TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN BIAYA

Manajemen Berbasis Aktivitas

Study Kasus : “Yoseph Fox”

Oleh :

Kelompok V
WIRADANA DJUFRI (1520522094)
WAHYU ADHI PRATAMA (1620522014)
MOCHAMAD RIZKY ILMAWAN (1620522021)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2017
ABM Implementasi, Analisis Kegiatan, Kegiatan Drivers, Analisis Driver, Perilaku
Efek

Joseph Fox, pengendali Thorpe Perusahaan, telah memimpin sebuah proyek untuk menginstal
sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas. Sistem baru ini dirancang untuk mendukung
upaya perusahaan untuk menjadi lebih kompetitif. Selama enam minggu terakhir, ia dan
anggota komite proyek telah mengidentifikasi dan kegiatan mendefinisikan, bergaul pekerja
dengan aktivitas, dan menilai waktu dan sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas
individu.

Sekarang, ia dan panitia proyek berfokus pada tiga isu implementasi tambahan: (1)
mengidentifikasi driver aktivitas, (2) menilai konten nilai, dan (3) mengidentifikasi driver
biaya (akar penyebab). Joseph telah ditetapkan anggota komite tanggung jawab menilai
konten nilai lima kegiatan, memilih sopir kegiatan yang cocok untuk setiap kegiatan, dan
mengidentifikasi akar penyebab yang mungkin dari kegiatan. Berikut ini adalah lima kegiatan
dengan kemungkinan driver aktivitas:

Kegiatan Kemungkinan Driver aktivitas

Menyiapkan peralatan waktu Setup, jumlah setup Pertunjukan jam kerja garansi Garansi,
jumlah unit yang rusak Welding subassemblies jam Welding, subassemblies dilas Pindah
bahan Jumlah bergerak, jarak pindah Memeriksa komponen Jam inspeksi, jumlah komponen
yang rusak Seorang anggota komite berlari regresi analisis untuk setiap driver aktivitas
potensial, menggunakan metode kuadrat terkecil untuk memperkirakan variabel dan
komponen biaya tetap. Dalam semua lima kasus, biaya tersebut sangat terkait dengan driver
potensial. Dengan demikian, semua driver tampaknya menjadi kandidat yang baik untuk
menentukan biaya produk. Perusahaan berencana untuk menghargai manajer produksi untuk
mengurangi biaya produk.

Pertanyaan :

1. Apa perbedaan antara driver aktivitas dan pemicu biaya? Dalam menjawab
pertanyaan, menjelaskan tujuan dari masing-masing jenis driver.

2. Untuk setiap kegiatan, menilai konten nilai dan mengklasifikasikan setiap aktivitas
sebagai nilai tambah atau non-nilai tambah (membenarkan klasifikasi).
Mengidentifikasi beberapa akar penyebab yang mungkin dari setiap aktivitas dan
menggambarkan bagaimana pengetahuan ini dapat digunakan untuk meningkatkan
kinerja aktivitas. Untuk tujuan diskusi, asumsikan bahwa kegiatan nilai tambah tidak
dilakukan dengan efisiensi sempurna.

3. Jelaskan perilaku yang setiap driver aktivitas akan mendorong, dan mengevaluasi
kesesuaian lokasi itu perilaku untuk tujuan perusahaan menjadi lebih kompetitif.
Pembahasan :

1. Driver aktivitas mengukur jumlah kegiatan dikonsumsi oleh biaya

obyek. Ini adalah ukuran output aktivitas. Driver aktivitas yang digunakan untuk
menentukan biaya aktivitas ke objek biaya. Di sisi lain, seorang sopir biaya adalah
akar penyebab aktivitas dan menjelaskan mengapa kegiatan tersebut dilakukan. driver
biaya berguna untuk mengidentifikasi bagaimana biaya dapat dikurangi (bukan
ditugaskan).
2. Konten nilai dan driver analisis:
Menyiapkan peralatan: Pada pandangan pertama, ini tampaknya menjadi kegiatan
nilai tambah karena (1) itu menyebabkan perubahan dalam keadaan alam: peralatan
dikonfigurasi secara tidak benar untuk dikonfigurasi dengan benar peralatan, (2) tidak
ada sebelumnya kegiatan yang harus telah menyebabkan perubahan negara, dan (3)
perlu mengaktifkan kegiatan lain yang akan dilakukan. Namun, menyiapkan peralatan
sering membutuhkan waktu lebih dari yang dibutuhkan dan memiliki komponen-non-
nilai tambah. Sebagian besar perusahaan berusaha untuk waktu setup nol,
menunjukkan bahwa waktu dan biaya yang terkait secara non-nilai tambah karena
kegiatan tersebut dilakukan secara tidak efisien. (A waktu setup nol menunjukkan
aktivitas non-nilai tambah.) Berarti harus dieksplorasi untuk mengurangi waktu
kegiatan ini sehingga mengkonsumsi lebih sedikit sumber daya. Kemungkinan
penyebab akar termasuk faktor-faktor seperti desain produk, desain proses, dan desain
peralatan. Mengetahui akar penyebab dapat menyebabkan peningkatan efisiensi
kegiatan. Pindah dari struktur manufaktur departemen ke struktur manufaktur selular
dalam beberapa kasus dapat menghilangkan kebutuhan untuk pembuatan, sehingga
menghilangkan aktivitas. Atau peralatan manufaktur fleksibel mungkin dibeli yang
menyediakan kemampuan konfigurasi hampir seketika (perubahan teknologi dan
proses tentu perubahan dalam desain peralatan). Dalam kasus lain, kegiatan dapat
ditingkatkan dengan mendesain ulang produk sehingga setup kurang rumit diperlukan.
Melakukan pekerjaan garansi: ini umumnya dipandang sebagai non-nilai tambah
aktivitas dan harus dihilangkan. Hal ini karena itu merupakan jenis ulang-perbaikan
pada produk yang disebabkan oleh produksi yang rusak tambah non-nilai.
Kemungkinan penyebab akar termasuk kualitas miskin penjual, desain produk yang
buruk, pendekatan manajemen mutu, dan proses manufaktur yang digunakan.
Mengetahui akar penyebab dapat menyebabkan program penilaian pemasok yang
 meningkatkan kualitas bagian dan bahan yang dibeli secara eksternal, penerapan
program manajemen mutu total, desain ulang produk, proses desain ulang, dan
mungkin penggunaan peralatan otomatis untuk mengurangi produk rusak.
Welding subassemblies: Ini adalah kegiatan nilai tambah. Hal ini menyebabkan
perubahan keadaan yang diinginkan yang tidak bisa dilakukan dengan mendahului
kegiatan dan memungkinkan kegiatan lain yang akan dilakukan. Jika tidak efisien,
maka berarti harus dicari untuk meningkatkan efisiensi. Tujuannya adalah untuk
mengoptimalkan kinerja aktivitas nilai tambah. akar penyebab yang mungkin dari
inefisiensi termasuk desain produk, desain proses, dan teknologi produksi. Mengubah
baik produk atau desain proses bisa menurunkan permintaan untuk kegiatan
pengelasan sambil menghasilkan output yang sama atau lebih. Perubahan teknologi
yang lebih canggih teknologi-membeli, misalnya-juga dapat meningkatkan efisiensi
kegiatan.
Pindah bahan : ini biasanya dilihat sebagai kegiatan-non-nilai tambah. Bergerak
bahan dan subassemblies dari satu titik di pabrik perubahan lokasi tetapi bukan
negara. Tapi itu memungkinkan kegiatan lain yang akan dilakukan, dan itu bukan
tindakan berulang. Jika ia berpendapat bahwa mengubah lokasi adalah perubahan di
negara bagian, maka Anda bisa merespon dengan mencatat bahwa itu adalah
perubahan yang tidak perlu negara. Kemungkinan penyebab akar meliputi tata letak
pabrik, proses manufaktur, dan pengaturan penjual. Pindah dari departemen untuk
struktur selular, mengadopsi manufaktur dibantu komputer, dan masuk ke dalam
kontrak dengan pemasok yang membutuhkan just-in-time pengiriman ke titik
produksi contoh bagaimana pengetahuan tentang akar penyebab dapat dimanfaatkan
untuk mengurangi dan menghilangkan bahan biaya penanganan. Memeriksa
komponen: Inspeksi adalah kegiatan-non-nilai tambah. Ini adalah kegiatan negara-
deteksi dan tidak perlu mengaktifkan kegiatan lain untuk menjadi dilakukan. Kegiatan
ini harus dikurangi dan akhirnya dihilangkan. Akar penyebab yang mungkin dari
inspeksi adalah kemungkinan rendahnya kualitas komponen dan bahan. perusahaan
harus bekerja dengan pemasok untuk memastikan kualitas tinggi (bagian zero-defect).
3. Analisis Perilaku :
Menyiapkan peralatan: Menggunakan jumlah setup sebagai sopir dapat menyebabkan
penumpukan persediaan. Sejak mengurangi jumlah setup akan mengurangi biaya
setup, akan ada insentif untuk memiliki setup yang lebih sedikit. Mengurangi jumlah
setup akan menghasilkan banyak lebih besar dan bisa membuat persediaan barang
jadi. Hal ini bertentangan dengan tujuan nol persediaan. Di sisi lain, jika waktu setup
digunakan sebagai sopir, manajer akan memiliki insentif untuk mengurangi waktu
setup. Mengurangi waktu setup memungkinkan manajer untuk menghasilkan pada
permintaan bukan untuk persediaan.
Melakukan pekerjaan garansi: Menggunakan jumlah unit yang rusak sebagai sopir
harus mendorong manajer untuk mengurangi unit yang rusak. Dengan asumsi bahwa
unit yang rusak akan sumber pekerjaan garansi, ini harus mengurangi biaya garansi.
Demikian pula, menggunakan jam garansi bisa mendorong manajer untuk
menemukan cara untuk mengurangi pekerjaan garansi dengan mengurangi
penyebabnya. Atau, mungkin menyebabkan mereka untuk mencari cara yang lebih
efisien melakukan pekerjaan garansi. Meningkatkan efisiensi kegiatan-non-nilai
tambah memiliki beberapa manfaat jangka pendek, tetapi tidak harus menjadi fokus.
Dari dua pembalap, unit yang rusak adalah yang paling kompatibel dengan
penghapusan akhirnya aktivitas-non-nilai tambah. Welding subassemblies:
Menggunakan jam pengelasan harus mendorong manajemen untuk mencari cara
mengurangi jam pengelasan yang dibutuhkan per produk. Ini lebih mungkin akan
mendorong manajer untuk melihat kemungkinan penyebab akar seperti desain produk
dan desain proses daripada akan jumlah subassemblies dilas. Ada beberapa nilai
dalam mencari cara untuk mengurangi jumlah subassemblies dilas, mungkin
mendesain ulang produk untuk menghilangkan pengelasan. Bahan bergerak: Kedua
pembalap tampaknya memiliki insentif positif. Mencari cara untuk mengurangi
jumlah bergerak atau jarak pindah harus mengarah manajer untuk melihat akar
penyebab. Reorganisasi tata letak tanaman, misalnya, harus mengurangi baik jumlah
bergerak atau jarak yang ditempuh. Mudah-mudahan, driver aktivitas akan mengarah
pada identifikasi driver Pelaksanaan yang dapat dikelola sehingga aktivitas dapat
dikurangi dan akhirnya dihilangkan. Memeriksa komponen: Jam inspeksi dapat
dikurangi dengan bekerja sama dengan pemasok sehingga kualitas yang masuk lebih
besar terjamin. Demikian pula, jumlah komponen yang rusak dapat dikurangi dengan
bekerja sama dengan pemasok sehingga kualitas yang masuk meningkat. Jam
pemeriksaan, bagaimanapun, dapat dikurangi tanpa meningkatkan kualitas. Hal ini
tidak berlaku untuk jumlah bagian yang rusak. Menggunakan jumlah komponen yang
rusak tampaknya menjadi pilihan yang lebih baik.