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Sistema de producción Toyota

El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en


Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal
es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo
(Just in Time) en el proceso de producción.

Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer


las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto
Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de
Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura
Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria
automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de
Producción Toyota).

La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas


esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran
principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras
herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se
adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser
implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean
Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización
del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por
occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los
procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola)
pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por
Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la
búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del
aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre
buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA)
generado por la ineficiencia existente en los procesos de
producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento
Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-,
Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir
errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Este sistema ha sido definido como una metodología – filosofía de
excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y
actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la
fabricación, distribución y comercialización de productos y/o
servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se
requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar
procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años
también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo
a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.

De Lean Manufacturing a Lean Enterprise

A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen


mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia
de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por
considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra
parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan.
James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos
de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción
Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en
su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido
son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier
industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.

”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura


esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar por
cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han
aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.

¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de


eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea
lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise
es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera
de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la
MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan
valor.
Pensamiento Esbelto

Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:

1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La


mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un
producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
4. materia prima hasta el consumidor final.
5. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es
capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
6. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue
los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una


estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas
veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata
de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien
se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que,
cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le
calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le
‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero.
El concepto de Lean Enterprise implica la anulación de los
mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave.
Cómo hacerlo

De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento


esbelto incluyen:

1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.


2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.

La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:

1. Definir desperdicio (Muda).


2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir
la recurrencia.

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado.


Existen siete tipos de MUDA principales, según la clasificación
desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que


atacarlos para eliminarlos.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para


los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones
latinoamericanas de implementar hacia su interior una filosofía-
cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta
eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.

Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una


posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones
Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y
administración de los recursos financieros, materiales y humanos,
y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las
herramientas de producción existentes hoy en día como pueden
ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time,
Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total
(TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso
(Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora
continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de
pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto
global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.

El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema


adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis
petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a
principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema
es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de
materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por
recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar
reducciones de costos nunca imaginados y cumpli

endo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos
posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con


las metas de tres subsistemas, los cuales son:

 Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que


se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o
mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.
 Aseguramiento de la calidad, este componente asegura
que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos
buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El
manufacturero de clase mundial busca principalmente
técnicas de prevención y la solución de problemas es
responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que
acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.
 Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y
entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas
para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el
activo más importante de toda la compañía. Los empleados
son capacitados para desempeñar un mayor numero de
operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores
responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad
individual, la participación del empleado, el conocimiento, las
habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la
disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a


continuación se mencionan brevemente.

 Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo


de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las
cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
innecesarios tanto en proceso, como en productos
terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios
en la demanda.
 Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es
control de defectos autónomo. La autonomatizacion nunca
permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al
siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan
mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es
producir artículos con defectos.
 Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el
numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de
demanda y los empleados cuando menos deben de conocer
las operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a
realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de
la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del
trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.
 Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que
significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para
lo cual se necesita tener recursos disponibles para
responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un
programa de participación de los empleados que tener uno
al cual no se le presta la atención debida. Si estamos
pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de
tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.
Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota

El sistema de producción Toyota establece varios puntos para


hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se
alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.

 Sistema KANBAN, Es un sistema de información que


controla la producción de los artículos necesarios en las
cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada
proceso de la compañía y también de las compañías
proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual
los productos son jalados por la siguiente estación, los
productos no pueden ser empujados por la primera estación.
Los productos son jalados al ritmo que se necesitan
(sistema llamado PULL). La última estación es la que marca
el ritmo de producción.
 Producción constante, Que significa que la línea de
producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo
tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea
produce una gran variedad de productos cada día en
respuesta a la variación de la demanda del cliente. La
producción es lograda adaptando los cambios de la
demanda diariamente y mensualmente.
 Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de
set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir
un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida
por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y
lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el
proceso. El producto que llega primero al mercado goza de
un alto porcentaje de ganancias asociadas con la
introducción inicial del producto.
 Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el
número de trabajadores, balanceando las operaciones en la
línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo
tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una
rutina de operación estándar y mantiene un inventario en
constante en proceso.
 Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales,
que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los
cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran
versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y
continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas
de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en
distribuciones en forma de “U” donde la responsabilidad de
cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo
del trabajo a realizar en cada producto.
 Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a
reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de
trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este
mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y
sistemas de sugerencias.
 Sistemas de control visual que monitorean el estado de
la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy
sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores
que indiquen algunas anormalidades en la línea de
producción. Algunos otros controles visuales como hojas de
operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.
 Control de calidad en toda la compañía, que promueve
mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción
de un departamento y reforzado por otros departamentos de
la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta
de directores para asegurar que la comunicación y
cooperación se de en toda la compañía.

TPS - Toyota Production System


Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación de todos los desperdicios",
impregnando todos los aspectos de la producción en la búsqueda de los métodos más eficientes.
El sistema de producción de vehículos de Toyota Motor Corporation es una manera de "hacer cosas" que a
veces es referido como "sistema de producción LEAN" o también "sistema Just-In-Time (JIT)", y ha llegado a
ser bien conocido y estudiado en todo el mundo .
Este sistema de control de la producción se ha establecido sobre la base de muchos años de mejora continua,
con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos por los clientes de la manera más rápida y eficaz, con el fin de
entregar los vehículos lo antes posible."

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció en base a dos conceptos:

 - El primero se llama "jidoka" (que se puede traducir libremente como "automatización con un toque humano"),
que significa que cuando se produce un problema, el equipo se detiene inmediatamente, evitando productos
defectuosos a partir de que se produce,

 - El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en el que cada proceso produce sólo lo que se necesita en el
siguiente proceso en un flujo continuo .

Sobre la base de las filosofías básicas de jidoka y Just- in-Time, el TPS se puede producir de manera eficiente
y rápida de vehículos de calidad de sonido, de uno en uno, que satisfagan plenamente las necesidades del
cliente .

Jidoka Just-In-Time
-Visualización de problemas- -Mejora de la productividad-

La calidad debe ser construida durante el proceso de Hacer sólo "lo que se necesita, cuando se necesita y
fabricación. en la cantidad necesaria".

Si se descubre el mal funcionamiento del equipo o de la "La producción de productos de calidad de manera
pieza defectuosa, la máquina afectada se detiene eficiente a través de la completa eliminación de los
automáticamente, y los trabajadores cesan la producción, residuos , las incoherencias y los requisitos
para corregir el problema. irrazonables en la línea de producción.
Para que el sistema Just-In-Time funcione, todas las
piezas que se hacen y suministran deben cumplir con los Con el fin de entregar un vehículo pedido por un
estándares de calidad predeterminados . Esto se logra a cliente lo más rápido posible, el vehículo se
través judoka . construye de manera eficiente en el menor período
Jidoka significa que una máquina se detiene de forma de tiempo posible mediante la adherencia a lo
segura cuando se completa el procesamiento normal. siguiente:
También significa que, si se presenta un problema de
Cuando una orden de vehículo se recibe, una
calidad/equipamiento, la máquina detecta el problema por
su cuenta y se detiene, evitando los productos instrucción de producir debe ser enviada al inicio
de la línea de producción de vehículos tan pronto
defectuosos de ser producidos. Como resultado, sólo los
productos que cumplan las normas de calidad se pasarán como sea posible. La línea de montaje debe ser
abastecida con el número requerido de todas las
a los siguientes procesos en la cadena de producción.
Dado que una máquina se detiene automáticamente piezas necesarias para que cualquier tipo de
vehículo ordenado se pueda montar. La línea de
cuando la finalización del proceso o cuando se presenta
un problema y es comunicada a través de la "Andon" montaje debe reemplazar las piezas utilizadas para
recuperar el mismo número de piezas del proceso
(panel de reporte de problemas) los operadores pueden
continuar realizando el trabajo en otra máquina, así como de piezas producidas (el proceso anterior). El
proceso anterior debe ser equipado con un
identificar fácilmente la causa del problema para evitar
que se repita. Esto significa que cada operador puede pequeño número de todos los tipos de piezas y
producir sólo el número de piezas que se
estar a cargo de muchas máquinas, lo que acaba
resultando en una mayor productividad, mientras que las
mejoras continuas conducen a una mayor capacidad de recuperaron por un operador desde el siguiente
procesamiento. proceso.

Sistema de producción
Toyota: la filosofía
empresarial más admirada
Comparte

Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno. Seguro que si eres
fan de Toyota te suenan esos nombres. Son nuestros fundadores y los principales
responsables del célebre sistema de producción de Toyota o Toyota Production System
(TPS).
En 1902, Sakichi inventó un telar que podía detectar un hilo roto y detener el proceso de
fabricación. De esta innovación surgió la idea pionera de un sistema de “eliminación
completa de todos los residuos” y la búsqueda de métodos más eficientes en la
producción.

Pero eso solo fue el principio.

En 1937, Kiichiro, hijo de Sakichi Toyoda, fundó Toyota Motor Corporation y desarrolló
su propia filosofía basada en el concepto de justo a tiempo, que se convertiría en uno de
los pilares básicos del sistema de producción integral de la compañía.

Poco después, otro visionario (Eiji Toyoda, primo de Kiichiro) se convirtió en el presidente
de Toyota Motor Manufacturing y le encargó al ingeniero Taiichi Ohno la siempre
exigente tarea de aumentar la productividad.

Ohno investigó y desarrolló el método de control de calidad del pionero W. Edwards


Deming, basado en la mejora tecnológica de cada etapa de un negocio, desde el diseño
hasta la post-venta. Así fue como dio forma definitiva al concepto de justo a tiempo y al
principio de Kaizen, lo que convierte a Ohno en el verdadero artífice del TPS.

El sistema es estudiado en universidades y empresas de todo el mundo, creando


una reputación de filosofía empresarial respetada por todos y envidiada por muchos,
debido a sus beneficios en términos de eficiencia y calidad en la fabricación. Por supuesto,
es la filosofía con la que Toyota trabaja en México.
PILARES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

Justo a tiempo

Ningún componente de un auto se fabrica antes de que sea estrictamente necesario.


Toyota evita la acumulación de inventarios innecesarios que producen pérdidas.

Jidoka

Alude a la automatización con un toque humano que combina la colocación de las


máquinas en el orden en que se usan y la capacitación de los asociados para manejarlas, lo
que permite que la producción fluya en forma continua.

Kaizen

Es un concepto basado en la idea de que todo es mejorable. Siempre. Al estar en manos de


los asociados, la mejora continua se convierte en una fuerza motriz que impulsa la calidad
en Toyota.

VENTAJAS DEL SISTEMA

Menor costo

El sistema permite competir con productos de bajo costo al fabricarlos con formas de
producción y distribución altamente productivas e invertir en equipos especializados en la
fabricación en masa.

Mayor calidad

Con el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos se logra la asociación
entre marca y calidad soñada por cualquier empresa.
Mejor servicio

El sistema de producción Toyota permite la entrega exitosa de los productos tanto en


cantidad como en fecha y precio. Además, facilita la calidad en la asistencia post-venta.

Mayor flexibilidad

Otro de los beneficios de TPS es la posibilidad de modificar los productos o los volúmenes
de producción cuando existan variaciones de la demanda, cambios en el mercado o
innovaciones tecnológicas.

Más innovación

La mejora de todos los procesos facilita el desarrollo de nuevos productos, la investigación


y creación de innovadoras tecnologías de producción y la implementación de mejores
sistemas de gestión. Todo en beneficio del cliente final.

Sistema de Producción Toyota (TPS)

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Sistema de Producción Toyota (TPS) - versión corta

La compilación de las prácticas de clase mundial documentado por la Toyota Motor


Corporation. Es sinónimo de grasa en todo el mundo.

Sistema de Producción Toyota (TPS) - versión larga

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema integrado de sistema socio-


técnico, desarrollado por Toyota, que comprende su filosofía y prácticas de gestión. El
TPS organiza la fabricación y la logística para el fabricante de automóviles, incluyendo
la interacción con proveedores y clientes. El sistema es un precursor importante de la
más genérica "Lean Manufacturing". Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda ha
desarrollado el sistema entre 1948 y 1975.

Originalmente llamado "Just In Time Production", que se basa en el método creado por
el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi
Ohno. Los fundadores de Toyota basamos mucho en la obra de W. Edwards Deming y
los escritos de Henry Ford. Cuando estos hombres llegaron a Estados Unidos para
observar la línea de montaje y producción en serie que había hecho Ford ricos, no se
mostraron impresionados. Mientras que las compras en un supermercado que
observaron la simple idea de un resupplier automáticas de bebidas, y cuando el cliente
quiere tomar una copa, toma uno, y otro al que sustituye. Los principios que inspiran
el TPS se recogen en The Toyota Way.

Objetivos

Los principales objetivos de la TPS son el diseño de inconsistencia, cobertura (muri) y


(mura), y para eliminar el desperdicio (muda). Los efectos más significativos en la
entrega de valor del proceso se logra mediante el diseño de un proceso capaz de
producir los resultados requeridos sin problemas, mediante el diseño de "mura"
(incoherencia). También es crucial para asegurar que el proceso es tan flexible como
sea necesario sin estrés o "Muri" (sobrecarga), ya que esto genera "muda"
(desperdicio). Por último las mejoras tácticas de reducción de residuos o la eliminación
de la "muda" (de residuos) son muy valiosos. Hay siete tipos de muda (desperdicio)
que se abordan en el TPS:

el exceso de producción
movimiento (del operador o de máquina)
de espera (de operador o de la máquina)
transporte
el procesamiento en sí
inventario (materia prima)
corrección (retrabajo y desechos)
La eliminación de la 'muda' ha llegado a dominar el pensamiento de muchos cuando
miran a los efectos de la TPS, ya que es la más conocida de las tres de implementar.
En el TPS muchas iniciativas son provocados por "Mura" o "Muri" reducción que lleva a
cabo "Muda", sin especial énfasis en su reducción.

Orígenes

Este sistema, más que cualquier otro aspecto de la empresa, es responsable de haber
hecho la empresa Toyota que es hoy. Toyota ha sido reconocida como un líder en la
fabricación de automóviles y la industria de producción.

Toyota recibió la inspiración para el sistema, no de la industria automotriz en América


(en ese momento más grande del mundo ahora), pero de visita a un supermercado.
Esto ocurrió cuando una delegación de Toyota (dirigido por Ohno) visitó los Estados
Unidos en la década de 1950. La primera delegación visitó varias plantas de Ford Motor
Company de automoción en Michigan, pero, a pesar de Ford es el líder de la industria
en ese momento, que se encuentran muchos de los métodos en uso para no ser muy
eficaz. Estaban horrorizados principalmente por la gran cantidad de inventario en el
lugar, por la forma en la cantidad de trabajo que se realiza en varios departamentos
dentro de la fábrica fue desigual en casi todos los días, y la gran cantidad de
correcciones al final del proceso.

Sin embargo, en una visita posterior a un Piggly Wiggly, la delegación fue inspirado por
la forma en el único supermercado de reordenar y bienes de reposición una vez que
habían sido comprados por los clientes. Toyota aplica la lección de Piggly Wiggly
mediante la reducción de la cantidad de inventario que se mantendrían en un nivel sólo
para que sus empleados se necesita de un pequeño periodo de tiempo, y reordenar
posteriormente. Esto se convertiría en el precursor de la ahora famosa Just-in-Time
sistema de inventario (JIT).

Mientras que los bajos niveles de inventario son un resultado clave del Sistema de
Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía de su sistema funcione de
forma inteligente y eliminar los residuos de manera que el inventario ya no es
necesario. Muchas empresas estadounidenses, después de haber observado las
fábricas de Toyota, se preparó para atacar los altos niveles de inventario directamente,
sin entender lo que hizo posible esta reducción. El acto de imitar sin entender el
concepto subyacente o la motivación puede haber llevado al fracaso de los proyectos.

Principios

Los principios subyacentes, llamado "The Toyota Way" se describen de la siguiente


manera:

A largo plazo la filosofía

Artículo principal: The Toyota Way


Basar sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de
los objetivos a corto plazo financieras.

El proceso correcto producirá los resultados deseados


Crear un flujo continuo proceso de traer problemas a la superficie
Utilice el "tirón" del sistema para evitar la sobreproducción
Nivel de la carga de trabajo (heijunka). (Trabajo como la tortuga, no la liebre).
Construir una cultura de parar para arreglar los problemas, para obtener calidad desde
la primera
Tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el empowerment de los
empleados
Utilice el control visual por lo que no se ocultan los problemas
Utilice sólo una tecnología fiable y probado a fondo que sirve a su gente y los
procesos.
Agregar valor a la organización mediante el desarrollo de su gente y sus socios
Crecen los líderes que comprendan cabalmente el trabajo, vivan la filosofía y enseñar a
los demás.
Desarrollar a las personas excepcionales y los equipos que siguen la filosofía de su
empresa.
Respete a su extensa red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a
mejorar.
Continuamente la solución de los problemas de raíz las unidades de aprendizaje
organizacional
Ir y ver por ti mismo para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu, 现 地 现
物);
Tomar decisiones por consenso, poco a poco, bien considerando todas las opciones
(Nemawashi, 根回し); aplicar las decisiones con rapidez;
Convertido en una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable
(Hansei, 反省) y la mejora continua (Kaizen, 改善).
El sistema de producción Toyota ha sido comparado con el agua de exprimir una toalla
seca. Lo que esto significa es que es un sistema para la eliminación de los residuos a
fondo. Aquí, los residuos se refiere a algo que no permite avanzar en el proceso, todo
lo que no aumenta el valor añadido. Mucha gente se conforme con la eliminación de
los residuos que todo el mundo reconoce como residuos. Pero aún queda mucho que
simplemente todavía no ha sido reconocido como residuos o las personas que están
dispuestos a tolerar.

Las personas se habían resignado a ciertos problemas, se había convertido en rehén de


la rutina y abandonó la práctica de la resolución de problemas. Este volver a lo básico,
dejando al descubierto el verdadero significado de los problemas y hacer mejoras
fundamentales, puede ser testigo de todo el Sistema de Producción Toyota.

Resultados

Toyota fue capaz de reducir enormemente los costos y plazo de entrega con el TPS,
mientras que la mejora de la calidad. Esto le permitió convertirse en uno de los diez
mayores empresas del mundo. Actualmente es tan rentable como todas las empresas
de otro coche combinada y se convirtió en el mayor fabricante de automóviles en
2007. Se ha propuesto que el TPS es el ejemplo más destacado de la «correlación», o
intermedia, etapa en la ciencia, con la planificación de necesidades y otros datos de
sistemas de recogida que representa la "clasificación" o primera etapa. Una ciencia en
esta etapa pueden ver las correlaciones entre los acontecimientos y puede proponer
algunos procedimientos que permiten a algunas predicciones del futuro. Debido al
éxito de las predicciones de la filosofía de la producción de muchos de estos métodos
han sido copiados por empresas de fabricación, aunque en su mayoría sin éxito.

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