Revista de Arquitectura e Ingeniería

E-ISSN: 1990-8830
melena-torrensp@empai.co.cu
Empresa de Proyectos de Arquitectura e
Ingeniería de Matanzas
Cuba

Chumacero Botet, Idalí

Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a Empresas de Diseño
Revista de Arquitectura e Ingeniería, vol. 4, núm. 2, agosto, 2010
Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas
Matanzas, Cuba

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=193915954005

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Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a Empresas de Diseño.
Total Quality System. Methodology and application example to design firms.

Ing. Idalí Chumacero Botet

Dirección de Sistemas Integrados de Gestión
Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería. Cuba.
Telf. (53-45)291802 ext. 229
Email: idali-chumacero@empai.co.cu

Recibido: 09-02-10
Aceptado: 21-04-10

RESUMEN:

Implantar una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma de hacer
las cosas, pero implica también la necesidad de una modificación importante en la manera de
pensar, las creencias y las escalas de valores en las organizaciones.
El cumplimiento de estos 10 principios de Calidad Total es una herramienta fundamental en
el establecimiento de la misma. En una Empresa de Diseño se tiene la facilidad de conocer
las expectativas de los clientes; además se tiene la posibilidad de medir los éxitos,
asegurando así un mejoramiento continuo de los procesos. Se logra una interrelación fuerte
cliente-proveedor y también hacer las cosas bien desde la primera vez. La Alta Gerencia
debe liderar y asegurar la formación del Capital Humano, logrando así un objetivo común.
Garantizando así una comunicación efectiva, desde la Alta Gerencia hasta el trabajador más
simple. Como último punto es el reconocimiento a los trabajadores por una participación
exitosa.
En este trabajo se propone una metodología para implantar un Sistema de Calidad Total en
empresas de diseño. Así como un ejemplo de aplicación práctica a un caso de estudio, con el
consiguiente análisis de las mejoras introducidas y los saltos logrados en la percepción del
cliente.

Palabras claves: Calidad Total, Mejoramiento continuo, Diseño, Clientes, Organización.

Ing. Idalí Chumacero Botet. Sistema de Calidad Total. Metodología y ejemplo de aplicación a
Empresas de Diseño.

ABSTRACT:

To implant a strategy of Total Quality supposes a deep change in the form of making the
things, but it also implies the necessity of an important modification in the way of thinking, the
beliefs and the scales of values in the organizations.
The execution of these 10 principles of Total Quality is a fundamental tool in the
establishment of the same one. In a Company of Design one has the easiness of knowing the
expectations of the clients; one also has the possibility to measure the successes, assuring
this way a continuous improvement of the processes. An interrelation strong client-supplier is
achieved and also to make the things well from the first time. The High Management should
lead and to assure the formation of the Human Capital, achieving this way a common
objective. Guaranteeing this way an effective communication, from the High Management
until the simplest worker. As last point it is the recognition to the workers for a successful
participation.
In this work it intends a methodology to implant a System of Total Quality in design
companies. As well as an example of practical application to a case of study, with the rising
analysis of the introduced improvements and the jumps achieved in the client's perception.

Keywords: Total quality, Continuous improvement, Design, Clients, Organization.

Introducción:

Actualmente en el siglo XXI los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles
para toda organización. Esto es debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad
global que vive el mundo que caracterizan el entorno de inexorable convivencia para el
sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el
protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país,
logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy más que nunca
parece existir un amplio consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas
funcionen bien brindando una excelencia en sus servicios y/o productos.
Existe un mundo caracterizado por unos consumidores cada vez más informados y
exigentes, y por un proceso de globalización de los mercados que hace caer las barreras que
hace antaño “defendían” frente a competidores cada vez más preparados y agresivos, la
mejora continua de la calidad se ha convertido en una estrategia fundamental para garantizar
la competitividad y, en definitiva, la supervivencia de las organizaciones. El espíritu de
Calidad Total es una forma de pensar que debe ser asumida a todos los niveles de la
empresa y aplicadas a todas las actividades que en ella se realizan.
La calidad en sentido general se ha convertido en la estrategia principal para las empresas
de diseño, un elemento diferenciador dentro del agudo ambiente competitivo que predomina

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en el sector. Desde hace algunos años el sector de la construcción se haya inmerso en un
proceso de cambio que ha convertido a la calidad en uno de los elementos más preciados,
tanto por el inversionista como por el consumidor o cliente del producto final en cuestión.
En definitiva, a una primera conclusión a la que podemos arribar es que la calidad ha pasado
de ser una función de importancia más o menos secundaria y subordinada a la producción en
el mundo de la industria, a convertirse en un objetivo nacional y social de importancia vital.
Calidad Total significa que toda la Organización está basada en procesos que satisfacen a
los clientes, los convierte en repetitivos y a los empleados le satisface y facilita trabajar con
calidad, pues ellos la gestionan, se sienten implicados en el proceso.

Desarrollo:

Existen varias razones para implantar Calidad Total, entre ellas tenemos:
ƒ El mercado lo exige: el mercado ha evolucionado de manera que la demanda es
mucho menor que la oferta, los clientes han aumentado sus exigencias en precios,
plazos y cumplimiento de especificaciones. El fabricante necesita demostrar que está en
condiciones de cumplir las exigencias del cliente.
ƒ Se reducen los fallos: el principio de trabajo es la prevención.
ƒ Se mejoran los procesos continuamente.
ƒ Se mejora la comunicación con el cliente.
ƒ Se mejora la eficiencia y eficacia de la organización.
ƒ Se logra una involucración de todos en la organización.
La implantación de una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundo en la forma
en que se hacen las cosas, pero implica también previamente la necesidad de una
modificación sustancial en la forma de pensar, en las creencias y en las escalas de valores.
La calidad total es un paradigma diferente para la organización. Son nuevas reglas o
modelos sobre la manera de cómo se administra y se hace en la organización. Los directivos
tienen que desarrollar un comportamiento proactivo, en el cual estén dispuestos a retar
continuamente sus paradigmas gerenciales. Esta flexibilidad les permitirá ver nuevas
oportunidades, encontrar fuera de sus paradigmas ideas potencialmente mejores que las
existentes. Si los directivos no son flexibles. Aquellos paradigmas diferentes a los suyos les
parecerán amenazas y se alzará una barrera infranqueable para desarrollar una cultura de
calidad total.
Existen 10 principios de Calidad Total que explican cómo se implementa la estrategia y las
“reglas” por las cuales ella opera, lo mismos se detallan a continuación:

Principio 1. Reconocer los requerimientos de los clientes.

Reconocer la evidencia de que los clientes son la razón de ser y existir de una organización,
conseguir su plena satisfacción se convierte en la piedra clave de la calidad total. Para esto
la organización tiene que investigar las múltiples necesidades y expectativas de todos los
clientes, identificándolas para traducirlas al lenguaje de la organización de modo que al
realizar sus procesos éstas sean entradas de cada uno de ellos. Las necesidades de los
clientes varían continuamente por tanto la organización está en permanente adaptación de

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todos sus procesos a dichas necesidades si quiere mantener la fidelización de los mismos.
Una manera de lograrlo es a través de la realización de una Solicitud Oficial del Servicio, en
la que se plasme las características del servicio deseado. Cuando el cliente no está seguro
de lo que desea se realiza un Contrato, que abarque solamente la Tarea de Proyección, que
plasme sus necesidades y expectativas. Si nuestro cliente está seguro con lo que desea solo
se le realiza el Contrato para el Servicio solicitado. Además para que el producto final sea de
su agrado debe existir una interrelación entre el Equipo de Proyecto y el Cliente, es decir,
relación del Proyectista General, Director de Proyecto y Cliente y/o Inversionista, dando así
cumplimiento a las necesidades y expectativas del Cliente.

Principio 2. Entender y mejorar las cadenas cliente-proveedor

Una organización es como una complicada cadena de procesos, con muchas personas
dependiendo de la calidad del trabajo que reciben de otros (Figura 1). Todos tienen
suministradores externos de productos y servicios y clientes externos que compran sus
productos y servicios. Dentro de la Organización cada uno tiene clientes internos y
suministradores internos los que también tienen que ser satisfechos para lograr su
involucración en la gestión de la calidad, pues es la forma más eficiente de garantizar la
calidad final del producto o servicio que brinda. Para garantizar la calidad de esta complicada
cadena de procesos es necesario utilizar técnicas que nos permitan gestionarlos.
Es imprescindible reconocer que todo proceso es una secuencia de actividades para lograr
un producto o servicio que tiene un valor intrínseco para un cliente, ya sea externo o interno.
Cualquier proceso consta de:
ƒ Una entrada suministrada por un proveedor externo o interno,
ƒ Personas y recursos del proceso,
ƒ Una salida del proceso destinado a un cliente.

NUESTROS NUESTROS
SUMINISTRADORES CLIENTES

NOSOTROS

PLANIFICACIÓN VENTAS
COMPRAS

Figura 1. Cadena de interrelación Cliente-Proveedor

Tenemos que nuestros suministradores o proveedores son desde el que provee alimentos
hasta el que provee insumos informáticos. A los proveedores históricos y los nuevos, que
hayan sido incorporados a la lista de proveedores aprobados, se les realiza una vez al año
una autoevaluación y una evaluación de la eficacia. Para captar nuevos proveedores se les
envía el modelo de autoevaluación del proveedor, y así se tiene el conocimiento de si este
cumple con los requisitos deseados por los clientes, tanto internos como externos. Es decir,

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solo se aceptarán a los proveedores externos que brindan servicios con calidad acorde a las
expectativas de nuestros clientes. Los proveedores externos son el punto de partida de un
servicio con óptima calidad.
Para conocer la Satisfacción del Cliente se aplica una encuesta anual (tanto para clientes
internos como externos) la cual arroja el Índice de Calidad Percibida por el Cliente.
A través del Ejercicio Estratégico se realiza la planificación general de la Organización,
además las ventas y las compras se planifican anualmente, mensualmente y semanalmente
dependiendo de la complejidad de las mismas.
A través de un Sistema de Gestión de la Calidad enfocado a Procesos se puede apreciar
más claramente que proceso es mi cliente y cual mi proveedor. Además se aprecia con
mayor claridad las interrelaciones internas entre los procesos.
En nuestras Organizaciones el Producto Genérico son los Documentos y/o Planos
pertenecientes al Servicio. El Producto Esperado es la presentación que le hago a mi
Servicio para la entrega del cliente, la misma puede ser presentada en carpetas con
logotipos de la empresa y en soporte digital; según la firma del contrato. Como Producto
Aumentado tenemos: Responsabilidad Civil que tiene la Empresa por todos sus diseños,
Control de Autor y Asistencias Técnicas.
Para lograr una mejor satisfacción del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de
Evaluación del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble
hasta el empleado más sencillo pero además se debe tener en cuenta a los clientes de esos
inmuebles. Esta encuesta se aplicaría en el caso de Diseño de Edificaciones

Principio 3. Hacer las cosas bien.

Lo principal es lograr la satisfacción del cliente al costo más bajo. Cada paso debe acercar a
la satisfacción de los requerimientos del cliente e incrementar el valor del producto. Algunas
actividades que se hacen en la organización adicionan costo, pero no valor, por ejemplo:
ƒ Contabilidad.
ƒ Movimiento de cosas.
ƒ Investigación.
ƒ Atención a quejas.
ƒ Volver a mecanografiar una carta.
ƒ Inspeccionar.
Con este principio se busca que se analicen las actividades que no aumentan valor al
producto pero que son necesarias para la organización, de modo que estas se realicen de
forma racional, tratando de no aumentar innecesariamente los costos.
Este principio se solapa regularmente con el cuarto principio: Hacer las cosas bien desde la
primera vez.

Principio 4. Hacer las cosas bien desde la primera vez.

El patrón de desempeño en todas las personas debe ser cero defectos. Este principio a de
ser incorporado a la manera de pensar en busca de la perfección de las tareas. No vale la
pena que pensar que es suficientemente bueno si se hacen las cosas bien eventualmente.

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Es decir que en este principio se plantea lograr la estabilidad en la calidad diseñada de
manera sistemática. ¿Significa esto que en la organización jamás se cometen errores? ¡NO!
Significa que cada uno de los trabajadores, técnicos y directivos, sin excepción tienen que
esforzarse constantemente por brindar el mejor servicio u operación posible y para ello tienen
la formación y los medios adecuados.
Por no hacer las cosas bien desde la primera vez:
ƒ Se desperdicia tiempo,
ƒ Se daña a otros,
ƒ Se pone bajo presión a la organización pues peligra el cumplimiento de sus
compromisos y de su imagen,
ƒ Y lo que es peor se pone en riesgo la satisfacción del cliente.
Aún donde los requerimientos del cliente regularmente cambian y se precisa de un
mejoramiento y refinamiento constante, se pueden seguir todos los pasos para evitar errores
innecesarios. Hacerlo bien desde el principio es el único estándar que se debe aceptar para
realizar el trabajo.
Hacer las cosas bien desde la primera vez se logra con varias interrelaciones. Realizando
Controles Técnicos de Proyectos (1 y 2), en el Control Técnico 1 se determina si se realiza o
no el segundo debido a la complejidad del diseño, estos son solicitados por el Director de
Proyecto a la oficina del Ingeniero Principal. Además el Control Técnico de la Especialidad es
responsabilidad del Especialista Principal, de cada especialidad, la realización del mismo.
El Proyectista de la Especialidad realiza su autocontrol, seguidamente el Proyectista General
revisa la compatibilización de las Especialidades, como tercer paso el Director de Proyecto
revisa la compatibilización y si la documentación a entregar está de acuerdo con la Solicitud
del Servicio y como último paso el Especialista Principal de la especialidad le da el visto
bueno y si está acorde le da salida al Servicio. Estando este ya listo para su entrega al
Cliente.

Autocontrol Compatibilización Cumplimiento Calidad

Especialidad Especialidades Solicitud del Óptima
Cliente

Figura 2. Proceso de Control

Una forma de mejorar los Controles Técnicos de Proyectos es invitar a proyectistas de más
experiencia en el Tema a tratar para adoptar las mejores soluciones y decisiones antes de
ejecutar el proyecto, ahorrando tiempo y recursos

Principio 5. Medir los éxitos.

El único modo de saber si estamos o no trabajando bien, es midiendo cada uno de las
actividades que realizamos. Por ello es muy importante conocer el proceso que uno realiza,
tener la forma de medirlo y sus metas para poder, al realiza la medición, saber si hemos
trabajado bien. Hablar con datos es una de las características distintivas de esta nueva
cultura.
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Una manera de medir los éxitos puede ser a través de:
ƒ Calidad Percibida, la misma se calcula tomando como base las encuestas realizadas a
nuestros clientes (internos y externos). A través de la misma determinamos la
Satisfacción del cliente y la esta se basa como habíamos planteado anteriormente en la
aplicación de encuestas y entrevistas como herramienta de investigación, con las que se
miden los atributos que el cliente considera esenciales en su satisfacción y que además
de incluir las expectativas y percepciones de los Clientes sirva de guía a los Directivos
para detectar donde se encuentran las verdaderas deficiencias de la Empresa y como
darle solución rápidamente.
ƒ Índice de Calidad del Proyecto, este es utilizado para conocer el grado de calidad que
tiene cierto y determinado servicio. El cual incluye todos los controles técnicos
realizados y los índices de verificación del proyecto.
ƒ Certificado de Conformidad del Cliente, el mismo es entregado al cliente externo
junto con el servicio. En él nuestros clientes plasman si están conformes o no con el
servicio prestado, además escriben cualquier incongruencia u observación que tenga el
servicio. Si tienen alguna recomendación para el mejoramiento del servicio prestado
también la plasman en este documento.
ƒ Validación del Servicio, este es realizado solamente a los proyectos que fueron
ejecutados y es realizada de 6 meses a 1 año de concluida la obra. En la misma se
entrevista a los explotadores del proyecto.
ƒ Comités de Calidad, estos se agrupan por Tareas Comunes para que todos sus
integrantes hablen el mismo lenguaje.

Principio 6. El mejoramiento continuo es la meta

Un aspecto importante a recordar acerca de la Calidad Total es que no es un programa a

breve plazo, que termina tan pronto como la meta ha sido alcanzada. Debe existir un deseo
de mejora sin pausa. Tiene que ser un proceso incremental y gradual, no un proceso
dramático o revolucionario. No importa cuánto se mejore, pues los competidores continúan
mejorando y los clientes continúan esperando siempre mejor calidad de los productos o
servicios que le brinda la organización.
El mejoramiento continuo es además una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar sus procesos administrativos, lo cual
hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer
en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización
exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden
ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de
mejoramiento continuo. Darle cumplimiento a estos principios permite el cumplimiento de la
filosofía de la Calidad Total.

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Figura 3. Relación de Conceptos

Esto se logra a través de la Dirección por Objetivos (DPO), los mismos deben ser
chequeados todos los meses. Revisándose el cumplimiento de los objetivos y el
comportamiento de los indicadores de eficacia y eficiencia, los cuales están en continuo
ascenso. Es decir, el Objetivo de cada Dirección Funcional se debe prefijar superior al del
año anterior.
Anualmente se realiza una revisión del Sistema de Gestión de la Calidad por la Alta Dirección
o Dirección General detectándose cualquier anomalía que existiese en el mismo. También
cada dueño de proceso revisa su proceso para saber si necesita o no adecuación
apoyándose en el comportamiento de los indicadores del mismo.

Principio 7. La dirección debe liderear.

La Calidad Total comienza en la alta dirección de la Organización. Los directivos de todos los
niveles tienen una poderosa influencia en la forma en que la organización trabaja. Los
directivos de experiencia reconocen la importancia de que cada uno esté involucrado y
comprometido en la satisfacción del cliente. El reto de un líder es integrar de muchos YO en
un NOSOTROS. El líder tiene que considerar las necesidades de todos los involucrados en
su organización (clientes internos y externos) y para ello tendrá que establecer una clara
visión del futuro de la organización.
El Liderazgo es la capacidad de INFLUIR en el comportamiento de las otras personas. Hoy
es necesario contar con líderes que sean capaces de transformar las organizaciones
actuales en las empresas del futuro. El liderazgo en la calidad se alcanza cuando se
desarrolla un estilo de dirección que otorga a las personas el conocimiento, el entrenamiento,
la posibilidad de desarrollo de la creatividad, la responsabilidad, la autoridad, la orientación,
la retroalimentación, el soporte y la motivación necesarios para autocontrolar y mejorar
continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes externos e internos.
Se trabajará en una Dirección por Objetivos (DPO). La misma será llevada desde la Alta
Dirección o Dirección General hasta el trabajador más simple. Debido a que el trabajador se
encuentra más cerca de los problemas a solucionar en cada Área o Dirección. Estas se
integran en el logro de un objetivo común. Cada una de ellas está formada por uno o varios
grupos de trabajo dependiendo de su tamaño y/o complejidad del trabajo, los mismos se

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integran de tal manera que se logra la cooperación conjunta de cada uno de los trabajadores
que integran cada grupo de trabajo en el cumplimiento de los objetivos trazados en el Área
de Resultado Clave o Dirección Funcional que corresponde a dicho grupo.

Principio 8. La capacitación es esencial

La Calidad Total es en general satisfacción de los requerimientos del Cliente. Esto sólo
puede suceder si se está adecuadamente entrenado, en el trabajo y en cómo hacer y
controlar los cambios que se necesitan hacer. Cada vez se muestran más resultados
exitosos en las empresas que han asumido la gestión del conocimiento en su quehacer diario
convirtiéndose en empresas inteligentes o en aprendizaje. Una organización de aprendizaje
es aquella que crea, adquiere y transfiere conocimiento proactivamente y que modifica su
conducta en base a nuevos conocimientos y percepciones.
En primer lugar, las ideas nuevas son un prerrequisito para el aprendizaje. Las
organizaciones que aprenden tratan activamente de introducir en sí mismas nuevas ideas e
información. Para conseguirlo, exploran constantemente sus ambientes externos, contratan
un nuevo talento y desarrollan a su personal. En segundo lugar, el nuevo conocimiento ha de
difundirse por toda la organización. Las organizaciones de aprendizaje se esfuerzan por
abatir las barreras estructurales, procesales e interpersonales que impiden que se comparta
la información y las ideas y conocimientos entre sus miembros. Finalmente, una
consecuencia del nuevo conocimiento ha de ser el cambio de la conducta. Las
organizaciones de aprendizaje han de estar centradas en resultados. Propician un ambiente
en el que se induce a los empleados a mostrar nuevas conductas y aplicar nuevos procesos
operativos para el logro de los objetivos empresariales.
Tipos de aprendizaje. Hay tres tipos distintos de aprendizaje que corresponden a su vez a las
etapas del proceso de cambio en una organización: 1) adquisición de conocimientos y
percepciones, 2) aprendizaje de costumbres y habilidades y 3) condicionamiento emocional y
ansiedad aprendida. El conocimiento de cada uno de estos tipos ayuda a entender cómo hay
que utilizarlos para crear una organización de aprendizaje.
Adquisición y percepción de conocimientos. Es la faceta más común del aprendizaje. Implica
el aprendizaje cognitivo mediante la lectura, la observación, la escucha y la memorización.
Este tipo de aprendizaje es un primer paso fundamental para la creación de nuevos niveles
de intelección y de percepción.
Aprendizaje de costumbres y habilidades. Este aprendizaje supone la adquisición de nuevas
conductas o habilidades. La mejor manera de lograrlo es confiar en la zanahoria más que en
el garrote; es decir, es preciso que se compense positivamente al personal por exhibir las
conductas deseadas o correctas. Han de señalarse los errores y las conductas incorrectas,
pero sin castigarlas. Esta estrategia de refuerzo fomenta el aprendizaje, ya que el que
aprende puede permanecer centrado en el desarrollo y en la mejoría de la conducta deseada
o correcta sin que sienta ansiedad por un posible fracaso.
El aprendizaje de costumbres y habilidades es lento porque necesita práctica y buena
voluntad para cometer errores y fracasar. Requiere así mismo que las personas superen
costumbres y normas culturales nocivas. Por ejemplo, aunque la solución de problemas es
más efectiva cuando las personas se muestran abiertas y honestas en su trato mutuo, los
miembros del equipo ocultan a veces sus verdaderos sentimientos y opiniones debido a las
normas culturales que les inducen a salvar las apariencias y protegerse a si mismos.
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Condicionamiento emocional y ansiedad aprendida. Este tipo de aprendizaje es muy
poderoso y está asociado con el aprendizaje como respuesta al castigo. Es la ansiedad que
trae consigo el castigo la que da lugar al aprendizaje. Por ejemplo, el castigo infringido a los
individuos por cometer equivocaciones y errores los motiva intensamente para la aversión al
riesgo, para ocultar las equivocaciones y para establecer objetivos más modestos. Los
gestores no deberían hacer hincapié en un mayor uso del garrote que de la zanahoria
mientras se lleva a cabo un esfuerzo de cambio en la organización si quieren que las
personas aprendan nueva información, conductas o habilidades.
Al realizarle a cada trabajador su matriz de competencia se determinan las Brechas de
Conocimientos. Las mismas informan donde está el trabajador, en cuanto a conocimientos, y
de esta manera se planifica la capacitación o superación necesaria para este. La Alta
Dirección o Dirección General apoyará a sus trabajadores en su superación profesional
siempre y cuando estas se encuentren en las Brechas de Conocimientos detectadas (cursos
de postgrado, cursos de superación sobre un tema determinado, apoyo a las maestrías y
doctorados y esta capacitación es incluida en la Dirección por Objetivo (DPO) de la Empresa
siendo un Objetivo de la Dirección Funcional de Gestión del Capital Humano).

Principio 9. Comunicación efectiva

La comunicación se puede definir como la interacción entre un EMISOR y un RECEPTOR a

través de un CANAL, que de corresponde a una idea, a una motivación y tiene un propósito,
busca que el mensaje sea:
ƒ Atendido.
ƒ Comprendido.
ƒ Aceptado.
ƒ Aplicado.
La implantación de la Calidad Total tiene como requisito previo la transparencia en el flujo de
información dentro de la empresa. Todos deben entender cuál es su negocio, la misión, los
grandes objetivos y planes de la organización. Una amplia participación en la definición de
los objetivos es la mejor manera de asegurar el compromiso de todos con la ejecución del
trabajo y sirve para conocer el papel que la actividad de cada uno representa.
La Comunicación es un proceso de tres vías:
ƒ Hacia el personal que trabaja para ti.
ƒ Hacia las personas para las que tú trabajas.
ƒ Hacia las personas que trabajan contigo.
El proceso de comunicación tiene que garantizar la confianza necesaria de que se está
logrando el cumplimiento de la misión y visión de la organización.
Una estructura organizativa en forma matricial es la óptima, debido a que la información fluye
verticalmente (hacia el personal que trabaja para mí y hacia las personal para las que yo
trabajo) y horizontalmente (hacia las personas que trabajan conmigo). Con otra estructura
organizativa solo se logra la vertical hacia arriba, perdiéndose las otras dos comunicaciones.

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Principio 10. Reconocer la participación exitosa

El reconocimiento de un logro es esencial para un exitoso proceso de Calidad Total. El

reconocimiento de los méritos y el premio a los miembros de una organización son
fundamentales. El reconocimiento siempre es positivo, otorgado de forma abierta para que lo
conozca toda la organización. Debe ser bien estructurado para que todos se sientan
motivados para obtener el premio. Los premios deben ser otorgados inmediatamente
después que haya tenido lugar la acción que merece la distinción.
El reconocimiento puede ser:
ƒ Un simple “Gracias”.
ƒ Un reconocimiento público.
ƒ Premios-Obsequios, recordatorios.
ƒ Palabras de estímulo otorgadas con profusión.
El reconocimiento estimulará y permitirá:
ƒ La participación activa,
ƒ El mejoramiento continuo,
ƒ El compromiso.
Un estilo de trabajar necesario para la calidad total y que estimula extraordinariamente al
logro de la participación es el trabajo en equipo pues el mismo logra que los intereses del
colectivo estén en primer lugar ante los objetivos particulares.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas relacionadas entre sí y con un cierto grado
de independencia, que se esfuerzan por conseguir un objetivo común y logra que el producto
de todos sea más que la suma de sus partes
Un grupo de trabajo se convierte en un equipo cuando:
a) El liderazgo se convierte en una actividad compartida.
b) La responsabilidad se desplaza del ámbito estrictamente individual a un ámbito a la
vez individual y colectivo.
c) El grupo desarrolla su propia finalidad o misión.
d) La solución de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo
parcial.
e) La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

Una forma de reconocer los éxitos es en la entrega del Premio a la Excelencia: en Ingeniería
(11 de enero “Día del Ingeniero”) y en Arquitectura (13 de marzo “Día del Arquitecto”).

Conclusiones:

Podemos decir que la Calidad Total implica:

ƒ QUÉ: Satisfacción del cliente interno y externo.
ƒ CÓMO: Utilización eficiente de recursos.
ƒ MÉTODO: Mejora continua.
ƒ DÓNDE: Aplicable a todos los procesos y actividades.
ƒ QUIÉN: Participación de todas las personas de la Empresa.
ƒ CUÁNDO: Siempre
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La Alta Dirección o Gerencia debe poseer una consciencia de Calidad muy elevada y tiene
como meta integrar de muchos Yo un Nosotros.
Lograr en la concientización conjunta de todos los trabajadores y el trabajo guiado hacia un
objetivo común.
La Satisfacción del Cliente es lo MÁS IMPORTANTE en una organización.
La mejor forma de interrelacionarse todas las Áreas que influyen directa e indirectamente
sobre el Cliente, es a través de una Estructura Organizativa en forma matricial.
Para lograr una mejor satisfacción del Cliente final se debe elaborar una Encuesta de
Evaluación del Servicio Postventa, llegando la misma desde el administrador del inmueble
hasta el empleado más sencillo pero además se debe tener en cuenta a los clientes de esos
inmuebles. Esta encuesta se aplicaría en el caso de Diseño de Edificaciones

Bibliografía:
1. González, Aleida. Módulo 1: Calidad Total. Maestría Calidad Total. ISPJAE. 2008.
2. NC ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”.
3. NC ISO 9001:2001 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”.

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