos pegam o paletó para
ir almoçar, quando na realidade deveriam tirá-lo.
2) Escolha um local para almoçar que fique 15 a 20 minutos distante, assim você aproveite e caminhe
um pouco e ajude a saúde. Mas o que geralmente pensamos: quem sabe eu encontre uma pessoa
importante, é melhor causar uma boa impressão, portanto, irei bem vestido. Ledo engano.
3) Antes de fazer qualquer coisa, pergunte-se: é importante fazer isto agora ou será que isto poderia ser
feito em outro horário?
4) Estabeleça o tempo para iniciar e terminar as tarefas, reuniões, etc.
5) Reserve um tempinho para você antes que seja obrigado a fazê-lo por indicação médica. Mas a
grande sacada para viver uma vida mais produtiva, menos estressada - uma vida maravilhosa - é
saber encontrar uma válvula de escape, um compensador que tire seus problemas da cabeça e faça
você focar nas coisas que gosta. Pode ser uma caminhada no fim de tarde, uma reflexão no
entardecer ou qualquer esporte. A grande diferença entre as crianças e os adultos é que as crianças
só brincam e nunca trabalham, enquanto os adultos só trabalham e nunca brincam. E depois
reclamam que a vida não tem graça.

Durante séculos, filósofos e intelectuais postularam que a maior meta dos seres humanos é ser feliz,
segundo o Gallup Management Journal (2006), e muitos pensadores sugeriram que a felicidade humana inclui
elementos como autoconfiança, conforto material, saúde, realização profissional, suporte familiar e aceitação
social. Empresas que compreendem as interligações entre o stress do funcionário com sua saúde e bem-estar
podem ajudar seus funcionários a gerenciar o stress e encontrar o equilíbrio entre sua vida pessoal e
profissional. Quando isto é posto em prática, a produtividade e o comprometimento melhoram, e muito. Os
resultados do Employee Engagement Index mostram uma forte relação entre a felicidade do funcionário e o
engajamento do local de trabalho. Funcionários felizes e engajados têm uma probabilidade muito maior de ter
uma boa relação com seu chefe, são melhores preparados para novos desafios e mudanças, sentem que são
melhores avaliados por seus empregadores, controlam melhor o stress e são muito mais satisfeitos com suas
vidas.
Fabíola Lago (2007, revista Melhor) afirma que mesmo entre os executivos, que têm mais conhecimento
sobre a saúde, e efetivamente cuidar da saúde, existe um grande abismo. No Brasil, a grande maioria dos
executivos não consegue manter uma alimentação saudável e são sedentários. Além disso, um terço tem alto
índice de stress e 13% são fumantes. Mas os sedentários até tentam, embora o tempo não dá. Então as
organizações estão prevenindo obrigando os executivos a fazerem check-up anuais. E as mulheres estão
entrando nas estatísticas alarmantes de enfartes, diabetes e outras doenças antes “masculinas”. Mas elas ainda
são maioria nos consultórios, portanto previnem mais.
A autora cita o Hospital Albert Einstein que tem investido em check-ups continuados. Com uma carteira
de executivos paulistanos (70% em cargos de gerência, 20% de diretoria e 10% de presidência de grandes
empresas, sendo 81% homens e 19% mulheres), o hospital oferece o Programa de Revisão Continuada de
Saúde. O projeto é uma ação que visa propor metas de prevenção por meio de planos individuais que são
acompanhados ao longo de um ano por um grupo de diferentes especialistas como fisioterapeutas,
nutricionistas, enfermeiras e cardiologistas. José Antonio Maluf de Carvalho, coordenador do centro de medicina
preventiva do hospital, afirma que. "Com esse levantamento, que inclui não só avaliação de alterações físicas,
mas também mentais, podemos conhecer detalhadamente o perfil epidemiológico dos pacientes e atuar
diretamente na principal causa das doenças, que são os hábitos e o estilo de vida das pessoas".
No Hospital Sírio Libanês, o raciocínio é semelhante. Segundo Danielli Haddad, coordenadora da área
check-up executivo da instituição, a realização de exames é extremamente importante porque a maioria das
causas de morte no mundo é passível de prevenção. "É necessário descobrir precocemente os chamados
fatores de risco para o desenvolvimento de determinadas doenças que impactarão na sobrevida e na qualidade
de vida das pessoas. E é sempre bom lembrar que, nas empresas, pessoas saudáveis produzem mais", afirma.
Para Marisa Campos Moraes Amato, coordenadora do Chek-up Med e professora livre-docente da
Universidade de São Paulo (USP), é muito raro encontrar um executivo tranqüilo. A maioria está sempre sob
tensão. "O volume de informações, atualmente, é muito grande e o medo de ficar para trás, de perder o cargo e
comprometer a carreira é maior. O check-up anual também é importante nesse aspecto. É um momento em que
ele pára tudo para pensar na própria saúde e avaliar sua qualidade de vida", observa a médica. Além dos
questionários para identificar o perfil do paciente e seu histórico familiar, a equipe do Check-up Med, de posse
das informações, conversa com o paciente para tirar eventuais dúvidas na hora de responder às perguntas e
para aprofundar o conhecimento sobre os hábitos de vida do executivo. "Os resultados são demonstrados em
gráficos, quantificando claramente o risco de determinadas doenças, além de orientações de como evitá-las",
explica Marisa.
 13
O QUE FAZER PARA SE TER UMA VIDA SAUDÁVEL E COM QUALIDADE
1) Manter peso saudável (atenção ao índice de massa corpórea);
2) Interromper qualquer forma de tabagismo;
3) Realizar atividade física regular e moderada por mais de 30 minutos,
pelo menos cinco dias na semana;
4) Alimentar-se de maneira correta, limitando a ingestão de sal, açúcares,
gorduras saturadas e trans, adotando uma dieta balanceada com frutas, legumes, vegetais, grãos,
fibras e peixe;
5) Controlar a pressão arterial, colesterol e diabetes;
6) Consumir bebidas alcoólicas com moderação (máximo de duas doses
ao dia para homens e uma dose ao dia para mulheres);
7) Diminuir os estressores, planejando-se melhor, não exigindo tanto de si
mesmo e identificando uma atividade prazerosa.

Além disso, busque seguir os 10 MANDAMENTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS, que desconheço o autor,
mas acho muito importante para refletirmos:

1. FALE com as pessoas. Nada há de tão agradável e animado quanto uma palavra de saudação,
particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amáveis.

2. SORRIA para as pessoas. Lembre-se que acionamos 72 músculos para franzir a testa e somente 14
para sorrir.

3. CHAME as pessoas pelo nome. A música mais suave para muitos ainda é ouvir o seu próprio nome.

4. SEJA AMIGO e prestativo. Se você quiser ter amigos, seja amigo.

5. SEJA CORDIAL. Fale e aja com toda a sinceridade: tudo o que você fizer, faça-o com todo o prazer.

6. INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Lembre-se que você sabe o que sabe, porém não sabe o
que os outros sabem.

7. SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os líderes elogiam. Sabem encorajar, dar
confiança e elevar os outros.

8. SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem três lados numa controvérsia: o seu, o do
outro e o lado de quem está certo.

9. PREOCUPE-SE com a opinião dos outros. Três comportamentos de um verdadeiro líder: ouça,
aprenda e saiba elogiar.

10. PROCURE apresentar um excelente serviço. O que realmente vale em nossa vida é aquilo que
fazemos para os outros.

7 A IMPORTÂNCIA EM TER BONS GESTORES DE PESSOAS E NÃO APENAS GESTORES DE

PROCESSOS
O trabalho representa muito para as pessoas hoje e sempre. Ele faz parte dos seus desejos, sonhos, e
realizações. Mas pode fazer parte também das frustrações e inquietações.
É necessário que as empresas estejam conseguindo realizar os sonhos dos seus funcionários, para
assim, realizar os seus também. Não é verdade que as pessoas só trabalham porque precisam de dinheiro. Elas
o fazem por isso e por muitas outras razões que as organizações podem favorecer a que elas alcancem, e
assim, terão pessoas trabalhando mais satisfeitas e até felizes como: realização, status, relacionamentos,
crescimento pessoal e profissional, etc..
Portanto, há uma infinidade de aspectos em que o trabalho e a organização podem favorecer ao seu
pessoal, além dessas, como fazer amigos, enfrentar desafios, especializar-se, dentre outros. Mas o trabalho
também pode levar a sentimentos e reações negativas, que reduzirão seu envolvimento e comprometimento
com a sua organização e trabalho como frustrações, desavenças, conflitos intra e interpessoais, ambiente hostil,
péssimas condições de trabalho, etc.
Os gestores, que são todos os chefes de unidades e coordenadores de equipes de trabalho, não podem
esquecer que lidar com pessoas é uma tarefa diária e muito árdua. São mundos diferentes, e assim,
 14
necessidades e aspirações também diferentes. Cabe ao gestor acompanhar, cada funcionário, para conhecê-lo
e interpretar suas ações e reações. Nem tratá-lo como uma criança, e muito menos, como alguma que não
sente e vive momentos diferenciados dos seus.
Dutra (2001) afirma que a administração das carreiras com base em graus de complexidade e
competências, por exemplo, está intimamente vinculada aos sistemas de seleção, treinamento e remuneração
que a organização adota. Propõe algumas formas de aplicação e instrumentos para uma gestão de pessoas
com foco em competências, que atendem às necessidades da organização em termos das competências
essenciais ao sucesso do negócio.
A busca por pessoas competentes não se encerra em si, mas na sua manutenção, pelo tempo em que a
organização deseja. As competências mais valorizadas na atualidade, segundo Barbosa, Ferraz e Lopes (2002)
são: auto-desenvolvimento, capacidade de ensinar e aprender, gestão da mudança, busca constante de
informações, relacionamentos, comunicação, sensibilidade, flexibilidade, busca por resultados, iniciativa,
liderança e visão de futuro. A grande maioria dos funcionários de nível intermediário e básico não possuem parte
dessas competências e mesmo no nível gerencial , muito precisam desenvolvê-las.
Nos tempos atuais, para enfrentar o mercado e se destacar em inovações e vantagens competitivas, as
organizações têm procurado descobrir a melhor maneira de investir nas pessoas, responsáveis, em última
instância, pelo desenvolvimento de soluções diferenciadas. Uma dessas preocupações é a gestão dos talentos,
pois se acredita que eles, efetivamente, poderão criar e implementar avanços para as empresas.
Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa – seus
dons, conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos inatos, e que inclui sua
capacidade de aprender. Salibi Neto (2002) afirma que aquilo que diferencia o talento é a “distância de visão”,
ou seja, o quanto ele enxerga mais longe que os demais.
Uma visão diferente sobre talentos é apresentada por O’Reilly e Pfeffer (2001). Esses autores criticam a
atual corrida das empresas para recrutar, selecionar e reter talentos. Propõem uma abordagem organizacional
que vai além de contratar e manter talentos. Afirmam que as empresas precisam dos talentos, mas, é
necessário algo ainda mais difícil de se conseguir: culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam utilizar
seus talentos e práticas gerenciais que obtenham resultados de todos. Eles incluem entre os talentos potenciais
todos profissionais, ajudando a pôr ao alcance de pessoas comuns, a possibilidade de apresentar uma
performance digna dos 10% melhores.
Dessa forma, a organização precisa ter seus processos bem estruturados, com pessoal qualificado, mas
precisa principalmente, de gestores que possam impulsionar seu pessoal para atingirem seu potencial de
desenvolvimento e que assim, estarão contribuindo em todo seu talento, com os resultados organizacionais.
A busca organizacional hoje, é por gestores que sejam líderes de seus funcionários. Mas nem sempre
isto ocorre e pode-se até dizer que, na maioria dos casos, não ocorre. O gestor que é líder de sua equipe,
consegue um trabalho mais efetivo e com melhores resultados, além de um clima agradável e positivo, ao bom
desempenho e relacionamento.
O líder tem como papel principal trazer a tona o potencial de seus colaboradores por meio de atitudes
tão simples quanto dar liberdade para cada um ser quem é, elogiar a boa realização e investir mais no
desenvolvimento dos pontos fortes das pessoas, e não desejar transformá-los em super-homens. O líder é o
facilitador desse processo (Cupaiolo, 2006). Muitas vezes o gestor até identifica as deficiências de seus
colaboradores, mas não sabe potencializar as suas habilidades e competências.
Muitos gestores não têm consciência de que sem seus subordinados não podem ser eficientes no seu
trabalho. Os gestores precisam criar um clima positivo que facilite a iniciativa dos subordinados, mas para que
isso ocorra, eles precisam dedicar tempo e energia, saber ouvir os problemas, queixas e ansiedades dos seus
colaboradores e estarem receptivos quando solicitados.
Além disso, para ser um bom gestor não são necessários quaisquer comportamentos tão diferenciados
de um colaborador qualquer, pois o poder não precisa ser coercitivo, mas deve ser legítimo, com a aceitação e
compreensão do que deve ser feito. O modelo de gestão que se busca na atualidade é o de participação, onde
o gestor deve ter muito cuidado na forma como se comunica com os membros de sua equipe, esclarecendo o
porquê das ações e decisões.
Também deve cultivar uma política mais voltada a valorizar as coisas positivas do que negativas, com a
utilização de prêmios ao bom desempenho e participação. Enfim, ter consciência de que suas ações afetam todo
o funcionamento e relacionamento de sua unidade, e que exatamente por isso, deve ser sempre cuidadoso em
como lidar com seu pessoal, pois só isso, já é responsável por grande parte dos resultados de seu trabalho e da
unidade que comanda.
As habilidades e competências descritas a seguir não são difíceis de serem adquiridas, por um bom
gestor. Ter entusiasmo no que faz, aproximar-se das pessoas, acreditar na capacidade dos outros, aprendendo
a lidar com diferenças, são fases do processo de construção da credibilidade que é substancial para que um
gestor se transforme em líder.
 15
Quanto mais sua organização trabalhar com pessoal qualificado mais será exigido um estilo de gestão
participativo, pois os profissionais de hoje, na medida em que vão se especializando, não mais aceitam um
modelo gerencial apenas autoritário e sem participação, nas etapas do processo de gestão e desenvolvimento
do seu produto ou serviço.
Capacitar seu pessoal nas modernas tecnologias irá interferir nos resultados operacionais e
estratégicos, com uma relação mais gratificante tanto para os gestores, como para os acionistas ou proprietários
e seus funcionários.
Qualquer organização para se manter no mercado competitivo e globalizado em que estamos vivendo
precisará se modernizar tanto tecnologicamente como na gestão de seu pessoal. Procurar pessoas qualificadas,
apenas, não será a solução mais viável. Geri-las sim.
Os funcionários têm expectativas quanto aos seus gestores não apenas no que diz respeito às tarefas e
processos. Eles precisam que os seus gestores tenham visão de futuro, ou seja saibam planejar ações e
estratégias que os levem a bons resultados, tenham capacidade de integrar-se e integrar o grupo, elevando o
astral e humor, com visão positiva e otimista das situações conflituosas e difíceis. Tudo isso irá refletir nos
resultados da ação conjunta em gerir pessoas na organização, como sintetizamos na figura abaixo:
Gerir as pessoas da organização com participação e respondendo a demandas técnicas e humanas é o
que mais se deseja, tanto pela visão da organização como dos funcionários. Técnicas para você poder manter a
qualidade de seu produto, essenciais à sua competitividade, são conhecidas por todos e a todo dia surgem
novas. Não se tem, contudo, tantas novas técnicas de como lidar com as pessoas, mas a certeza de que sem
pessoas, nenhuma organização pode sobreviver, portanto, saber geri-las, é um diferencial de sucesso.
O empresário que busque se manter no mercado atual, deve ter em mente que:
- As pessoas que com ele trabalham também têm objetivos, desejos e aspirações de sucesso
profissional e pessoal, sendo possível ajudá-las a conquistarem seus objetivos.
- O trabalho representa importante parcela de contribuição para esse sucesso, desde que traga sentido
para o esforço desprendido, e uma relação harmoniosa com as exigências e recompensas proporcionadas pela
empresa no seu plano de cargos e salários.
- Dividir esforços deve ser parte da divisão também dos resultados, pois é forte fator motivador e
facilitador do comprometimento.
- Incentivos financeiros ou não, levam a que os funcionários sintam orgulho do que fazem e busquem
mais e mais realização. Sendo positivo para a produtividade e eficácia organizacional.
Enfim, os gestores de empresas especializadas em agronegócio têm obrigação de saber o que deve ser
feito e o que se pode conseguir do seu pessoal, sendo gerido dentro de padrões significativos e transparentes,
pois isto pode ser o elemento diferencial em sua gestão de pessoas, com resultados positivos e satisfatórios
para você e seus funcionários, fazendo parte de um grande objetivo comum que é o sucesso.

SÍNTESE DAS PRINCIPAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMORIM, Tania Nobre G. F. Gestão de Pessoas no Agronegócio, capítulo no livro Agronegócios, organizado
por André Callado, ed. Atlas, 2006.
___________. Eu líder, construindo sucesso corporativo. Ed. Qualitymark, 2006.
__________ (organização). Vivendo e Aprendendo: melhorando seus relacionamentos na vida e no
trabalho. Recife: Ed. Universitária UFPE, 2003.
BARBOSA, Allan Claudius Queiroz; FERRAZ, Dalini Marcolino e LOPES, Daniel Paulino Teixeira.
Competências nas Organizações: O Discurso e a Prática na Gestão de Pessoas, Anais da ANPAD, CD Rom,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
CUPAIOLO, Eduardo. Revista Melhor, n.227, out/06, p. 30-36
DUTRA, J. (organizador) Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
MICHAELS, Ed; HANDFIELD, J.; AXELROD, B. A guerra do talento. RJ: Campus, 2002.
O’REILLEY, Charles A.; PFEFFER, Jeffrey. Talentos ocultos. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
REIS NETO, Almiro dos. Revista Melhor, n.227, out/06, p. 32
RUAS, R. Gestão das Competências Gerenciais e Aprendizagem nas Organizações, mimeo, Porto Alegre,
2001.
ZARIFIAN, P. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
SARSUR, Amyra Moyzes; PEDROSA, Rosangela Rezende; e SANT’ANNA, Anderson de Souza Onde estão
os talentos? Onde está a Gestão de Recursos Humanos? Anais da ANPAD, Cd Rom, 2003.
 16
TEXTO 2 - UMA EXECUTIVA NO CÉU

NARRADOR: Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou,
cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso
portal. Ainda meio zonza, atravessou o portal e viu um monte de pessoas. Todas vestindo cândidos
camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva
bem-sucedida abordou um dos passantes:

A EXECUTIVA: - Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um
meeting(1) importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio
médico é classe A , e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

ENFERMEIRO: - No céu.

EXECUTIVA: - No céu?... - Tipo assim, o céu? Aquele com querubins voando e coisas do gênero?

ENFERMEIRO: - Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente!

NARRADOR: Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando
telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na
curva. A executiva então, tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis
técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, dali a uma
semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de
presidente do conselho de administração da empresa.

ENFERMEIRO: - Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

EXECUTIVA: - É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

ENFERMEIRO - Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

EXERCUTIVA - Assim? (...) ESTALANDO OS DEDOS

PEDRO - Pois não? O que deseja?

NARRADOR - A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando
uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um
curso intensivo de approach(2) para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

EXECUTIVA - Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

PEDRO - Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

EXECUTIVA - Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"?

PEDRO - Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

NARRADOR - Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight (3). A máxima autoridade ali
no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo,
com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição
hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

EXECUTIVA - Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta.
Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no
Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade(4) na produtividade sistêmica.

PEDRO - É mesmo?
 17
EXECUTIVA - Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém
usando crachá . Como é que a gente sabe quem é quem aqui e quem faz o quê?

PEDRO - Ah, não sabemos.

EXECUTIVA – Headcount(5), então, não deve constar em nenhum versículo, correto?

PEDRO - Hã?

EXECUTIVA - Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação.
Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso
rapidinho implementando um simples programa de targets(6) individuais e avaliação de performance.

PEDRO - Que interessante...

EXECUTIVA - Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal
começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de
stock option(7), com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O
melhor céu da América Latina".

PEDRO - Fantástico!

EXECUTIVA - É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma

funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.
- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais
e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage(8), maximizando, dessa forma, o retorno do
investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?

PEDRO - Sobre todas as coisas .

EXECUTIVA - Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing(9) progressivo, encontrar
sinergias high-tech(10), redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix(11) e investir no
desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo,
me parece extremamente atrativo.

PEDRO - Incrível!

EXECUTIVA - É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um Board(12) de
altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro, coisa assim de salário de seis
dígitos e todos os fringe benefits(13) e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para
colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro.
- O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround(14) radical.

PEDRO - Impressionante !

EXECUTIVA - Isso significa que podemos partir para a implementação?

PEDRO - Não.
Significa que você terá um futuro brilhante se for trabalhar com o nosso concorrente.
Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

Baseado em Max Gehringer (Revista Exame, 2006)

 18
TEXTO 3 - Carreira também precisa de manutenção Por José Augusto Minarelli HSM ONLINE

Ser humano não é máquina, mas está sujeito a panes pessoais e profissionais. É fácil perceber que uma
máquina mal cuidada, com sistemas que não são atualizados, tem grandes chances de apresentar falhas graves
de funcionamento, correndo o risco de parar de vez ou de se tornar descartável e obsoleta. Na vida e na
carreira, um processo semelhante pode acontecer principalmente para aqueles que ligam o piloto automático e
deixam o barco correr.
Assim como a máquina necessita de manutenção constante para evitar paradas e prejuízos, a carreira requer
ação preventiva no sentido de minimizar ao máximo os riscos, especialmente em cenários adversos. Não há
como negar que a conjuntura atual figura entre as mais complexas: competição acirrada, redução de postos de
trabalho, exigências cada vez maiores, prazos inversamente menores e um nível de estresse elevado à enésima
potência. Em um ambiente hostil, a falta de prevenção pode acarretar complicações ainda mais intrincadas, que
se multiplicam diante de um acidente como, por exemplo, a demissão.
Infelizmente, a maioria só se dá conta de quanto negligenciou a carreira em situações extremas, e o rompimento
do vínculo empregatício é, sem dúvida, um dos momentos mais dramáticos para essa descoberta. À sensação
de perda, soma-se a perplexidade de verificar o pouco cuidado despendido a questões cruciais como o
autodesenvolvimento e a rede de contatos. E, nessa hora, o cotidiano atribulado, as demandas crescentes e a
busca incessante por melhores resultados podem até explicar o descuido, mas não o justificam nem servem de
desculpas. Afinal, a carreira representa um patrimônio valoroso e, como tal, exige gestão acurada.
Rede de proteção – Da mesma forma que uma indústria precisa de suas máquinas em pleno funcionamento
para produzir, o profissional também necessita manter e aprimorar conhecimentos, competências e habilidades
para fazer frente às exigências de um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. O esforço de evitar a
estagnação ou a interrupção da trajetória passa necessariamente pela proatividade de se antecipar ao futuro e
investir em prevenção, zelando pelo bom andamento da carreira.
Permanecer competitivo, cuidar de estar atualizado, ler muito e investir na educação contínua são condições
mais do que necessárias, porém não suficientes. A empregabilidade se sustenta também no adequado
gerenciamento das relações e do marketing pessoal. Ser conhecido, conhecer gente, cultivar os
relacionamentos existentes, ampliar os elos da rede fazem parte de um exercício permanente e cotidiano, a ser
feito com naturalidade e de forma espontânea.
A rede de contatos é uma via de mão dupla. Pressupõe o movimento de acionar e ser acionado de forma
produtiva, sempre com o espírito de benefício mútuo. Trata-se de um mecanismo vivo, a ser nutrido
sistematicamente, ao longo do tempo. Requer cuidado, zelo, dedicação.
Nos últimos anos, o conceito de networking ganhou visibilidade, se popularizou. A disseminação, no entanto,
acabou dando margem a um equívoco de interpretação: o de relacionar a prática à troca indiscriminada de
cartões de visita e a uma espécie de relacionamento fortuito e interesseiro. Quem envereda por esse caminho
tortuoso vai na contramão do processo. Networking é sim uma relação de interesse, mas interesse genuíno pelo
outro e pelas colaborações mútuas que podem surgir a partir do vínculo firmado.
Nos momentos de pane na vida e na carreira, os relacionamentos funcionam como um anteparo inestimável
para enfrentar os reveses e reconstruir caminhos. Conservar a rede de contatos em perfeitas condições,
lubrificando seus mecanismos e suas engrenagens, permite manter a roda girando e a máquina tinindo para
produzir um futuro mais consistente e promissor.
 19

ESTUDO DE CASO – GERENCIAMENTO DE RH

Sr. João era um gerente peculiar. Quando algum de seus subordinados cometia um erro, ele o chamava,
perguntava o que tinha acontecido e então lhe enchia os ouvidos com reclamações. “É tudo culpa sua! Você
devia se aprumar e fazer um trabalho mais cuidadoso! Não é a primeira vez que você causou prejuízo – você
fez a mesma coisa 3 meses atrás! E a mesma coisa antes, no final do ano passado ...” Deste modo Sr. João
repreendia seus funcionários, desenterrando todos os seus erros anteriores.

A maioria dos funcionários que foram repreendidos desta forma ficou bastante deprimida. Antes eles pensavam
que, embora o gerente tivesse notado as suas falhas, não dissera nada. O gerente achava que assim eles se
recuperariam e se não o fizessem era porque eram incompetentes e não havia nada que ele pudesse fazer.

Sr. João era um gerente trabalhador e sério e achava perda de tempo alertar, o tempo todo, os funcionários, a
cada errinho que eles cometiam. Ele costumava armazenar os incidentes em sua memória e, quando achava
que era a hora certa, soltava tudo de uma vez, como se tivesse aberto as comportas de uma barragem. Não era
uma pessoa explosiva, nem do tipo emocional. Mas sua equipe passou a considerá-lo um homem terrível e eles
começaram a fazer tudo com um cuidado excessivo.

Sr. João tinha se formado numa boa universidade e era muito capaz, mas tinha a tendência a ser muito
individualista e não conseguia trabalhar em equipe. Seus colegas não gostavam de estar no mesmo grupo que
ele e, desta forma, ele ficava sempre isolado.

Ele acreditava que os funcionários só se corrigiam com uma descompostura, pois uma vez, um funcionário
deixou de ser relapso em seu trabalho, somente depois de que ele havia lhe dado o seu “esporro corriqueiro” e
ficou convencido que “os vícios das pessoas não são corrigidos com uma simples advertência aqui e ali. Para
realmente corrigi-los, tem-se que tomar este tipo de atitude explosiva.”

PERGUNTA-SE

1 – O que você acha da postura do Sr. João? Comente seus erros e acertos.

2 – Como você definiria o clima do departamento do Sr. João?

3 - Você preferiria ser um de seus subordinados ou o seu chefe imediato? Por que?

4 – Como o RH poderia melhorar o desempenho de Sr. João? Explique.

 20
TEXTO 4 - Valores da alma e da organização Revista Melhor, 2007
Como a espiritualidade pode ajudar a empresa a alinhar esses aspectos e a gerar bons resultados - e qual o papel do RH nesse
contexto Dum De Lucca

Seguindo a busca por autoconhecimento do homem contemporâneo, o ambiente corporativo parece ter
percebido, finalmente, que a verdadeira liderança consiste em demonstrar quanto se valoriza as pessoas,
querendo que se desenvolvam e sejam mais felizes. Essa luz que abraça o universo empresarial é real. A
propósito, até bem pouco tempo atrás, era quase impossível imaginar que empresários e executivos buscassem
ajuda na espiritualidade e que seriam realizados congressos sobre esse tema para esse tipo de público. Mas, na
prática, o que vem a ser isso? O que é uma empresa espiritualizada e como transformar essa energia espiritual
em ações práticas na gestão de pessoas?
Alfredo Assumpção, presidente da Fesa, empresa de recrutamento de executivos, acredita que espiritualidade é
a condição profissional em que todos os colaboradores de uma organização encontram-se ali para servir.
"Nessa hora, temos sinergia e quase uma catarse, com todos se disponibilizando e se doando para o bem da
empresa. Ganha a companhia e todos os funcionários com uma maior lucratividade. As pessoas ficam felizes
porque estão sendo usadas em sua plenitude e a empresa ganha porque está utilizando todos os recursos
disponíveis na sua potencialidade máxima", explica.
Mas para que haja essa doação com propósito é preciso que cada um tenha um elevado nível de
autoconhecimento. E é essa uma das chaves para entender o que significa o conceito de espiritualidade de
acordo com o diretor de RH da Johnson & Johnson (J&J), José Luiz Weiss. Para ele, trata-se de um caminho de
desenvolvimento da consciência. "É quando, partindo da vida material, buscamos a consciência cósmica que
temos do planeta. No âmbito corporativo, existem vários níveis de uma empresa espiritual. Porém, em sua
essência, ela deve ser focada em serviços, ou seja, voltada aos vários interesses que a organização tem: servir
seus clientes, seus colaboradores, a comunidade e o planeta."
Outras pessoas são categóricas ao afirmar que espiritualidade é a conexão profunda que as pessoas podem ter
com valores morais e éticos, independentemente de qualquer influência religiosa. Como explica o consultor da
Adigo, Jair Moggi, uma empresa é sempre reflexo das suas lideranças, uma vez que elas são criações
humanas. "Nesse sentido, a liderança baseada na espiritualidade está calcada em preceitos éticos e morais
elevados. Isso porque o mundo espiritual e o moral são sinônimos. É o que reconhecemos em todas as
tradições espirituais da humanidade que fazem sentido para as pessoas do bem", diz. Isso equivale dizer que
qualquer decisão ou ação dos líderes deve obedecer a critérios éticos para que possam fazer diferença no
mundo físico.
Falar em espiritualidade pressupõe tratar do intangível, o que pode complicar ainda mais a discussão. Diretora
do site www.thenewlife.com.br e com experiência de mais de 15 anos em cargos de liderança em empresas
nacionais e multinacionais, Cristina Aiach ancora, contudo, na intangibilidade sua compreensão do tema. Para
ela, a espiritualidade traz respostas para os problemas da vida fora do âmbito do visível e dá ao homem a
transcendência que o faz acreditar naquilo que não vê, superando seus próprios limites. "Ser espiritual no
trabalho é ser ético e ter valores mais nobres de conduta que suavizem as relações e não as façam mais hostis
do que já são naturalmente. É a busca de um sentido mais elevado para o que ocorre ao seu redor, não se
contentando com respostas banalizadas", comenta Cristina.
Ter consciência de que existem coisas além das coisas vai além de uma imagem shakespeariana de que há
mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia, mas para Eduardo Cupaiolo, diretor da
consultoria PeopleSide, é o que pode caracterizar o conceito. Para ele, espiritualidade é saber que sabor não é
o que se sabe, mas o que se sente. E nessa proposição de sentidos, ser espiritual no trabalho é, simplesmente,
ser humano. "É saber que as pessoas são umas iguais às outras em uma essência - com as mesmas carências,
necessidades, desejos, medos, limitações, potenciais", complementa Cupaiolo.
Shakespeare à parte, acreditar no não-visível pode ensejar a idéia de uma crença religiosa no ambiente
corporativo, o que seria capaz de gerar mais confusões (veja Entre a religião e a espiritualidade). "A
espiritualidade, no contexto empresarial, está em tudo: nas pessoas, na matéria e nos processos de trabalho.
Trazê-la à organização é complicado porque é difícil não associá-la à religião. O importante é abordar a
essência, ou seja, criar a possibilidade de reflexão sobre o sentido da vida pessoal de cada um [dos
colaboradores] na relação com o seu trabalho", comenta Marcelo Cardoso, presidente da DBM para a América
Latina.
Um dos enigmas básicos da espiritualidade é saber como aplicar atitudes éticas e espirituais nas empresas,
levando-se em conta o alto grau de materialismo existente na cultura corporativa. Assumpção, da Fesa, ressalta
que o RH tem de, obrigatoriamente, inserir-se nesse contexto. Para ele, parte do novo papel dessa área nesse
processo será o de conscientizar o topo das organizações para a base - "Escada suja se lava de cima para
baixo", como ilustra Assumpção -, fazendo com que todos os gestores sirvam de multiplicadores desse modelo
de gestão voltado para o bem. "Falamos de formação de atitudes e comportamentos de líderes empresariais que
obterão resultados do bem. Dessa forma, esse produto do bem extrapola a empresa, desenvolvendo também
ambientes externos", complementa o diretor da Fesa. E a empresa que não partir para esse novo "estado de
espírito", continua ele, tende a morrer.
 21
Assumpção salienta, ainda, que essa consciência vem ganhando mais força e importância, sendo motivo de
estudo e contando também com apoio da ONU para que as universidades formem novos gestores com essa
mentalidade. "É o que chamam de princípio para educação empresarial responsável. Assim, as organizações
estarão inclinadas de uma forma geral a trabalhar com espiritualidade", argumenta.
Trata-se de um caminho que se começa a percorrer com maior certeza de passos. Não por acaso, Jair Moggi,
da Adigo, acredita que nem todas as culturas organizacionais estão preparadas para trabalhar com conceitos
espirituais de forma madura. Uma das razões para isso, ainda, é a forte dicotomia entre material e espiritual
muito presentes na cultura ocidental. "O fato é que a direção e a marcha dessa orientação extremamente
materialista estão nos encalacrando individual e coletivamente", diz Moggi.
Um traço dessa cultura do real pode ser a necessidade cada vez mais crescente da mensuração de resultados -
algo com que o RH vem lidando com mais freqüência nos últimos anos. No caso da espiritualidade, falar em
mensurar resultados pode até parecer algo sem pé nem cabeça e pensar em ferramentas de gestão para algo
assim, uma insanidade. Por isso Weiss, da J&J, aconselha os gestores a desvincularem as ferramentas usuais
da gestão de RH da questão da espiritualidade.
Em alguns casos, porém, essa nova forma de gestão pode ter sido resolvida na fonte. Ou melhor, na concepção
da missão de uma companhia. Exemplo é a própria J&J: "Nela, o fundador, ao formular a filosofia de gestão,
começou com a frase ´O objetivo da gestão é servir`. É um tópico que está em nossa origem e que se tornou um
fator fundamental no mundo empresarial", diz Weiss.
Além dessa clareza quanto ao seu objetivo, uma organização que queira ser espiritualizada precisa de uma boa
liderança. No ambiente materialista e racional de uma empresa, para Weiss, o desenvolvimento de líderes
conscientes não possui uma fórmula pronta. "Não existe um modelo a ser seguido, cada uma vai encontrar a
melhor forma de criar a sua gestão espiritual", comenta. Ele, porém, dá uma importante dica: o líder precisa ser
integral, ou seja, estar preocupado com a sua evolução de consciência cósmica, com o todo.
Somente com uma liderança preparada e com um genuíno interesse sobre o tema é que se torna possível a
operacionalização da espiritualidade, conforme acrescenta Moggi, da Adigo. É um trabalho que deve ser feito
com a "cara da empresa, não podendo ser fruto de modismos, expectativas de resultados de curto prazo e,
principalmente, não deve ser calcado em ações e posturas que levam à desumanização do ambiente de
trabalho". A espiritualidade corporativa, continua o consultor, é um diferencial que caracteriza as organizações
que transcendem no tempo e que são reconhecidas por performances financeiras equilibradas, com resultados
qualitativos e com respeito ao meio ambiente, adiciona Moggi.
E como o RH pode atuar no contexto da espiritualidade e ajudar a empresa a incorporá-la de forma eficaz?
Trabalhar e navegar coerentemente entre o que dizem e o que pregam, na visão de Cristina, é a receita que os
profissionais dessa área devem seguir. "Assim se constrói credibilidade e confiança, que é o que mais falta
dentro das corporações, tanto nas relações entre as pessoas quanto entre o indivíduo e a corporação", reforça.
Segundo ela, a atitude honesta é uma escolha diária. É a fidelidade aos seus valores e àquilo que engrandece
os outros e não os diminui. "O RH é o termômetro da empresa. Se ele não aplica esses valores, como pode
exigir isso dos funcionários? Começando a ser fiel e coerente, o RH pode ser um grande agente catalisador e
transformador da empresa", diz a administradora.
Outro passo do gestor de recursos humanos é compartilhar os propósitos e metas individuais e corporativos de
forma consciente e duradoura para que haja uma atitude e experiência de todas as necessidades interiores,
afirma Cardoso, da DBM. Ele explica que, em sua empresa, a missão contempla a dimensão dessa relação
holística de trabalho - inspirar as pessoas na busca de significados para que elas possam ser agentes de
transformação da sociedade. "Aqui, discutimos com todos os colaboradores os seus objetivos de vida e como
eles se relacionam com a DBM. Isso cria uma força de compartilhamento e engajamento enorme, e não é
preciso criar nenhum programa de motivação", diz.
Essa postura, continua Cardoso, levou os indivíduos a refletir profundamente sobre suas relações e suas vidas.
E, em alguns casos, essa (re)descoberta de propósitos fez com que alguns funcionários chegassem a sair da
empresa em busca de sua felicidade. "Os resultados são fantásticos na medida em que as pessoas vão tendo
consciência do que elas são e o que elas fazem", anima-se Cardoso.
Nesse momento, há quem possa estar se perguntando: mas num mundo em que os talentos estão cada vez
mais escassos, perder um excelente profissional pode ser algo bom? Num primeiro momento, não há como
negar ser uma triste notícia a saída de alguém acima da média. No entanto, vale sempre se perguntar a que
custo, para esse talento, os resultados são obtidos. Trazem felicidade ou realização para aquele profissional?
Estão de acordo com seus propósitos de vida? Quando o assunto é espiritualidade, nem sempre pagar mais
ajuda a reter alguém assim.
E pagar para motivar também não parece ser um bom caminho, de acordo com Eduardo Cupaiolo. Por que dar
mais dinheiro para alguém fazer o que não gosta? Não seria melhor pagar mais para quem faz aquilo que
deseja e adora? "Pagar mais define a moeda de troca, não inspira ninguém, apenas paga", diz Cupaiolo,
lembrando às empresas que a maioria dos jovens profissionais que estão ingressando no mercado possuem
uma indisposição por trabalho sem significado.
 22
A busca individual de cada um, segundo Weiss, da J&J, é que faz o ser humano refletir sobre si mesmo e a sua
participação na empresa. "O conceito de desenvolver consciência individual naturalmente vai gerar organizações
vencedoras, conscientes e perenes", ressalta. As bases nas quais as empresas foram estruturadas - no caso
ética, cuidado com a natureza e responsabilidade social - são essenciais para a sobrevivência num mercado
cada dia mais competitivo.
"A aplicação de conceitos e valores mais elevados depende exclusivamente das escolhas individuais que
fazemos", complementa Cristina, reforçando o papel de cada colaborador no futuro de uma empresa. "Se
quisermos ser reconhecidos, que passemos a reconhecer os outros. Se desejarmos ser respeitados, que
respeitemos os outros. Atitudes cordiais, respeitosas e honestas independem do grau de materialismo das
empresas", diz ela. Portanto, ser espiritual é também compreender a missão da organização que também deve
ser a de gerar lucros, pois é por meio deles que a empresa amplia possibilidades para todos da comunidade e
se torna perene.
Se as pessoas passam a maior parte do seu tempo no trabalho, e se um dos fatores mais importantes é o
sentido naquilo que fazem, então o ambiente é essencial. "O produto do trabalho deve ter um sentido que gere
orgulho. Hoje, grande parte do bem-estar do trabalho depende disso, da sua razão de ser, da ajuda que ele dá à
sociedade", lembra Alberto Ogata, médico e presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV).
Para ele, falar de empresa espiritual ainda é algo vago, embora acredite que as coisas estejam, de fato,
mudando. Como ele conta, algumas organizações apresentavam um comportamento negativo, seja em relação
à sociedade, aos seus funcionários ou ao meio ambiente - que influenciavam negativamente seus resultados -,
mas hoje estão adotando outra postura, uma vez que a "ficha caiu".
"Falamos em ética e em valores e como esses conceitos devem estar no DNA da corporação. As pessoas
questionam por que muitos programas sociais não melhoram os indicadores de qualidade. A questão é que,
ainda, muitas empresas não têm no seu coração os princípios e valores voltados para o desenvolvimento das
pessoas e da sociedade", observa Ogata. E, reforçando o coro de especialistas, ele aponta o respeito ao
semelhante e ao meio ambiente como fatores principais para o desenvolvimento do valor espiritual numa
corporação que, por sua vez, vai gerar a sustentabilidade.
Clientes mais felizes Sustentabilidade que pressupõe uma estreita, transparente e sadia relação entre todos
os interlocutores de uma empresa. Na verdade, conforme afirma Alfredo Assumpção, da Fesa, tudo está
interligado. "Líderes espiritualizados e RH em sintonia com a espiritualidade produzem melhores serviços, com
ênfase em melhores relacionamentos internos e externos, o que leva a conseguir clientes mais felizes, gerando
maiores resultados", diz. "Empresas espiritualizadas cuidam de meio ambiente e educação. Esse é o modelo
que se planeja implantar em todo o mundo. É a forma de melhorar o ambiente planetário: ter líderes
conscientes, multiplicadores de práticas saudáveis de gestão e de cuidado com o meio ambiente."
Quem também concorda com essa visão é Jair Moggi, da Adigo. Segundo ele, o mundo caminha para uma
integração em todas as direções, basta vermos a criação de cadeias de produção, empresas virtuais, cadeias de
atendimento etc. Em princípio, essas relações entre clientes, fornecedores etc. podem aparecer por
necessidades econômicas, mas a auto-sustentação das mesmas no longo prazo só ocorrerá se todos estiverem
alinhados com valores e interesses comuns e com base numa confiança mútua. "Essa é uma relação com
condições espirituais típicas", resume Moggi.
É uma nova era do trabalho, como Luiz Weiss, da J&J, gosta de descrever essa nova gestão humanizada e
holística. "A ética é um avanço de consciência muito grande e importante", ressalta. Segundo ele, o futuro está
nas empresas que olham para a sociedade e interagem com ela. "É impossível uma organização avançar no
campo espiritual sem ter essa consciência."
O diretor da J&J deixa claro que o processo é desenvolver caminhos. "Uma empresa que tem propósitos mais
elevados de consciência vai desenvolver relações diferenciadas com seus parceiros, fornecedores,
colaboradores e clientes, construindo, dessa forma, relações de longo prazo mais proveitosas, transparentes e
lucrativas. Eu vejo a sociedade caminhando para um novo patamar, e esse é o grande desafio porque, no dia-a-
dia, vemos exemplos totalmente fora desse contexto. Estamos construindo um novo paradigma que vai virar
referência. As corporações e ongs são os grandes motores de transformação do planeta", conta.
A cadeia de relacionamentos com parceiros, fornecedores, colaboradores e clientes, afirma Marcelo Cardoso, da
DBM, é essencial. "Por mais que o interesse financeiro esteja em primeiro plano, quando a empresa se propõe a
ter uma postura que dê importância a valores holísticos, éticos e espirituais, vai atrair parceiros, clientes,
fornecedores e colaboradores com o mesmo propósito", destaca. Marcelo enfatiza que os indivíduos, em sua
maioria, infelizmente, não têm a preocupação de conhecer sua missão pessoal, o que se transforma em
dificuldade na disseminação do valor espiritual. "Porém, quando começam a se questionar e percebem que a
sua missão pessoal é mais relevante que o emprego, ou o salário, dão o start para a mudança interior", finaliza.
 23

TEXTO 5 Somos estrelas ou constelações ? Gustavo G. Boog (*) www.boog.com.br

O que prevalece, o lado estrela ou o lado constelação? Cada pessoa, cada equipe e cada empresa tem essas
duas necessidades: ser estrela e ser constelação, que simbolizam a cultura e o clima em cada empresa. As
estrelas (estrelismo?) prevalecem sobre as constelações quando na organização há muitos feudos, ao invés da
fidelidade ao sistema maior, quando há politicagem ao invés da cultura da justiça e do desempenho, ou quando
o favoritismo impera sobre critérios objetivos de reconhecimento.

As estrelas
As estrelas, desde tempos ancestrais, tem sido identificadas com divindades, e representam a supremacia, a
constância, as guias, os guardiões, a vigilância e as aspirações. Estrelas são individuais, tem seu brilho próprio,
podem ter 4, 5 ou 6 pontas, tem uma escala de grandeza, são referenciais para a navegação, para o mundo das
artes (astros e estrelas) e para a hotelaria, onde há uma escala de até 5 (e atéa 6) estrelas como uma
classificação do grau de sofisticação.
Se na empresa prevalece a cultura “estrela”, iremos ter grandes desempenhos individuais, com auto-estima
elevada, alta competência técnica e baixa competência nos relacionamentos e no trabalho em equipe. As
pessoas de “primeira grandeza” são às vezes até chamadas jocosamente de “estrelas”. Nesse ambiente que
estimula a competição entre pessoas e áreas, as estrelas buscam muitas vezes apagar o brilho das demais.
Quem brilha mais vence!

As constelações
As “constelações” representam um nível mais elevado que as “estrelas”. Constelações são o coletivo das
estrelas, e quando esse é o foco dentro das organizações, o que importa é que o conjunto, a equipe, o brilho
coletivo. As constelações estão associadas a símbolos do zodíaco e a outras figuras, mitológicas ou não. Nossa
bandeira nacional é um exemplo raro de representação de diversas constelações dos céus brasileiros,
simbolizando a união nacional.
A colocarmos, como cultura organizacional, nosso foco nas constelações, ampliamos a visão, com uma
percepção mais elevada do trabalho conjunto. E ao buscar encantar seus clientes, nenhuma organização pode
deixar de ter excelência no trabalho em equipe. Quem age assim é reconhecido e recompensado. O brilho
individual, cada grandeza, cada competência, são essenciais, mas o foco é no conjunto. Para que uma
constelação seja um sucesso, a competência de relacionar-se de forma positiva é crucial: os princípios da
ordem, do equilíbrio do dar e receber, e da inclusão, centrais na abordagem sistêmica desenvolvida por Bert
Hellinger, constituem-se em bases sólidas para essa forma de pensar e de agir.

Ampliando a visão de estrela para constelações

Toda vida, desde o foco na pessoa individual até a consciência planetária, depende da ampliação de nossa
visão. Nosso sucesso como raça humana depende disso, quer seja criando encantamento a um cliente, quer
seja na nossa salvação enquanto espécie. Para ampliarmos nossa visão, é preciso um caminho de
desenvolvimento que se inicia no indivíduo. É preciso um novo olhar para nossas verdadeiras e mais profundas
intenções, prioridades e objetivos. Para isso existem muitos e efetivos caminhos. Todos eles passam pela
integração de nossos aspectos intelectuais, emocionais e espirituais, o que não é uma tarefa nem fácil e nem
instantânea.

Algumas ações possíveis no âmbito pessoal e empresarial:

• Processos de autoconhecimento e desenvolvimento, como no coaching sistêmico individual e em grupo
• Mais contato com as lições da Natureza, como em projetos de treinamento outdoor (Ecotraining ©)
• Ampliação de competências de liderança, de trabalho em equipe e de comunicação, reconhecendo a
importância da dimensão humana
• Valorização e reconhecimento por mudanças positivas de comportamento dentro do foco das
constelações

Lembro-me de uma história que me foi contada pelo saudoso Luiz Carlos Campos, então presidente da ABRH
Nacional, que dizia que todos temos dentro de nós dois animais, um furioso e mau, outro positivo e colaborador.
E aí vem a pergunta: “E qual dos dois vence?”. E o Luiz, com sua sabedoria, dizia: “Aquele que eu alimentar,
aquele que receber mais a minha atenção”.

(*) Gustavo G. Boog é Diretor da Boog & Associados, consultor e terapeuta organizacional, desenvolve
soluções para a boa gestão de pessoas e equipes, e projetos usando a abordagem sistêmica de constelações.
 24

TEXTO 6 Atitudes que fazem a diferença Gustavo G. Boog (*) www.boog.com.br

Fazer a diferença é uma atitude normal nas pessoas, pois cada um de nós deseja de alguma forma deixar a
marca de sua atuação, o registro de sua competência, mostrar o quanto pode contribuir numa determinada
situação. As pessoas que estão ao nosso redor simplesmente adoram que cada um de nós faça a diferença,
sejam elas nossos colegas de trabalho, chefe, parceiros ou parceiras, família, amigos, etc. Fazer a diferença é
sair do lugar comum, é fazer diferente, é dar o melhor de nós; quando não queremos ou podemos fazer a
diferença, quando nos sentimos desmotivados, impotentes, quando existe a postura do "tanto faz", quando nos
sentimos vítimas, com certeza há algo errado, é como se houvesse uma uma doença.

Fazer a diferença é surpreender positivamente as pessoas, fazendo "algo mais" que não era esperado, e de
alguma forma superando as expectativas. Fazer a diferença significa "encantar" as pessoas, criando aquele
ambiente mágico em que as pessoas podem dizer: "para mim, naquele momento, naquele local, você fez a
diferença!". Nós reconhecemos instantâneamente alguém que faz a diferença: pode ser um vendedor na loja,
um garçon, um cobrador de onibus, um guarda de estacionamento, um colega de trabalho, um líder inspirador.

Para fazermos a diferença é preciso desenvolver nossa maestria pessoal e profissional: precisamos ser
competentes e termos poder pessoal.
• precisamos ser competentes para fazermos a diferença. Isso quer dizer que devemos ter
conhecimentos e habilidades, adquiridas pela prática, pelos estudos, pelo treino, pela experiência de
vida; e também motivação, ou seja, o estímulo, a vontade de fazer a diferença. A competência é a filha
do conhecimento e da motivação. Num desfile de Escolas de Samba, é preciso de muita competência
para preparar as alegorias, os carros, os passos. Veja quantos conhecimentos e quanta motivação estão
presentes. E como diz o provérbio: quem não tem competência que não se estabeleça!
• o poder pessoal é assumir as rédeas da próprioa vida, é termos auto-estima elevada, é gostarmos de
nós mesmos, é estarmos de bem com a vida, é a decisão de não ser mais vítima. O poder pessoal
significa num primeiro momento aceitarmos as coisas como elas são (e não ficar brigando contra), e
imediatamente agir em cima disso. Por exemplo, meu chefe no trabalho é um pequeno ditador. Aceitar
isso significa não ficar desejando que ele seja diferente, mas sim reconhecer que ele é assim. A questão
que se coloca é o que eu devo e posso fazer com isso? qual será meu próximo passo?
Para fazermos a diferença, é fundamental nos conhecermos, quais são nossos potenciais e os pontos que
precisamos desenvolver e melhorar. No livro "Faça a Diferença!", da Editora Gente, de minha autoria, existe um
questionário que ajuda a identificar nossas formas de agir, baseado no modelo de quatro tipos que
denominamos os tipos rei - guerreiro - mago - amante. Isso é de muita ajuda para quem quer fazer a diferença,
pois ajuda a nos entendermos melhor e nos relacionarmos de forma mais positiva com os outros.

Gente que faz a diferença tem algumas características. Procure identificar se você tem algumas, muitas ou
todas e saberá se você pode e quer fazer a diferença. São elas:
• se importa com os outros, conhece as necessidades dos outros
• coloca sua energia na busca de soluções e não tanto nos problemas
• dá um carinhoso "empurrão" nos outros, fazendo-os ver novas possibilidades e caminhos
• está de bem com a vida, é entusiasmado e não descarrega suas frustrações nos outros
• tem cortesia e alegria nos relacionamentos
• tem competência e te ajuda a alcançar os teus objetivos
• tem poder pessoal
• tem um sentido de finalização. Nào fica dando desculpas porque alguma coisa não aconteceu. Faz as
coisas acontecerem
• não se exime das responsabilidades, vai além do "eu fiz a minha parte"
• assume a liderança e os riscos
Fazer a diferença está ao alcance de todos nós. Fazer a diferença é uma atitude, é um estado de espírito e
decorre de uma decisão pessoal: eu quero fazer uma positiva diferença para mim mesmo e para as pessoas.
 25

TEXTO 7 O GERENTE E O PROFISSIONAL DE RH

Os períodos de crise e retomada de crescimento têm sido extremamente duros para quem trabalha na área de
RH: posições ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passam a fazer parte do cotidiano da
função Recursos Humanos.
Parece-nos importante colocar algumas sugestões para que o gerente e/ou profissional de RH possam ser mais
eficazes e sobreviver aos períodos de crise:
• Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangíveis, custo/benefício dos
programas e não para aspectos processualísticos.
• Atitude de assunção de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito potencial ou real,
mas que visem melhorar o status quo, e não uma atitude conservadora, tradicional, escolhendo apenas
os programas que já deram certo em outras organizações.
• Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender customizadamente às necessidades
de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos serviços que presta,
preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfação de sua clientela. Ter
sempre presente que RH é meio e não fim.
• Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as soluções para aqueles que
ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos, evitando
trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos problemas (deixar
acontecer para depois agir).
• Valorização da atividade de RH, não sufocando a organização com programas em demasia, estando
sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o mesmo,
responsabilizando as chefias pela implantação do que foi desenvolvido, proferindo palestras internas e
externas sobre o que sua empresa está fazendo em treinamento etc.
• Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de RH, divulgando aos usuários
o que observar em congressos, convenções, revistas técnicas, empresas concorrentes etc.
• Orientação para a aquisição de tecnologia própria em determinadas áreas, especialmente naqueles em
que a necessidade de conhecimento da organização é muito grande – treinamento de supervisores ou
mentoring, por exemplo –, buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar instrutores internos,
transformando as próprias chefias em multiplicadores de treinamento.
• Adoção de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do homem/grupo
(reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decisões via critério participativo e não
individualista.
• Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupação com a observância de prazos,
custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado.
• Disposição para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade, principalmente pelos
primeiros, evitando a busca de culpados, caça às bruxas etc. Usar os erros como uma oportunidade
para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar.
• Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupação em levar não só problemas, mas
alternativas de solução (mais de uma, se possível).
• Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usuários de seus serviços, sem
necessidade de intervenção de autoridade superior, sempre na base de negociação.
• Gosto pelas tarefas relativas à gerência, tais como contatos com usuários, consultores, atividades de
planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no trato de
problemas técnicos, em nível de execução.
• Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolvê-lo; somente adiar a sua
solução quando não possuir informações suficientes. As soluções que apresentar devem ser
predominantemente na base do compromisso e não da imposição.
• Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90% dos
problemas quando de sua ausência. Tirar férias regularmente, sem que com isso decresçam o ritmo e a
qualidade do trabalho de sua unidade.
Ao escrever este artigo, não foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficiência/eficácia do gerente ou
profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e mensuráveis na visão do
executivo/diretor da empresa.
Cabe a você, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experiência mostrou serem os mais definidores da
efetividade da área de RH, considerando principalmente o contexto da organização onde trabalha.

LUIZ AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA VICE- PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

www.institutomvc.com.br
 26

TEXTO 8 VOCÊ ACHA OU TEM CERTEZA?

Você já tentou prestar atenção nas pessoas enquanto falam, principalmente quando estão discutindo um
problema? Ou então na sua casa? Durante uma reunião? Até mesmo durante uma entrevista? Quantas vezes a
palavra "acho" é utilizada como resposta? Caso não tenha percebido, ainda tente anotar num papel,
independentemente da situação em que esteja, quantas vezes utiliza-se o termo da "achologia". Mas para quem
não sabe esta palavra é utilizada 95% das respostas, por pessoas que não têm certeza, quer na solução de um
problema, ou em uma resposta durante uma reunião. Cuidado, pois se ela for utilizada para resolver um
problema, talvez sua empresa esteja "jogando dinheiro pelo ralo", e mais preocupante ainda, o profissional
responsável pela área, deve estar causando outros prejuízos, além de não ter criatividade.
Mas como foi descoberta a "achologia"? Se eu responder que para mim foi descoberta a partir da implantação
das Normas ISO-9000, no Brasil, alguém talvez ache que estou louco, ou delirando, mas provarei o que estou
dizendo, pois senão vejamos.
No final da década de 80, e início de 90, com o surgimento das Normas ISO-9000, a empresa onde trabalhava
uma multinacional, ocasião inclusive que percebi não achava, mas tinha certeza que o Jerubal Paschoal, Chefe
Departamento Pessoal, estava com os dias contados, e principalmente neste país onde as Legislações de
Recolhimentos de Encargos para a União muda em questão de horas, pois administrar a falecida Legislação
Trabalhista é fácil., quando decidi que deveria aprimorar-me em Recursos Humanos, aproveitando a
oportunidade da cia, na implantação de Sistemas da Qualidade, com objetivo da Certificação.
Pois bem, naquela ocasião fui treinado e preparado nos Sistemas de Qualidade, aliados a treinamentos e
multiplicador. Dentro do planejamento, tínhamos uma empresa de consultoria de sistemas da qualidade, e por
ocasião da realização de um dos Treinamentos, mais propriamente no intervalo para almoço. Estávamos,
almoçando no restaurante da empresa. Na mesa estava eu, um dos consultores, inclusive proprietário da
consultoria, e mais um colaborador e participante naquele dia do Seminário de Sistemas da Qualidade.
Durante o almoço, o colaborador que almoçava comigo e o consultor, questionou sobre o que ele (consultor),
"achava" se as empresas nacionais teriam a mesma visão que as empresas multinacionais, quanto a
Certificação das Normas ISO-9000. O consultor respondeu rapidamente e com sua costumeira inteligência: "No
Século XXI se as empresas nacionais "acharem" que a implantação de Sistemas de Qualidade voltada para o
aperfeiçoamento de seus recursos humanos, aliadas às necessidades dos clientes, não estarão mais no
mercado porém aquelas que tiverem a certeza, não só conseguirão manter-se no mercado, bem como estarão
em franco desenvolvimento".
Ao completar sua resposta, o consultor perguntou ao colaborador: "Você entendeu?". A resposta foi rápida:
"Acho que sim" Diante da resposta, o consultor voltou à mesma resposta acima. Novamente ao terminar
perguntou ao colaborador. O colaborador não entendendo nada, e com um ar lúdico, voltou a dar a mesma
resposta. "Acho que sim". O consultor, dessa vez, decidiu aproveitar o momento diante da insistência do
colaborador questionador, e explicou o seguinte: "Meu amigo, enquanto as empresas "acharem" e agirem como
você, no século XXI, não teremos os dois no mercado, nem a empresa e você, pois ambos estarão mortos". Em
complemento explicou: "procure não "achar"; tenha certeza, pois diante de um problema, quem "acha"
demonstra que não tem criatividade e a certeza de a situação de não-conformidade, desaparecerá". Em meio a
tantas outras explicações, o consultor disse ao colaborador, e fez mais uma colocação, que além de completar o
que já havia dito ao questionador, para mim foi a soma, e quando comecei além de aprimorar-me cada vez mais
nos estudos da "achologia", quando disse o seguinte: "Meu amigo, "achologia", representa soluções chamadas
"Band-Aids", e quando você menos espera o problema volta, aliás, isto hoje em dia ( naquela época, muito
embora atualmente também ocorre com freqüência ), é muito comum, principalmente quando um cliente reclama
do produto que a empresa vendeu a ele, não satisfaz suas necessidades, e ao devolver ao produto, alguém irá
dizer que ele está errado, pois foi aquilo que ele pediu foi entregue... etc..., sem que tenha verificado e rastreado
todo o produto para saber se o cliente tinha razão ou não, e não explica se ele está certo ou errado... Resultado:
o cliente compra do concorrente, pois lá ele é atendido por pessoas que tem certeza e não "acham".
Ao terminar o almoço, e retornando à Sala de Treinamento, decidi que iria realizar estudos e pesquisas sobre
"achalogia".
Muito embora não esteja mais naquela empresa, porém muito orgulhoso de ter contribuído e com a certeza da
Certificação, e que hoje é uma realidade, e quanto ao colaborador não tive mais notícia, pois ele continuou
achando, e não conseguiu desenvolver-se, sendo demitido.
Hoje, continuo ainda atento as pessoas quando na empresa onde trabalhando, aqueles que "acham", aliás tenho
utilizado este termo como avaliação, pois o resultado de minhas consultas demonstrou ser um paradigma,
resultado da fadada "Revolução Industrial", pois as empresas "achavam" que o correto era produzir em série, os
vendedores "achavam" que eram profissionais, e na realidade eram simplesmente "tiradores de pedido"; os
colaboradores, aliás, eles ainda hoje "acham" que são "empregados" ou "funcionários" ( a culpa não é deles, é
da CLT e dos empresários que também acham ), ao invés de entender, que é na pessoas deles, através da
criatividade, melhoria contínua, participação e comprometimento, que dependem os clientes internos e externos.
 27
Por isso, sempre que ocorre um novo provimento de recursos humanos na empresa, quer internamente ou
externamente, faço uma pergunta que é primordial aos candidatos, através da seguinte pergunta: "Por que você
deve ser o escolhido para cargo"?. Se o candidato responder "eu acho que devo ser escolhido, por isso ou por
aquilo". Caso você, faça esta pergunta e o candidato der essa resposta, cuidado, ele será mais na empresa e
não ter certeza, e certamente contribuirá para os prejuízos.
Posso dizer que infelizmente, chegamos ao ano 2.000, e ainda as pessoas "acham", não só na nossa empresa:
na nossa imprensa falada e escrita, tem sido a grande divulgadora da "achologia". É só prestar atenção,
inclusive quando entrevistam analistas políticos, comentaristas de esportes de todas as modalidades, e mais
recentemente candidatos(as) a cargos de Prefeito e Vereador, principalmente nos debates realizados pelos
canais de televisão. Por exemplo, uma das candidatas a Prefeito de uma das grandes cidades do Brasil, chegou
durante o debate, a responder 20 questões, quer de seu oponente ou dos Jornalistas presente, podem acreditar,
em 18 respostas ela disse: "eu acho". Fico pensando como será o seu mandato, cheio de "achologia", pois
quando ela tiver "certeza" já estará governando.
Também recentemente, fui assistir um Seminário de Liderança, com o excelente Wanderley Lopes, durante sua
apresentação, coincidente foi apresentado o tema de "achologia", pois conforme disse o palestrante,
infelizmente as empresas ainda mantêm "achologistas" em cargos importantes no segundo escalão, e que
consequentemente fazem escola junto a seus subordinados. Inclusive acrescentou sua apresentação como
história, e que complementa meus exemplos, da seguinte forma: " Certa vez, um Rei ficou observando da porta
do Castelo seus súditos, e percebeu que alguns tinham expressões alegres de certeza, e outras expressões
tristes de incertezas. Para ter certeza e tirar suas dúvidas quanto a administração do reinado, convidou todo o
povoado para ir ao uma festa, realizada a beira da piscina no Jardim do Castelo. No dia marcado para a festa, o
Rei subiu no palanque especialmente montado próximo a piscina, e pediu que todos prestassem a atenção, para
o que ele iria fazer e em seguida faria uma pergunta sobre sua apresentação. O Rei mandou uma das serviçais
trazer uma laranja e uma faca, cortou-a em quatro partes, e jogou dentro da piscina. Em seguida, quem gostaria
de subir no palanque e responder o que ele fez? Um dos convidados subiu no palanque, e ao ser questionado,
pediu para ir até a borda de piscina e verificar, o que o Rei tinha jogado na piscina. Mediante a autorização, foi
até a borda da piscina, voltou e disse ao Rei: "Eu acho que Vossa Majestade jogou uma laranja na piscina". O
Rei perguntou se ele "achava" ou tinha "certeza". O pobre rapaz respondeu "eu acho". O Rei solicitou que o
rapaz fosse levado a guilhotina, pois não admitia que seus súditos achem pois eles devem a certeza. Em
seguida perguntou se havia mais alguém que gostaria de subir ao palanque e responder. Mais um dos
convidados, apresentou-se para responder, pediu se o Rei, permitisse que ele ficasse de "shorts" e se poderia
entrar mergulhar para verificar o que o Rei havia jogado na piscina. Mediante autorizou do Rei, mergulhou na
piscina, pegou os pedaços de laranja, chupou, voltou para o Rei, e disse: "Tenho certeza que Vossa Majestade
cortou uma laranja em quatro partes e jogou na piscina". O Rei aplaudiu o rapaz, e elogiou perante a todos,
dizendo, que aquela é uma atitude correta, pois para saber o que realmente estava acontecendo, ele foi
comprovar e saber a verdadeira resposta..
Claro que se você tiver em sua empresa alguém no cargo de liderança, que anda dizendo em todos os lugares e
independentemente da situação ou questionamento "achando", poder ter certeza que seus subordinados são
verdadeiros seguidores, e passam dia em inteiro resolvendo os problemas "achando", a guilhotina não é a
solução, mas como diz o Professor Luiz Marins, da Anthropos, "Dê a ele uma carta de recomendação e mande
para seu concorrente".
João Batista Benetti . Assessor de Recursos Humanos. Luciane Produtos para Vedação Ltda. Atibaia-SP.
Formado em Administração de Empresas, pela FAAT. Pós Graduado : Recursos Humanos, pelo INPG - com
seis meses de MBA. Rh@luciane.com.br
 28

TEXTO 9 - O VAREJO E O DESAFIO DE GERIR PESSOAS por Fátima Motta

Esse artigo tem como objetivo discutir o papel da gestão de pessoas no cenário atual do varejo
brasileiro, onde as mudanças se entrelaçam aos diversos ambientes – econômico, social, tecnológico,
cultural – trazendo a imperiosa necessidade de inovação no pensar, sentir, decidir e agir. De uma
forma simples e mecanicista de ver o mundo e suas inter relações, passamos a um modelo complexo,
interconectado e global, onde a fluidez do tempo demanda consciência lúcida e focada, para a
sustentação do propósito.

O ATUAL CENÁRIO DO VAREJO E O MARKETING HOLÍSTICO

O atual cenário do varejo brasileiro mantém o desafio que sempre esse ramo de atividade se depara,
mas agora potencializado por alguns fatores bastante significativos como economia aberta, inflação
baixa, ganhos operacionais e não financeiros, consumidor informado e exigente, acirramento de
concorrência, busca por fatores diferenciais e empresas profissionalizadas. Esses fatores
definitivamente encerram um período onde o varejo atuou em uma economia fechada, com inflação
alta, ganhos predominantemente financeiros, consumidor sem informações e sem direitos, pouca
concorrência e gestão familiar.

Estamos, então, na era do varejo on-line, bem como do varejo transitório (lojas que são abertas por
um período planejado de tempo), onde as fusões e aquisições, assim como os novos hábitos dos
consumidores desafiam velhas fórmulas de sucesso, fazem repensar o negócio, o marketing, as
estratégias e, fundamentalmente a importância dos profissionais para o alcance dos resultados.

Os desafios são muitos, múltiplos e globais, mas, de uma maneira simplificada poderíamos dizer que
a grande ênfase continua sendo a busca da superação das expectativas dos clientes, a conquista de
sua fidelidade e a geração de ganhos para os acionistas.

Mas, como vencer esses desafios? Segundo Kotler e Keller, na 12ª. edição do livro Administração de
Marketing, o conceito de Marketing Holístico 1 traz uma perspectiva, ampla e integrada, que julgo ser
interessante explorá-la como proposta a esses desafios.

O interessante desta abordagem é o fato de ser embasada fundamentalmente em uma postura mais
íntegra dos profissionais, o que é um aspecto crucial para o varejo: traz um olhar para o cliente e para
o mercado mais integrado, exige um comportamento focado no mesmo propósito, um posicionamento
harmônico, enfim uma nova forma de se relacionar com clientes e parceiros e uma nova visão. Para
manter o alinhamento necessário a fim de superar esses desafios há de se fazer uma revisão do
modelo de liderança utilizado, nos critérios presentes na gestão de pessoas e buscar a quebra de
paradigmas comportamentais, a partir do próprio líder.

UM NOVO OLHAR INTEGRADO, ONDE TUDO IMPORTA

A ênfase no marketing holístico é que tudo é importante, tudo conta, ou seja, não se pode mais olhar
nenhum processo de forma isolada e fragmentada. Cada ação precisa ter a visão do todo, ou seja, o
marketing deixa de ser uma área isolada e particular e passa a ser uma preocupação de todos os
profissionais da empresa, independentemente de função ou setores de trabalho.

Indo mais além, nenhuma parte da empresa pode atuar de forma independente das demais. Todo
complexo sistema financeiro que há por detrás das operações varejistas, por exemplo, não pode agir
sem levar em consideração o posicionamento da empresa no momento da venda. O processo
operacional e logístico precisa estar integrado a todas as decisões de marketing e vendas, assim
como recursos humanos deve também exercer suas responsabilidades de maneira estratégica e
integrada a todas as áreas. No entanto, ainda nos deparamos com situações onde os profissionais
parecem competir entre si, desqualificando-se mutuamente, ou seja, perdendo o foco principal para
 29
resolver questões menores, normalmente geradas pelo ego e pela individualidade, pela falta de
profissionalismo e pelo apego ao velho jeito de ser.

Essa fragmentação e perda de foco, por vezes também é conseqüência do imediatismo de que é
vítima o varejo, gerando uma desconexão entre o esforço para o alcance dos números, os resultados
e a orientação / comunicação com os colaboradores. Ou seja, a pressão recai sobre os resultados,
buscados sem a consciência do propósito, sem a visão que determina para onde a empresa
realmente quer ir. Em alguns casos, essa visão é praticamente inexistente. Em outros, apenas os
presidentes a conhecem. Alguns a transmitem para a liderança, mas poucos líderes realmente fazem
a lição de casa, no sentido de compartilhar a visão e dar significado ao trabalho realizado, seja pelo
vendedor, seja pelo caixa, seja pelo estoquista.

É interessante, então, lembrar das Lojas Renner, que fizeram um grande trabalho integrado, quando a
visão passada incansavelmente pelo presidente, José Galló era a de “encantar os clientes”. Todo
marketing interno e externo era alinhado a essa visão, a liderança foi treinada, avaliada e
acompanhada para que esse propósito realmente alcançasse a todos os colaboradores. E, como
resultado, tem-se, não só números invejáveis, mas também uma equipe comprometida com a mesma
causa, com o mesmo sonho, constante e incansavelmente relembrado.

The Body Shop é outro exemplo. Com sabedoria, Anita Roddick, fundadora desta rede de lojas de
cosméticos globalizada – com franquias – afirma tratar os clientes como convidados. Mas, para que
isso aconteça, atenção especial é dada à comunicação com todos os colaboradores. Intensa e
exaustiva, a comunicação e o marketing são alguns dos mais importantes impulsionadores do
sucesso.

COMUNICAR DENTRO E FORA EXAUSTIVAMENTE

Então, apenas para enfatizar a importância da comunicação, outro importante aspecto ressaltado no
marketing holístico é de que o marketing interno é tão importante quanto o externo. Não se pode ter o
marketing externo bem sucedido se o mesmo não acontecer com o marketing interno. Então, as
ações, as campanhas e os movimentos de valorização interna devem ser cuidadosamente planejados
e valorizados, para que haja um efetivo orgulho de “ser parte” , orgulho em pertencer, enxergando a
empresa não só como fonte de sustento, mas também origem de prazer, de significado, que está
integrada à comunidade e é responsável por aspectos sociais que, de alguma forma contribuem para
a humanidade.

Divulgar e valorizar tudo o que é feito para a comunidade e para os próprios colaboradores é o que
todo líder tem que fazer para estimular esse sentimento de pertencimento. No entanto, muitas vezes,
a própria liderança é quem não reconhece os esforços empreendidos e acaba perdendo uma grande
oportunidade em conquistar seus próprios colaboradores e direcioná-los para uma causa maior, que
ultrapasse o cotidiano e seus problemas.

Este objetivo nem sempre é fácil de ser atingido, pois depende de uma mudança no modelo mental
dos varejistas, assim como de um olhar mais profundo para o negócio, vendo-o como parte da
sociedade onde atua, portanto também responsável pelo seu desenvolvimento e sustentação. Cabe
uma avaliação crítica das práticas exercidas, dos produtos comercializados, das estratégias adotadas,
assim como dos critérios utilizados para a gestão do negócio e, em particular, para a gestão de
pessoas.

Os colaboradores das empresas varejistas são um dos pilares mais importantes para a sustentação
do negócio, mas, para que as lideranças os enxerguem como merecedores de informações e atenção
diferenciada, muito do que se vê em relação a princípios e práticas de gestão de pessoas no varejo
precisam sofrer profundas alterações.

Há algum tempo atrás, lembro de uma empresa onde as informações ficavam de tal forma escondidas
que as campanhas de marketing de tão sigilosas, eram informadas aos colaboradores ... pelos
clientes. Ainda hoje não é difícil encontrarmos vendedores desinformados em relação a iniciativas,
 30
promoções e ações da loja ou do produto que está sendo comercializado, gerando repercussões
desastrosas à imagem do negócio e da marca.

Está claro que esses problemas podem ocorrer em função da falta e dificuldade de comunicação, mas
a quem cabe comunicar? A quem cabe manter a equipe constantemente informada? A quem cabe
fazer o marketing interno da empresa? A todos os líderes que, como uma cascata, repassam as
informações que recebem. Apesar de óbvio este princípio, são realmente poucos os que, por iniciativa
própria, se dispõem a manter a equipe informada. Pela ansiedade em “fazer acontecer os números”
minimizam a importância de realinhar as informações, de divulgar fatos e decisões, perdendo a
oportunidade de reforçar os valores e, portanto, de sustentar na equipe o orgulho de pertencer.

A Compania Brasileira de Distribuição – CBD mantém várias práticas que ajudam o líder a manter sua
equipe alinhada aos objetivos estratégicos da empresa. Uma delas é a reunião semanal com todos os
executivos, coordenada pelo presidente do grupo. Outra ação institucionalizada nos diversos
supermercados da rede Pão de Açúcar, Extra e Compre Bem é o que chamam de “rapidinha”, uma
rápida reunião semanal que todo líder faz com a sua equipe, objetivando a disseminação das
orientações com agilidade e efetividade. Não é raro observar em um desses supermercados um grupo
de pessoas reunidas com a liderança, em meio às gôndolas e aos produtos. Os líderes estão, nesse
momento, cuidando do alinhamento da comunicação interna, responsabilidade de cada gestor do
grupo.

Por outro lado, um aspecto que se contrapõe a uma boa prática de gestão e que vale à pena ressaltar
é a miopia que acontece quando a liderança divulga apenas as ações que envolvem a própria área,
mas não os movimentos feitos pelos outros departamentos. A miopia está em olhar apenas para o
próprio umbigo, não levando em consideração que o sentimento de pertencer é muito maior do que a
área onde se trabalha e, independentemente da autoria do movimento, para o colaborador o
importante é valorizar e reconhecer a empresa como um todo conectado e não como partes
fragmentadas.

Percebe-se, então, que o marketing interno é responsabilidade de cada líder. Sua falta gera espaço
para que o cliente veja a dualidade existente na própria empresa. Uma coisa é a propaganda, outra é
a prática. E não há nada mais prejudicial à imagem e ao resultado da empresa, do que esta dualidade,
por vezes expressa nos questionamentos do próprio colaborador, que, por não encontrar espaço de
diálogo com o gestor, acaba levando ao cliente seus dissabores e descontentamentos em relação à
empresa.

TUDO ESTÁ CONECTADO COM TUDO

Outro aspecto relativo ao marketing holístico é a importância da integração das ações de marketing.
Ou seja, precisam-se tomar decisões e agir, sabendo-se que tudo está conectado com tudo, que cada
ação / decisão impacta as partes e o todo, como uma grande rede, onde um pequeno fio é capaz de
fazer a rede toda se movimentar.

Isso nos traz uma outra grande necessidade, o trabalho em equipe, a consciência que todos são
responsáveis pelo resultado final e que o individualismo só conduz à redução das possibilidades.
Como liderar pessoas para que trabalhem em equipe? Desde a seleção, esta competência deve ser
um dos pré-requisitos buscado nos candidatos. A avaliação e o desenvolvimento ganham atenção
especial neste quesito e cabe ao líder estimular a cooperação entre todos os colaboradores, dando
sinais claros que o que espera é a união entre as pessoas e não a competitividade. No entanto, o que
se observa é que ainda existe e é cultivada a competição entre áreas, chegando até a ser estimulada
por algumas lideranças que consideram a administração por conflitos uma boa estratégia. Essa
postura está na contra-mão da história, mas ainda é muito presente, por vezes entre líderes pares que
competem por prestígio e poder, atenção e espaço.

SUSTENTANDO VÍNCULOS PARA MANTER TALENTOS

Voltando ao nosso foco, o marketing holístico, outra importante ação é trabalhar no marketing de
relacionamento, não só para a criação e manutenção do vínculo com clientes, fornecedores, agências,
 31
distribuidores, intermediários, canais, mas principalmente com os próprios colaboradores, já que são
eles os que têm a maior influência sobre o marketing da empresa.

Tem-se, assim, um outro fator de extrema relevância para o varejo, ou seja, a capacidade de fazer e
sustentar relacionamentos, para que se consiga a fidelidade dos clientes, tanto internos quanto
externos. O que se pretende, com isso, é garantir a fidelidade desses dois públicos e, uma das
melhores maneiras para isso, é estabelecer vínculos produtivos. No caso dos colaboradores essas
ligações são estabelecidas a partir de um real interesse pelas pessoas e por seu trabalho, diálogo
franco e honesto, prática constante do feedback e do reconhecimento não remunerado, aspectos que
são básicos e essenciais no processo de gestão de pessoas. Esta é uma forma de manter os talentos
vinculados à empresa.

É uma pena quando se constata a perda de talentos. Raros e importantes para qualquer empresa, em
especial para o varejo, a perda desses profissionais acontece não só pela demissão, pela saída real
de um colaborador. Por vezes, existe apenas sua presença física, ou seja, o corpo está presente, mas
o olhar perde o brilho. A “perda do brilho nos olhos” acontece paulatinamente e a liderança pode nem
perceber. Os olhos, antes brilhantes e vivos, passam a apresentar um aspecto mais enevoado, o
sorriso desaparece da face e, um belo dia, vem a constatação desta perda, com frases como “Fulano
não é mais o mesmo...”, “Parecia tão bom.... não sei o que aconteceu...”.

Com a prática de olhar para as telas dos computadores, para as gôndolas, para os produtos e para os
relatórios numéricos, a liderança pouco olha para seus colaboradores, o que gera uma imensa
dificuldade em enxergar além do que é dito, em observar as frustrações e os fatos que levaram à
desmotivação. É interessante observar nos Programas de Liderança, o susto que alguns participantes
tomam ao receber os questionários respondidos pelos próprios colaboradores que afirmam estarem
longe de se sentirem plenamente utilizados e reconhecidos pelo seu valor.

Gerir pessoas, então, passa a ser algo a ser realmente cuidado, desde a seleção, a integração, a
comunicação, até e principalmente a qualidade de contato - o olhar individualizado e cuidadoso para
cada elemento da equipe, fator básico para a manutenção dos profissionais que fazem diferença. É só
olhando que o líder poderá acolher, valorizar o que existe de melhor em cada um, e, finalmente, colher
os frutos de uma gestão integrada, coesa, consciente do seu papel de formador de gente,
desenvolvedor de pessoas e não só instrumento na busca de números vazios e frios.

PARA FINALIZAR, O P DE PESSOAS

Cabe, então, para finalizar, perceber que há necessidade de uma análise bastante cuidadosa sobre a
importância das Pessoas em todo o contexto do atual varejo. Keller, na palestra que acompanha o
livro de Administração de Marketing já citado, propõe uma revisão nos 4Ps tradicionais do marketing:
de produto, preço, promoção e praça, par pessoas, processos, programas e performance.

Resumindo, podemos então dizer que esse momento é ímpar em termos de mudanças, o que gera
uma nova postura em vários aspectos da gestão. Especificamente na gestão de pessoas, uma nova
consciência deve permear as relações entre líderes e liderados. Assim, algumas competências são
indispensáveis para qualquer profissional que pretenda desempenhar minimamente a função de
gestor de pessoas, como por exemplo: foco e visão integrada, visão holística, comunicação clara e
consciente, capacidade de estimular e trabalhar em equipe, sensibilidade para o relacionamento
interpessoal, capacidade de criar e manter vínculos e foco no real valor das pessoas. Para tanto, um
último requisito: a capacidade de se desapegar do velho – das velhas formas de pensar, sentir e agir,
dos antigos paradigmas e preconceitos que impedem a ancoragem do novo.

Os desafios, enfim, sempre existiram e serão uma constante. O que os torna oportunidades é a
postura de cada profissional que vai além do não saber e, como um simples aprendiz, se predispõe a
transformar-se para transformar.

BIBLIOGRAFIA Kotler, Philip e Keller, Kelvin. Administração de Marketing, Pearson Education do

Brasil Ltda., 12a. ed., 2005.
 32
Fátima Motta Doutoranda em Ciências Sociais pela PUC – SP, Mestre em Administração pela PUC –
SP, Professora dos cursos de Pós Graduação da ESPM, Sócia-diretora da FM Consultores
http://www.fmconsultores.com/index2.php?tit=arti&sublink=arti_novo_2006.htm