Análise de Empreendimentos Do Tipo Shopping Center - Influência Do Mix de Lojas e Da Localização Nos Indicadores de Qualidade Do Empreendimento

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS
ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
LUIZ PAULO SAMPAIO OLIVEIRA

RODRIGO JHUN SHIMADA
RODRIGO MIRANDA DE MORAES
ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS DO TIPO

SHOPPING CENTER:
Influência do Mix de Lojas e da Localização nos

Indicadores de Qualidade do Empreendimento – Um
Estudo de Caso
GOIÂNIA
2013
Análise da Viabilidade Econômico Financeira de Shopping Centers: Variação do Mix... 2


SHOPPING CENTER:
Influência do Mix de Lojas e de Localização nos

Estudo de Caso
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso de graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal de Goiás – UFG para
conclusão do curso e obtenção de título de
Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Msc. Márcio Belluomini

Moraes
GOIÂNIA
2013
L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda



SHOPPING CENTER:
Influência do Mix de Lojas e de Localização nos

Estudo de Caso
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso de graduação em Engenharia Civil da
Universidade Federal de Goiás – UFG para
conclusão do curso e obtenção de título de
Engenheiro Civil.
Aprovado em __________ / __________ / __________
___________________________________________________________________________
Prof.° Márcio Belluomini Moraes (Orientador)
Universidade Federal de Goiás
___________________________________________________________________________
Marcos Mineo Nakamura (Examinador Externo)
ABL Prime
___________________________________________________________________________
Prof.° Ulisses Guimarães Ulhôa (Examinador Interno)
___________________________________________________________________________
Prof.ª Maria Carolina Gomes de Oliveira Brandstetter (Examinador Interno)

AGRADECIMENTOS
Começamos os agradecimentos com o nosso professor orientador Márcio

Belluomini Moraes que sempre nos ajudou, orientou e conduziu de forma brilhante este
trabalho acadêmico. A ele o nosso muito obrigado pelo esforço e empenho de sempre e fica
registrada aqui a enorme satisfação de termos trabalhado com um grande profissional e que
agora podemos chamar de colega de profissão e até de um grande amigo.
Estendemos este agradecimento a toda Escola de Engenharia Civil e a seu quadro

de professores que, além de nos acompanharem em toda essa trajetória acadêmica, nos
proporcionaram momentos únicos de aprendizado e que foram extremamente importantes e
eficazes nessa formação profissional e pessoal.
Queremos agradecer também de forma mais específica ao querido colega

engenheiro Marcos Mineo Nakamura que nos auxiliou muito na conclusão deste trabalho com
consultorias e orientações decisivas e produtivas e a empresa B2P Imóveis, CRECI 14.635
CJ, bem representada pelo corretor Valdemar Queiroz Neto, CRECI-GO 13.479 pelo estudo
de orçamento do preço por metro quadrado dos setores avaliados neste trabalho.
Encerramos os agradecimentos enaltecendo as nossas famílias e namoradas por

todo apoio prestado nos momentos mais difíceis e no acompanhamento de toda essa trajetória
desde seu começo até este presente trabalho de conclusão de curso.

RESUMO
O presente trabalho acadêmico consiste na realização de uma Análise de

Viabilidade Econômica de um Empreendimento do tipo Shopping Center na cidade de
Goiânia. O estudo se justifica pelo grande desenvolvimento do mercado nos últimos anos no
país e pela necessidade de dados consolidados e indicadores de qualidade que ajudem
investidores na tomada de decisão. O trabalho desenvolve uma revisão bibliográfica nos
setores de Shopping Center e Engenharia Econômica, com objetivo de unificar os conceitos
estudados para desenvolvimento de um Estudo de Viabilidade para Empreendimentos do tipo.
São abordados os principais conceitos utilizados na área de Shopping Center, perspectiva de
mercado, importância das análises/estudos e também as ferramentas da Engenharia
Econômica que nos mostram os indicadores de qualidade do empreendimento (TIR, VPL,
Payback). A outra etapa do trabalho foi o desenvolvimento de um estudo de caso visando
avaliar a influência do mix de lojas e da localização do empreendimento em seus indicadores
de qualidade, através de uma análise de sensibilidade. Posteriormente foram feitas análises e
estudos em 2 setores da cidade de Goiânia sobre o custo de terreno e as receitas de aluguel,
baseado na referência do Setor Eldorado, para análise da influência de cada uma dessas duas
premissas adotadas.
Palavras-Chaves: Shopping Center, Análise de Viabilidade Econômica, Indicadores de

Qualidade.

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Evolução da ABL em Shopping Centers no Brasil (milhões/m²). ..................................... 16

Figura 2.2 - ABL por 1.000 habitantes (m²). ......................................................................................... 17
Figura 2.3 - Vendas no varejo ............................................................................................................... 18
Figura 2.4 - Consumo das Famílias em 2020: Brasil e Países selecionados (R$ trilhões) .................... 18
Figura 2.5 - Evolução do Salário Mínimo (R$ e var % real). ............................................................... 19
Figura 2.6 - Participação das Classes Sociais na Massa de Renda........................................................ 19
Figura 2.7 - Shopping Plaza D'oro - Goiânia GO.................................................................................. 22
Figura 2.8 - Araguaia Shopping - Goiânia GO ..................................................................................... 22
Figura 2.9 - Flamboyant Shopping Center - Goiânia GO ..................................................................... 23
Figura 2.10 - Auto Shopping Global - Santo André - SP ...................................................................... 23
Figura 2.11 - Outlet Premium Brasília - BR060, Alexânia ................................................................... 24
Figura 2.12 - Complexo Aricanduva - Aricanduva SP ......................................................................... 24
Figura 2.13 - Orlando Shopping - Orlando - Flórida - EUA ................................................................. 25
Figura 2.14 - New York City Center - Rio de Janeiro RJ ..................................................................... 25
Figura 2.15 - Exemplo de representação gráfica de fluxo de caixa com valores futuros e valores
presentes ................................................................................................................................................ 32
Figura 2.16 - Representação gráfica da TIR.......................................................................................... 36
Figura 2.17 - Gráfico do Valor Acumulado (R$) x Tempo (t) representando o Payback Simples ....... 38
Figura 2.18 - Gráfico do Fluxo de Caixa Acumulado (R$) x Tempo (Anos) representando a Exposição
Máxima. ................................................................................................................................................ 42
Figura 3.1 – Premissas de Desenvolvimento do SC.............................................................................. 44
Figura 3.2 – Quadro de Áreas ............................................................................................................... 48
3.3 - Orçamento Geral da Obra ............................................................................................................. 50
Figura 3.4 – Aba de aluguéis. ................................................................................................................ 52
3.5 - Res Sperata para o Estudo de Viabilidade .................................................................................... 52
Figura 3.6 - Merchandising .................................................................................................................. 53
Figura 3.7 - Estacionamento.................................................................................................................. 53
Figura 3.8 – Receitas e Despesas. ......................................................................................................... 54
Figura 3.9 – Fluxo de caixa e Resultados.............................................................................................. 54
Figura 3.10 – Resultados para o custo do terreno variável e aluguel fixo............................................. 57
Figura 3.11 – Resultados para o Custo do terreno fixo e aluguel variável. ........................................... 57
Figura 3.12 – Resultado para o custo do terreno e aluguel variáveis. ................................................... 58
Figura 4.1 – Variação da TIR para a Vila Alpes ................................................................................... 62
Figura 4.2 – Variação do VPL para a Vila Alpes .................................................................................. 63
Figura 4.3 – Variação do Payback para Vila Alpes .............................................................................. 64
Figura 4.4 – Variação da TIR para Goiânia 2 ....................................................................................... 65
Figura 4.5 – Variação do VPL para Goiânia 2 ..................................................................................... 65
4.6 - Variação do Payback - Goiânia 2.................................................................................................. 66

Figura 4.7 – Gráfico comparativo da TIR ............................................................................................. 67

Figura 4.8 – Gráfico comparativo do VPL. ........................................................................................... 68
Figura 4.9 – Gráfico comparativo do Payback. ..................................................................................... 69

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação de Shopping Center........................................................................................ 21

Tabela 2 – Variação do Mix de Lojas para o Bairro Eldorado.............................................................. 55
Tabela 3 – Custo do Terreno ................................................................................................................. 55
Tabela 4 – Receita de Aluguel por Bairro ............................................................................................. 55

LISTA DE ABREVIATURAS
ABL: Área Bruta Locável
ABRASCE: Associação Brasileira de Shoppings Centers
EV: Estudo de Viabilidade
ICSC: International Councilof Shopping Centers
IGPM: Índice Geral de Preços do Mercado
INCC: Índice Nacional de Custo da Construção
INPC: Índice Nacional de Preços ao Consumidor
PBS: Payback Simples
SC: Shopping Center
SELIC: Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
TCC: Trabalho de Conclusão de Curso
TIR: Taxa Interna de Retorno
VPL: Valor Presente Líquido

SUMÁRIO
1) INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 11
1.1) OBJETIVOS GERAIS ............................................................................................................... 12
1.2) OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................... 12
2) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................................... 13
2.1) SHOPPING CENTER ............................................................................................................... 13
2.1.1)Histórico............................................................................................................................... 13
2.1.2) O Setor e as Perspectivas de Mercado ................................................................................ 15
2.1.3)Empreendimento Shopping Center ...................................................................................... 20
2.2)CONCEITOS DE ENGENHARIA ECONÔMICA – ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS 31
2.2.1) Método do Valor Presente Líquido (VPL) .......................................................................... 33
2.2.2) Índice de Lucratividade (IL) ............................................................................................... 35
2.2.3) Taxa Interna de Retorno (TIR)............................................................................................ 36
2.2.4) Payback ............................................................................................................................... 38
2.2.5) Exposição Máxima.............................................................................................................. 41
3) METODOLOGIA ......................................................................................................................... 43
3.1) MÉTODOS E PROCEDIMENTOS .......................................................................................... 43
3.2)ESTUDO DE CASO ................................................................................................................... 54
4) ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................................. 58
4.1) SITUAÇÕES,CENÁRIOS E RESULTADOS .......................................................................... 58
4.1.1) SITUAÇÃO 1 ..................................................................................................................... 59
4.1.2) SITUAÇÃO 2 ..................................................................................................................... 60
4.1.3) SITUAÇÃO 3 ..................................................................................................................... 61
4.2) GRÁFICOS COMPARATIVOS ............................................................................................... 61
4.2.1) Vila Alpes ........................................................................................................................... 62
4.2.2) Goiânia 2 ............................................................................................................................. 64
4.2.3) Curvas Comparativas de TIR, VPL e Payback ................................................................... 66
5) CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 69
6) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 71
7) BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................... 73
8) ANEXOS....................................................................................................................................... 74

1) INTRODUÇÃO
A grande evolução de Shoppings Centers nos últimos anos vem trazendo ao país
uma nova forma de comércio, além de grandes investimentos no setor. Vem se caracterizando
como um facilitador comercial que cria novos hábitos e tendências de consumo, gerando
assim, novos horizontes para investimento.
Os campos para investimento em Shopping Centers são muito vastos, mas exigem
um cuidado muito grande, pois se tratam de empreendimentos muito rígidos e que necessitam
de grandes quantidades de capital. É por isso que as análises de empreendimentos devem ser
bastante criteriosas, a fim de conferir ao investidor a confiança e segurança necessária no
investimento, para que não haja divergências desagradáveis no decorrer do empreendimento.
A obtenção de indicadores econômico-financeiros, que permitirão ao investidor

confrontá-los com diferentes opções de investimento, resultam de simulações das
transações financeiras que deverão ocorrer no âmbito do empreendimento,
considerado seu ciclo completo para remuneração do capital investido. (MONNETI,
1996)
A decisão de investimento deve, para maiores probabilidades de sucesso, ser

acompanhada de estudos que possibilitem o conhecimento do mercado, as perspectivas
futuras, o poder de influência, atipologia do empreendimento e os indicadores de qualidade do
empreendimento, como por exemplo, a TIR, Payback, VPL, desembolso máximo, etc.
Para exemplificar e demonstrar uma análise da sensibilidade de um

empreendimento frente aos indicadores de qualidade foi realizado um estudo de caso para um
Shopping Center na cidade de Goiânia, do tipo vizinhança, com ABL aproximada de 10.000
m², utilizando a adaptação de uma planilha em Excel para Análise de Viabilidade Econômica
desenvolvida por uma empresa especialista na área de Shoppings Centers. Para auxílio nos
jargões do setor e nivelamento de informações, será exposta uma revisão bibliográfica no
setor de Shopping Center e Análise de Empreendimentos.
As análises de sensibilidade consistem no estudo de efeitos isolados, promovidos

por distorções gradativas aplicadas a cada uma das variáveis que compõe o cenário.
A partir delas é possível classificar as variáveis pelo nível de risco associado,
avaliando a partir da relação entre a intensidade da deformação na variável e a
respectiva alteração produzida nos indicadores de qualidade. (MONNETI, 1996)

A importância deste trabalho consiste em fornecer subsídios a empreendedores

para avaliar a sensibilidade do empreendimento frente às possíveis mudanças de cenários,
através da variação dos indicadores de qualidade, buscando facilitar a tomada de decisão na
hora de empreender. Outra, e considerável importância, é elaborar um trabalho acadêmico em
uma área de crescimento recente, que está se desenvolvendo principalmente agora, devido às
novas perspectivas de mercado.
1.1) OBJETIVOS GERAIS
Este TCC possui como objetivo o estudo de um método para análise de

viabilidade econômica de empreendimentos do tipo Shopping Center para avaliar a influência
de variação do mix de distribuição de lojas na ABL e da localização do empreendimento nos
seus indicadores de qualidade.
1.2) OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Avaliar e adaptar uma planilha de Análise de Empreendimentos para um

Shopping Center de Vizinhança em Goiânia;
 Avaliar a variação da composição da Área Bruta Locável (ABL) de um
Shopping Center nos seus indicadores de qualidade;
 Avaliar o impacto da localização do Shopping Center nos seus indicadores de
qualidade, através da variação do custo do terreno para implantação.
 Demonstrar a importância da análise de sensibilidade em estudos de análise de
empreendimentos para tomada de decisão de empreendedores no setor.

2) REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para a realização do trabalho foi feita a revisão bibliográfica envolvendo os dois

temas abordados neste trabalho que são a área de Shopping Centers e a área de Engenharia
Econômica.
2.1) SHOPPING CENTER
Na primeira parte da revisão bibliográfica foi abordado o tema de Shopping

Centers que englobou o histórico e definições dos SC’s, o setor e as perspectivas de mercado
do mesmo.
2.1.1)Histórico
A criação dos shoppings centers não é uma modalidade inédita de negócio. Ao

longo da história, os SC’s foram originados pela necessidade de uma maior facilidade
comercial, devido ao fato de aglomerar diversas mercadorias e serviços.
Pressionados pelo intenso desconforto ocasionado pela saturação das áreas dos
centros comerciais originais, a população foi transferindo, paulatinamente, seus
hábitos de compra para os novos centros, planejados, especificamente, para esse
público. (MONNETI,1996)
Em 1966 foi inaugurado o primeiro empreendimento no Brasil, o Iguatemi, na

cidade de São Paulo. Apesar de ter iniciado no Brasil na década de 60, o segmento torna-se
mais visível a partir da década de 80, momento em que ocorre uma maior aceitação do
consumidor brasileiro pelo formato dos SC’s. (ABRASCE)
Devido ao grande sucesso desse tipo de empreendimento, cresce o número de

empresas familiares a investir o próprio capital nesse tipo de negócio. Por outro lado, grandes
grupos passaram a ser financiados pelos fundos de pensão, tornando possível a edificação de
complexos maiores.

A cidade de São Paulo se torna a grande detentora dos Shoppings Centers do país.
A concorrência se acentua, mas diferentemente do que acontece nos EUA, os empreendedores
procuram entender o mercado e o perfil econômico do local, instalando SC’s voltados às
diversas classes sociais, criando assim uma grande diversidade de SC, visando atender as
diferenças de renda da população. Nos EUA, devido ao fato do mercado conseguir suprir
maiores demandas, ocorre uma maior homogeneização dos SC’s, criando uma concorrência
entre os de mesmo caráter. (GARREFA, 2008)
Nos meados de 2000, ocorreram diversas transformações socioeconômicas na

sociedade brasileira que culminaram na consolidação de um mercado consistente de SC’s,
como por exemplo: a estabilidade inflacionária, facilidade de acesso ao micro e macro crédito,
avanço nas telecomunicações, diminuição de barreiras à importação de produtos, grande
expansão da frota automobilística e ampliação dos níveis de renda associado aos altos níveis
de consumo. Devido a essa aproximação do padrão de consumo da sociedade brasileira à
sociedade norte americana começa a aumentar o número de SC’s e, consequentemente, o
mercado passa a comportar uma quantidade que antes era considerada inviável, elevando
assim a concorrência do produto. Dessa forma, o negócio é enriquecido pelas estratégias de
mercado, criando uma busca pela diferenciação, fato parecido ao ocorrido nos EUA.
(GARREFA, 2008)
A partir de 2006 começa o investimento estrangeiro no mercado brasileiro de

SC’s, devido ao fato da saturação e estagnação do mercado no exterior e da crescente
demanda do Brasil. Sam Zell, empresário norte-americano, adquiriu 13 SC’s no Brasil, se
tornando o maior controlador do segmento no país. O Grupo Multiplan, em associação ao
fundo canadense CadillacFairview investiu mais de 1 bilhão de reais no setor. O grupo La
Fonte (Iguatemi), associou-se à General GrowthProperties (controladora de 200 SC’s nos
EUA), e controlando9SC’s no Brasil. Esses três grupos formavam as maiores empresas do
setor. (GARREFA, 2008)
Atualmente os maiores controladores de SC’s no país são: BR Malls, Multiplan e

Iguatemi. Só a BR Malls controla 30 SC no país, com investimentos na casa de 1,7 bilhões de
reais.
Á máquina da BR Malls funciona de forma simples. A empresa conta com uma

equipe de três executivos que se concentram em procurar oportunidades no mercado.
Eles passam a maior parte do tempo pesquisando dados sobre os shoppings em

funcionamento no Brasil. Levam em conta aspectos como qualidade, problemas e

indicadores financeiros. A partir dos dados coletados, os analistas viajam pelo país
para fazer uma análise mais detalhada. Se o negócio demonstrar potencial,
apresentam uma proposta de compra. Quando o interesse parte dos vendedores, a
BR Malls costuma oferecer, segundo informações de consultores especializados na
área, 10% a mais que o valor estimado, para garantir a compra e afastar a
concorrência. Mesmo quando adquire participação minoritária no empreendimento,
a BR Malls negocia cláusulas que garantam o direito de preferência em caso de
venda. Com o negócio fechado, adota uma tática de guerra. A prioridade é cortar
custos. Uma equipe é enviada pela BR Malls ao shopping adquirido, com o objetivo
de reduzir despesas em até 20% nos quatro primeiros meses. Os serviços são
otimizados e há demissões de funcionários. Tudo é planejado para assegurar os
resultados projetados pela BR Malls na hora de fechar o negócio. (REVISTA
ÉPOCA, 2009).
2.1.2) O Setor e as Perspectivas de Mercado
Todo empreendimento é criado através de uma idéia, prospecção. Essa idéia do

empreendedor pode vir de diversas formas. Pode acontecer o sentimento intuitivo (feeling do
negócio), no qual o empreendedor acha que naquele local, com aquelas circunstâncias daria
certo tal empreendimento. Podem acontecer também os estudos de empreendimento
direcionados, onde são realizadas pesquisas de mercado, que mostram detalhadamente a renda
da população local, infraestrutura futura, pesquisa imobiliária etc. A pesquisa vem no sentido
de dar consistência científica para a idéia, validando-a ou não. (ROCHA LIMA, 1996)
Atualmente poucas pessoas estão arriscando seus investimentos através do

feeling, principalmente no setor de SC, por causa das elevadas quantidades de dinheiro a
serem investidas e também por causa da especificação na qual o empreendimento shopping é
inserido.
Os shoppings centers são elementos de altíssima rigidez, na medida em que os

investimentos para implantação estão fundamentados em edifícios de quase
nenhuma capacidade de reciclagem funcional e são aplicados para retornos em
horizontes longos, períodos em que se exige que o shopping center avance na sua
penetração no mercado alvo, para manter o padrão de desempenho que signifique a
sustentação da taxa de retorno esperada para investimentos, quando se tomou a
decisão de empreender (ROCHA LIMA,1996).

Por isso, cada vez mais, os empreendedores buscam aliar o seu feeling do negócio
com estudos direcionados, que, conferem uma maior segurança e consequente diminuição de
riscos para o empreendimento.
Qualquer que seja o momento da decisão, ela sempre será uma escolha diante de um
elenco de alternativas válidas, dentre os quais o empreendedor fará sua opção de
ação. A necessidade de informações acerca das alternativas disponíveis será
diferenciada, conforme seja a decisão do investidor e, tais informações estarão
vinculadas a expectativas de resultados que possam ser alcançados em cada uma
dessas alternativas de ação. (MONNETI, 1996)
Segundo a ABRASCE, o setor de SC possui em média 398 milhões de visitantes

mensais. Em 2012 foi registrada uma alta de 10,65% nas vendas em relação ao ano anterior,
atingindo um total de 119,50 bilhões de reais. O mercado de SC é responsável por 19% do
varejo nacional e por 2,7% do PIB brasileiro.
Para 2013 são previstos 503 shoppings em operação, com área bruta locável
equivalente de 11,49 milhões de metros quadrados. No ano passado o setor gerou 877 mil
empregos diretos e indiretos e teve um faturamento estimado de 119,50 bilhões de reais.
A figura 2.1 a seguir, desenvolvida pela ABRASCE, mostra a evolução da Área

Bruta Locável (ABL) em shopping centers no Brasil de 2006 até 2012.
Figura 2.1 - Evolução da ABL em Shopping Centers no Brasil (milhões/m²).
Fonte: ABRASCE 2013.

Com o faturamento de 119,50 bilhões de reais e a crescente evolução da ABL de

SC no Brasil, pode-se perceber um maior foco de investidores nesse setor. Entretanto
considera-se que a indústria do Brasil ainda está prematura quando comparada a outros países,
podendo crescer ainda mais. A prova disso é a quantidade de Área Bruta Locável para cada
1000 habitantes exposta na figura 2.2 a seguir. Os EUA lideram o ranking possuindo mais que
48 vezes a ABL do Brasil, atingindo cerca de 75% das vendas de varejo em shopping centers.
Figura 2.2 - ABL por 1.000 habitantes (m²).
Fonte: ICSC -2008
Como mostra a figura anterior, o Brasil, atrás de diversas potências do consumo

no setor, surge como um país emergente, que está se destacando no cenário internacional
através de sua economia estável, com a inflação sob controle e com muito potencial para
expansão de novos empreendimentos.
Com a crescente aceleração das vendas no varejo e potencial mercado

consumidor, o país se torna um excelente local para investimentos, estando entre os três
países do mundo com maior atratividade de capital estrangeiro (Ministério da Fazenda, 2012).
A figura 2.3 a seguir, elaborada pelo Ministério da Fazenda mostra uma Pesquisa Mensal do
Comércio de setembro de 2009 até setembro de 2012, relatando taxas de crescimento ao longo
dos últimos meses.

Figura 2.3 - Vendas no varejo
Fonte: IBGE (Elaborado pelo Ministério da Fazenda)
A Figura 2.4 mostra o ranking dos oito países com o maior mercado consumidor
em 2020. O Brasil, mesmo estando em 5º lugar, possui uma diferença evidente em relação ao
consumo das famílias dos EUA e China.
Em 2020, o Brasil será o 5º maior mercado consumidor do mundo, com previsão de

R$ 3,5 trilhões para o consumo das famílias. Esse fato é o resultado da acentuada
melhora do nível de renda do brasileiro ao longo dos anos, além de ser um grande
fator de estímulo para novos investimentos. (MINISTÉRIO DA FAZENDA).
Figura 2.4 - Consumo das Famílias em 2020: Brasil e Países selecionados (R$ trilhões)
Fonte: Revista Exame (Elaborado pelo Ministério da Fazenda)
De acordo com o Ministério da Fazenda, a aceleração do crescimento nos últimos

anos causou expansão significativa do poder de compra do trabalhador. Como resultado da
política de valorização implementada pelo Governo, o valor do salário mínimo aumentou

72%, em termos reais, de 2002 a 2013 (descontada a inflação medida pelo INPC) conforme
ilustra a figura 2.5.
Figura 2.5 - Evolução do Salário Mínimo (R$ e var % real).
Fonte: Banco Central. Elaboração: Ministério da Fazenda
É notável que nos últimos anos o país vem dando um salto econômico
internacional, atraindo mais investidores, e nacional, aumentando o poder de compra dos
consumidores brasileiros. Segundo dados da DATA POPULAR, as classes C e D já
superaram as classes A e B em poder de consumo, conforme figura pode ser visualizado na
figura 2.6. (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2010).
Figura 2.6 - Participação das Classes Sociais na Massa de Renda
Fonte: Data Popular (2010)
Por esse motivo muitos shoppings centers voltados para as classes C e D estão
sendo desenvolvidos nas periferias das cidades metrópoles e também nas cidades interioranas,
as quais possuem muito potencial de consumo sem a saturação de mercado.

A tarefa de empreender produtos dessa nova tipologia com certeza configura um

novo segmento de atuação mas, em nenhum momento, de solução mais simples. Ao
contrário. A expertise que consagrou as empresas a atuar nos mercados de maior
poder aquisitivo é igualmente demandada para esse novo público, quiçá ainda mais,
já que é um público que incorpora diferentes valores, diferentes expectativas.
(MONETTI, 2001)
É importante ressaltar ainda que os Shoppings Centers, além do potencial de

compras, possuem outros papéis fundamentais na sociedade; a integração social com
segurança, opções de entretenimento, lazer e cultura. Segundo uma pesquisa realizada pela
ABRASCE em 2009, apenas 37% dos frequentadores de SC vão aos empreendimentos para
fazer compras, os outros 63% vão por outros motivos.
2.1.3)Empreendimento Shopping Center
A expansão e diversificação de shopping centers vêm ocorrendo devido à

saturação do mercado definida como o limite da sobreposição de áreas de influência de
Shopping Centers, ou seja, quando não há mais espaço para outro empreendimento do tipo
sem que ocorra o “roubo” de clientela. Por isso, cada vez mais, os empreendedores buscam
direcionar o seu investimento, para que este tenha um potencial de vendas que concorra o
quanto menos com demais empreendimentos.
2.1.3.1) Tipos de Shoppings Centers:
A ABRASCE considera shopping center os empreendimentos com Área Bruta

Locável (ABL), normalmente, superior a 5 mil m², formados por diversas unidades
comerciais, com administração única e centralizada, que pratica aluguel fixo e
percentual. Na maioria das vezes, dispõe de lojas âncoras e vagas de estacionamento
compatível com a legislação da região onde está instalado. (ABRACE, 2013)
 Tradicional (Vizinhança, Comunitário, Regional)
Segundo a ABRASCE, os Shoppings Centers do tipo tradicional podem ser

definidos de acordo com sua ABL, sendo a classificação: Mega (acima de 60.000,00 m² de
ABL); Regional (de 30.000,00 a 59.999,00 m² de ABL); Médio (de 20.000,00 a 29.999,00 m²
de ABL); Pequenos (Até 19.999,00 m² de ABL).

Martin (1998 apud PETROLA; MONETTI, 2004) indica acessibilidade,

visibilidade, tamanho região e tráfego do local como características fundamentais para o
sucesso do Shopping Center de Vizinhança.
 Especializado (Outlet Center, Power Center, Discount Center, FestivalMall, Temático)
A ABRASCE classifica os Shoppings Centers especializados em: Grandes

(acima de 20.000,00 m²), Médios (de 10.000,00 m² a 19.999,00 m²) e Pequenos (até 9.999,00
m²).
A tabela 1 a seguir resume a classificação ABRASCE para os diversos tipos de

Shopping Center:
Tabela 1 - Classificação de Shopping Center
A seguir, a título de exemplo, são mostrados alguns empreendimentos já implantados

classificados conforme os conceitos da ABRASCE:
a. Vizinhança
Reúne lojas de conveniência e tem como âncora supermercados. (MOACYR,

1996).

Figura 2.7 - Shopping Plaza D'oro - Goiânia GO
Ficha Técnica
Localização Sudoeste Goiânia

Inauguração 05/10/2005
ABL 4768,95 m²
Área Construída 17240,70 m²
Lojas âncoras 1
Lojas Alimentação 8
Mega Lojas 1
Vagas Veículos 426
Disponível em http://www.plazadoro.com.br Acesso em 21/06/2013
b. Comunitário
Vende mercadorias em geral, ancorado em lojas de departamento ou de descontos,

supermercados ou hipermercados. (MOACYR, 1996).
Figura 2.8 - Araguaia Shopping - Goiânia GO
Ficha Técnica
Localização Centro Norte de Goiânia

ABL 21990,55 m²
Lojas âncoras 4
Lojas Lazer 3
Mega Lojas 5
Vagas Veículos 1011
Disponível em http://fococidadao.wordpress.com/page/3/ Acesso em 21/06/2013
c. Regional
Possui capacidade para atrair consumidores localizados mais distantes do

Shopping Center. (MOACYR, 1996)

Figura 2.9 - Flamboyant Shopping Center - Goiânia GO
Ficha Técnica
Localização Jardim Goiás - Goiânia

ABL 53511,26 m²
Lojas âncoras 6
Lojas Satélites 244
Mega Lojas 5
Vagas Veículos 3300
Disponível em http://muraldeblogs.blogspot.com.br/2009/03/aviao-roubado-cai-em-
goiania.html Acesso em 21/06/2013
d. Temático
Shopping voltando à comercialização de um tipo de produto. (MOACYR, 1996).
Figura 2.10 - Auto Shopping Global - Santo André - SP
Ficha Técnica
Localização Santo André - SP

Área 70000 m²
Lojas 60 de automóveis
Disponível em http://autoshoppingglobal.blogspot.com.br/ Acesso em 21/06/2013.
e. Outlet Center
Shopping Center constituído de lojas de fábricas e que oferecem preços mais

baixos. (MOACYR, 1996)

Figura 2.11 - Outlet Premium Brasília - BR060, Alexânia
Ficha Técnica
Localização BR 060 - Alexânia

Área Construída 121000 m²
Lojas 80
Estacionamento 2000
Disponível em http://www.outletpremium.com.br/salvador/conceito/o-outlet-brasilia
Acesso em 21/06/2013.
f. Power Center
Reúne um conjunto de lojas âncoras normalmente constituídas por lojas de

departamento ou desconto, categorykillers (lojas que em seu ramo são imbatíveis), com
reduzido número de lojas satélites. (MOACYR, 1996).
Figura 2.12 - Complexo Aricanduva - Aricanduva SP
Ficha Técnica
Localização Aricanduva - SP
16 concessionárias
Centro Comercial 14 salas de cinema
(Aricanduva, 3 praças de alimentação
Shopping Interlar, 2 home centers
Auto Shoppoing) 3 hipermercados
18 âncoras / mega lojas
Disponível em http://www.corpore.org.br/cws_exibeconteudogeral_576.asp Acesso

em 21/06/2013.
g. Discount Center
Formado por lojas que trabalham com grandes volumes de produtos vendidos a
preços reduzidos. (MOACYR, 1996).

Figura 2.13 - Orlando Shopping - Orlando - Flórida - EUA
Ficha Técnica
Localização Orlando - Flórida - EUA

Área Construída 176516 m²
Lojas 250
Lojas alimentação 30
Disponível em http://www.directvillasflorida.com/florida-blog/index.php/millenia-
mall/ Acesso 21/06/2013.
h. Festival mall
Comporta lojas dedicadas ao lazer, à cultura e gastronomia. (MOACYR, 1996).
Figura 2.14 - New York City Center - Rio de Janeiro RJ
Ficha Técnica
Localização Rio de Janeiro - RJ

ABL 22271 m²
Lojas 50
Disponível em www.multiplan.com.br/main Acesso em 21/06/2013.
2.1.3.2)Pesquisa do Local
Existem diversos fatores que podem influenciar na escolha do local de um SC.

São características peculiares e hábitos de cada região que irão garantir sucesso ou fracasso do
empreendimento. Por isso, para definição do local do SC devem ser realizadas pesquisas de
região, mercado, renda, área de influência, etc., para se determinar o potencial de vendas, que

será abordado mais adiante no trabalho. SC é um empreendimento de elevada rigidez de

difícil reciclagem, de longos períodos para retorno do investimento e também de longa data de
maturação, por isso não é o ideal escolher um local pela facilidade da compra ou permuta do
terreno. (ROCHA LIMA, 1996).
As pesquisas em SC deverão ser efetuadas em toda a vida do empreendimento,

por causa da constante mudança mercadológica existente. No planejamento do
empreendimento devemos pesquisar o potencial de mercado para instalação e também a
escolha dos consumidores da área de influência para as possíveis transições. Durante a vida
do SC são necessárias as pesquisas sobre a satisfação dos clientes que frequentam o
empreendimento e sobre os possíveis motivos de determinada classe social ou etária não
frequentar. (ROCHA LIMA, 1996).
2.1.3.3)Potencial de Vendas
O que move um determinado consumidor para um shopping center? João da

Rocha Lima Jr. (1996) descreve que “O consumidor compra num shopping-center, por
necessidade ou por anseio”. Mas seja por necessidade ou anseio, ainda podemos dividir o
setor das compras em outros dois grupos: a melhor conveniência e a comparação. A
conveniência é aliada da facilidade da compra, ou seja, o consumidor busca a facilidade, seja
pela movimentação, conforto ou até mesmo praticidade. A comparação feita pelo consumidor
diz respeito às alternativas e do parâmetro qualidade x preço.
O shopping center terá sua melhor inserção de mercado, quando, no planejamento,

for cuidadosamente identificado o referencial de qualidade que o público alvo do
empreendimento estabelece para este (ROCHA LIMA 1996).
Não obstante, os atributos descritivos que um SC deve possuir são a fácil

acessibilidade do consumidor, conforto na chegada, na compra e na saída, ambiente
agradável, bom atendimento, diversidade na oferta de modo a cobrir o espectro de
necessidades e anseios de cada consumidor, sem ter que fazê-lo se deslocar a outro shopping
em busca de tal.
Segundo João da Rocha Lima Jr. entende-se por potencial de mercado o “quanto
há de disponibilidade de renda dentro da região de influência para dispêndios nos itens da
tipologia que se pretende comercializar no shopping center.”

O potencial de vendas é descoberto através de pesquisas, podendo ser em campo,

dados censitários etc.. Essa medida fornecerá o potencial de vendas e o potencial do mercado
em si. O planejador deve identificar a situação do local, para verificar se o potencial de
vendas encontra-se acima ou abaixo do potencial de mercado. Se estiver acima, o local
provavelmente já se encontra saturado. Se abaixo, significa que o mercado é atendido em
condições insatisfatórias, que poderá ser suprida por um SC. (ROCHA LIMA, 1996).
Logicamente, em uma mesma região ocorrem diferentes classes sociais, com

diferentes rendas, o que indica um diferente mercado potencial. Cabe ao planejador do SC
analisar o mercado em que o empreendimento se enquadrará, evitando possíveis falhas de
planejamento devido ao alto índice de mercado não compatível. (ROCHA LIMA, 1996)
Outra verificação importante são as dos hábitos e padrões de conforto e segurança

estabelecidos pelos consumidores potenciais. Deve-se analisar de forma que o SC atenda os
requisitos da área de influência. Há muitos casos nos quais o público alvo consome em outros
locais mais distantes, devido ao não atendimento do SC inserido na área de influência,
recorrendo a empreendimentos com grandes deslocamentos, mas que oferecem uma condição
melhor de conforto e segurança. (ROCHA LIMA, 1996)
 Plano de distribuição de lojas - Tenant Mix
O termo tenantmix se refere ao plano de distribuição das lojas dentro do SC. É no

mix que são planejados onde será projetada cada tipo e tamanho de loja, de forma a criar um
espaço no qual o consumidor poderá encontrar o que deseja, podendo passar por lojas
distintas ou de mesmo tema, a depender da estratégia do shopping.
O planejamento do mix se dá antes mesmo da concepção do SC. Após a pesquisa

do potencial de vendas e de compras da região, o planejador do empreendimento já deve ter
em mente o mix, pois deve se lembrar de que apesar do objetivo final ser a viabilidade do SC,
é o lojista que irá sustentá-lo, e é ele quem precisará ser atraente, competitivo e rentável.
O plano de mix é conciliado junto com a arquitetura do SC. Nada mais

fundamental do que o formato e desenho dos malls (corredores) no shopping. É através dos
malls que os consumidores irão circular, e é o planejador que deve garantir o fácil acesso a
todas as lojas do SC, de modo que nenhuma fique com uma posição ruim, a fim de garantir a
sobrevivência do lojista e, consequentemente, do SC.

Não existe um modelo definido de tenantmix. A ABRASCE definiu um plano de

mix que serve de metodologia para os operadores de SC, de modo a facilitar a diversidade de
lojas existentes no empreendimento, entretanto, como dito anteriormente, não existe um
modelo definido. Tudo depende da estratégia de cada planejador.
Um grande problema que pode ocorrer com planejamento do mix, é a falta de

especificação contratual e o bom entendimento entre o lojista e o empreendedor. Se não forem
definidos os tipos de produtos que podem ser comercializados pelo lojista, este pode como
bem entender (devido às alterações de mercado), comercializar outros tipos de produto, o que
irá prejudicar outro lojista do shopping (que poderá estar vendendo o mesmo produto,
gerando uma concorrência não planejada), e também o SC, que havia sido planejado para
atender determinado nicho do mercado, mudando a concepção do empreendimento.
Além dos aspectos arquitetônicos e mercadológicos que diferenciam os shopping

centers dos demais centros comerciais, o padrão de sua operação depende de uma
relação harmônica entre lojistas ou prestadores de serviço e o empreendedor, o que
demanda a existência de uma “amarração” jurídica para respaldá-la. (MONETTI,
1996)
 Ancoragem
O termo ancoragem se refere à sustentação do SC. A ancoragem pode ser feita de

diversas formas, a depender do público alvo e da inserção no mercado. Um fator ancora, por
exemplo, pode ser a localização do shopping. O SC se apoia na facilidade de acesso e local
privilegiado. São os atributos do empreendimento que levarão o consumidor para o local.
Outra forma de ancoragem são as caracterizadas lojas âncoras, as quais possuem um maior
renome nacional e internacional, de modo que a atração do consumidor seja direcionada para
elas, para depois as demais atratividades complementarem as ofertas. De acordo com Monetti
1996:
A velocidade com que ocorre essa transição é, pois, função da eficiência do sistema
de ancoragem que, quando não verificada, pode provocar, num primeiro nível, um
retardamento no alcance da real capacidade de vendas das lojas do empreendimento.
Persistindo a debilidade do sistema, a tendência é de perenização das vendas em
patamar inferior ao previsto, com parte do público alvo mantendo-se fiel aos centros
onde originalmente exerciam suas compras, comprometendo a qualidade econômica
do empreendimento.

“É importante destacar que se um SC possui um sistema de ancoragem fraco, o

empreendimento não apresentará atrativos para o público alvo, inviabilizando-o, por
consequência.” (ROCHA LIMA, 1996).
Segundo o plano de mix da ABRASCE (2009) “O enquadramento de uma

operação nessa categoria (loja âncora) se deve à área locada (normalmente mais de 1000m²) e
ao fluxo de pessoas que ela atrai para o Shopping Center. Podem ser operações varejistas dos
seguintes segmentos: Loja de Departamentos, Hipermercado, Supermercado, Construção e
Decoração, Eletrodomésticos e Eletroeletrônicos, Outros”.
2.1.3.4) Premissas do Negócio
Para a realização de uma Análise da Viabilidade Econômica em Shopping

Centers, é necessário estabelecer alguns parâmetros para a avaliação dos indicadores de
qualidade do empreendimento. Os valores das premissas do negócio irão variar de acordo
com a tipologia do empreendimento, local, renda da população, mix de lojas etc. Devido à
grande amplitude da variação das premissas é impossível estabelecê-las para qualquer tipo de
SC. Por isso elas são baseadas na experiência de empreendimentos similares, com
características semelhantes, para que possa ser estudada da forma mais realista possível, a
viabilidade do negócio.
 Área Bruta Locável (ABL)
A área bruta locável corresponde a todas as áreas passíveis de locação (que pode
gerar renda) em um Shopping Center. O dimensionamento das respectivas áreas é realizado
após a obtenção de dados de potencial de vendas do SC e da eficiência de vendas da
concorrência. Esse dimensionamento dependerá do tipo de SC para o qual foi planejado,da
complementação da ancoragem e diversificação do mix. (ROCHA LIMA, 1996).
 Renda do Empreendimento
O empreendedor do SC e o lojista que atuará no seu empreendimento possuem

uma relação de parceria que irá refletir o sucesso do empreendimento. O lojista depende do
padrão de eficiência de vendas, ou seja, volume de vendas pela ABL da loja, para que consiga
sustentar-se e exibir um preço de venda que se encaixe com as taxas relativas cobradas pelo

SC, pois serão elas que irão conferir condições para que a administração do SC consiga
promover as ações necessárias para a sobrevivência do empreendimento.
 Aluguel Mínimo, Aluguel Complementar, Aluguel Percentual e 13º Aluguel
O lojista mensalmente deve contribuir para o SC com um aluguel mínimo, o qual

é pactuado com a administração como o menor valor a ser pago para utilização do espaço
comercial. Além do aluguel mínimo, o lojista contribui com um aluguel complementar, que é
a taxa de uso associada ao nível de vendas mensal que alcança. E, por fim, o lojista contribui
também com o 13º aluguel, no qual consiste em pagar em dobro o aluguel referente ao mês de
dezembro, isso porque normalmente as vendas no final de ano se intensificam devido às datas
festivas. Para as lojas denominadas âncoras, que possuem o efeito de ancorar o
empreendimento, é cobrado somente um aluguel percentual sobre as vendas, sendo esta
dispensada do aluguel mínimo.
 CDU (Cessão de Direito de Uso)
Além dos aluguéis cobrados, para a garantia e respaldo da exploração do local

comercial, o lojista deve comprar uma CDU (cessão de direito de uso) ou Res Sperata (a coisa
esperada), que normalmente tem a duração de cinco (5) anos. Esse conceito é semelhante à
cobrança de luvas, que o lojista deve pagar no argumento que o fundo de comércio de um SC
é de propriedade do empreendedor, e este deve se sobrepor ao do lojista, visto que o
empreendedor trabalha visando o desenvolvimento do shopping center, e consequentemente
dos lojista que estão inseridos. (HEIDE, 2013).
 Merchandising
É todo tipo de locação, convertida em renda do empreendimento, não vinculada a

uma ABL do empreendimento. O merchandising inclui receita dos cartazes, locação de
espaços para publicidade nos pilares, portas, escadas rolantes, e outros pontos de exposição do
SC para divulgação de produtos e marcas.
 Vacância
A vacância é caracterizada pela ausência de locação de um espaço comercial da

ABL do SC. Naturalmente é classificada como despesa, devido ao fato do empreendedor ter

que arcar com as despesas do rateio condominial das vacâncias, além de não receber receita
proveniente dos aluguéis dos espaços vazios.
À medida que o público alvo vai sedimentando os hábitos de compra junto ao

shopping, as receitas vão se consolidando, e o empreendimento vai adquirindo uma
posição mais confortável, relativamente ao patamar de valor pelo qual poderá ser
transacionado, tornando seu lastro mais sólido. (MONETTI, 1996)
 Fundo de Promoção
É o fundo instituído nos SC com o intuito de custear as despesas de promoção e

de publicidade. É caracterizado como uma despesa devido ao fato do empreendedor contribuir
com uma cota a parte.
 Capex
É caracterizado como o fundo de reserva destinado à revitalização do SC ou

adequações necessárias ao longo dos ciclos do produto. Após a estabilização do
empreendimento, o SC passa por um momento caracterizado por um Período de Exaustão, na
qual o empreendimento necessita ter uma massa significativa de investimentos, devido à
necessidade de adequação com as mudanças frequentes do mercado e inovações tecnológicas.
Quando longos períodos de tempo são considerados, fatores como conhecimento e

tecnologias disponíveis, mudanças nos desejos e anseios dos indivíduos,
desenvolvimento de novos produtos, alterações no tamanho e composição da
população, alterações na concepção dos empreendimentos, etc, acabam por
influenciar mais intensamente a demanda, provocando ajustes nos produtos que
estão sendo ofertados no mercado. (AMATO, Fernando; MONNETI, Eliane 2001)
2.2)CONCEITOS DE ENGENHARIA ECONÔMICA –

ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS
Os indicadores de qualidade de um empreendimento são resultados de métodos

matemáticos uniformizados que funcionam como subsídio para tomadas de decisão em
investimentos. Esses indicadores são obtidos através do fluxo de caixa do empreendimento
(MORAES ET al., 2006).

A NBR 14653-4 (ABNT, 2002) define, resumidamente, o conceito de fluxo de

caixa como uma “Série de receitas, custos e despesas de um empreendimento ao longo de um
período”. A partir deste conceito é possível então imaginar o fluxo de caixa de um
empreendimento tal como é ilustrado na figura 2.15 abaixo, onde são levantados os dados
referentes a entradas e saídas de capital.
Figura 2.15 - Exemplo de representação gráfica de fluxo de caixa com valores futuros e valores presentes
Fonte: (GONZÁLES, 2003)
Neste diagrama de fluxo de caixa, I0 é o investimento inicial, em t = 0 (que no

caso da construção civil podem ser os gastos com aquisição de terreno, projetos e taxas), Ri e
Dj são as receitas (vendas) e despesas (gastos de obra) nos tempos t = i e t = j, Sn é o valor
residual, ao final do fluxo (estoques ou excedentes de materiais, por exemplo). O instante t =
n indica a última data com movimento relevante, indicando o “horizonte de planejamento”, ou
o prazo de realização do empreendimento (GONZÁLEZ, 2003).
As empresas analisam a projeção do fluxo de caixa para avaliarem a capacidade

de geração de recursos como forma de suprimento dos aumentos das necessidades de capital
de giro geradas pelo nível das atividades. Os investidores podem sentir a capacidade de
geração de receitas da empresa segundo algumas premissas e sua capacidade de pagar os
dividendos e até gerar lucro esperado.
Segundo Lapponi (2002) “Ao aceitar um investimento espera-se que os resultados

futuros sejam melhores que os resultados futuros sem o investimento. A princípio, o
investimento será atraente se o fluxo de caixa da empresa com investimento for maior que o
fluxo de caixa da empresa sem investimento, caso contrário não teria nenhuma vantagem
realizar o investimento”.

O fluxo de caixa é, portanto, uma das primeiras análises a ser realizada durante a
análise de um projeto de investimento. É a partir deste que serão definidos os indicadores de
qualidade que poderão auxiliar em uma tomada de decisão por parte do investidor.
Os indicadores de qualidade fornecem para o investidor informações matemáticas,

como números, coeficientes e proporções que o auxiliam, de forma conjunta, na tomada de
decisão do investimento.
Os indicadores se dividem em relacionados com a rentabilidade do

empreendimento ou com investimento no empreendimento, sendo que cada um apresenta uma
devida finalidade.
Os indicadores relacionados com a rentabilidade do empreendimento buscam a

obtenção de resultados relacionados ao potencial de retorno do mesmo. O fluxo de caixa e a
disponibilidade de recursos capazes de cobrir as despesas já estão definidos e os indicadores
estão relacionados ao resultado do empreendimento, buscando-se determinar se o negócio é
viável, ou seja, se o retorno do negócio irá justificar ou não o investimento necessário. São
eles: Valor Presente Líquido (VPL), Índice de Lucratividade (IL) e Taxa Interna de Retorno
(TIR).
Segundo Rocha Lima (2001), “os indicadores de qualidade relacionados com os

investimentos permitem a qualificação e quantificação do nível de investimento que deverá
ser aplicado no futuro empreendimento”. São necessários para que o investidor perceba a
necessidade de se apostar recursos próprios ou buscar recursos de terceiros para cobrir as
despesas. São eles:Payback e Exposição Máxima.
2.2.1)Método do Valor Presente Líquido (VPL)
Segundo a NBR 14653-4 (ABNT, 2002) “Este indicador de viabilidade é expresso

pelo valor presente do fluxo de caixa descontado, projetado no horizonte do empreendimento,
incluindo o valor do investimento a realizar”.
Sendo assim, este método necessita de um fluxo de caixa detalhado, determinação

de uma taxa mínima requerida e de um prazo de análise, para que a partir das receitas e
despesas possa-se determinar então o Valor Presente Líquido (VPL) para determinando
projeto de investimento.

Segundo Gitman (2005) “O valor presente líquido (VPL) é obtido subtraindo-se o

investimento inicial de um projeto (FC0) do valor presente de suas entradas de caixa (FCt),
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa (k)”.
Levando em conta estas considerações, Gitman (2005) propõe um modelo

matemático para o cálculo do VPL, apresentado a seguir:
𝑛
𝐹𝐶𝑡
𝑉𝑃𝐿 = − FC0
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1
Lapponi (1999) propõe os seguintes critérios para avaliação de resultados pelo

método do VPL:
 Se o valor presente dos retornos for maior do que o valor presente do

investimento, ou seja, VPL > 0, o projeto deverá ser aceito;
 Se o valor presente dos retornos for menor do que o valor presente do
investimento, ou seja, VPL ≤ 0, o projeto deverá ser rejeitado.
Ainda segundo Lapponi (1999) o método do VPL, largamente utilizado para

auxílio nas tomadas de decisão para projetos investimentos, apresenta algumas vantagens e
desvantagens em seu uso.
São as vantagens:
 Inclui todos os capitais do fluxo de caixa e a taxa mínima requerida no

procedimento de cálculo. O método do VPL considera também o risco das
estimativas futuras do fluxo de caixa;
 Pode ser aplicado em projetos de investimento com qualquer tipo de fluxo de
caixa;
 Informa se o investimento aumentará o valor da empresa;
 Os VPL’s de projetos individuais podem ser somados.
São as desvantagens:
 Necessidade de se conhecer a taxa mínima requerida, ou custo de capital;

 Fornecer como resultado da avaliação do investimento uma medida absoluta

em vez de uma medida relativa, um valor monetário em vez de uma taxa de
juros;
 Na comparação de projetos de investimento o método não permite comparar
projetos a partir do investimento realizado;
 Não conseguir reinvestir os retornos líquidos na taxa mínima requerida usada
para calcular o VPL do projeto, denominado risco de reinvestimento. O VPL
obtido do fluxo de caixa do projeto de investimento é, na realidade um valor
esperado, VPL esperado ou valor agregado esperado;
 A fixação da taxa mínima de retorno é uma simplificação de análise, uma vez
que o volume de investimentos é variável e consequentemente a taxa de
reinvestimento pode também ser variável.
2.2.2)Índice de Lucratividade (IL)
Segundo Lapponi (1999) “Uma desvantagem apontada no método do VPL é o

resultado ser um valor absoluto, monetário, em vez de um valor relativo, como
porcentagem.[...] O Método do Índice de Lucratividade, denominado como IL tenta resolver
essa duvidosa deficiência.”
A NBR 14653-4 (2002) define o Índice de Lucratividade (IL) como a relação

entre o valor presente (VP) das receitas líquidas e o valor presente (VP) dos investimentos.
Sendo assim, é possível deduzir um modelo matemático para o cálculo do IL a

partir da definição citada logo acima. A expressão para o cálculo do IL seria a seguinte:
𝑉𝑃 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠
𝐼𝐿 =
𝑉𝑃 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠
Para se avaliar os resultados obtidos pelo método do IL deve-se seguir alguns

critérios, baseados em Lapponi (1999):
 Se IL > 1 – O projeto deverá ser aceito, pois o Valor Presente Líquido do

projeto será maior que zero;
 Se IL ≤ 1 – O projeto não deverá ser aceito, pois o Valor Presente Líquido do
projeto será menor ou igual a zero.

De acordo com Lapponi (1999) o Índice de Lucratividade apresenta como grande

vantagem a possibilidade de mensurar os ganhos em valores presentes relativos em forma de
porcentagem, ao contrário do método do VPL que retorna valores monetários absolutos.
Sendo assim, possui maior facilidade de entendimento e visualização dos resultados.
Lapponi (1999) ainda afirma que o Índice de Lucratividade não pode ser aplicado
a qualquer tipo de projeto, ao contrário do método do VPL. Sendo assim, para comparação
entre projetos mutuamente excludentes (aceitação de um projeto implica na rejeição de outro),
onde deverá ser escolhido apenas um dos que estão em análise, não se recomenda a utilização
do Índice de Lucratividade como índice de desempenho, tornando este limitado a certos tipos
de projetos e podendo levar à conclusões equivocadas, caso o analista não esteja ciente de
suas limitações.
2.2.3)Taxa Interna de Retorno (TIR)
De acordo com NBR 14653-4 (ABNT, 2002) “Este indicador de viabilidade é

expresso pela taxa de desconto que anula o valor presente do fluxo de caixa projetado no
horizonte do empreendimento, incluindo o valor do investimento a realizar.”
O método da TIR é um dos indicadores de maior aceitação e um dos mais

utilizados pelos investidores como parâmetro de tomada de decisão em investimentos. Sua
representação gráfica pode ser visualizada na figura 2.16 logo abaixo.
Figura 2.16 - Representação gráfica da TIR.
Segundo Gitman (2005), a TIR é o valor da taxa equivalente ao custo de capital da

empresa (k) que faz com que o Valor Presente Líquido (VPL) se iguale a zero.

Sendo assim, o modelo matemático para cálculo da TIR é representado pela

fórmula abaixo:
𝑛
𝐹𝐶𝑡
FC0 =
(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑡
𝑡=1
Lapponi (1999) afirma que o cálculo da TIR para um fluxo de caixa convencional
não é um cálculo direto, já que não é possível obter diretamente a variável TIR a partir da
fórmula mencionada, sendo necessário métodos numéricos de tentativa e erro ou método de
aproximações sucessivas. É um trabalho bastante demorado quando realizado de forma
manual, tornando-se viável com o uso de calculadoras financeiras ou recursos de planilhas
eletrônicas como o Microsoft Excel.
Segundo Contador (1981), a taxa interna de retorno deve ser utilizada nos
seguintes casos:
 Quando os projetos possuírem dois ou mais períodos e tiverem seus

investimentos antecedendo os benefícios;
 Como critério básico para ordenação de projetos com restrições orçamentárias;
 Como recurso para se conhecer a taxa de juros envolvida num financiamento.
Para a análise do critério da Taxa Interna de Retorno, comparamos o valor

encontrado com a taxa equivalente ao custo de capital (k). Segundo Gitman (2005), os
critérios considerados são os seguintes:
 Se a TIR for maior do que a taxa equivalente ao custo de capital (k) deve-se
aceitar o projeto;
 Se a TIR for menor do que a taxa equivalente ao custo de capital (k) deve-se
rejeitar o projeto.
De acordo com Lapponi (1999), o método da TIR para análise de um projeto de

investimento apresenta como maior vantagem possibilitar um resultado em forma de taxa
efetiva de juros, o que facilita a visualização e entendimento deste. Além do mais, este
método considera o valor do dinheiro no tempo, aproximando mais à realidade e está
intimamente ligada ao cálculo do VPL, geralmente levando à mesma decisão.

Lapponi (1999) ainda apresenta algumas desvantagens com relação ao uso da

TIR, dentre elas: obtida por meio de métodos iterativos, pode apresentar muitas respostas caso
o fluxo de caixa seja do tipo não convencional e pode levar à tomada de decisão equivocada
na comparação entre projetos mutuamente excludentes.
2.2.4)Payback
Segundo Gitman (2005) “Os períodos de Payback são comumente utilizados na

avaliação de investimentos. Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere seu
investimento inicial em um projeto, calculado com suas entradas de caixa.”
2.2.4.1)Payback Simples
De acordo com Lapponi (1999), “O Método do Payback Simples é um

procedimento fácil e direto que compara o tempo necessário para recuperar o investimento
PBS (Payback Simples) com o máximo tempo tolerado pela empresa para recuperar o tipo de
investimento”.
Lapponi (1999) ainda afirma que na construção de um fluxo de caixa do projeto

de investimento, sempre considerar-se-á que as movimentações de entrada e saída acontecem
no final do período, com exceção do investimento inicial. Sendo assim, a partir de um gráfico
linear entre fluxo de caixa e tempo é possível determinar o Payback Simples, como ilustra a
figura 2.17 abaixo.
Figura 2.17 - Gráfico do Valor Acumulado (R$) x Tempo (t) representando o Payback Simples
O valor do Payback Simples será determinado no tempo em que o Valor

Acumulado passar pela linha referente ao valor “0” do fluxo de caixa, ou seja, no momento
em que o fluxo de caixa deixa de ser negativo e passa a ser positivo.
O Payback Simples também pode ser encontrado por meio de um modelo

matemático. Segundo Lapponi (1999), este poderá ser encontrado a partir da soma dos
capitais do fluxo de caixa do projeto de investimento da data zero até a data do Payback (T),
igualada a zero. A data “T” será definida como a incógnita do problema e representará o
valor do Payback Simples, tal como exemplifica a fórmula abaixo:
𝐹𝐶𝑡 = 0
𝑡=0
FCt– retorno depois dos impostos na data “t”
Gitman (2005) diz ainda que o período de Payback Simples poderá ser utilizado
como critério na tomada de decisões de aceitação ou rejeição de um projeto, desde que antes
seja determinado pela empresa um período máximo aceitável para recuperação, fixado
subjetivamente com base em diversos fatores. Os critérios considerados são os seguintes:
 Se o período de payback simples for inferior ao período máximo aceitável de

recuperação, o projeto deverá ser aceito;
 Se o período de payback simples for superior ao período máximo aceitável de
recuperação, o projeto deverá ser rejeitado.
O método do Payback Simples é um dos mais utilizados para avaliação de

projetos de investimento, mas deve-se ressaltar que não é recomendado como único método
de avaliação.
Lapponi (1999) aponta algumas vantagens e desvantagens em se utilizar este

método para avaliar um projeto de investimento.
São as vantagens:
 É um procedimento fácil e direto, com cálculos simplificados.

 Apresenta um resultado com fácil interpretação, sendo comparado com o
tempo máximo tolerado definido pelo investidor.
 Constitui uma medida de risco do projeto, já que a partir do período de
Payback encontrado é possível avaliar se o projeto terá um maior ou menor
fator de risco.

 Pode ser avaliado como uma medida de liquidez do projeto, pois quanto
menor for o prazo de recuperação encontrado, maior será a liquidez.
 Não considera o fator tempo, já que o retorno recebido no primeiro ano tem
valor igual ao retorno recebido em qualquer ano posterior.
 Não considera todos os capitais do fluxo de caixa.
 Não é uma medida de rentabilidade do investimento, já que não considera
nenhum tipo de rentabilidade nos seus métodos de cálculo.
 Sua aplicação é restrita a alguns casos, não podendo ser aplicada em qualquer
projeto e utilizada isoladamente para uma tomada de decisão.
2.2.4.2)Payback Descontado
O Método do Payback Descontado nada mais que é do que o Método do Payback

Simples levando em consideração o fator tempo, ou seja, todo o fluxo de caixa deverá ser
trazido a valor presente para que se possa estimar o tempo necessário para recuperar o capital
investido no empreendimento.
Segundo Lapponi (1999) é possível determinar um modelo matemático para

cálculo do Payback Descontado considerando que os capitais de fluxo de caixa não sejam
uniformes e que ocorra periodicidade. Entretanto, para este método, será levada em
consideração a taxa mínima requerida de juros (k), que depende dos fatores risco e retorno do
projeto de investimento.
Ainda de acordo com Lapponi (1999) o Payback Descontado poderá ser

encontrado a partir da soma dos valores presentes dos capitais do fluxo de caixa da data zero
até a data que ocorrerá o Payback (T) do projeto de investimentos, igualada a zero. A data “T”
será definida como a incógnita do problema e representará o valor do Payback Descontado, tal
como exemplifica a fórmula abaixo:
𝑇
𝐹𝐶𝑡
𝑡
=0
1+𝑘
𝑡=0
FCt– retorno depois dos impostos na data “t”

Os critérios para utilização deste método como tomada de decisão de aceitação ou

rejeição de um projeto são os mesmos definidos de acordo com Gitman (2005) para o método
do Payback Simples.
Lapponi (1999) cita algumas vantagens e desvantagens da utilização do Payback

Descontado na análise de um projeto de investimento.
São as vantagens:
 Pelo fato do método levar em consideração a taxa mínima requerida e

determinar o prazo de recuperação do investimento remunerado, os capitais
após a data do payback serão considerados como lucro extra;
 A utilização deste método permite análises mais amplas quando utilizamos o
Valor Presente Líquido Acumulado ou o Saldo de Projeto como
procedimentos de cálculo, e uma maior noção acerca de outros indicadores
econômicos, já que está mais próximo da realidade do ponto de vista
financeiro.
 Não considera todos os capitais de fluxo de caixa;

 O tempo máximo tolerado ainda é definido de forma arbitrária, podendo
facilitar a aceitação de projetos que não sejam realmente viáveis;
 Não deve ser aplicado isoladamente para selecionar o melhor projeto em uma
análise de um grupo de projetos, já que o menor valor de payback não
assegura a escolha do projeto mais viável por não considerar todos os capitais
do fluxo de caixa.
2.2.5)Exposição Máxima
A exposição máxima do fluxo de caixa é o valor máximo das despesas

identificadas no empreendimento ao longo do período analisado, ou seja, o momento mais
crítico quanto à exigência de recursos. Este parâmetro é obtido através da análise do fluxo de
caixa do empreendimento, e mostra ao investidor se será necessário que este busque
financiamentos ou outros meios para suprir o período mais crítico e evitar problemas quanto à
administração do capital.
Não há um modelo matemático para cálculo da Exposição Máxima, sendo este

apenas identificado a partir de um fluxo de caixa, de onde é tirado o maior valor referente a
despesas encontrado para um determinado período. A figura 2.18 exemplifica a determinação
da exposição máxima para um fluxo de caixa acumulado qualquer:
Figura 2.18 - Gráfico do Fluxo de Caixa Acumulado (R$) x Tempo (Anos) representando a Exposição Máxima.
Disponível em http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/view/full/9502
Acesso em 25/11/2013
Assim como alguns indicadores de qualidade, não é recomendado utilizar a

Exposição Máxima como meio isolado para uma tomada de decisão ou análise de viabilidade
de um projeto de investimento, sendo esta uma grande desvantagem para sua aplicação usual
no âmbito financeiro.
Entretanto, seu cálculo é muito simples e direto, podendo ser obtido através de um
parâmetro já determinado anteriormente, que é o fluxo de caixa. Além do mais, este indicador
é essencialmente importante para mostrar ao investidor o período mais crítico do seu
investimento, possibilitando que este possa se preparar e buscar outros meios de obtenção de
recursos para suprir tal período, como por exemplo, buscar financiamentos bancários ou de
recursos próprios.

3) METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos utilizados para elaboração da

planilha de análise de viabilidade e o desenvolvimento do estudo de caso realizado. Estão nos
anexos as planilhas elaboradas com os dados e variações realizadas.
3.1) MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
Inicialmente foi feita uma revisão bibliográfica no setor de Shopping Center

abordando sua atual conjuntura no mercado, projeções futuras e os principais elementos para
composição do estudo de viabilidade econômica.Para tanto, foram utilizados como referências
diversos livros-textos que tratam do assunto, artigos publicados e projetos de pesquisa
realizados a respeito do tema abordado. Em seguida, foram revisados estudos de engenharia
econômica, relacionados à área de análise de viabilidade econômica de empreendimentos em
geral, utilizando como referência livros-textos relacionados ao assunto e projetos de pesquisa
publicados, todos citados nas referências bibliográficas.
A seguir foi analisada e adaptada uma planilha de Análise de Empreendimentos

para um estudo de caso de um Shopping Center,desenvolvida pela ABL Prime, empresa com
expertise no ramo de SC que trabalha com empreendimentos do setor nas áreas de
prospecção, desenvolvimento, gerenciamento, comercialização e administração.
Para o desenvolvimento do estudo de caso foram adotadas algumas premissas

dentro da planilha de análise de viabilidade. Estas premissas são oriundas de composições de
levantamentos primários de dados de SC’s existentes em Goiânia-GO, sendo explicadas a
seguir.

Figura 3.1: “PREMISSAS DE DESENVOLVIMENTO”
São dados utilizados para a simulação das despesas e das receitas de um SC no

decorrer dos anos do estudo, conforme exemplificado na figura 3.1.
Figura 3.1 – Premissas de Desenvolvimento do SC.
PREMISSAS DE RECEITAS PREMISSAS DE DESPESAS
"INCREMENTO" NO ALUGUEL A CADA CICLO DE 5 ANOS VACÂNCIA

Incremento no 6º ano de operação 5% 1º ano 10,0%
Incremento no 11º ano de operação 5% 2º e 3º ano 7,0%
Incremento no 16º ano de operação 5% 4º ao 6º ano 5,0%
A partir do 7º ano 2,0%
ALUGUEL MÍNIMO (R$/m²)
Âncora R$ 15,00 INADIMPLÊNCIA DO ALUGUEL
Mega Lojas R$ 30,00
Satélite R$ 80,00 1º ao 4º Ano 4,0%
Alimentação R$ 100,00 A partir do 5º Ano 2,0%
Quiosque R$ 200,00
COMISSÕES
ALUGUEL COMPLEMENTAR Comissão de RES SPERATA 50,0%
Aluguel Complementar 6% Comissão de Venda (Merchandising) 15,0%
RES SPERATA
Valor da Res Sperata(R$/m²) R$ 1.300,00 FUNDO DE PROMOÇÃO
Início da Res Sperata (mês) 12 Participação do Empreendedor 15,0%
Fím da Res Sperata (mês) 24
% de Venda da Res Sperata 85% CAPEX (Reinvestimento)
% para CAPEX 2,0%
MERCHANDISING (Sobre Aluguéis)
% de Merchandising 5% CONDOMÍNIO DAS VACÂNCIAS E INADIMPLÊNCIA
1º Ano 14,0%
ESTACIONAMENTO 2º e 3º Ano 11,0%
Quantidade de Vagas 572,00 4º Ano 9,0%
Rotatividade de Vagas/Dia 1,5 5º e 6º Ano 7,0%
Valor Unitário R$ 3,5 A partir do 7º Ano 4,0%
% de Isenção 20%
% de Custo do Estacionamento 50% DESPESAS COM GERENCIAMENTO (ADMINISTRADORA)
Mês que Iniciará a Cobrança 37 Custo Administradora 2,5%
 PREMISSAS DE RECEITAS
Seus dados devem ser definidos pelo analista e posteriormente inseridos nas
respectivas células correspondentes. Segue abaixo a justificativa de cada premissa de receita.

 INCREMENTO NO ALUGUEL A CADA CICLO DE 5 ANOS (dado de entrada)
Os contratos com os lojistas perduram 5 anos, após esse período, devido à

maturação do empreendimento, ocorre um incremento de aluguel para a renovação do
contrato. Para o estudo de viabilidade foi adotado um incremento de 5% a cada 5 anos de vida
do SC, conforme levantamento primário de dados.
 ALUGUEL MÍNIMO (dado de entrada)
São os valores de aluguéis mínimos por metro quadrado de área que as lojas
devem pagar, independente das vendas. São separados por cada tipo de loja do
empreendimento: âncoras, megaloja, satélite, alimentação, quiosque.
 ALUGUEL COMPLEMENTAR (dado de entrada)
O aluguel complementar, na prática, é a porcentagem paga pelos lojistas sobre as

vendas de sua loja. Entretanto, para efeitos de estudo de viabilidade do empreendimento foi
adotado uma receita de 6% sobre o aluguel mínimo a ser pago pelos lojistas, conforme
levantamento primário de dados.
 RES SPERATA (dado de entrada)
Para estudo de viabilidade, é considerada uma data para início (mês 12) e fim
(mês 24) das vendas das Res Speratas. O valor é atribuído referente a área das lojas
(R$1.300,00/m²). Adota-se como premissa que não são todas as lojas que são
comercializadas, ou apenas 85% das vendas são realizadas, conforme levantamento primário
de dados.
 MERCHANDISING (dado de entrada)
O merchandising é a receita proveniente das propagandas, publicidades, cartazes e

outros espalhados pelo Shopping não vinculado a ABL. Foi adotada uma porcentagem de 5%
em relação à receita dos aluguéis, conforme levantamento primário de dados.

 ESTACIONAMENTO (dado de entrada)
Foi adotada uma taxa de rotatividade esperada (1,5/dia) no estacionamento do

Shopping Center, ou seja, a quantidade de carros/motos que entram e saem. Considera-se
percentual de isenção (20%), ou seja, pessoas que não pagam o estacionamento
(administração, taxistas, especiais, etc), e por fim, considera-se o custo do estacionamento
como 50% da receita (administradora, manutenção, reforma,etc). Estas premissas foram
adotadas conforme levantamento primário de dados.
 PREMISSAS DE DESPESAS
Os dados quantitativos devem ser definidos pelo analista, para posterior inserção
nas células correspondentes de despesas na planilha de viabilidade.
 VACÂNCIA (dado de entrada)
Foi considerado que a vacância vai diminuindo no decorrer dos anos, devido a
maturação do Shopping Center. Para este EV foi adotado que no 1º ano de vida do SC haveria
10% de vacância, no 2º e 3º ano uma queda de 7%, do 4º ao 6º ano uma queda de 5% e a
partir do 7º foi considerada uma vacância de 2% no empreendimento, conforme levantamento
primário de dados.
 INADIMPLÊNCIA DO ALUGUEL (dado de entrada)
Para este item também foi considerado que, devido a maturação do SC, ocorre
uma queda do percentual de lojas inadimplentes no aluguel. No 1º ao 4º ano adotou-se uma
inadimplência de 4%, e a partir do 5º ano, uma inadimplência de 2%, conforme levantamento
primário de dados.
 COMISSÕES (dado de entrada)
Comissões são os valores pagos a corretores que vendem as Res Speratas e o

Merchandising para as lojas. Para a Res Sperata considerou-se que 50% da receita das vendas
será repassada aos corretores, e para o Merchandising foi considerado que 15% das receitas
das vendas será repassada aos vendedores, conforme levantamento primário de dados.

 FUNDO DE PROMOÇÃO (dado de entrada)
O empreendedor participa com um percentual sobre a área das lojas satélites

multiplicado por um valor por metro quadrado, para fins promocionais (Dia das mães, Natal,
etc.), arbitrado de acordo com a necessidade do fundo. Foi adotado o valor de R$ 15,00/m²
conforme levantamento primário de dados.
 CAPEX (dado de entrada)
Assim como no item anterior, o empreendedor participa com um percentual sobre

a receita líquida, a fim criar um caixa para a necessidade de revitalização do empreendimento.
O valor adotado foi oriundo de levantamento primário de dados.
 CONDOMÍNIO DAS VACÂNCIAS E INADIMPLÊNCIA (dado de entrada)
O empreendedor deve cobrir as despesas de condomínio das lojas em vacância e

das lojas inadimplentes. Com a maturação do SC (passar dos anos), foi considerado que a
porcentagem das lojas que não pagam condomínio e as vacâncias (o empreendedor deve arcar
com o condomínio das lojas vagas) diminui. No1º ano de vida, foi considerado um percentual
de 14%, nos 2º e 3º anos uma queda para 11%, no 4º ano queda para 9%, nos 5º e 6º anos
queda para 7% e a partir do 7º ano se estabiliza em 4%. Para este estudo será considerado um
valor de condomínio de R$ 30,00/m², conforme levantamento primário de dados.
 DESPESAS COM GERENCIAMENTO (dado de entrada)
Foi considerado um percentual de 15% sobre a receita operacional do Shopping

Center para a administração, conforme levantamento primário de dados.
Figura 3.2: “QUADRO DE ÁREAS”
A figura a seguir ilustra o quadro de áreas adotado para o estudo de caso, sendo
que cada uma das premissas adotadas para definição destas são explicitadas a seguir.

Figura 3.2 – Quadro de Áreas
QUADRO DE ÁREAS
Área do Terreno (m²) 35000 Térreo % Relativo ABL
ABL 10.000,00
Ânc ora (ac ima de 1000m²) 4.000,00 40,00%
Megaloja (entre 400 e 1000m²) 2.000,00 20,00%
Satélite (até 200m²) 3.400,00 34,00%
Alimentaç ão 500,00 5,00%
Quiosques 100,00 1,00%
TOTAL 10.000,00
ÁREA INTERNAS 4.285,71

Mall 2.914,28 68,00%
Mall de alimentaç ão 428,57 10,00%
Sanitários 171,43 4,00%
Administraç ão 257,14 6,00%
Esc adas 128,57 3,00%
Área Téc nic a 128,57 3,00%
TOTAL 4.028,57
ÁREA EXTERNAS
Doc as 257,14 6,00%
Jardins 6.414,29
TOTAL 6.671,43
ESTACIONAMENTO
Estac ionamento Desc oberto 14.300,00
TOTAL 14.300,00
ELEVADORES E ESCADAS ROLANTES

Elevadores 1,00
Esc adas Rolantes 2,00
Canc elas 2,00
TOTAL DE VAGAS DE ESTACIONAMENTO

Número de Vagas 572,00
TOTAL DE ÁREA CONSTRUÍDA
ÁREA TOTAL

 ÁREA DO TERRENO (dado de entrada)
Para o estudo de um shopping do tipo vizinhança, foi adotada uma ABL de 10.000
m², conforme definição da ABRASCE. As área necessária para estacionamento, de mall, mall
de alimentação, sanitários, administração, escadas e área técnica foram calculadas em função
da ABL adotada, em percentuais conforme levantamento primário de dados. Com isso, foram
previstas a área total construída e a área total do terreno.
 ABL (dado de entrada)
A área bruta locável total de 10.000m² é subdividida em âncoras, satélites,

alimentação e quiosques. Para análise do impacto das lojas âncoras e satélites na TIR do
empreendimento, a porcentagem de quiosques, alimentação e mega lojas foram fixados em,
respectivamente, 1%, 5% e 20%, valores de área encontrados em levantamento primário de
dados.
Na variação das áreas de satélites e âncoras, considerou-se que a diminuição de

um elemento, acarretará no aumento do outro, impreterivelmente.
Outro fator a considerar é a quantidade mínima de área de âncora. Devido à

necessidade de atração de mercado para o Shopping Center de vizinhança, utilizou-se como
premissa o mínimo de 1.000m² para ancoragem, ou seja, 10% da ABL, pois segundo
classificação da ABRASCE, a menor área que uma loja pode ter para ser considerada âncora é
1.000m².
 ÁREAS INTERNAS / ÁREAS EXTERNAS (dado de entrada)
Foram atribuídos percentuais de áreas internas e externas baseadas em um SC de

vizinhança.
 ESTACIONAMENTO (dado de entrada)
Para o cálculo da área de estacionamento utilizou-se a proporção de 1 vaga para

cada 25m² de área construída, totalizando assim, 572 vagas para veículos.
A necessidade de área para os veículos é calculada da seguinte forma: cada vaga

ocupa um espaço de 2,5m x 5,0m, ou seja 12,5m²; para a circulação, considera-se que são

necessários 12,5m² por vaga de veículo, totalizando 25m² para cada veículo, ou seja, é
necessário uma área de 14.300m² para estacionamento.
Figura 3.3: “ORÇAMENTO”
3.3 - Orçamento Geral da Obra
INCC (agosto / 2013) 558,34

Custo de Construção 2,2
ORÇAMENTO DA OBRA
Coeficiente de VALOR UNITÁRIO VALOR
ÁREA TOTAL (M²) CUSTO TOTAL (R$)
Equivalência (R$) CORRIGIDO
SHELL 0,9 9.500,00 R$ 1.228,35 R$ 1.105,51 R$ 10.502.375,40

SHELL - ALIMENTAÇÃO 1 500,00 R$ 1.228,35 R$ 1.228,35 R$ 614.174,00
TOTAL ÁREA DE ABL R$ 11.116.549,40
MALL 1,10 R$ 2.914,28 R$ 1.228,35 R$ 1.351,18 R$ 3.937.728,79

MALL (ALIMENTAÇÃO) 1,30 R$ 428,57 R$ 1.228,35 R$ 1.596,85 R$ 684.364,63
SANITÁRIOS 1,50 R$ 171,43 R$ 1.228,35 R$ 1.842,52 R$ 315.860,60
ADMINISTRAÇÃO 1,20 R$ 257,14 R$ 1.228,35 R$ 1.474,02 R$ 379.032,72
CIRCULAÇÃO 1,00 R$ 128,57 R$ 1.228,35 R$ 1.228,35 R$ 157.930,30
DOCAS 0,30 R$ 257,14 R$ 1.228,35 R$ 368,50 R$ 94.758,18
ÁREA TÉCNICA 0,30 R$ 128,57 R$ 1.228,35 R$ 368,50 R$ 47.379,09
ESTACIONAMENTO DESCOBERTO 0,20 R$ 12.500,00 R$ 1.228,35 R$ 245,67 R$ 3.070.870,00
JARDINS 0,05 R$ 6.414,29 R$ 1.228,35 R$ 61,42 R$ 393.949,01
TOTAL ÁREA R$ 9.081.873,32
PROJETOS - - R$ 500.000,00 - R$ 500.000,00

ELEVADORES - - R$ 600.000,00 - R$ 600.000,00
ESCADAS ROLANTE - - R$ 120.000,00 - R$ 240.000,00
SISTEMAS DE EXAUSTÃO - - R$ 100.000,00 - R$ 100.000,00
CANCELAS DE ESTACIONAMENTO - - R$ 130.000,00 - R$ 260.000,00
MOBILIÁRIO / PROGRAMAÇÃO VISUAL - - R$ 150.000,00 - R$ 150.000,00
TOTAL SERVIÇOS ESPECIAIS R$ 1.850.000,00
CUSTO DE OBRA R$ 22.048.422,72
GERENCIAMENTO (10%) R$ 2.204.842,27
VALOR TOTAL R$ 24.253.265,00
ORÇAMENTO DO TERRENO
Valor do m² xxx

É apresentado na figura 3.3 o valor do orçamento total de obra, discriminado por

cada tipo de elemento.
 COEFICIENTE DE EQUIVALÊNCIA (dado de entrada)
Para parametrizar os valores unitários de construção, utiliza-se um coeficiente de

equivalência, com a finalidade de corrigir o valor unitário de construção de acordo com o tipo
de ambiente a se construir.
 CUSTO DE CONSTRUÇÃO (dado de entrada)
O custo unitário de construção foi baseado no INCC do mês/ano. A tabela é

disponibilizada em http://www.sinduscongoias.com.br/index.php/economia-e-
estatistica/indicadores-economicos.
Para adequação do valor, utiliza-se um fator multiplicador, denominado “custo de

construção”. Esse índice pode variar de 2 a 3, e depende do grau de complexidade da obra,
nível de acabamento, etc. O índice utilizado na planilha, considerando-se um Shopping de
vizinhança, foi 2,2 conforme ABL Prime.
 SERVIÇOS ESPECIAIS (dado de entrada)
Além do custo de obra, foram considerados no orçamento custo de projeto,

elevadores/escadas rolantes, sistema de exaustão, sistema de estacionamento e
mobiliário/programação visual.
Para efeitos de estudo de viabilidade, foram considerados 1 elevador, 2 pares de

escada rolante e 2 cancelas (1 entrada e 1 saída).
 ADMINISTRAÇÃODE OBRA CIVIL (dado de entrada)
Considerou-se um custo de 10% do total do valor da obra.

Figura 3.4: “ALUGUEL” (dado de saída)
Figura 3.4 – Aba de aluguéis.
ALUGUÉIS
ALUGUEL RESULTADO
PERÍODO ÂNCORAS MEGA LOJAS SATÉLITES ALIMENTAÇÃO QUIOSQUE 13º ALUGUEL VACÂNCIA INADIMPLÊNCIA
COMPLEMENTAR OPERACIONAL
Mês 1 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 2 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 3 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 4 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 5 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 6 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 7 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 8 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 9 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 10 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 11 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 12 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Foram considerados os fluxos de aluguéis (receitas e despesas), 13º aluguéis e

aluguel complementar por 20 anos das respectivas lojas, de acordo com figura 3. Foram
calculados e descontados os aluguéis das lojas inadimplentes e as vacâncias de acordo com os
valores inseridos na aba “premissas de desenvolvimento”.
Figura 3.5: “RES SPERATA” (dado de saída)
3.5 - Res Sperata para o Estudo de Viabilidade
RES SPERATA
A VISTA (Entrada de 24 PARCELAS RECEITA BRUTA DE COMISSÕES E RESULTADO

PERÍODO
10%) (Restante) RES SPERATA MARKETING OPERACIONAL
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Mês 10
Mês 11
Mês 12
Para pagamento de Res Sperata, foi considerado um valor de entrada de 10%, e o

restante (90%) dividido em 24 meses, tal como é visto na figura 3.5 acima. Além disso, foi
considerado também que a comercialização se dará em 1 ano, entre os meses 13 a 24. Foi

deduzido um valor de 50% das Res Speratas para comissão do vendedor, restando outros 50%
para o fluxo do empreendedor.
Figura 3.6: “MERCHANDISING” (dado de saída)
Figura 3.6 - Merchandising
MERCHANDISING
PERÍODO Receita
Mês 1 R$ -
Mês 2 R$ -
Mês 3 R$ -
Mês 4 R$ -
Mês 5 R$ -
Mês 6 R$ -
Mês 7 R$ -
Mês 8 R$ -
Mês 9 R$ -
Mês 10 R$ -
Mês 11 R$ -
Mês 12 R$ -
Demonstra as receitas nos respectivos períodos provindas de propagandas,

comerciais etc, como mostrado na figura 3.6 logo acima. Para efeitos de estudo do Estudo de
Viabilidade, considera-se que as receitas são 5% do resultado operacional de aluguéis.
Figura 3.7: “ESTACIONAMENTO” (dado de saída)
Figura 3.7 - Estacionamento
ESTACIONAMENTO
MÊS PARA O
ROTATIVIDADE VALOR TOTAL CUSTO OPERACIONAL VALOR LÍQUIDO VALOR TOTAL VALOR TOTAL
QT. VAGAS VALOR UNITÁRIO ISENÇÃO INÍCIO DE
POR VAGA DIA MÊS ESTACIONAMENTO MÊS ANO BRUTO ANO LÍQUIDO
COBRANÇA
500,00 1,50 R$ 3,50 20% R$ 63.000,00 R$ 31.500,00 R$ 31.500,00 R$ 756.000,00 R$ 378.000,00 37,00
A partir da quantidade de vagas no estacionamento, da rotatividade por dia, do

valor unitário e a isenção, determina-se o valor total no mês/ano e o custo operacional.
Considera-se um período de estacionamento grátis, visando o incentivo de uso para os

clientes, por isso há o “mês para início de cobrança”. A figura 3.7 demonstra os valores
adotados como premissa para o estacionamento.
Figura 3.8: “RECEITAS & DESPESAS” (dado de saída)
Apresentam-se as receitas e as despesas por mês, considerando: as receitas com

aluguéis, res sperata, merchandising e estacionamento, e todas as despesas de
implantação/operação do SC ao longo dos anos, visto na figura 3.8 a seguir.
Figura 3.8 – Receitas e Despesas.
RECEITAS
PERÍODO ALUGUÉIS RES SPERATA MERCHANDISING ESTACIONAMENTO
DESPESAS
CONDOMÍNO DE FUNDO DE COMISSÃO DE

ADMINISTRADORA CAPEX CUSTO DA OBRA CUSTO DO TERRENO
VACÂNCIA E LOJAS PROMOÇÃO MERCHANDISING
Figura 3.9: “FLUXO & RESULTADOS” (dado de saída)
Apresenta o fluxo de caixa durante 20 anos considerando as receitas e despesas

derivadas das premissas de viabilidade econômicas financeiras. Por fim, são mostrados os
valores de TIR anual, VPL e Payback. A figura 3.9 mostra os dados adotados para fluxo de
caixa anual.
Figura 3.9 – Fluxo de caixa e Resultados
FLUXO DE CAIXA ANUAL

ANO RECEITA DESPESAS RESULTADO SALDO ACUMULADO
3.2)ESTUDO DE CASO
Foi realizado um estudo de caso para um Shopping Center do tipo Vizinhança,

localizado na cidade de Goiânia-GO, por causa da crescente evolução das classes C e D na
massa da renda e de shoppings de periferia.

Foram adotadas duas variáveis para o estudo de caso, que são: a influência da
variação do mix de distribuição de lojas na ABL e a influência da localização do
empreendimento nos seus indicadores de qualidade TIR, VPL e Payback (custo do terreno e
receita de aluguel). A escolha dessas variáveis possibilitaram o desenvolvimento de uma
análise de sensibilidade no estudo que transmita maior confiabilidade ao investidor, evitando
que este tome a decisão baseada apenas em seu “feeling”.
Para a análise da influência da localização do empreendimento foram escolhidos

três setores em Goiânia-GO que comportariam o shopping center do tipo vizinhança. Desta
forma, foi adotado os setores Residencial Eldorado, Vila Alpes e Goiânia 2.
Para a análise da TIR, foi considerado um período de 20 anos de estudo de

viabilidade do Shopping Center. Para a taxa de desconto do VPL foi utilizado como referência
a taxa SELIC (Agosto/2013), e o Payback Simples foi apresentado em anos.
Iniciou-se o estudo de caso com a busca pelo mix de lojas a ser estudado, ou seja,
a quantidade de ABL de cada tipo de loja do SC. Para isso, adotou-se o Residencial Eldorado
como referência inicial do estudo, por este apresentar o maior custo de aquisição do terreno
(R$ 760,00 por m²), o que implicaria na menor TIR e no mix mais real.
Variando-se a área das lojas âncora de 0 a 7.400 m² e consequentemente também

a área das lojas satélite de forma proporcional, mantendo-se as áreas dos demais tipos de lojas
constantes conforme premissas adotadas, foram calculados os indicadores de qualidade. Na
tabela 2 a seguir são apresentados estes dados e respectivos resultados.
Tabela 2 – Variação do Mix de Lojas para o Bairro Eldorado
Fixando-se a TIR em aproximadamente 12%a.a, valor usualmente aceito por

investidores,o mix encontrado foi:3.000 m² de lojas âncoras, 2.000 m² de megalojas, 4.400 m²
de satélites, 500 m² de alimentação e 100 m² de quiosques, uma TIR equivalente a 12,46%
a.a, um VPL de R$ 10.688.532,33 e um Payback aproximado de 9 anos.

A próxima etapa foi fazer uma comparação, para a variação de mix de lojas
adotada como referência(Setor Eldorado), com outros setores arbitrados que possuem custo de
terreno e aluguel diferentes. A tabela 3 a seguir mostra os valores adotados para custo do
terreno em cada um dos setores analisados.
Tabela 3 – Custo do Terreno
Setor Custo do Terreno (R$)

Eldorado R$ 760,00
Vila Alpes R$ 725,00
Goiânia 2 R$ 715,00
Para os valores da receita de aluguel, foram adotados como referência os valores

para as lojas do tipo âncora, e em seguida, a partir do coeficiente de equivalência, encontradas
as receitas para o restante dos mix de lojas, conforme tabela 4 a seguir.
Tabela 4 – Receita de aluguel por bairro
Valores de Aluguel Mínimo para cada bairro

Bairro
Aluguel Mínimo (R$)
Eldorado Vila Alpes Goiânia 2
Âncora R$ 16,80 R$ 15,60 R$ 13,80
Mega Lojas R$ 33,60 R$ 31,20 R$ 27,60
Satélite R$ 89,60 R$ 83,20 R$ 73,60
Alimentação R$ 112,00 R$ 104,00 R$ 92,00
Quiosque R$ 224,00 R$ 208,00 R$ 184,00
A seguir são apresentadas e explicitadas cada uma das situações adotadas no

estudo de caso proposto, bem como alguns dados obtidos a partir das variações feitas no
escopo deste trabalho.
 Situação 1:

Figura 3.10 – Resultados para o custo do terreno variável e aluguel fixo.
Fixados os valores de aluguéis de acordo com os valores do Setor referência

(Eldorado), foram variados os custos dos terrenos de acordo com preços de mercado e
inseridos na planilha de EV. Foram obtidos os valores de TIR (% a.a.), VPL e payback para o
Setor Proposto e calculada a variação em relação ao Mix Proposto (obtido do Setor Eldorado).
Os resultados podem ser observados na figura 3.10 logo acima.
 Situação 2:
Figura 3.11 – Resultados para o Custo do terreno fixo e aluguel variável.
CENÁRIO 3
VARIAÇÃO DE SETOR INDICADORES CENÁRIO 3 MIX PROPOSTO VARIAÇÃO

Eldorado TIR (% a.a) 11,42% 12,46% -8,37%
Vila Alpes VPL (R$) 6.788.037,12 10.688.532,33 -36,49%
Custo do Terreno Fixo PayBack (anos) 10 9 11,11%
Aluguel Variável
CENÁRIO 4

Eldorado TIR (% a.a) 9,77% 12,46% -21,56%
Goiânia 2 VPL (R$) 937.294,31 10.688.532,33 -91,23%
PayBack (anos) 11 9 22,22%
VPL
Na nova situação foi considerado o Custo de Terreno fixo (referência Eldorado) e
foi realizada uma variação dos aluguéis de acordo com os novos setores. Novamente foram
obtidos os valores de TIR (% a.a.), VPL, Payback e calculada a variação em relação ao Mix
Proposto (obtido do Setor Eldorado), tal como pode ser visto na figura 3.11 acima.
 Situação 3:

Figura 3.12 – Resultado para o custo do terreno e aluguel variáveis.
CENÁRIO 5

Eldorado TIR (% a.a) 11,78% 12,46% -5,49%
Vila Alpes VPL (R$) 7.906.758,58 10.688.532,33 -26,03%
Custo do Terreno Variável
Aluguel Variável
CENÁRIO 6

Eldorado TIR (% a.a) 10,21% 12,46% -18,06%
Goiânia 2 VPL (R$) 2.375.650,47 10.688.532,33 -77,77%
Para a situação final, foram realizadas variações do custo do terreno e também

variações de aluguel de acordo com a região. Novamente foram obtidos valores de TIR (%
a.a.), VPL, Payback e calculada a variação em relação ao Mix proposto (Eldorado). A figura
3.12 acima ilustra os resultados obtidos.
4) ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para a análise dos resultados foram traçados comparativos percentuais e gráficos

entre os valores encontrados para os indicadores de qualidade para o setor considerado como
referência (Bairro Eldorado) e os valores calculados para os bairros Goiânia 2 e Vila Alpes,
ora variando o custo do terreno e mantendo fixo os valores para aluguéis, ora fixando o valor
do custo do terreno e variando as receitas dos aluguéis, e por fim, variando estes dois
parâmetros adotados ao mesmo tempo, com objetivo de estudar os impactos em cada uma
destas situações.
4.1)SITUAÇÕES,CENÁRIOS E RESULTADOS
Para o estudo de caso já explicitado anteriormente, foram considerados 3

situações distintas, cada uma destas com 2 cenários diferentes, sendo um cenário para cada
bairro (Goiânia 2 e Vila Alpes). São apresentados a seguir as situações de análise e propostas
e os cenários subsequentes:

 Situação 1: Foram mantidos fixos os valores das receitas de aluguel,

variando-se os valores obtidos do custo do terreno para a Vila Alpes
(Cenário 1) e Goiânia 2 (Cenário 2), comparando-se em seguida os
resultados com o Bairro Eldorado (setor referência);
 Situação 2: Foram mantidos fixos os valores para custo do terreno,
variando-se apenas as receitas provenientes de aluguel para a Vila Alpes
(Cenário 1) e Goiânia 2 (Cenário 2), comparando-se em seguida os
resultados com o Bairro Eldorado (setor referência);
 Situação 3: Foram variados tanto os valores do custo do terreno quanto os
de receita de aluguel para a Vila Alpes (Cenário 1) e Goiânia 2 (Cenário
2), para em seguida compará-los com os valores para o Bairro Eldorado
(setor de referência).
A seguir apresenta-se a análise de resultados para cada uma das diferentes

situações propostas.
4.1.1) SITUAÇÃO 1
Na avaliação desta situação foi analisado o impacto das variações do custo do

terreno para este tipo de empreendimento considerando como valores de referência, aqueles já
encontrados para o Bairro Eldorado.
No cenário 1, para a Vila Alpes, encontramos um valor para a TIR de 12,83%a.a,

um VPL próximo de R$ 11.800.000,00 e um Payback de 9 anos. Quando comparado aos
valores encontrados para o Bairro Eldorado, notamos um aumento nos indicadores de
qualidade, tornando, a priori, o investimento mais vantajoso na Vila Alpes.
No cenário 2, para o Goiânia 2, a TIR encontrada é da ordem de 12,94%, o VPL

em torno de R$ 12.120.000,00 e um Payback também de 9 anos. Assim como no cenário 1,
este cenário também se apresenta mais vantajoso do ponto de vista quantitativo, quando
comparado aos dados obtidos para o Bairro Eldorado.
Os resultados encontrados para esta situação em análise mostram que o custo do

terreno possui impacto significante no estudo de viabilidade deste tipo de empreendimento, já

que encontramos variações em torno de 3 a 4%a.a nos resultados obtidos para a TIR e entre
10 e 13%a.a nos valores encontrados para o VPL.
Vale ressaltar também que do ponto de vista quantitativo, o empreendimento se

manteve atrativo, uma vez que registrou aumento nos valores dos indicadores de qualidade, e
em especial uma TIR acima dos 12%a.a, valor usualmente adotado pelos investidores como
mínimo para tornar o empreendimento viável.
4.1.2) SITUAÇÃO 2
Nesta situação iremos avaliar o impacto das variações das receitas de aluguel para
este tipo de empreendimento, mantendo fixo o custo do terreno, comparando estes valores aos
já encontrados para o bairro tomado como referência (Bairro Eldorado).
Na análise do Cenário 3 (Vila Alpes), encontramos uma TIR equivalente a

11.42%a.a, um VPL da ordem de R$ 6.800.000,00 e um Payback de 10 anos. Comparado aos
valores encontrados para o Bairro Eldorado, notamos uma diminuição significativa nos
valores obtidos pelos indicadores de qualidade, justificados justamente pelos preços inferiores
de aluguel adotados para a Vila Alpes.
Do mesmo modo, no cenário 4 (Goiânia 2), registramos uma TIR de 9,77%a.a,

um VPL em torno de R$ 937.294,31 e um Payback de 11 anos. Neste cenário, podemos notar
uma queda ainda mais impactante sobre os indicadores de qualidade, fator novamente
justificado pelos baixos valores de aluguel no Goiânia 2.
Na situação 2, notamos que os indicadores de qualidade sofreram redução entre 8

e 21%a.a para a TIR, 36 a 91%a.a para o VPL e em torno de 11 a 22% para o Payback. Os
valores encontrados quando realizamos variações nas receitas de aluguel se mostram ainda
mais impactantes sobre os resultados finais obtidos.
Do ponto de vista quantitativo, o empreendimento seria considerado inviável tanto

para o cenário 3 quanto para o cenário 4, uma vez que em ambos os casos os valores
encontrados para a TIR foram inferiores a 12%. Além do mais, os valores encontrados para o
Payback e VPL não são considerados atrativos para um investidor, até mesmo por que estes
valores tendem a acompanhar os decréscimos registrados na análise da TIR.

4.1.3) SITUAÇÃO 3
Nesta última situação, iremos considerar os impactos tanto das receitas dos
aluguéis, quanto do custo do terreno nos resultados obtidos, para em seguida comparar com a
variação considerada para o Bairro Eldorado.
Para o cenário 5 (Vila Alpes), registramos um valor de TIR equivalente a 11,78%,

um VPL próximo a R$ 7.900.000,00 e um Payback de 10 anos. Comparados com os valores
obtidos para o Bairro Eldorado, notamos uma queda nos indicadores de qualidade da ordem
de 5% para a TIR, 26% para o VPL e de 11% para o Payback.
No cenário 6 (Goiânia 2), obtivemos uma TIR de 10,21%, um VPL em torno de

R$ 2.375.000,00 e um Payback de 10 anos. Assim como para o cenário anterior, notamos uma
queda, porém ainda mais significativa, registrando um decréscimo de 18% para a TIR, 77%
para o VPL e de 11% para o Payback.
Na situação 3, podemos notar uma queda menos significativa nos indicadores de

qualidade, quando comparados com a situação 2. Este fato se deve principalmente ao fato de
haver um maior equilíbrio financeiro ao avaliar a variação das duas premissas (custo do
terreno e receitas de aluguel) ao mesmo tempo, ou seja, uma avaliação mais real do que
realmente ocorre ao longo da operação do empreendimento.
Apesar de mais real, esta última situação analisada ainda se mostrou inviável
quantitativamente aos investidores, uma vez que ainda apresenta valores encontrados para a
TIR inferiores a 12%.
4.2)GRÁFICOS COMPARATIVOS
Apresenta-se a seguir alguns gráficos comparativos que visam facilitar o

entendimento do leitor quanto aos resultados que já foram discutidos na seção anterior.
Para cada um dos bairros (Vila Alpes e Goiânia2), será feito uma comparação dos
cenários e da variação utilizada como referência do Bairro Eldorado em função dos
indicadores de qualidade ora analisados (TIR, VPL e Payback).

4.2.1) Vila Alpes
Para a Vila Alpes, com um custo médio de terreno em torno de R$ 725,00/m², são
apresentados a seguir os gráficos da variação da TIR, do VPL e do Payback para cada um dos
cenários.
Figura 4.1 – Variação da TIR para a Vila Alpes
Variação da TIR - Vila Alpes

14,00%
12,83%
12,46%
11,78%
12,00% 11,42%
10,00%
8,00%
TIR
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Referência Cenário 1 Cenário 3 Cenário 5
A figura 4.1 mostra a variação da TIR para a Vila Alpes tomando como referência
o valor encontrado de 12,46% para o Bairro Eldorado. Conforme já foi dito antes, para os
cenários 3 e 5 a TIR sofreu um decréscimo que do ponto de vista quantitativo tornou o
empreendimento inviável, pois os valores encontrados estão abaixo dos 12% adotados como o
mínimo valor da TIR para que o projeto seja aceito pelos investidores.

Figura 4.2 – Variação do VPL para a Vila Alpes
Variação do VPL - Vila Alpes

R$ 14.000.000,00
R$ 12.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 8.000.000,00
VPL
R$ 6.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 0,00
Os gráficos comparativos para o VPL ilustrados na figura 4.2 acima mostram que,
assim como para a TIR, nos cenários 3 e 5 houve um decréscimo do valor, e para o cenário 1
registramos um aumento deste VPL

Figura 4.3 – Variação do Payback para Vila Alpes
Variação do Payback - Vila Alpes

12,00
10,00
8,00
Payback
6,00
4,00
2,00
0,00
A figura 4.3 acima mostra as variações do Payback para os cenários adotados na

Vila Alpes.
4.2.2) Goiânia 2

Figura 4.4 – Variação da TIR para Goiânia 2
Variação da TIR - Goiânia 2

14,00%
12,94%
12,46%
12,00%
10,21%
9,77%
10,00%
8,00%
TIR
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Os resultados obtidos para a TIR no Goiânia 2 são apresentados na figura 4.4.

Tal como ocorreu para a Vila Alpes, os valores para os cenários 4 e 6 registraram uma queda,
porém ainda mais impactante quando comparado aos resultados obtidos para a Vila Alpes.
Figura 4.5 – Variação do VPL para Goiânia 2
Variação do VPL - Goiânia 2

R$ 14.000.000,00
R$ 12.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 8.000.000,00
VPL
R$ 6.000.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 0,00

Com respeito ao VPL, durante a análise para o Goiânia 2, os cenários 4 e 6

sofreram reduções significativas, como pode ser visto da figura 4.5 logo acima.
4.6 - Variação do Payback - Goiânia 2
Variação do Payback - Goiânia 2

12
10
8
Payback
0
A figura 4.6 registra as variações do Payback para os cenários referentes à Vila

Alpes em comparação ao setor referência (Bairro Eldorado).
4.2.3) Curvas Comparativas de TIR, VPL e Payback
Para comparação das variações dos locais/aluguéis são traçadas as curvas a seguir
pra análise da TIR, VPL e Payback.
As curvas azuis mostram uma situação de renda de aluguéis fixa com variação do
custo do terreno nas diferentes regiões estudadas.
As curvas verdes mostra uma situação de renda de aluguéis variáveis nas

diferentes regiões estudadas e sem variação do custo do terreno.
As curvas vermelhas mostram a uma situação na qual se tem variação tanto no

custo do terreno quanto na renda de aluguel.
Na figura 4.7 a seguir são ilustrados os gráficos comparativos da TIR obtida para
cada um dos bairros estudados no escopo deste trabalho.

Figura 4.7 – Gráfico comparativo da TIR
14,00%
13,50%
13,00%
12,50%
12,00%
11,50%
TIR
11,00%
10,50%
10,00%
9,50%
Eldorado (Mix de Lojas) Vila Alpes Goiânia 2
Terreno Variável / Aluguel Fixo Terreno Fixo/ aluguel variável

Terreno variável / aluguel variável
Como esperado, na figura 4.8 a seguir, referente aos gráficos comparativos para
o VPL, nota-se um mesmo comportamento das curvas visualizado anteriormente no
comparativo para a TIR, mesmo porque estes dois indicadores econômicos possuem relação
muito próxima na composição dos resultados esperados.

Figura 4.8 – Gráfico comparativo do VPL.
R$ 14.000.000,00
R$ 12.000.000,00
R$ 10.000.000,00
R$ 8.000.000,00
R$ 6.000.000,00
VPL
R$ 4.000.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 0,00
Terreno Variável / Aluguel Fixo Terreno Fixo / Aluguel Variável

Terreno Variável / Aluguel Variável
A figura 4.9 a seguir mostra os gráficos comparativos obtidos para o Payback

para cada bairro em analise.

Figura 4.9 – Gráfico comparativo do Payback.
11,3
10,8
10,3
PAYBACK
9,8
9,3
8,8
Terreno Variável / Aluguel Fixo Terreno Variável / Aluguel Variável

Terreno Fixo / Aluguel Variável
5) CONCLUSÃO
Os Shoppings Centers não apenas no Brasil, mas em todo o mundo tem a

capacidade de gerar lucro aos investidores e empreendedores do ramo por promover uma
atratividade de pessoas que buscam locais confortáveis e agradáveis para realizarem as suas
compras. Sendo assim, é necessário analisar várias possibilidades como localização de terreno
e mix de lojas para compor qual alternativa seria mais viável economicamente ao investidor.
Os resultados obtidos neste estudo de caso não podem ser atribuídos a todos os
empreendimentos do setor, pois são dados particulares e variam para cada tipo de Shopping
Center. Entretanto, pode-se utilizar a metodologia, a planilha de Análise de Empreendimentos
e a análise dos resultados para compor novos estudos de caso em empreendimentos similares.
O objetivo do trabalho foi analisar a influência do mix de lojas e da localização

para um Shopping Center de Vizinhança, mantendo todas as outras premissas de
desenvolvimento sem variação. Para um estudo mais detalhado, os dados das premissas de
desenvolvimento deveriam ser obtidos com maior precisão para cada localidade.

Sabe-seque pelas características do mercado atual, o aceite dos empreendedores

gira em torno dos 12% de TIR em 20 anos de período analisado. Assim deve-se calibrar o
poder de atratividade do Shopping Center (lojas de ancoragem) com a rentabilidade oferecida
pelas lojas menores (satélites) que pagam um aluguel maior em relação à ABL. Quanto mais
lojas ancoras se colocar dentro do Shopping Center, menores receitas de aluguel serão
obtidas, mas maior poder de atração o Shopping irá exercer. Quanto mais lojas satélites o
Shopping ofertar, maior será o aluguel arrecadado e menor o poder de atração gerado.
Para fins de estabilização de ancoragem do Shopping Center, há outras formas

diferentes de inserir ancoras no empreendimento. Uma localização adequada pode ser uma
forma de ancoragem eficaz, ocasionando elevação de lojas satélites no Shopping e
consequente elevação de rentabilidade.
No estudo realizado, observa-se que o melhor resultado para o mix de lojas,

considerando uma variação de referência no Bairro Eldorado, e desconsiderando variações
mercadológicas de regiões, foi de 3.000 m² de lojas âncoras, 2000 m² de megalojas, 4400 m²
de satélites, 500 m² de alimentação e 100 m² de quiosques, alcançando uma TIR equivalente a
12,46% a.a, um VPL de R$ 10.688.532,33 e um Payback aproximado de 9 anos.
Nas análises subsequentes das situações propostas para o estudo de caso,

percebemos variações nos índices de qualidade tanto para o lado positivo, quanto para o lado
negativo. Entretanto, vale ressaltar que as variações relacionadas com as receitas de aluguel
foram as que apresentaram maior impacto sobre os valores encontrados, levando em conta a
análise adotada como referência do Bairro Eldorado.
O negócio Shopping Center vem crescendo de uma maneira extraordinária no

país. Quando comparado a outros países, o Brasil ainda tem muito potencial para crescimento,
e é necessário para o lucro dos investidores desse setor, efetividade nos estudos nos quais
consigam obter informações suficientes para a tomada de decisão. Ainda existem inúmeras
situações que não fazem parte do escopo deste trabalho, de tal maneira que deixamos
recomendado para os próximos estudos os seguintes aspectos: Estudo de Mercado para
Definição da Composição do Mix de Lojas, Análise de Financiamentos para Alavancagem do
Empreendimento e Estudos para Quantificação do Poder de Atratividade de Lojas Âncoras.

6) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BNDES. Banco Nacional do Desenvolvimento. Disponível em http://www.bndes.gov.br

8) ANEXOS
APÊNDICE A – Planilha de Viabilidade Econômico Financeira

ANEXO A - PLANILHA DE VIABILIDADE ECONÔMICO FINANCEIRA
PREMISSAS DE DESENVOLVIMENTO
PREMISSAS DE RECEITAS PREMISSAS DE DESPESAS

"INCREMENTO" NO ALUGUEL A CADA CICLO DE 5 ANOS VACÂNCIA
Incremento no 6º ano de operação 5% 1º ano 10,0%
Incremento no 11º ano de operação 5% 2º e 3º ano 7,0%
Incremento no 16º ano de operação 5% 4º ao 6º ano 5,0%
A partir do 7º ano 2,0%
ALUGUEL MÍNIMO (R$/m²)
Âncora R$ 13,80 INADIMPLÊNCIA DO ALUGUEL
Mega Lojas R$ 27,60
Satélite R$ 73,60 1º ao 4º Ano 4,0%
Alimentação R$ 92,00 A partir do 5º Ano 2,0%
Quiosque R$ 184,00
COMISSÕES
ALUGUEL COMPLEMENTAR Comissão de RES SPERATA 50,0%
Aluguel Complementar 6% Comissão de Venda (Merchandising) 15,0%
RES SPERATA
Valor da Res Sperata(R$/m²) R$ 1.300,00 FUNDO DE PROMOÇÃO
Início da Res Sperata (mês) 12 Participação do Empreendedor 15,0%
Fím da Res Sperata (mês) 24
% de Venda da Res Sperata 85% CAPEX (Reinvestimento)
% para CAPEX 2,0%
MERCHANDISING (Sobre Aluguéis)
% de Merchandising 5% CONDOMÍNIO DAS VACÂNCIAS E INADIMPLÊNCIA
1º Ano 14,0%
ESTACIONAMENTO 2º e 3º Ano 11,0%
Quantidade de Vagas 572,00 4º Ano 9,0%
Rotatividade de Vagas/Dia 1,5 5º e 6º Ano 7,0%
Valor Unitário R$ 3,5 A partir do 7º Ano 4,0%
% de Isenção 20%
% de Custo do Estacionamento 50% DESPESAS COM GERENCIAMENTO (ADMINISTRADORA)
Mês que Iniciará a Cobrança 37 Custo Administradora 2,5%
QUADRO DE ÁREAS
Área do Terreno (m²) 35000 Térreo % Relativo ABL
ABL 10.000,00
Âncora (acima de 1000m²) 3.000,00 30,00%
Megaloja (entre 400 e 1000m²) 2.000,00 20,00%
Satélite (até 200m²) 4.400,00 44,00%
Alimentação 500,00 5,00%
Quiosques 100,00 1,00%
TOTAL 10.000,00
ÁREA INTERNAS 4.285,71

Mall 2.914,28 68,00%
Mall de alimentação 428,57 10,00%
Sanitários 171,43 4,00%
Administração 257,14 6,00%
Escadas 128,57 3,00%
Área Técnica 128,57 3,00%
TOTAL 4.028,57
ÁREA EXTERNAS
Docas 257,14 6,00%
Jardins 6.414,29
TOTAL 6.671,43
ESTACIONAMENTO
Estacionamento Descoberto 14.300,00
TOTAL 14.300,00
ELEVADORES E ESCADAS ROLANTES

Elevadores 1,00
Escadas Rolantes 2,00
Cancelas 2,00
TOTAL DE VAGAS DE ESTACIONAMENTO

Número de Vagas 572,00
PREMISSAS UTILIZADAS
INCC (agosto / 2013) 558,34
Custo de Construção 2,2
ORÇAMENTO DA OBRA
Coeficiente de VALOR UNITÁRIO
ÁREA TOTAL (M²) VALOR CORRIGIDO CUSTO TOTAL (R$)
Equivalência (R$)
SHELL 0,9 9.500,00 R$ 1.228,35 R$ 1.105,51 R$ 10.502.375,40

SHELL - ALIMENTAÇÃO 1 500,00 R$ 1.228,35 R$ 1.228,35 R$ 614.174,00
TOTAL ÁREA DE ABL R$ 11.116.549,40
MALL 1,10 R$ 2.914,28 R$ 1.228,35 R$ 1.351,18 R$ 3.937.728,79

MALL (ALIMENTAÇÃO) 1,30 R$ 428,57 R$ 1.228,35 R$ 1.596,85 R$ 684.364,63
SANITÁRIOS 1,50 R$ 171,43 R$ 1.228,35 R$ 1.842,52 R$ 315.860,60
ADMINISTRAÇÃO 1,20 R$ 257,14 R$ 1.228,35 R$ 1.474,02 R$ 379.032,72
CIRCULAÇÃO 1,00 R$ 128,57 R$ 1.228,35 R$ 1.228,35 R$ 157.930,30
DOCAS 0,30 R$ 257,14 R$ 1.228,35 R$ 368,50 R$ 94.758,18
ÁREA TÉCNICA 0,30 R$ 128,57 R$ 1.228,35 R$ 368,50 R$ 47.379,09
ESTACIONAMENTO DESCOBERTO 0,20 R$ 14.300,00 R$ 1.228,35 R$ 245,67 R$ 3.513.075,28
JARDINS 0,05 R$ 6.414,29 R$ 1.228,35 R$ 61,42 R$ 393.949,01
TOTAL ÁREA R$ 9.524.078,60
PROJETOS - - R$ 500.000,00 - R$ 500.000,00

ELEVADORES - - R$ 600.000,00 - R$ 600.000,00
ESCADAS ROLANTE - - R$ 120.000,00 - R$ 240.000,00
SISTEMAS DE EXAUSTÃO - - R$ 100.000,00 - R$ 100.000,00
CANCELAS DE ESTACIONAMENTO - - R$ 130.000,00 - R$ 260.000,00
MOBILIÁRIO / PROGRAMAÇÃO VISUAL - - R$ 150.000,00 - R$ 150.000,00
TOTAL SERVIÇOS ESPECIAIS R$ 1.850.000,00
CUSTO DE OBRA R$ 22.490.628,00
GERENCIAMENTO (10%) R$ 2.249.062,80
VALOR TOTAL R$ 24.739.690,80
ORÇAMENTO DO TERRENO
Valor do m² 715
ALUGUÉIS
ALUGUEL RESULTADO
PERÍODO ÂNCORAS MEGA LOJAS SATÉLITES ALIMENTAÇÃO QUIOSQUE 13º ALUGUEL VACÂNCIA INADIMPLÊNCIA
COMPLEMENTAR OPERACIONAL
Mês 1 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 2 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 3 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 4 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 5 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 6 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 7 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
PERÍODO DE OBRAS
Mês 8 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 9 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 10 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 11 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 12 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
ANO 1 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 13 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 14 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 15 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 16 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 17 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 18 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 19 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 20 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 21 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 22 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 23 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 24 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
ANO 2 R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Mês 25 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 26 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 27 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 28 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 29 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 30 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 31 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 32 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 33 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 34 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 35 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
Mês 36 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 50.699,97 -R$ 18.251,99 R$ 479.447,77
ANO 3 R$ 496.800,00 R$ 662.400,00 R$ 3.886.080,00 R$ 552.000,00 R$ 220.800,00 R$ 443.440,00 R$ 319.276,80 -R$ 608.399,68 -R$ 219.023,88 R$ 5.753.373,24
Mês 37 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 38 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 39 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 40 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 41 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 42 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 43 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 44 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 45 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 46 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 47 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 48 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
ANO 4 R$ 496.800,00 R$ 662.400,00 R$ 3.886.080,00 R$ 552.000,00 R$ 220.800,00 R$ 443.440,00 R$ 319.276,80 -R$ 425.879,78 -R$ 226.324,68 R$ 5.928.592,34
Mês 49 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 50 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 51 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 52 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 53 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 54 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 55 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 56 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 57 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 58 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 59 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
Mês 60 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 35.489,98 -R$ 18.860,39 R$ 494.049,36
ANO 5 R$ 496.800,00 R$ 662.400,00 R$ 3.886.080,00 R$ 552.000,00 R$ 220.800,00 R$ 443.440,00 R$ 319.276,80 -R$ 425.879,78 -R$ 226.324,68 R$ 5.928.592,34
Mês 61 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 62 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 63 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 64 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 65 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 66 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 67 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 68 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 69 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 70 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 71 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
Mês 72 R$ 41.400,00 R$ 55.200,00 R$ 323.840,00 R$ 46.000,00 R$ 18.400,00 R$ 36.953,33 R$ 26.606,40 -R$ 25.349,99 -R$ 19.265,99 R$ 503.783,76
ANO 6 R$ 496.800,00 R$ 662.400,00 R$ 3.886.080,00 R$ 552.000,00 R$ 220.800,00 R$ 443.440,00 R$ 319.276,80 -R$ 304.199,84 -R$ 231.191,88 R$ 6.045.405,08
ANO 7 R$ 496.800,00 R$ 662.400,00 R$ 3.886.080,00 R$ 552.000,00 R$ 220.800,00 R$ 443.440,00 R$ 100.080,00 -R$ 293.240,00 -R$ 222.862,40 R$ 5.845.497,60
ANO 8 R$ 521.640,00 R$ 695.520,00 R$ 4.080.384,00 R$ 579.600,00 R$ 231.840,00 R$ 465.612,00 R$ 335.240,64 -R$ 319.409,83 -R$ 242.751,47 R$ 6.347.675,34
ANO 9 R$ 547.722,00 R$ 695.520,00 R$ 4.080.384,00 R$ 579.600,00 R$ 231.840,00 R$ 465.612,00 R$ 335.240,64 -R$ 127.763,93 -R$ 250.417,31 R$ 6.557.737,40
ANO 10 R$ 575.108,10 R$ 695.520,00 R$ 4.080.384,00 R$ 579.600,00 R$ 231.840,00 R$ 465.612,00 R$ 335.240,64 -R$ 127.763,93 -R$ 250.417,31 R$ 6.585.123,50
ANO 11 R$ 603.863,51 R$ 695.520,00 R$ 4.080.384,00 R$ 579.600,00 R$ 231.840,00 R$ 465.612,00 R$ 335.240,64 -R$ 127.763,93 -R$ 250.417,31 R$ 6.613.878,90
ANO 12 R$ 634.056,68 R$ 695.520,00 R$ 4.080.384,00 R$ 579.600,00 R$ 231.840,00 R$ 465.612,00 R$ 335.240,64 -R$ 127.763,93 -R$ 250.417,31 R$ 6.644.072,08
ANO 13 R$ 665.759,51 R$ 730.296,00 R$ 4.284.403,20 R$ 608.580,00 R$ 243.432,00 R$ 488.892,60 R$ 352.002,67 -R$ 134.152,13 -R$ 262.938,17 R$ 6.976.275,68
ANO 14 R$ 665.759,51 R$ 730.296,00 R$ 4.284.403,20 R$ 608.580,00 R$ 243.432,00 R$ 488.892,60 R$ 352.002,67 -R$ 134.152,13 -R$ 262.938,17 R$ 6.976.275,68
ANO 15 R$ 665.759,51 R$ 730.296,00 R$ 4.284.403,20 R$ 608.580,00 R$ 243.432,00 R$ 488.892,60 R$ 352.002,67 -R$ 134.152,13 -R$ 262.938,17 R$ 6.976.275,68
ANO 16 R$ 665.759,51 R$ 730.296,00 R$ 4.284.403,20 R$ 608.580,00 R$ 243.432,00 R$ 488.892,60 R$ 352.002,67 -R$ 134.152,13 -R$ 262.938,17 R$ 6.976.275,68
ANO 17 R$ 665.759,51 R$ 730.296,00 R$ 4.284.403,20 R$ 608.580,00 R$ 243.432,00 R$ 488.892,60 R$ 352.002,67 -R$ 134.152,13 -R$ 262.938,17 R$ 6.976.275,68
ANO 18 R$ 699.047,49 R$ 766.810,80 R$ 4.498.623,36 R$ 639.009,00 R$ 255.603,60 R$ 513.337,23 R$ 369.602,81 -R$ 140.859,74 -R$ 276.085,08 R$ 7.325.089,47
ANO 19 R$ 699.047,49 R$ 766.810,80 R$ 4.498.623,36 R$ 639.009,00 R$ 255.603,60 R$ 513.337,23 R$ 369.602,81 -R$ 140.859,74 -R$ 276.085,08 R$ 7.325.089,47
ANO 20 R$ 699.047,49 R$ 766.810,80 R$ 4.498.623,36 R$ 639.009,00 R$ 255.603,60 R$ 513.337,23 R$ 369.602,81 -R$ 140.859,74 -R$ 276.085,08 R$ 7.325.089,47
RES SPERATA
A VISTA (Entrada de RECEITA BRUTA DE RES COMISSÕES E RESULTADO

PERÍODO 24 PARCELAS (Restante)
10%) SPERATA MARKETING OPERACIONAL
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Mês 10
Mês 11
Mês 12
Ano 1
Mês 13 R$ 45.120,83 R$ 45.120,83 -R$ 22.560,42 R$ 22.560,42
Mês 14 R$ 45.120,83 R$ 16.920,31 R$ 62.041,15 -R$ 31.020,57 R$ 31.020,57
Comercialização
Mês 15 R$ 45.120,83 R$ 33.840,63 R$ 78.961,46 -R$ 39.480,73 R$ 39.480,73

Mês 16 R$ 45.120,83 R$ 50.760,94 R$ 95.881,77 -R$ 47.940,89 R$ 47.940,89
Período de
Mês 17 R$ 45.120,83 R$ 67.681,25 R$ 112.802,08 -R$ 56.401,04 R$ 56.401,04

Mês 18 R$ 45.120,83 R$ 84.601,56 R$ 129.722,40 -R$ 64.861,20 R$ 64.861,20
Mês 19 R$ 45.120,83 R$ 101.521,88 R$ 146.642,71 -R$ 73.321,35 R$ 73.321,35
Mês 20 R$ 45.120,83 R$ 118.442,19 R$ 163.563,02 -R$ 81.781,51 R$ 81.781,51
Mês 21 R$ 45.120,83 R$ 135.362,50 R$ 180.483,33 -R$ 90.241,67 R$ 90.241,67
Mês 22 R$ 45.120,83 R$ 152.282,81 R$ 197.403,65 -R$ 98.701,82 R$ 98.701,82
Mês 23 R$ 45.120,83 R$ 169.203,13 R$ 214.323,96 -R$ 107.161,98 R$ 107.161,98
Mês 24 R$ 45.120,83 R$ 186.123,44 R$ 231.244,27 -R$ 115.622,14 R$ 115.622,14
Ano 2 R$ 541.450,00 R$ 1.116.740,63 R$ 1.658.190,63 -R$ 829.095,31 R$ 829.095,31
Mês 25 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 26 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 27 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 28 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 29 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 30 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 31 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 32 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 33 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 34 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 35 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 36 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Ano 3 R$ 2.436.525,00 R$ 2.436.525,00 -R$ 1.218.262,50 R$ 1.218.262,50
Mês 37 R$ 203.043,75 R$ 203.043,75 -R$ 101.521,88 R$ 101.521,88
Mês 38 R$ 186.123,44 R$ 186.123,44 -R$ 93.061,72 R$ 93.061,72
Mês 39 R$ 169.203,13 R$ 169.203,13 -R$ 84.601,56 R$ 84.601,56
Mês 40 R$ 152.282,81 R$ 152.282,81 -R$ 76.141,41 R$ 76.141,41
Mês 41 R$ 135.362,50 R$ 135.362,50 -R$ 67.681,25 R$ 67.681,25
Mês 42 R$ 118.442,19 R$ 118.442,19 -R$ 59.221,09 R$ 59.221,09
Mês 43 R$ 101.521,88 R$ 101.521,88 -R$ 50.760,94 R$ 50.760,94
Mês 44 R$ 84.601,56 R$ 84.601,56 -R$ 42.300,78 R$ 42.300,78
Mês 45 R$ 67.681,25 R$ 67.681,25 -R$ 33.840,63 R$ 33.840,63
Mês 46 R$ 50.760,94 R$ 50.760,94 -R$ 25.380,47 R$ 25.380,47
Mês 47 R$ 33.840,63 R$ 33.840,63 -R$ 16.920,31 R$ 16.920,31
Mês 48 R$ 16.920,31 R$ 16.920,31 -R$ 8.460,16 R$ 8.460,16
Ano 4 R$ 1.319.784,38 R$ 1.319.784,38 -R$ 659.892,19 R$ 659.892,19
Mês 49
Mês 50
Mês 51
Mês 52
Mês 53
Mês 54
Mês 55
Mês 56
Mês 57
Mês 58
Mês 59
Mês 60
Ano 5
Mês 61
Mês 62
Mês 63
Mês 64
Mês 65
Mês 66
Mês 67
Mês 68
Mês 69
Mês 70
Mês 71
Mês 72
Ano 6
Ano 7
Ano 8
Ano 9
Ano 10
Ano 11
Ano 12
Ano 13
Ano 14
Ano 15
Ano 16
Ano 17
Ano 18
Ano 19
Ano 20
MERCHANDISING
PERÍODO Receita
Mês 1 R$ -
Mês 2 R$ -
Mês 3 R$ -
Mês 4 R$ -
Mês 5 R$ -
Mês 6 R$ -
Mês 7 R$ -
Mês 8 R$ -
Mês 9 R$ -
Mês 10 R$ -
Mês 11 R$ -
Mês 12 R$ -
Ano 1 R$ -
Mês 13 R$ -
Mês 14 R$ -
Mês 15 R$ -
Mês 16 R$ -
Mês 17 R$ -
Mês 18 R$ -
Mês 19 R$ -
Mês 20 R$ -
Mês 21 R$ -
Mês 22 R$ -
Mês 23 R$ -
Mês 24 R$ -
Ano 2 R$ -
Mês 25 R$ 23.972,39
Mês 26 R$ 23.972,39
Mês 27 R$ 23.972,39
Mês 28 R$ 23.972,39
Mês 29 R$ 23.972,39
Mês 30 R$ 23.972,39
Mês 31 R$ 23.972,39
Mês 32 R$ 23.972,39
Mês 33 R$ 23.972,39
Mês 34 R$ 23.972,39
Mês 35 R$ 23.972,39
Mês 36 R$ 23.972,39
Ano 3 R$ 287.668,66
Mês 37 R$ 24.702,47
Mês 38 R$ 24.702,47
Mês 39 R$ 24.702,47
Mês 40 R$ 24.702,47
Mês 41 R$ 24.702,47
Mês 42 R$ 24.702,47
Mês 43 R$ 24.702,47
Mês 44 R$ 24.702,47
Mês 45 R$ 24.702,47
Mês 46 R$ 24.702,47
Mês 47 R$ 24.702,47
Mês 48 R$ 24.702,47
Ano 4 R$ 296.429,62
Mês 49 R$ 24.702,47
Mês 50 R$ 24.702,47
Mês 51 R$ 24.702,47
Mês 52 R$ 24.702,47
Mês 53 R$ 24.702,47
Mês 54 R$ 24.702,47
Mês 55 R$ 24.702,47
Mês 56 R$ 24.702,47
Mês 57 R$ 24.702,47
Mês 58 R$ 24.702,47
Mês 59 R$ 24.702,47
Mês 60 R$ 24.702,47
Ano 5 R$ 296.429,62
Mês 61 R$ 24.702,47
Mês 62 R$ 25.189,19
Mês 63 R$ 25.189,19
Mês 64 R$ 25.189,19
Mês 65 R$ 25.189,19
Mês 66 R$ 25.189,19
Mês 67 R$ 25.189,19
Mês 68 R$ 25.189,19
Mês 69 R$ 25.189,19
Mês 70 R$ 25.189,19
Mês 71 R$ 25.189,19
Mês 72 R$ 25.189,19
Ano 6 R$ 301.783,53
Ano 7 R$ 292.274,88
Ano 8 R$ 317.383,77
Ano 9 R$ 327.886,87
Ano 10 R$ 329.256,17
Ano 11 R$ 330.693,95
Ano 12 R$ 332.203,60
Ano 13 R$ 348.813,78
Ano 14 R$ 348.813,78
Ano 15 R$ 348.813,78
Ano 16 R$ 348.813,78
Ano 17 R$ 348.813,78
Ano 18 R$ 366.254,47
Ano 19 R$ 366.254,47
Ano 20 R$ 366.254,47
ESTACIONAMENTO
ROTATIVIDADE CUSTO OPERACIONAL VALOR LÍQUIDO VALOR TOTAL ANO VALOR TOTAL ANO MÊS PARA O INÍCIO
QT. VAGAS VALOR UNITÁRIO ISENÇÃO VALOR TOTAL MÊS
POR VAGA DIA ESTACIONAMENTO MÊS BRUTO LÍQUIDO DE COBRANÇA
572,00 1,50 R$ 3,50 20% R$ 72.072,00 R$ 36.036,00 R$ 36.036,00 R$ 864.864,00 R$ 432.432,00 37,00
RECEITAS DESPESAS
CONDOMÍNO DE VACÂNCIA FUNDO DE COMISSÃO DE

PERÍODO ALUGUÉIS RES SPERATA MERCHANDISING ESTACIONAMENTO ADMINISTRADORA CAPEX CUSTO DA OBRA CUSTO DO TERRENO
E LOJAS INADIMPLENTES PROMOÇÃO MERCHANDISING
Ano 1 R$ - R$ - R$ - R$ 12.369.845,40 R$ 25.025.000,00
Ano 2 R$ - R$ 829.095,31 R$ - R$ 12.369.845,40
Ano 3 R$ 5.753.373,24 R$ 1.218.262,50 R$ 287.668,66 R$ 181.482,61 R$ 504.000,00 R$ 145.186,09 R$ 118.800,00 R$ 43.150,30
Ano 4 R$ 5.928.592,34 R$ 659.892,19 R$ 296.429,62 R$ 432.432,00 R$ 182.933,65 R$ 396.000,00 R$ 146.346,92 R$ 118.800,00 R$ 44.464,44
Ano 5 R$ 5.928.592,34 R$ - R$ 296.429,62 R$ 432.432,00 R$ 166.436,35 R$ 396.000,00 R$ 133.149,08 R$ 118.800,00 R$ 44.464,44
Ano 6 R$ 6.045.405,08 R$ - R$ 301.783,53 R$ 432.432,00 R$ 169.490,52 R$ 324.000,00 R$ 135.592,41 R$ 118.800,00 R$ 45.267,53
Ano 7 R$ 5.845.497,60 R$ - R$ 292.274,88 R$ 432.432,00 R$ 164.255,11 R$ 252.000,00 R$ 131.404,09 R$ 118.800,00 R$ 43.841,23
Ano 8 R$ 6.347.675,34 R$ - R$ 317.383,77 R$ 432.432,00 R$ 177.437,28 R$ 252.000,00 R$ 141.949,82 R$ 118.800,00 R$ 47.607,57
Ano 9 R$ 6.557.737,40 R$ - R$ 327.886,87 R$ 432.432,00 R$ 182.951,41 R$ 144.000,00 R$ 146.361,13 R$ 118.800,00 R$ 49.183,03
Ano 10 R$ 6.585.123,50 R$ - R$ 329.256,17 R$ 432.432,00 R$ 183.670,29 R$ 144.000,00 R$ 146.936,23 R$ 118.800,00 R$ 49.388,43
Ano 11 R$ 6.613.878,90 R$ - R$ 330.693,95 R$ 432.432,00 R$ 184.425,12 R$ 144.000,00 R$ 147.540,10 R$ 118.800,00 R$ 49.604,09
Ano 12 R$ 6.644.072,08 R$ - R$ 332.203,60 R$ 432.432,00 R$ 185.217,69 R$ 144.000,00 R$ 148.174,15 R$ 118.800,00 R$ 49.830,54
Ano 13 R$ 6.976.275,68 R$ - R$ 348.813,78 R$ 432.432,00 R$ 193.938,04 R$ 144.000,00 R$ 155.150,43 R$ 118.800,00 R$ 52.322,07
Ano 14 R$ 6.976.275,68 R$ - R$ 348.813,78 R$ 432.432,00 R$ 193.938,04 R$ 144.000,00 R$ 155.150,43 R$ 118.800,00 R$ 52.322,07
Ano 15 R$ 6.976.275,68 R$ - R$ 348.813,78 R$ 432.432,00 R$ 193.938,04 R$ 144.000,00 R$ 155.150,43 R$ 118.800,00 R$ 52.322,07
Ano 16 R$ 6.976.275,68 R$ - R$ 348.813,78 R$ 432.432,00 R$ 193.938,04 R$ 144.000,00 R$ 155.150,43 R$ 118.800,00 R$ 52.322,07
Ano 17 R$ 6.976.275,68 R$ - R$ 348.813,78 R$ 432.432,00 R$ 193.938,04 R$ 144.000,00 R$ 155.150,43 R$ 118.800,00 R$ 52.322,07
Ano 18 R$ 7.325.089,47 R$ - R$ 366.254,47 R$ 432.432,00 R$ 203.094,40 R$ 144.000,00 R$ 162.475,52 R$ 118.800,00 R$ 54.938,17
Ano 19 R$ 7.325.089,47 R$ - R$ 366.254,47 R$ 432.432,00 R$ 203.094,40 R$ 144.000,00 R$ 162.475,52 R$ 118.800,00 R$ 54.938,17
Ano 20 R$ 7.325.089,47 R$ - R$ 366.254,47 R$ 432.432,00 R$ 203.094,40 R$ 144.000,00 R$ 162.475,52 R$ 118.800,00 R$ 54.938,17
FLUXO DE CAIXA ANUAL
RECEITA DESPESAS RESULTADO SALDO ACUMULADO
ANO 1 R$ - -R$ 37.394.845,40 -R$ 37.394.845,40 -R$ 37.394.845,40
ANO 2 R$ 829.095,31 -R$ 12.369.845,40 -R$ 11.540.750,09 -R$ 48.935.595,49
ANO 3 R$ 7.259.304,40 -R$ 992.619,00 R$ 6.266.685,40 -R$ 42.668.910,09
ANO 4 R$ 7.317.346,15 -R$ 888.545,02 R$ 6.428.801,13 -R$ 36.240.108,96
ANO 5 R$ 6.657.453,96 -R$ 858.849,87 R$ 5.798.604,09 -R$ 30.441.504,87
ANO 6 R$ 6.779.620,62 -R$ 793.150,46 R$ 5.986.470,16 -R$ 24.455.034,72
ANO 7 R$ 6.570.204,48 -R$ 710.300,43 R$ 5.859.904,05 -R$ 18.595.130,67
ANO 8 R$ 7.097.491,10 -R$ 737.794,66 R$ 6.359.696,44 -R$ 12.235.434,23
ANO 9 R$ 7.318.056,27 -R$ 641.295,56 R$ 6.676.760,71 -R$ 5.558.673,52
ANO 10 R$ 7.346.811,67 -R$ 642.794,95 R$ 6.704.016,72 R$ 1.145.343,20
ANO 11 R$ 7.377.004,85 -R$ 644.369,31 R$ 6.732.635,54 R$ 7.877.978,74
ANO 12 R$ 7.408.707,68 -R$ 646.022,39 R$ 6.762.685,30 R$ 14.640.664,03
ANO 13 R$ 7.757.521,47 -R$ 664.210,53 R$ 7.093.310,93 R$ 21.733.974,97
ANO 14 R$ 7.757.521,47 -R$ 664.210,53 R$ 7.093.310,93 R$ 28.827.285,90
ANO 15 R$ 7.757.521,47 -R$ 664.210,53 R$ 7.093.310,93 R$ 35.920.596,83
ANO 16 R$ 7.757.521,47 -R$ 664.210,53 R$ 7.093.310,93 R$ 43.013.907,77
ANO 17 R$ 7.757.521,47 -R$ 664.210,53 R$ 7.093.310,93 R$ 50.107.218,70
ANO 18 R$ 8.123.775,94 -R$ 683.308,09 R$ 7.440.467,85 R$ 57.547.686,55
ANO 19 R$ 8.123.775,94 -R$ 683.308,09 R$ 7.440.467,85 R$ 64.988.154,41
ANO 20 R$ 8.123.775,94 -R$ 683.308,09 R$ 7.440.467,85 R$ 72.428.622,26
RESULTADOS
TIR ano 10,21%

VPL R$ 2.375.650,47 Taxa de desconto 9,5%
PAYBACK SIMPLES 10,00

Análise de Empreendimentos Do Tipo Shopping Center - Influência Do Mix de Lojas e Da Localização Nos Indicadores de Qualidade Do Empreendimento

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Análise de Empreendimentos Do Tipo Shopping Center - Influência Do Mix de Lojas e Da Localização Nos Indicadores de Qualidade Do Empreendimento

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIÁS

ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

LUIZ PAULO SAMPAIO OLIVEIRA

ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS DO TIPO

Influência do Mix de Lojas e da Localização nos

LUIZ PAULO SAMPAIO OLIVEIRA

ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS DO TIPO

Influência do Mix de Lojas e de Localização nos

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Orientador: Prof. Msc. Márcio Belluomini

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

LUIZ PAULO SAMPAIO OLIVEIRA

ANÁLISE DE EMPREENDIMENTOS DO TIPO

Influência do Mix de Lojas e de Localização nos

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Aprovado em __________ / __________ / __________

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Começamos os agradecimentos com o nosso professor orientador Márcio

Estendemos este agradecimento a toda Escola de Engenharia Civil e a seu quadro

Queremos agradecer também de forma mais específica ao querido colega

Encerramos os agradecimentos enaltecendo as nossas famílias e namoradas por

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

O presente trabalho acadêmico consiste na realização de uma Análise de

Palavras-Chaves: Shopping Center, Análise de Viabilidade Econômica, Indicadores de

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Figura 2.1 - Evolução da ABL em Shopping Centers no Brasil (milhões/m²). ..................................... 16

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Figura 4.7 – Gráfico comparativo da TIR ............................................................................................. 67

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Tabela 1 - Classificação de Shopping Center........................................................................................ 21

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

ABL: Área Bruta Locável

ABRASCE: Associação Brasileira de Shoppings Centers

EV: Estudo de Viabilidade

ICSC: International Councilof Shopping Centers

IGPM: Índice Geral de Preços do Mercado

INCC: Índice Nacional de Custo da Construção

INPC: Índice Nacional de Preços ao Consumidor

PBS: Payback Simples

SC: Shopping Center

SELIC: Sistema Especial de Liquidação e de Custódia

TCC: Trabalho de Conclusão de Curso

TIR: Taxa Interna de Retorno

VPL: Valor Presente Líquido

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

A obtenção de indicadores econômico-financeiros, que permitirão ao investidor

A decisão de investimento deve, para maiores probabilidades de sucesso, ser

Para exemplificar e demonstrar uma análise da sensibilidade de um

As análises de sensibilidade consistem no estudo de efeitos isolados, promovidos

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

A importância deste trabalho consiste em fornecer subsídios a empreendedores

1.1) OBJETIVOS GERAIS

Este TCC possui como objetivo o estudo de um método para análise de

1.2) OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Avaliar e adaptar uma planilha de Análise de Empreendimentos para um

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Para a realização do trabalho foi feita a revisão bibliográfica envolvendo os dois

2.1) SHOPPING CENTER

Na primeira parte da revisão bibliográfica foi abordado o tema de Shopping

A criação dos shoppings centers não é uma modalidade inédita de negócio. Ao

Em 1966 foi inaugurado o primeiro empreendimento no Brasil, o Iguatemi, na

Devido ao grande sucesso desse tipo de empreendimento, cresce o número de

L. P. Sampaio, R. J. Shimada, R. Miranda

Aprovado em / / __