Plan de Negocios Venta 2012

CARTILLA DIDÁCTICA
¿COMO ELABORAR PLANES

DE NEGOCIOS?
p o: ores
u s
Gr nver Ing. José Gabriel Vásquez Urbina
i
i n a-
b
Ur
José Gabriel Vásquez Urbina
presentacion
Tenemos la satisfacción
de presentarles esta cartilla , que se
suma como una contribución mas a
todas la publicaciones que venimos
realizando tanto para mejorar la gestión
publica y ahora con el desarrollo y
fortalecimiento de capacidades de los
emprendedores.
Mucha suerte
y gracias por apoyarnos en En verdad
la difusión de esta cartilla y tenemos un problema
adquiera otras publicaciones grave en nuestro pais, la
del mismo autor. pobreza, fenómeno que lo
podemos extinguir a través del
desarrollo de iniciativas
económicas, y esta cartilla tiene
ese proposito, esperando con esta
cartilla podamos entender y a esta
cartilla se suma todo el material
necesario de PRO COMPITE,
así como un video.
2
¿que es una emar?

E s u n a
organización conformada
mayoritariamente por productores y
productoras de pequeña escala, que
está orientada al desarrollo de negocios
y busca generar excedentes económicos
y beneficios concretos para sus socios y
socias. Sin embargo, se diferencia de
otras empresas porque estos beneficios
económicos tienen un fin de desarrollo
humano y social.
Las características básicas de una empresa

asociativa rural son:
• Está constituida por productores y
productoras que consciente y voluntariamente
deciden unir esfuerzos y asociarse
formalmente.
• Los socios y socias tienen intereses y
objetivos comunes.
• Los socios y socias son dueños del negocio,
por cuanto son propietarios de los bienes
materiales, como también de los bienes
intangibles (como la marca y el prestigio)
• Los socios y socias son solidariamente
responsables ante la sociedad por el
comportamiento y la actuación de la empresa
(el alcance de esto varía de acuerdo al tipo de
forma legal que se adopte)
• Es rural por su ubicación, lo cual muchas
veces se traduce en situaciones de
marginalidad y menor acceso a servicios.
3
cadena de valor
Las cadenas de
valor están orientadas por la
demanda y buscan la competitividad de
la cadena como sistema, con una visión de
sostenibilidad económica, social y
ambiental; mediante la agregación de valor
por productividad, calidad, trazabilidad,
diferenciación, así como por medio de
relaciones comerciales y de provisión de
servicios de largo plazo que permitan
relaciones comerciales y precios más
estables a lo largo de la cadena.
4
CONTENIDO DEL PLAN

1.- Resumen ejecutivo.
Nombre y ubicación del negocio.
Descripción del negocio
El análisis del entorno (PESTEC)
El análisis del interno (AMOFHIT)
Personería jurídica
Desafíos y metas.
Estructura interna.
2.- Visión del negocio.
3.- Misión del negocio.
4.- Diagnostico estratégico FODA.
5.- Objetivos estratégicos del negocio.
6.- Estrategias del negocio.
7.- Mercadeo.
8.-Proceso productivo.
9.- Costos de producción
10.- Rentabilidad del negocio.
A d e m a s
p u e d e s i n c l u i r
Los riesgos a tomar en cuenta y las
recomendaciones necesarias para
el buen encaminamiento del plan de
BN negocio.
5
resumen ejecutivo
Es lo primero que los lectores

encontrarán, debe escribirse al final
del proceso de elaboración del Plan de
negocios de manera que recoja
sintéticamente los elementos más
importantes que se describen a detalle en
el resto del documento.
Los elementos clave

que debería contener
el resumen ejecutivo.
NOMBRE Y UBICACIÓN DEL NEGOCIO
E s
importante indicar el nombre
comercial, su dirección exacta,
los medios y las personas
autorizadas para establecer
cualquier tipo de contrato o
contacto.
“CEBOLLITAS
PUCYURINAS”
Estamos ubicados en la provincia

de Anta, Distrito de Pucyura, entre
las calles A y B en la comunidad de
Huachanccay entrada principal.
6
Descripción del negocio y los socios
Para establecer con claridad la idea del negocio vale la pena

hacernos las siguientes preguntas:
¿Cuál es el producto o servicio y para qué sirve?
¿A qué mercado se dirige, quienes son y qué aspiran nuestros
clientes?
¿Las tendencias y los márgenes son interesantes?
¿Cuál es la competencia, en qué somos mejores?,
¿Por qué es mejor nuestro producto o servicio?
¿Contamos con las condiciones básicas para producirlo
(tierra, agua, etc.) en mayor cantidad?
¿En qué eslabón de la cadena se ubica nuestro negocio?
PRODUCCION
COMERCIALIZACION
TRANSFORMACION
Al describir a los
socios es importante indicar el
número de hombres, mujeres, jóvenes,
adultos, su procedencia, sus actividades
productivas principales, sus
aspiraciones en relación con la
empresa. 7
¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

“Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo
pequeñas cosas, puede cambiar el mundo”
Proverbio africano
Un buen plan de negocios significa.
Coraje, intuición, pasión e integridad Capacidad para identificar oportunidades

en el entorno
un buen plan
de negocios
Redes para obtener financiamiento Conocimientos sobre la industria
para poder innovar
Si cuenta
con estos criterios tu idea ,
vamos empieza con tu plan
de negocios. 8
¿que es un plan de negocios?
E s u n
instrumento que te ayudará
a organizar las ideas y detallar
qué deseas hacer y qué
necesitas para desarrollar e
implementar tu idea de
negocio.
Ta m b i é n u n
Plan de Negocios es un
“mapa de viajero”, permite
determinar dónde se encuentra
la empresa, cuánto nos falta y
qué camino seguir para llegar a
las metas que desean sus
miembros.
RECUERDE
El plan de
negocios debe ser un
documento claro, concreto y
preciso, capaz de convencer a
un potencial inversionista de la
oportunidad que representa
invertir en el negocio.
CUANDO ES OPORTUNO ELABORAR EL PLAN DE NEGOCIO
Ÿ Antes de “lanzarse a
invertir”
Ÿ Cuando se necesita
mejorar
Ÿ Cuando se ve que es
necesario crecer
9
¿Cuáles son las ventajas de tener un plan de negocios?

L a s
ventajas de contar con
un plan de negocios
pueden ser vistas desde
dos perspectivas:
Permite Permite la definición

ponerse de acuerdo de metas concretas y el
en los objetivos de largo involucramiento de todos
y corto plazo mas para alcanzar el éxito en el
importantes del negocio.
negocio.
Como un Permite orientar

mapa que tiene adecuadamente la
caminos, señales y puntos producción en base a la
importantes, permite demanda.
monitorear y evaluar el
progreso de la empresa.
10
F a c i l i t a Permite
preveer y priorizar conseguir más socios,
las gestiones clave obtener crédito de bancos,
con los clientes y los cooperativas o financiamiento
proveedores. de los proveedores, conseguir
apoyo de entidades públicas o
privadas.
Puede
servir para buscar
alianzas estratégicas
E s u n c o n o t r a s
instrumento de organizaciones.
“venta del
negocio”.
¿porqué es importante tener un plan de negocios?
Porque visualizas la
posibilidad de realizar con
éxito tu emprendimiento y
además te permite evaluar
los riesgos antes de invertir
en él.
11
las oportunidades de negocio pueden estar relacionados con:

Ÿ L a
consolidación de
los productos actuales
en mercados actuales
(ej. Inversiones para
aumentar la capacidad
de producción, realizar
innovaciones
tecnológicas y de
procesos, mejorar la
calidad). Ÿ E l
desarrollo de
nuevos productos para
mercados existentes (ej.
diferenciar los productos
actuales, agregar procesos de
manejo poscosecha y/o
procesamiento para agregar
valor al producto).
E l
desarrollo de nuevos
mercados para
productos existentes (ej. Ÿ La diversificación
abrir nuevos mercados hacia nuevos productos
locales, nacionales, y mercados (ej.
r e g i o n a l e s o diversificación productiva
internacionales, entrar en para reducir el riesgo
nuevos nichos y/o productivo y comercial y/o
segmentos de adaptarse al cambio
mercado). climático).
P o r l o
tanto, el Plan de
Negocio es un documento
que identifica, describe y
analiza una oportunidad de
negocio;
12
Examina la viabilidad
técnica, comercial, y financiera
de la misma; define los objetivos
operativos para implementar este
negocio y desarrolla todos los
procedimientos y estrategias
necesarias para convertir esta
oportunidad de negocio en un
proyecto empresarial concreto.
En cada
parte de la construcción
Un Plan se deben tomar buenas
de Negocio es decisiones que permitan
similar a la levantar un negocio sólido y
construcción de duradero. La elaboración del
un edificio bloque Plan de Negocio.
por bloque.
ademas:
El plan de negocios
te permite determinar
anticipadamente dónde quieres
ir, dónde te encuentras y cuánto
te falta para llegar a la meta
planteada.
13
EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y EL INTERNO

EL ENTORNO O EXTERNO
¿Que es eso del

PESTEC?
PESTEC
Política. E l
PESTEC, es una técnica
Economía. para diagnosticar la
Social organización, la parte
Tecnología. externa, allí debemos ver
como nos favorecera y ira
Ecología. en contra de nuestra
Competitividad organización económica
. estos factores.
POLÍTICA
Debemos de
analizar y estar enterados que
existen incentivos a la asociatividad que
consiste en el pago no reembolsable en favor
de las organizaciones, con la finalidad de
cubrir los gastos de constitución,
equipamientos, comercialización a través de
AGRO IDEAS, PRO COMPITE entre otros.
14
LA ECONOMÍA
Ÿ N u e s t r a
economía, muestra
buena salud, estamos
c r e c i e n d o
económicamente, las
familias disponen de mas
dinero, y es una
oportunidad para
d e s a r r o l l a r
emprendimientos,
negocios.
SOCIAL
Los programas sociales

están cambiando de orientación y
los enfoques de superar la
pobreza se están orientandose, a
que debemos de salir de la
pobreza, a través del desarrollo de
capacidades, para producir,
vender, para hacer empresas
rurales.
15
Dile ya no a estirar la mano,

a caso no podemos producir,
vender, allí esta el dinero y ojo que
existen apoyos, no estas solo, solo
debemos de organizarnos, hacer
nuestro plan de negocios y
gestionar, allí esta el desarrollo.
TECNOLÓGICO
Debemos analizar, como la

competencia, esta equipada
con tecnología nueva, que si no
estamos a ese nivel es probable
que no tengamos el éxito
esperado.
ECOLÓGICO
Los consumidores, los

compradores, o nuestros clientes
cada se vuelven exigentes, y se llaman
consumidores responsables que están
exigiendo que produzcamos con
tecnología amiga del ambiente,
certificación eclógica, fecha de
vencimiento entre otros.
16
Existe preferencia por

consumir productos
naturales, productos
ecológicos, entonces tenemos
que orientar nuestra producción
para los consumidores con este
enfoque.
COMPETENCIA
Debemos
analizar quienes son nuestros
competidores, de donde vienen,
como producen, en cuanto están
vendiendo, podremos entrar a
competir, como son los proveedores
de insumos, y ver como están los
consumidores, estarán bien
atendidos, seran fieles a sus
productos.
Evaluar la
intensidad de la
competencia y estar al
tanto de sus estrategias.
Analiza el poder de los

proveedores.
El poder de los compradores.
Las amenazas entrantes.
Las amenazas sustitutos.
La rivalidad existente. 17
ES IMPORTANTE ANALIZAR EL INTERNO
Es una técnica que nos
AMOFHIT permite analizar el estado

interno de nuestra
organización, los
siguientes aspectos.
ADMINISTRACIÓN/ GERENCIA
Es el proceso
de coordinar e integrar
actividades de trabajo para
que estas se lleven a cabo en
forma eficiente y eficaz con
otras personas y por medio de
ellas.
proceso de administracion
Planificación Organización
Control Dirección
18
SITUACIÓN JURÍDICA
Saber si la
empresa es informal o formal, si
su condición jurídica le permite realizar
determinados negocios o ser susceptible
de recibir inversiones o apoyos de terceros
es también importante para el lector; por
eso vale la pena explicar claramente la
situación jurídica de la empresa.
asociación de productores.
La organización (teniendo
como marco de referencia las
empresas asociativas rurales en
cualquiera de sus expresiones:
cooperativas, asociaciones, entre otras)
es un proceso de agrupación de
personas que trabajan de forma
coordinada y concertada para lograr
una visión, unas metas y unos
objetivos comunes, los cuales son
definidos por el colectivo.
ORGANIZACIÓN nueva
Para cumplir con estos
objetivos y alcanzar sus metas, las
organizaciones desarrollan acciones
coordinadas y sólo pueden ser sostenibles
cuando sus socios y socias son capaces de
comunicarse efectivamente y tienen la
disposición para cooperar y actuar
conjuntamente, así como para respetar y
poner en práctica las reglas y normas
establecidas por el colectivo.
ESTRUCTURA INTERNA
Actualmente el
Centro de Acopio , cuenta con una
comisión de comercialización y con un
equipo de gestión conformado por el
administrador y el empacador, se hará
necesario contratar a una persona
encargada de control de calidad y un
contador conforme el volumen de
ventas así lo justifique. 19
Eficiencia y eficacia en administracion
Uso de Logro de
recursos metas
La gerencia se esfuerza por:

desperdicio bajo de
recursos (alta eficiencia)
logro alto de metas (alta
eficacia)
EL MARKETING
Es importante que
conozcamos como estamos
desarrollando el marketing de
nuestros productos, que productos
tenemos, como lo estamos
promocionando, son adecuados los
precios, estamos ofertando por
campañas, donde estamos
vendiendo, tenemos una red de
distribución, tenemos buena
presentación, existe marca y esta
reconocida.
4
Producto
Precio
Plaza
Promoción
20
Operación/ produccion.
ES IMPORTANTE RESALTAR EN EL PLAN DE NEGOCIOS

COMO ES EL MODELO DE NEGOCIO
En el momento de organizar la
información en el plan de negocios es
importante tomar en cuenta a quien va
dirigido el documento y quienes son las
personas que van a revisarlo, con el
objetivo de brindarles toda la
información que necesiten para tomar
decisiones.
Municipalidad
Bancos
Gobierno
regional
a) ¿Cómo es el modelo de negocio?

Por ejemplo se trata de
una iniciativa de
procesamiento de
aguaymayto.
El aguaymanto
se compra en el mercado local,
luego se transforma en mermelada y,
finalmente, se comercializa en frascos de
adalemreM
ed
otnamyaugA 250 gramos, entre las madres de familia, las
tiendas de los mercados y los restaurantes
, cafeterias y hoteles de la zona.
La mermelada
está hecha con insumos 100%
naturales, provenientes de cultivos no
se utilizan preservantes y durante el
proceso de producción, se respetan
las buenas practicas alimentarias.
21
b) Productos y servicios ofrecidos.
Las mermeladas se
hacen de aguaymanto. A la fruta entera,
trozado, molida se le agrega una cantidad de
azúcar y se le hace hervir hasta alcanzar cierta
concentración de azúcar y determinada
contextura. El gel se forma cuando la mezcla
alcanza los 65º Brix (65% de azúcar) una
acidez de 1% y un contenido total de pectina
de 1%.
c) ¿Quiénes serán los clientes?

L o s c l i e n t e s
potenciales del producto son las
personas y familias de nivel
socioeconómico medio de diversas
ciudades de provincia, que gustan de
productos 100% naturales, orgánicos sin
preservantes, y de excelente calidad y
presentación.
d) La propuesta de valor.
Para satisfacer las

necesidades del cliente y para
distinguirlo de los demás se
pondrá énfasis en la elaboración
del producto con ingredientes
naturales y ecológicos que
contribuirán con la salud de los
consumidores.
Destacan,
asimismo, otros
factores que añaden
valor al producto.
Oportunidad:
Crecimiento de la población,
mayor consumo de mermeladas en
desayunos, loncheras y postres.
22
La fruta empleada
es de origen ecológico, posee
gran cantidad de vitaminas y es
obtenida con practicas
amigables con el medio
ambiente.
Diferenciació
n: Elaboración casera de
mermeladas de aguaymanto a base
de frutos naturales ecológicos, libres
de preservantes, en buenas
condiciones de higiene y con una
marca y envase muy llamativos. Se
trata de un sabor diferente a los
tradicionales, como mermelada de
fresa, piña o naranja.
situación actual(volumenes de producción y resultados económicos.

La asociación no
nació de la noche a la mañana,
tiene una historia reciente y su
situación actual mucho tiene que ver
con lo sucedido en períodos
anteriores. Una síntesis de cómo y
cuando fue creada, los objetivos que
se propuso y el grado de avance
hacia ellos son datos importantes
para mostrar la capacidad actual y
futura de la organización.
La asociación
de criaderos de pollos inicia sus
actividades de comercialización en la
segunda quincena de febrero del 2009,
contábamos con 5 clientes y los pedidos
fueron de 30 pollos, y teníamos una
producción de 500, con el transcurso del
tiempo se dio a conocer el producto y las ventas
se fueron incrementando, la asociación ha
vendido el 50%de la producción de los socios.
Las ventas acumuladas a diciembre del 2009
fueron de S/ 91.169,05 y la utilidad
acumulada en los últimos dos años es de 23
S/ 6.124,78
DESAFÍOS Y METAS PARA EL PRESENTE AÑO

Los resultados que
se obtengan cada año no pueden
ser dejados al azar, el entendimiento
de los desafíos que enfrentará la
organizacion y la definición de metas
exigentes pero alcanzables dará a los
socios, directivos y equipo de gestión
un norte concreto hacia donde
enfocar sus esfuerzos y hacia el
exterior brindará una información
relevante para decidir un posible
financiamiento o apoyo.
Existen por
lo menos tres ámbitos en
los que se deben definir
metas concretas: ventas,
estructura interna y resultados
económicos.
Ventas.- La
función principal de la organización
es producir o brindar bienes o servicios de
tal forma que los ingresos que logre sean
mayores a los costos y gastos en los que
incurra. Es importante resaltar el valor absoluto
y el porcentaje de variación de las ventas
previstas en relación al año anterior así como
las causas y consecuencias de ese
aumento o disminución.
Para el año 2010

se incrementaría las ventas en un
28% con relación al año 2009, se
obtendría una utilidad de S/ 2.656,69
al año, gracias a la atención a nuevos
clientes que permitirán un incremento
de demanda.
24
finanzas
Para entender mejor los dos

indicadores clave de desempeño
de la gestión financiera de una
empresa asociativa es importante
tener claridad sobre tres conceptos
básicos: activo, pasivo y
patrimonio.
Nuestra
meta fue vender toda la
producción de los asociados,
en el transcurso del año se
logro vender el 50 % de la
producción total de los
socios.
H e m o s
logrado que nuestra marca
s e a r e c o n o c i d a
especialmente en la ciudad
de Lima, por el punto de
venta que tenemos.
S e l l e v a n
registros básicos y se tienen
informes económicos de resultados
mensuales, no se lleva aún todo el
proceso contable (balance
general).
S e h a
Contar con mejorado el proceso de
clientes potenciales que comercialización
garanticen la compra del (negociación, atención al
80% de la producción. cliente y permanencia en el
mercado, competimos con
los grandes proveedores)
25
LOS RECURSOS HUMANOS
La empresa
asociativa cuenta con personal
calificado a cargo del área administrativa
y gerencial, para la cual se contratan
equitativamente mujeres, personas jóvenes y
hombres, de acuerdo con sus competencias y
capacidades.
La organización cuenta con un manual de políticas

y procedimientos administrativos y de gestión de
los recursos humanos detallado, el cual está
disponible y se utiliza.
La gerencia maneja un sistema de control de

inventarios, costos reales de los productos y
servicios que ofrece regularmente, así como
información clave sobre los resultados de sus
ejercicios comerciales.
La gerencia utiliza información relevante y
actualizada, la cual analiza y usa para
tomar decisiones.
.
LA INFORMÁTICA y COMUNICACIONES TECNOLÓGICAS.
L a s
tecnologías de información
han variado tanto y evolucionado
tan marcadamente en los últimos
a ñ o s q u e p r e s e n ta n a y u d a s
insospechadas. Se esta en las
autopistas de la información,
conectados con el mundo en
fracciones de segundo, navegando por
INTERNET, el e-busines, el e-
commerce y el e-management. Se
debe usar tecnología, pero se debe
usar bien.
26
VISIÓN Y
MISION
27
¿Que es la visión?.
La visión es
una imagen del futuro, de
cómo imaginamos nuestro
negocio de aquí a varios
años.
Es lo que
esperamos que sea nuestro
negocio en el futuro. Para definir
nuestra visión debemos animarnos a
soñar y pensar en cómo
quisiéramos que sea nuestro
negocio en el futuro.
La visión es importante en una

empresa porque clarifica su La visión, por lo tanto, responde a una o varias
propósito. preguntas, las cuales podríamos resumir en lo
siguiente:
¿Cómo es ahora nuestro negocio y/o cómo aspiramos

a que sea en el futuro?
EJEMPLO
CADENA DE COMIDAS
S e r u n a
empresa sólida, rentable y
reconocida a nivel local y nacional
con clientes fijos en la cadena de
comidas, ubicados en las ciudades ,
ofreciendo diversidad de productos
en la gastronomía , con calidad y
buena atención logrando la
sostenibilidad de la organización y
sus socios.
28
mision.
Responder a las siguientes
preguntas ayudaría a La misión es la razón de ser de la empresa,
construir la misión del que enuncia o explica a qué clientes sirve,
negocio: qué necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece.
¿Qué es lo que hacemos?

¿Cómo lo hacemos?
¿Para qué lo hacemos?
¿Para quién se va a producir un determinado bien
o servicio?
¿Tenemos prácticas agrícolas, de manufactura,
amigables con el medio ambiente?
¿Actuamos responsablemente con la naturaleza?
EJEMPLO
Somos una organización de productores y

comercializadores de cuy en diversas
presentaciones, que aspiramos trabajar
asociativamente, para mejorar la calidad de vida
de los asociados y sus familias.
29
F.O.D.A
30
el análisis foda.
ELEMENTOS DEL INTERNO
Un análisis de la situación interna que se

compone de dos factores controlables:
fortalezas y debilidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Buenos niveles Morosidad en el

Tecnologías de Escasez de agua.
de producción. pago de deudas
punta.
El análisis interno tiene que ver con las

fortalezas y las debilidades de la
organización para desarrollar su negocio, y
son los aspectos sobre los cuales se tiene
que tener un cierto grado de control.
31
Las Fortalezas Las fortalezas están

constituidas por los aspectos en los
cuales la organización muestra una
superioridad con relación al resto de
organizaciones del sector o
competidores.
La superioridad
puede expresarse en los siguientes
términos: buena calidad, alta
productividad, tecnología apropiada,
volúmenes de producción y comercialización
acordes con la demanda del mercado,
buena imagen, acceso a mercados
diversificados, socios y socias
comprometidos con la organización.
Las Debilidades
L a s Sin embargo, también
debilidades son existen algunas
aquellos elementos debilidades que no pueden
que la organización no ser del todo imputables a la
ha podido observar o organización. Por ejemplo el
resolver de mejor manera hecho de que una organización
que el resto de su sólo cuente con financiamiento
competencia, y por lo de corto plazo, no
tanto, incide en un necesariamente se debe a la
desempeño deficiente de mala gestión de la organización,
la organización y una sino que es generada por la
clara situación de naturaleza de alto riesgo del
inferioridad. sector en el que desarrolla su
negocio, o la falta de políticas
de fomento para el sector.
DEBILIDADES
INTERNO
= FORTALEZAS
+
Aspectos negativos de la
Aspectos positivos de la organización que
organización, que con nuestras
estén dados, y los que lo hayamos realizado
intervenciones mañana deben
ser nuestras fortalezas.
32
elementos del entorno.

Un análisis de la situación que se compone de dos
factores no controlables: oportunidades y amenazas.
AMENAZAS
Entorno
= OPORTUNIDADES +
Elementos que juegan en
Elementos que juega a favor de nuestra
contra de nuestra
organización.
organización.
El análisis de la situación externa de la organización
Es aquí
donde los socios,
socias y colaboradores
El análisis externo de la organización tendrán
se refiere a las que desarrollar toda su
oportunidades que capacidad y habilidad para
ofrecen el mercado y el aprovechar estas
entorno en el cual la oportunidades y minimizar o
organización desarrolla su anular esas amenazas,
negocio [o negocios] y las circunstancias sobre las
amenazas que la empresa cuales [por lo general] se
asociativa debe enfrentar tiene poco o ningún control
para ser rentable, directo.
inclusiva y sostenible.
33
Las Oportunidades
L a s
oportunidades son
aquellas situaciones
positivas, externas al
ámbito de la empresa
asociativa rural que se
generan en el entorno y
q u e , u n a v e z
identificadas, pueden
ser aprovechadas.
Las Amenazas
Las amenazas
son situaciones negativas,
externas al ámbito de la empresa
asociativa rural, que pueden afectarla.
Dependiendo de la amenaza, la
organización puede verse en la
necesidad de diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
El Horizonte Temporal del Análisis FODA

El análisis interno debe
orientarse hacia el presente,
mientras que el análisis
externo debe estar orientado
hacia el futuro, es decir el
periodo de tiempo para el cual se
está diseñando la estrategia (3-5
años). Esto porque la estrategia
S i n debe prepararse sobre la base
embargo, hay que de las fortalezas y debilidades
tener en cuenta que el con que la empresa cuenta
impacto de las decisiones "ahora", no en el futuro.
estratégicas se verá en el
desempeño futuro de la
organización, que es
cuando los factores del
entorno (oportunidades y
amenazas) pueden
m o d i f i c a r s e
significativamente.
34
Las fortalezas y
debilidades priorizadas, así como las
oportunidades y amenazas identificadas se
colocan en una matriz como la que se
muestra a continuación:
Oportunidad Fortalezas
Amenazas Debilidades
VEAMOS COMO EJEMPLO

INTERNO ENTORNO
Fortalezas Oportunidades.
Condiciones agroecológicas Crecimiento significativo de la demanda en
favorables para la crianza de cuyes. el ámbito local regional y nacional.
Presencia de productores con voluntad Disponibilidad de áreas de crianza con
e interés para la crianza y generación potencial de siembra de cultivos forrajeros..
de ingresos a partir de la crianza
de cuyes.
Experiencias valiosas en las Existencia de un mercado con
zonas productivas. demanda insatisfecha..
Debilidades. Amenazas..
Bajos rendimientos en la producción. Factores climáticos adversos que afectan
la crianza del cuy por la presencia de
enfermedades.
Organización en un nivel inicial de Factores climáticos adversos que afectan
consolidación y poco articulados la crianza del cuy por la presencia de
al mercado. enfermedades.
Escasa disponibilidad de equipos e
infraestructura productiva.
Limitado acceso a recursos
financieros por parte de productores.
35
E s t a s
estrategias se
pueden listar en una
matriz como la que se
m u e s t r a a
continuación:
Diseño de estrategias
L a s
estratégicas de una
organización determinan la forma
como se implementará sus acciones
para desarrollar su negocio [o
negocios] priorizados , y avanzar hacia
el logro de su visión estratégica, la
cual fue una decisión definida y
concertada entre los socios,
socias y colaboradores.
Coherentes con la visión

estratégica de la organización
Orientadas a responder a las
oportunidades de negocio priorizadas
Viables
Enfocadas hacia la generación de
ventajas competitivas
Rentables
Fácilmente comprensibles
Elaboradas de manera participativa y
desde la visión de las mujeres, los 36
jóvenes y los hombres
Fondos de apoyo para los Trayectoria y reconocimiento

productores que están de la organización en su
organizados. principal mercado.
Negociación con nuevos Diversificación geográfica.
nichos de mercado de café Alta calificación del personal
especial. para la gestión técnica.
Existe la posibilidad de Motivación y seguridad
ampliar Oportunidades Fortalezas organizativa
la base productiva.
Oferta de otros productos
por parte de los socios y
Amenazas Debilidades
Inestabilidad económica en el
país.
Dependencia en un solo
Cambio climático que puede
mercado.
afectarla productividad y calidad
Equipamiento insuficiente de
del grano.
los centros de acopio.
Aumento en el costo de los
Limitadas relaciones con
servicios operativos.
organizaciones de apoyo.
Demanda por volúmenes
Recursos financieros
mayores por parte de los
propios y
compradores.
externos limitados y poco
Estrategia Estrategia
Ofensiva Adaptativa
F-O D-O
Diversificar con
Desarrollar alianzas
nuevos productos con empresas
hacia nuevos especializadas de
mercados café.
Estrategia Estrategia
de
Defensiva supervivencia
F-O F-O
Mejorar la calidad Establecer alianzas
del café y la locales con otras
promoción en el organizaciones para
mercado actual aumentar el volumen
de producto
37
objetivos del negocio

Planificar lo
que hacemos no es otra cosa
que pensar en el futuro, saber qué
hacemos, a dónde queremos ir y
cómo lo lograremos.
Para lo cual es necesario fijar
objetivos de corto, mediano y largo
plazo.
Con los
objetivos ya fijados se
puede verificar si tu
negocio se está
desarrollando en orden o
ajustar las acciones para
que se llegue a los objetivos
trazados.
A l g u n a s
sugerencias a la hora
de definir tus objetivos
del negocio:
· Deben ser claros.

· Deben ser flexibles.
· Deben ser medibles.
· Deben ser realistas, sin
dejar de ser motivadores
38
Cuando
queramos definir los
objetivos podemos
ayudarnos respondiendo
las siguientes preguntas:
¿Qué es lo que
queremos alcanzar?
¿Cuándo lo queremos
alcanzar?
¿Cómo lo queremos
alcanzar?
¿De qué forma será
medido y evaluado?
Los objetivos pueden

estar relacionados con algunas
de las ideas de abajo. Sin
embargo, estas ideas no son
objetivos en sí mismas porque
deberían cumplir las
características antes
explicadas.
Ideas:
Ÿ Mejorar la calidad de vida de mi población.
Ÿ Generar ingresos razonables que permitan auto
sostenernos.
Ÿ Ser el mejor productor de la zona.
Ÿ Que nuestros productos sean reconocidos fuera
de nuestro entorno.
Recuerda que debemos trazar objetivos concretos.
39
clarificar la idea del negocio.

La asociación no está sola,
tiene relación con otros actores
y factores del entorno. Debemos
entender las relaciones, es decir
la influencia que tiene sobre
nuestra organización.
Para obtener la información

hay que revisar documentos
disponibles, realizar visitas,
reuniones o talleres con otros
actores de la cadena.
L o m á s
importante es entender las
tendencias de las relaciones
del entorno con la Empresa,
aquí un equipo técnico
facilitador puede ser de gran
ayuda.
ENTORNO SOCIAL CULTURAL
EL NEGOCIO
TECNOLOGICO AMBIENTAL
ENTORNO POLITICO
PROVEEDORES REGULADORES
ENTORNO
COMPETIDORES CLIENTES
ENTORNO ECONOMICO 40
MERCADO
EQUILIBRIO DE
MERCADO
OFERTA DEMANDA
41
análisis del mercado.

En este paso se
trata de definir la “apuesta”
de futuro de nuestro negocio,
varias de las siguientes
preguntas seguramente están
en nuestra mente y no debemos
continuar así sin responderlas:
¿A quién vendemos?
¿En dónde vendemos?
¿A qué precio podemos
vender y cuánto podemos
ganar?
¿Qué debemos producir?
¿A QUIEN VENDEMOS?
¿A QUE PRECIO PODEMOS VENDER

¿EN DONDE VENDEMOS? Y CUANTO PODEMOS GANAR?
¿QUE DEBEMOS PRODUCIR?
42
la oferta.
Es la cantidad de bienes y
La oferta está en función
servicios que se esta dispuesto
al precio, el precio
a ofrecer a un determinado
determinara que el
precio.
productor se incentive a
producir más.
Determinantes de la Oferta
La gráfica que muestra la relación
entre cantidad ofertada y precio es
la curva de oferta.
En el gráfico se puede
observar que al aumentar
Precio el precio del bien, la
cantidad ofertada también
S/. aumenta2.
50
Oferta
40
Es importante tomar
en cuenta que si bien
el precio es un factor
30 que va a determinar la
cantidad ofertada del
bien o servicio,
existen otros factores
20 o determinantes que
también pueden
afectar. Como por
10 ejemplo:
1 1 3 4 5
Litros de 43
helado
(Cantidad)
la competencia.
Los precios de otros bienes y
servicios en el mercado. Por
ejemplo, si tú vendes cartucheras y
aparece un competidor que
empieza a vender el mismo
producto en tu mismo barrio pero a
un menor precio.
COSTOS DE PRODUCCION
P o r
ejemplo, si
El aumento o tienes un puesto
disminución del q u e v e n d e
precio de los recursos hamburguesas y de
productivos o materia repente el precio de
prima. la carne aumenta,
te verás obligado a
subir tus precios.
CAMBIOS EN LA TECNOLOGIA
Desde nueva maquinaria

hasta nuevos métodos de innovación.
Los cambios en la tecnología permitirán a la
empresa reducir costos y obtener mayores
ganancias. Por ejemplo, si tú fabricas polos y
ves que acaba de salir en el mercado un tipo
de algodón más económico pero de muy
buena calidad o decides comprar unas
nuevas máquinas de coser que son más
rápidas y puedes fabricar más polos en
menos tiempo.
EXPECTATIVAS DE LOS PRODUCTORES
Toman en cuenta factores

del entorno. Por ejemplo, si se
sabe que se construirá una
carretera, esto podría facilitar el
acceso de los productos a los
consumidores.
44
la demanda.
La cantidad que
estarían dispuestos a adquirir los
consumidores a un determinado
precio. Mientras más sea el precio,
menos será la cantidad que está
dispuesto a comprar.
Por ejemplo, si en
el mercado se vende unas
zapatillas a S/.50 es probable que
los consumidores las adquieran
pues es un precio cómodo. Sin
embargo, si las zapatillas suben de
precio a S/. 100 la demanda por las
mismas disminuirá, pues no todos los
consumidores estarán dispuesto a
pagar ese precio. Del mismo modo,
si colocan las zapatillas en oferta a
S/.20 la demanda aumentará pues
los consumidores buscarán En el siguiente gráfico
aprovechar dicha oferta. puedes ver la relación que existe entre
el precio y la cantidad del producto.
Mientras más alto sea el precio será
menor la cantidad de zapatillas que la
Precio gente compre, pero si el precio disminuye
S/. la cantidad demandada por los
consumidores aumentará.
100
50
20
100 300 500 Cantidad de 45

zapatillas
determinantes de la demanda.
La curva de demanda es una
gráfica que representa la relación
POBLACION entre la cantidad demandada y el
precio de un bien o servicio. Como
por ejemplo:
Depende de la
cantidad de población y sus
características. A más personas, mayor
demanda.
ESTACIONALIDAD
Se refiere a los factores
tales como el momento del año en que se
consume el producto dependiendo de una
temporada. Por ejemplo, es usual que en los meses de
verano –enero, febrero y marzo- la demanda de
helados aumente en climas calidos.
INGRESO DE LOS CONSUMIDORES
Si el nivel de
ingreso de las personas aumenta estas,
usualmente, tenderán a demandar más
bienes, ya que está dentro de sus
posibilidades económicas. Caso contrario si
sus ingresos disminuyeran.
GUSTOS
Debido a que los gustos de las personas suelen

cambiar, esto también podría generar que un
producto deje de ser tan demandado por sus
consumidores.
46
equilibrio del mercado.

E l
Equilibrio del Mercado se
La Ley
genera cuando la Oferta y la
de Demanda dice
Demanda se encuentran
que cuanto mayor es
balanceadas. Esto es cuando la
el precio de un bien,
cantidad de ofertantes de un
determinado bien o servicio están menor es la cantidad
dispuestos a producir y ofrecer a demandada; cuanto
un determinado precio que menor es el precio de un
coincide con la que los bien, mayor es la
demandantes están dispuestos cantidad demandada.
a consumir.
punto de equilibrio.
Precio
S/.
Oferta
5
3
Punto De Equilibrio
Demanda
1
47
500 1000 1500 2000 2500 Cantidad
ESTUDIO
DE
MERCADO
Es mejor investigar el mercado antes de sacar un producto a la

venta. 48
estudio de mercado.
Es la recolección y
análisis de datos de clientes actuales y
potenciales para establecer las posibilidades
de venta de nuevos productos y servicios, o para
comprender mejor los gustos de los clientes sobre
los productos y servicios que actualmente tiene
la organización.
¿Cuándo se
hace un estudio de
mercado?
Ÿ Cuando se quiere ampliar el número de

clientes con los mismos productos que se tienen
y en las mismas localidades donde se están
vendiendo.
Ÿ Cuando se desea evaluar la posibilidad de vender
un nuevo producto en las mismas localidades
donde se ofrecen los que se tienen.
Ÿ Cuando se quiere estudiar la posibilidad de entrar
a nuevos mercados con los productos actuales.
Ÿ Cuando se va a analizar la posibilidad de llegar a
nuevos mercados con nuevos productos.
49
VENTAJAS DEL ESTUDIO DE MERCADOS PUEDEN SEÑALARSE LAS SIGUIENTES
Es una forma práctica,

rápida y económica de recopilar
información.
Permite conocer cambios u oportunidades
en los mercados.
Facilita el conocimiento de competidores y
de potenciales clientes.
¿QUIENES PUEDEN HACER LOS ESTUDIOS DE MERCADO?

Los mismos microempresarios
Normalmente, los hijos de los microempresarios o los
miembros más jóvenes de la microempresa tienen
capacidades que pueden ser aprovechadas para estas
tareas.
Esta forma de hacer el estudio de mercado presenta para los
microempresarios ciertas ventajas:
Permite disminuir costos.
Producen información propia, lo que les da más conﬁanza en
ella.
Conocen mejor el mercado que atienden o atenderán.
¿QUE PASOS DEBEMOS DE SEGUIR PARA ESTUDIAR

EL MERCADO?
Para lograr un mejor resultado en las
investigaciones de mercado se
recomienda seguir los siguientes seis
pasos:
Paso 1: Deﬁnición de los objetivos del estudio
Paso 2: Búsqueda de la información
Paso 3: Elaboración de formularios
Paso 4: Recopilación de datos
Paso 5: Registro y manejo de los datos
Paso 6: Análisis de resultados y conclusiones
50
MARKETING
51
¿que es el marketing?.
El marketing o
mercadeo es el proceso Incluye
que busca identificar y a c t i v i d a d e s
entender las necesidades, comerciales orientadas a
deseos y demandas de los planear, fijar el precio,
consumidores. Esta promover y distribuir estos
información permitirá productos que podrán
diseñar productos que satisfacer las necesidades
otorguen valor y de un público definido en
satisfacción a los el mercado.
consumidores.
LAS 4 PS DEL MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
P PRECIO
P P
P 52
PROMOCION
¿qué vendo? producto
L o s
consumidores tienden a Para que
ver los productos como un un producto logre
conjunto de beneficios que s a t i s f a c e r l a s
s a t i s f a c e n s u s necesidades de los
necesidades, y no solo consumidores de manera
como objetos físicos que adecuada debe considerar
tienen un precio. tres niveles:
3er Nivel
Producto aumentado (tercer nivel) Se refiere a los Producto
beneficios adicionales que el consumidor obtiene al
comprar dicho producto. Por ejemplo, el buen trato
aumentado
que los clientes obtienen, las garantías, el servicio de
reparación, créditos, entre otros.
2do Nivel
Producto real (segundo nivel) Representa todos
los atributos que el producto satisface mejor Producto real
que la competencia y las características que lo
distinguen como el envase, el color, el tamaño,
el olor,
1er Nivel
Producto básico (primer nivel) Necesidad específica que Producto básico

satisface el producto. Por ejemplo, una gaseosa sería un
producto que satisface la necesidad de saciar la sed.
¿COMO LO HAGO LLEGAR? PLAZA
Ta m b i é n c o n o c i d a
como distribución, es la forma o
canales mediante los cuales los
productos llegan del productor al
consumidor final. Existen distintos
tipos de distribución de los
productos:
53
Distribución directa: es
cuando se atiende directamente al
consumidor. Esto sucede cuando
no hay intermediarios entre el
consumidor y el productor.
Distribución indirecta: se da cuando

existen intermediarios en la cadena de
distribución. La cantidad de intermediarios puede
variar, y entre más larga sea la cadena de
distribución más variará el precio del fabricante al
precio que paga el consumidor.
¿cuánto pagaran por él? precio.

Un mismo producto puede
tener varios precios según dónde y cuándo
lo compres. Por ejemplo, si quieres comprar
frutas y verduras podrás encontrar los
precios más económicos en un mercado
mayorista antes que en un supermercado.
¿CÓMO LO CONOCERÁN Y CÓMO LO COMPRARAN? PROMOCIÓN

Consiste en entregar incentivos
al consumidor para fomentar la compra de un
producto. Se puede hacer a través de varios
instrumentos como cupones, descuentos de
dinero, premios, entre otros.
Relaciones públicas:
s e l o g r a n
construyendo buenas opinión
relaciones con todas favorable
V e n t a s
personales:
consiste en ir a
ofrecer el
producto y
realizar la venta
personalmente..
54
ESTRATEGIA
55
Veamos el análisis del mercado y la

estrategia del mercado.
56
plan de mercadotecnia.
OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA
En este caso se han planteado objetivos para

el plan de mercadotecnia a corto y a mediano
plazo y son los siguientes:
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
La primera decisión que debe

tomarse para el diseño de la
estrategia de mercadeo es la
selección del segmento (o nicho)
de mercado a la cual la
organización dirigirá la oferta de
sus productos y/o servicios .
Esta segmentación
del mercado se realiza a partir del
reconocimiento de que el mercado
está hecho de subgrupos de
consumidores con características
homogéneas, y que debido a esta
similitud dentro de cada grupo, es
probable que respondan de modo
similar a determinadas estrategias
de mercadeo.
Esto quiere decir, que las y los consumidores en un mismo

segmento (o nicho) de mercado probablemente tendrán las
mismas reacciones sobre un determinado producto, vendido
a un determinado precio, distribuido en un modo determinado
y promocionado de una forma dada.
57
LOS BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO PUEDEN.
ü Identificar las necesidades más específicas de

grupos homogéneos de consumidores para el desarrollo
de productos y/o servicios.
ü Focalizar mejor la estrategia de mercado.
ü Optimizar el uso de los recursos para realizar las
actividades de mercadeo, producción, logística y toma de
decisiones.
ü Desarrollar procesos de promoción más efectivos.
ü Identificar un nicho propio donde no se tenga
competencia directa, y por lo tanto, aumentar las
posibilidades de crecer rápidamente.
ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO
Ÿ Las características del Por lo

producto: ¿qué es? tanto, para la
Ÿ Sus funciones: ¿qué hace? especificación de los
Ÿ Los beneficios que provee: productos y/o servicios es
¿qué necesidades necesario tener en cuenta
satisface? lo siguiente:
Para esto es
fundamental conocer las
necesidades y deseos de los clientes,
porque estas necesidades y deseos proveen
de información importante para agregar valor a
los productos y/o servicios que se ofrecen
actualmente o se planea ofrecer. Por esto, para
especificar el producto, la pregunta clave es:
¿Por qué el cliente elegirá nuestro producto o
servicio, entre tantos otros iguales que
están en el mercado?
58
De acuerdo con estas especificaciones, en el

Plan de Mercado se determinará si es
necesario, entre otras posibilidades:
a ra a d e c u arlo más a
cto p sus
Ÿ Modific
ar el produ el consumidor y
idades d bio en el
las neces consumo (ej. cam café en
r
hábitos de empaque, o vende gusto de
l el
tamaño, e olido para satisfacer prefieren
m ue
grano y no m á s e xigentes q rarlo).
s
los cliente solo antes de prepa
fé arle valor
moler el ca roducto para agreg dad del
Ÿ Mejora
r el p ejorar la
cali
m los
intrínseco
(e j.
q u e c u mpla con
ro d u c to d e manera tos del cliente, u
p
e ri m ie n to s y gus o rgánica o
de
req u ic a c ió n
na certif
obtener u to).
s rios para
comercio ju lementos u acceso j. marca,
Ÿ Agreg
arle e ncia (e
c ia rl o d e la compete o cereales con
diferen lates
ario, choco s niñas y niños).
is tr o s a n it
reg ra la
figuritas pa arle tiempo
juguetes o l producto para ahorr apas
Ÿ Redis
eñar e ( e j. p u ré de p al
al consu
m id o r
e la d a y empacada
o, yuca p
instantáne ra cocinar).
pa
vacío lista
59
DEFINICIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA Y LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Ÿ El propósito de definir la
plaza como otro elemento
fundamental de la estrategia de
mercadeo es el de ubicar el producto o
servicio lo más cerca posible del cliente
para que éste pueda comprarlo con
rapidez y simplicidad, lo cual tiene que
ver con el lugar donde se va a ofrecer el
producto (ubicación) y la forma de
llegar al cliente ( distribución ).
H o y
estamos hablando ya de
5 P s, que incluyen las
personas.Entonces
frecuentemente viene
evolucionando este
concepto.
PRODUCTO
PRECIO
DISTRIBUCION/PLAZA
PROMOCION 60
PERSONA
61
plan de implementación del negocio.

El Plan
Organizativo es un bloque
fundamental del Plan de Negocio y
uno de los que son evaluados a
profundidad por los inversores
potenciales o las entidades financieras
interesadas en invertir en el negocio ya
que el buen funcionamiento de la
organización es clave para asegurar la
implementación efectiva y exitosa
del Plan de Negocio.
Un organigrama es la
representación gráfica de la estructura formal de la
empresa que refleja las áreas que la integran, su
posición y niveles jerárquicos, así como las líneas de
autoridad y de asesoría. El organigrama desempeña un
papel informativo y por lo tanto debe contener
únicamente los elementos indispensables para que sea
fácil de entender. En el caso de las empresas asociativas
rurales este organigrama debe mostrar claramente las
tres instancias discutidas previamente: las estructuras
de decisión (nivel estratégico), las estructuras de
dirección (nivel directivo) y las estructuras operativas
(nivel operativo). A continuación en la Figura , a modo
de ejemplo, se muestra un organigrama genérico
para una empresa asociativa rural.
Asamblea General
de Socios y Socias
Nivel de decisión
Junta de vigilancia
Nivel de dirección Consejo Directivo
Comite de
Comite de Crédito
formación
Gerencia
Nivel operativo
Área Técnica Área de

Área financiera Área Administrativa
comercialización
Técnico(a) de Responsable de Encargado (a) de

Contador (a)
Territorio 1 Comercialización Compras
Técnico(a) de Responsable de
Auxiliar Contable Cartera y cobro
Territorio 2 logística
62
¿Cuantas
personas están
dentro del proceso
para fabricar la ropa
q u e u s a s ?
Dentro
de una empresa
trabajan muchas personas,
p e r o n o t o d o s
se encargan de lo mismo. Toda
empresa debe tener áreas y puestos
específicos a los que se dedican sus
empleados. Por ejemplo,
un restaurante exitoso necesita más
que buenos cocineros.
Además podemos encontrar a los
mozos, sus ayudantes, el cajero,
la recepcionista y todo el personal
administrativo que se encarga
de conducir el negocio. Todos ellos
deben trabajar en equipo.
En las empresas se
suele encontrar una plana gerencial
q u e s e
encarga de liderar y controlar el progreso de
l a m i s m a . E s t a s s o n
las principales áreas que tiene una empresa y
q u e n e c e s i t a d e u n
responsable que se haga cargo de: recursos
h u m a n o s , p r o d u c c i ó n ,
finanzas y comercialización. Asimismo, debe
existir un Gerente general
de la plana gerencial que se encargará de
d i r i g i r , s u p e r v i s a r y
coordinar a las otras áreas y al resto de la
e m p r e s a .
Gerente general: debe

poseer características de liderazgo para poder
dirigir a la empresa hacia el éxito. Así también debe
c o n o c e r e n d e t a l l e
todas las operaciones de la empresa, mostrando un
i n t e r é s p o r t o d o s
los miembros del grupo. Es importante que sea
e f i c i e n t e y t r a b a j e
estrechamente con los otros responsables de cada
á r e a p a r a b u s c a r l a
solución a los problemas que puedan presentarse. 63
Finanzas: debe ser una persona

ordenada y organizada, que posea facilidad para los
cálculos y cuentas. El/la responsable de finanzas se
encargará de manejar los fondos de la empresa y de llevar
un registro y control de todas las operaciones de carácter
económico. Como actividades específicas deberá recibir y
custodiar el dinero producto de las ventas y pagar las
facturas por compra de materiales, suministros y cualquier
otro gasto.
Comercialización: debe
ser una persona entusiasta,
r e s p o n s a b l e y
capaz de fijarse metas y cumplirlas.
El/la responsable de comercialización
deberá motivar y organizar al resto de
miembros de la empresa
para estimular las ventas. Además
estará encargado(a) de distribuir los
productos que se deben vender y
dirigir las campañas publicitarias que
v a y a n a u t i l i z a r .
Recursos
humanos: debe ser una
persona con capacidad para
escuchar, que se interese por el
bienestar de los demás y que tenga
habilidades de negociación para
poder llegar a acuerdos cuando
e x i s t a n
diferencias en la relación con los
trabajadores. Es importante que
siempre busque mantener la unidad
entre los miembros de la empresa,
Producción: debe ser una

persona analítica y muy organizada que
esté dispuesto(a) a motivar al personal asumiendo
r e t o s p a r a t r a b a j a r
en equipo. Como responsable de producción deberá
e n c a r g a r s e d e l a
compra de materias primas y suministros para la
f a b r i c a c i ó n d e l p r o d u c t o ,
fijar metas de producción y establecer políticas de
c o n t r o l q u e
aseguren la calidad del mismo y la seguridad de 64
l o s t r a b a j a d o r e s .
Gabriela
Gerente
ZOILA:
LOGÍSTICA
JAIME: FINANZAS
OMAR:
MÁQUINAS
OPERARIOS DE
MÁQUINAS
Recuerda que
el organigrama varía en
función de la empresa y
de los cambios que se
incorporen dentro de
esta y del presupuesto de
la organizacion.
65
plan de produccion.
Es el proceso por el
cual se realizan las operaciones
de transformación de las
materias primas para la creación
de bienes y servicios.
Una forma
de graficar estos procesos es
mediante los diagramas de
producción. Estos permiten entender
mejor el proceso y visualizar la correcta
secuencia de todas las etapas que
componen el proceso productivo,
desde el ingreso de la materia prima hasta
e l p r o d u c t o f i n a l .
Observa el siguiente diagrama de
p r o d u c c i ó n
Flujo del proceso productivo del brócoli para exportación
66
materiales o insumos de producción.

Los materiales de producción son
todo lo necesario para fabricar tu producto. Debes
tomar en cuenta cada insumo desde los más básicos
hasta los finales. Si es que se necesita algún tipo de
maquinaria o herramienta especial, estas también
deben estar consideradas dentro de tu lista de
insumos.
Los materiales de
producción pueden implicar un costo fijo o
variable para tu empresa. Esto dependerá de que
tan seguido debas adquirir los insumos. Es importante
que tengas una lista clara de los materiales y los
costos que estos implicarán.
ejemplo de materiales o insumos para fabricar mermelada de fresa
FRUTA AZÚCAR RECIPIENTE Y EMPAQUE CON

COCINA PARA ETIQUETA PARA
PREPARARLA ENVASARLA
estándares de calidad
Estos se dan de manera previa al proceso y
sirven para controlar los materiales o las partes
que han de intervenir en el procesamiento y
producción del producto. Por ejemplo, si los
materiales que se han comprado son de calidad,
si la maquinaria con la que cuentan está en buen
estado.
Se dan durante el proceso y se basan en las

características de calidad que el producto debe
satisfacer a medida que se le procesa. Por
ejemplo, si el producto está siendo bien armado y
si cada persona esta desempeñándose
adecuadamente en sus funciones.
Se dan de manera posterior al servicio y es la

medición del logro de las características de
calidad del producto terminado.
Por ejemplo, que el producto tenga buenos
acabados o que funcione adecuadamente.
67
beneficios de contar con estándares y control de calidad

• Reducción
de fallas en el proceso de
producción.
• Posibilidad de ajustes,
modificaciones y cambios para mejorar
el proceso de producción.
• Mayor satisfacción de los clientes
porque reciben productos de calidad.
• Identificación de oportunidades de
mejora.
eficiencia
La eficiencia mide la
capacidad de una empresa de
sacar el máximo provecho de los
recursos empleados. Existen
dos tipos:
Eficiencia técnica
La posibilidad de lograr, con
unos determinados recursos, la
mayor cantidad posible de
bienes.
Eficiencia económica
Se relaciona más con los costos involucrados en la
u t i l i z a c i ó n d e c i e r t o s
recursos, siendo esta la obtención de la máxima
producción con el mínimo costo posible.
Ambos tipos de eficiencia proponen que se llegue a una
d e t e r m i n a d a
productividad en la empresa optimizando la cantidad
d e r e c u r s o s o 68
costos invertidos en el proceso.
Productividad.
L a
productividad es entendida
como la obtención de una mayor
producción a un menor costo, es decir,
sacarle provecho a los recursos
empleados pero sin alterar la calidad del
producto. La productividad promedio
puede calcularse dividiendo la cantidad
de unidades producidas entre la
cantidad de recursos utilizados.
Innovación
Es la introducción de
un nuevo producto, proceso o
s e r v i c i o c o n l a
intención de ser útiles, o la introducción
de mejoras efectivas a uno ya
e x i s t e n t e .
Ser innovador significa desarrollar algo
útil y de valor para otros, no
solamente se refiere al desarrollo de
algo nuevo y diferente.
Ser innovador
consiste en desarrollar
algo útil y de valor para
otros.
69
LOS COSTOS
DE
PRODUCCIÓN
70
el costo de produccion
Toda empresa a la hora de producir su

producto o servicio debe asumir ciertos
costos que le tomará llevarlo a cabo.
Normalmente estos costos dependerán de la
materia prima que se utilice, la mano de obra
que se necesite, el alquiler del local, el pago
de impuestos y servicios como agua,
electricidad, teléfono, entre otros.
Por ejemplo, si los costos de producción

de la empresa son muy altos, el empresario
deberá tomar la decisión de aumentar el precio
del producto para obtener mayores ganancias y
recuperar la inversión, o en su defecto recortar
algunos costos para no generar pérdidas en las
utilidades (ganancias) de la empresa.
71
los tipos de costos
Son aquellos que hay que pagar

siempre en un periodo de tiempo
determinado o planificado, no
COSTOS importa si la producción suba o
Fijos FIJOS baje. Por ejemplo, el alquiler del
local, el sueldo del personal,
pago de servicios como la luz,
entre otros.
Son aquellos que hay que pagar siempre en

un periodo de tiempo determinado o
planificado, no importa si la producción suba
COSTOS
o baje. Por ejemplo, el alquiler del local, el
VARIABLES
sueldo del personal, pago de servicios como
la luz, entre otros.
Representa la suma de los

costos fijos y los costos
variables.
COSTOS
TOTAL
COSTO TOTAL = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
Representa lo que cuesta producir cada

unidad. Por ejemplo, el costo de un solo
pomo de mermelada. Para esto es
importante que tomemos en cuenta tanto
COSTOS los costos variables como los costos fijos.
UNITARIO Para calcular cuánto es el costo unitario
dividimos el COSTO TOTAL entre la
cantidad de unidades que se van a
producir.
COSTO UNITARIO = COSTO TOTAL ÷ CANTIDAD DE

UNIDADES PRODUCIDAS
72
veamos un ejemplo.
Paula ha decidido que
quiere ser una emprendedora y poner una
empresa que produzca mermeladas. Para esto
ha contratado a tres personas que la ayudarán a
preparar y envasar las mermeladas. El sueldo
fijado es de S/. 90 al mes a cada uno. Encontró un
pequeño local para alquilar que le servirá para
empezar su negocio.
Su primo Roberto le comentó

que si quería saber si estaba teniendo
ganancias tenía que calcular cuánto le estaba
costando producir sus mermeladas. Además,
el saber cuánto le costaba producir un solo
pomo de mermelada la ayudaría poner un
precio para el producto que le permitiera
recuperar su inversión y además tener un
margen de ganancia.
P a u l a h a
decidido que debe sacar los
cálculos necesarios para obtener los
costos fijos, los costos variables, el
costo total y el costo unitario. Lo primero
que hizo fue hacer una lista donde
dividió todos sus costos en fijos y
variables.
DESARROLLANDO EL CASO
COSTOS DE PRODUCCIÓN
FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/ COSTOS VARIABLES S/

Sueldos de los empleados 270 Fresas 250
Sueldo de Paula 130 Piñas 200
Alquiler del local 350 Naranjas 220
Herramientas y utensilios 180 Azúcar 100
Servicios (agua, luz, teléfono) 200 Envases 90
Mobiliario (muebles, repisas) 95 Gas 36
1225 896
73
Ahora que
Paula tiene estos datos
puede pasar a calcular el
costo total de producción.
COSTO TOTAL = 1225 + 896 = S/. 2121.
El último
paso que Paula debe seguir
para calcular todos sus costos de
producción es el costo unitario. Paula
ha proyectado que producirá 450
mermeladas. Tomando en cuenta que
el costo total de producción es de 2121
soles Paula puede calcular el costo de
producción de un solo pomo de
mermelada:
COSTO UNITARIO = 2121/ 450 = S/.4.71
Finalmente así quedaría:
COSTOS FIJOS S/ COSTOS VARIABLES S/ COSTO TOTAL Nº DE UNIDADES COSTO UNITARIO

Sueldos de los empleados 270 Fresas 250
Sueldo de Paula 130 Piñas 200
Alquiler del local 350 Naranjas 220
Herramientas y utensilios 180 Azúcar 100
Servicios (agua, luz, teléfono) 200 Envases 90
Mobiliario (muebles, repisas) 95 Gas 36
1225 896 2121 450 4.713333333
74
PUNTO DE
EQUILIBRIO
75
¿qué es el punto de equilibrio?.
Sabemos que en toda empresa siempre

hay un capital de dinero invertido para poder llevar a
cabo la producción. Con la venta de los productos lo
que buscamos principalmente es obtener ganancias,
luego de haber recuperado ese capital invertido.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
N i v e l d e
producción que debemos tener
para que nuestra utilidad sea igual a
cero. Si nos quedamos en el punto de
equilibrio solamente lograremos
recuperar nuestra inversión más no
obtendremos una ganancia. El punto de
equilibrio nos sirve para saber cuántos
productos debemos realizar y vender para
recuperar esa inversión y así sobrepasar
ese punto de equilibrio produciendo y
vendiendo más para lograr obtener
ganancias.
Para poder calcular el punto de equilibrio necesitamos tres datos importantes:
Costo S/
Costos variable precio de
fijos totales unitario venta
76
Nosotros ya sabemos
calcular el costo fijo total (revisa el
tema 1 de esta sesión, en la
sección de tipos de costos), así
que veamos cómo calcular el costo
variable unitario y el precio de
venta.
El costo variable
unitario se obtiene al dividir
el costo variable total entre la
cantidad de unidades
producidas.
FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĲĖ Ī HĖ ĘI ĜĬ S/ Í GĜ Į Í HGĖ GĜĬ FÎ Ĭ İ Î ĲĖ Ī HĖ ĘI Ĝ Į Í Hİ Ė Ī HÎ
Fresas 250
Piñas 200
Naranjas 220
Azúcar 100
Envases 90
Gas 36
896 450 1.991111111
COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL÷CANTIDAD DE UNIDADES PRODUCIDAS
s/.
El precio
de venta puede hallarse
utilizando diferentes
Ingreso estrategias.
Una forma fácil de calcularlo es
sumándole al costo unitario que es
ias el mínimo que debes cobrar por el
a nc producto un margen de ganancia
n que deseas obtener.
Ga Costo Total
Punto De Equilibrio
das
rdi
Pe 77
PRECIO DE VENTA = COSTO UNITARIO + MARGEN DE GANANCIA
COSTO FIJO TOTAL

PUNTO DE EQUILIBRIO = -----------------------------------------------------------------
PRECIO DE VENTA - COSTO VARIABLE UNITARIO
Revisa el siguiente caso:
Ahora Paula quiere

saber cuántas mermeladas necesita
vender para poder obtener una ganancia.
Para eso ella realizará un análisis de punto de
equilibrio. Primero debe tener los tres datos
primordiales para realizar el cálculo.
Como vimos anteriormente ella ya había
obtenido cuánto eran sus costos fijos totales al
sumar cada uno de los costos fijos que
tenía.
LOS COSTOS FIJOS.
FÎ Ĭ İ Î Ĭ ĞHĤÎ Ĭ S/
Sueldos de los empleados 270
Sueldo de Paula 130
Alquiler del local 350
Herramientas y utensilios 180
Servicios (agua, luz, teléfono) 200
Mobiliario (muebles, repisas) 95
1225
COSTO VARIABLE UNITARIO
Para calcular el costo

variable unitario debe
dividir los costos variables
totales entre la cantidad de
unidades producidas.
78
Costos variables totales = 896
COSTO
VARIABLE Cantidad de unidades producidas = 450
UNITARIO
COSTO VARIABLE UNITARIO = 896÷450 = S/. 1.99
El último
dato que le falta a Paula
para calcular su punto de
equilibrio es el precio de venta.
Ella ha decidido que quiere obtener
una ganancia de 30% por cada
mermelada que venda, así que:
S/
precio de Costo unitario = 4.71
venta
Margen de ganancia 30% = 0.3 x 4.71 = 1.41
PRECIO DE VENTA = 4.71 + 1.41 = 6.13
79
Una vez que se tienen todos

los datos necesarios Paula
p u e d e c a l c u l a r
cuál es el punto de equilibrio.
PUNTO DE EQUILIBRIO = 1,225

---------------------------------------- = 296
6.13 - 1.99
Esto significa que si Paula

produce 296 mermeladas
podrá recuperar la inversión
que hizo. Pero si quiere obtener
ganancias debe producir más
de 296 pomos de mermelada.
El punto de equilibrio cambia cada vez que se varían los

costos fijos, los precios de venta, o los costos variables.
También si se varían las inversiones debido al efecto de las
depreciaciones. Por eso puede variar de un periodo a otro, por
ejemplo, si el precio de un producto sube, el punto de
equilibrio baja. Pero si los costos fijos, o los costos variables
suben, el punto de equilibrio sube.
80
ANÁLISIS FINANCIERO
81
Costos de inversion
Son todos aquellos
desembolsos de efectivo que debes
de realizar para poner en marcha el
negocio, también se le denomina
capital inicial, estos pueden ser:
Inversiones iniciales (pagos pre- Capital de trabajo (pagos

operativos) operativos iniciales)
Costos de inversión
+ = (capital inicial)
Conocer cuánto
dinero necesitarás para abrir un
negocio es clave en la vida del
emprendedor, porque evalúas si cuentas con
el capital suficiente o si tienes que recurrir a
un préstamo o crédito para cubrir los costos
de instalación del mismo.
¿Cuánto dinero
necesitarás para empezar tu
negocio?
Todo depende del tipo de negocio
que estás iniciando. En cualquier
caso debes considerar dos tipos de
pago:
Ÿ Inversiones iniciales: Pagos pre-

operativos.
Ÿ Capital de trabajo: Pagos
operativos iniciales.
82
valor actual neto. van

Conocido también como
Valor Presente Neto (VNA), este
método consiste en restar el Valor
actual de la inversión inicial (I0), de
tal forma que si esta diferencia es
cero o mayor de cero, el proyecto se
considera viable y se acepta, caso
contrario se rechaza.
En otros términos
el VAN compara los beneficios
actualizados con los costos
actualizados del proyecto, utilizando una
tasa de descuento que representa el
costo de oportunidad del proyecto,
matemáticamente se representa de la
siguiente manera.
Su formula matemática
es la siguiente:
Bo - Co B1- C1 B2 - C2 B3 - C3 Bn - Cn
VAN = o
+ 1
+ 2
+ 3
+ ... +
(1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i) (1+ i)■
Donde:
i= Tasa de descuento
Bo = Beneficios
Co = Costos
B0 – Co = Beneficios menos Costos, estos rubros
están en numerador, y el denominador los factores
n
de actualización, representados por ( 1+ i)
83
Desagregando su
formula.
Beneficio de cada año
N
B j - C o
VAN = j = 0 (1 + i )
Costo que se incurre cada

año
Factor de actualización
El flujo de caja es el
siguiente;
FŎŌŃÑŐPŎŒ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión inicial. -595
Ingresos 300 350 380 400 400 400 400 400 400 650
Costos -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5 -174.5
FN -595 125.5 175.5 205.5 225.5 225.5 225.5 225.5 225.5 225.5 475.5
84
Recuerden en la Formula se
comienza por:
é 0 - 595.00 ù é 300 - 174.50 ù é 350.00 - 174.5 ù é 380.00 - 174.5 ù

VAN = ê 0½
+ ê ( 1 + 0.20 ) 1 ½ + ê ( 1 + 0.20 ) 2 ½ + ê ( 1 + 0.20 ) 3 ½
ë ( 1 + 0.20 ) û ë û ë û ë û
é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 194.5 ù é 400.00 -174.50 ù

+ ê 4 ½
+ ê 5 ½
+ ê 6 ½
+ ê 7 ½
ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û
é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù é 650.00 -174.5 ù = S/. 255.00

+ ê 8 ½
+ ê 9 ½
+ ê 10 ½
ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û ë ( 1 + 0.20 ) û
Calculando con Excel:
Año Beneficios Costos Flujo neto

0 0 595.00 - 595.00
1 300.00 174.50 125.5
2 350.00 174.50 175.5
3 380.00 174.50 205.5
4 400.00 174.50 225.5
5 400.00 174.50 225.5
6 400.00 194.50 225.5
7 400.00 174.50 225.5
8 400.00 174.50 225.5
9 400.00 174.50 225.5
10 650.00 174.50 475.5
85
El flujo de caja muestra un valor negativo, la inversión,

luego de aplicar la fórmula de fx, elegimos formulas
financieras, y debemos elegir VNA, boqueamos todo el
bloque de periodo 1 al periodo 10, y nos pedirá la tasa de
interés del COK (Costo de oportunidad del capital) que es
20%, y luego nos pide los datos del periodo 1 al periodo
10, si estamos en la celda C1, a la celda C10, y nos
calcula automáticamente, luego si estamos en las celdas
C, se supone que en la celda B1 está el valor de la
Inversión inicial que es negativo y le agregamos a la al
resultado un + B1, y como es valor negativo ya el
programa lo calcula, y ese es el resultado del VAN.
Con Excel, el VAN es de S/261.15, existiendo una ligera
variación de S/.6.15, por operaciones binarias del
sistema., y la TIR, sale el 30%.
Así de fácil es la cosa y lo calculas con

rapidez, vamos aplica, que esperas.
86
CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES

CON RESPECTO AL VAN
VAN³ 0 El proyecto analizado si es superior al
proyecto alternativo, se acepta, en este caso es
superior.
VAN = O , El proyecto analizado tiene la misma

rentabilidad que el proyecto alternativo.
VAN £ Si el proyecto analizado es menor que el
proyecto alternativo la chancheria, se rechaza.
PA R A E N T E N D E R M E J O R E L VA N
PONDREMOS OTROS EJEMPLOS PARA
ANALIZAR:
Si un proyecto generar 5 flujos de S/ 2000, S/2600,

S/3200, S/3200,S/3200 y S/3200, el valor actual
del flujo indicaría, a una tasa de actualización del
10%, un resultado positivo de S/10,544. Esto se
obtiene de actualizar el valor de cada flujo anual,
multiplicándolo por el factor:
Como se muestra en la tabla:

é 1 ù
ê ( 1 + 0.10 ) n ½
ë û
Í FLUJO FACTOR VA
1 2000 1/(1+0.1)^1 1818.18182
2 2600 1/(1+0.1)^2 2148.76033
3 3200 1/(1+0.1)^3 2404.20736
4 3200 1/(1+0.1)^4 2185.64306
5 3200 1/(1+0.1)^5 1986.94823
Total 10543.7408
En la planilla Excel, además existe otra forma simple para

determinar el valor actual de un flujo discontinuo. En primer
lugar se selecciona financieras en la categoría de función
de menú INSERTAR y se elige VNA en el nombre de la
función. En el cuadro de dialogo VNA se escribe el interés al
que se quiere actualizar el flujo en la casilla TASA y se
selecciona el rango de valores.
87
Como podrá observar al final del cuadro de dialogo,

aparece el valor 10,544 como resultado de la formula.
Obviamente, si la función VNA se utiliza para flujos
diferentes, también se puede usar para flujos
similares.
ĞÕÞÓŎŒ 1 2 3 4 5
2000 2600 3200 3200 3200
S/.
10,543.74
10%
Veamos otro ejemplo:
Suponga que para generar el flujo de caja expuesto

en el ejemplo anterior, se debe realizar una inversión
de S/10000. Al restar al total de los valores actuales
ya calculados la inversión inicial, se obtiene un VAN
de S/544.00, que se interpreta como el exceso de
valor obtenido por sobre lo exigido al capital
invertido, lo que se demuestra en la siguiente tabla:
Ĭ MÕŇŎ ÒŌQÑǾŒÒXŌ Flujo anual Rentabilidad exigida Devolución inversión

10000 2000 1000 1000
9000 2600 900 1700
7300 3200 730 2470
4830 3200 483 2717
2113 3200 211.3 2113
Saldo después de
recuperar la
inversión 815.3
88
Como se exige una ganancia del 10% a los recursos invertidos, el

VAN asigna el primer año S/1000, de los S/2000 del flujo de caja,
como rentabilidad para el inversionista y el saldo, otros, S/1000, lo
considera como parte de la recuperación de la inversión
efectuada.
El segundo año, como quedaron S/9000 por recuperar del total

invertido en el proyecto, el VAN asigna el 10% (900) como
ganancia y el saldo S/ 1700; lo considera como recuperación de la
inversión. Al final del quinto año, el proyecto genera S/ 3200, que
se asignan de la siguiente manera: 10% del saldo invertido aún en
el proyecto (211) como rentabilidad para el inversionista, 2113
para recuperar todo el saldo invertido y todavía sobran S/ 815.3,
que representan lo que el inversionista gana por sobre lo que
exigía al proyecto después de recuperar lo que había invertido.
La diferencia de este valor con el VAN se debe a que este está

calculado en el momento cero y los S/ 815.3 están calculados al
final del momento cinco. Si se actualiza este valor multiplicándolo
por el factor de actualización se observa que ambos son iguales.
Así entonces, queda demostrado que el VAN refleja la cuantía de
recursos que genera el proyecto por sobre lo exigido de ganancia
por el inversionista, después de recuperada la inversión.
é 1 ù
ê ( 1 + 0.10 ) 5 ½
ë û
LA TASA INTERNA DE RETORNO : (TIR)
Es un indicador que mide la rentabilidad propia de la

inversión y para su calculo e interpretación no es
necesario utilizar una tasa de descuento o la
rentabilidad de un segundo mejor proyecto, en otros
términos la TIR no hace comparaciones contra otros
proyectos sino compara los beneficios contra los su
costos propios del proyecto.
Su formula básica.
n
Bj - Cj
0= (1 + TIR)
j =0
89
Se puede despejar hasta el segundo año, pero en caso que los

proyectos tengan más de dos años, hay dificultades.
Pero existe otra forma: INTERPOLANDO.
VAN 1
TIR = i1 + ( i2 - i1 )
VAN + IVAN 2 I
Donde:
I1 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN positivo .
I2 = Tasa de descuento ficticia que da lugar a un VAN negativo.
VAN 1 = Valor actual neto positivo
VAN2 = Valor actual neto negativo.
Reemplazando valores en la formula.
O sea en este caso debemos de buscar una

tasa de interés que haga que los flujos menos
la inversión sea igual a cero.
Bo - Co B1 - C1 B2 - C 2 B3 - C 3 Bn - Cn
0= o
+ 1
+ 2
+ 3
+ ... +
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) ■
90
Desarrollando el caso con una calculadora, que nos va

demorar tiempo, y corremos el riesgo de equivocarnos al
introducir los datos, como el tiempo nos gana,,,,
é 0 - 595.00 ù é 300 - 174.50 ù é 350.00 - 174.5 ù é 380.00 - 174.5 ù

0 = ê 0½
+ ê 1 ½
+ ê 2 ½ + ê 3 ½
ë( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û
é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 194.5 ù é 400.00 -174.50 ù

+ ê 4 ½ + ê 5 ½ + ê 6 ½ + ê 7 ½
ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR û
é 400.00 - 174.5 ù é 400.00 - 174.5 ù é 650.00 -174.5 ù

+ ê 8 ½ + ê 9 ½ + ê 10 ½
ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û ë ( 1 + TIR) û
Resolviendo con una i = 15 % tenemos el valor de: - 595.00+1048.63=

453.63, así sucesivamente hemos ido probando valores de i, hasta que
existe una i que haga igual a Cero la inversión, esa es la tasa que hará
rentable nuestra actividad, veamos el siguiente cuadro.
Año Beneficios Costos

0 0 595.00
1 300.00 174.50
2 350.00 174.50
3 380.00 174.50
4 400.00 174.50
5 400.00 174.50
6 400.00 194.50
7 400.00 174.50
8 400.00 174.50
9 400.00 174.50
10 650.00 174.50
91
Cuadro que muestra los cálculos a diferentes tasas, para

hallar TIR, buscando cuál de ellos hace que el VAN sea
igual a CERO.
I% VAN
15 453.63
20 255.85
25 110.08
30 0.83
35 - 83.05
Interpolando la i escondida sería la siguiente:
VAN 1
TIR = i1 + ( i2 - i1 )
VAN + IVAN 2 I
0.28
TIR = 30 + (35 - 30 )
0.28 + I 83.05I
TIR = 30.05, con esta tasa el VAN se hace cero.
En otros términos, por cada S/. 100 nuevos soles invertidos estoy
recuperando S/ 30.05 a más de recuperar mi inversión.
Calculando con Excel: Hacemos clip en fx, y seleccionamos formulas

financieras, y entre ellas la TIR, y bloqueamos desde B1, C1, C10, y
nos sale de inmediato la tasa de interés, sin necesidad de hacer
interpolaciones.
92
CRITERIOS DE DECISIÓN DE LA TASA INTERNA DE

RETORNO.
El criterio de decisión para la TIR consiste en aceptar un proyecto

cuando éste tenga una TIR mayor al costo de oportunidad del
capital (COK) que para el caso concreto de la apicultura es del
20 %, es decir cuando la rentabilidad que obtenga el capital en el
proyecto sea mayor que la ofrecida por la mejor alternativa. De
manera similar al caso VAN, tenemos tres intervalos relevantes.
a) TIR ³ COK. Si la tasa interna de retorno es mayor al costo de oportunidad del capital,
el rendimiento sobre el capital que el proyecto genera es superior al mínimo
aceptable para la realización de un proyecto. Entonces, el proyecto debería ser
aceptado.
b) TIR = COK. Si la TIR es igual al costo de oportunidad del capital, el rendimiento sobre
el capital que el proyecto genera es igual al interés que recibiría al invertir dicho
capital en la mejor alternativa. Por lo tanto, para el inversionista es indiferente entre
invertir en el proyecto o en la mejor alternativa de inversión, pues ambos le generán
igual rendimiento.
c) TIR£ COK. Si la TIR es menor al costo de oportunidad del capital el proyecto se
rechaza pues su rendimiento es menor al de la mejor alternativa.
93
Para el caso de la apicultura su TIR es mayor que el COK, en números

30.05 es mayor que 20 % del Costo de oportunidad del Capital, en
consecuencia se acepta el proyecto apícola.
analisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad consiste en examinar los efectos de las variaciones en las variables
seleccionadas de costos y beneficios sobre los indicadores de rentabilidad (TIR, VAN, etc).
Este análisis es primordialmente un método de identificar las variables que ejercen más
influencia en los beneficios netos del proyecto y el alcance de su influencia. El análisis puede
ayudar a identificar opciones de diseño y la información adicional que debería buscarse con
respecto a algunas variables y contribuir a transmitir ideas de riesgo del proyecto. El análisis
de sensibilidad no tiene en cuenta la incertidumbre por si mismo, pero de todos modos debe
procederse a su análisis.
A través del análisis de sensibilidad se determina en que medida un error o el cambio de una
de las variantes o etapas del estudio trasciende en este y en que medida también, inciden en
los resultados finales del proyecto. De esta manera se pueden determinar cuales son los
elementos que pueden tener una mayor influencia sobre los resultados y cuales de estos
elementos merecen tener un estudio más riguroso y profundo.
La importancia del análisis de sensibilidad se manifiesta en que los valores de las variables,
que se han utilizado para llevar a cabo la evaluación del proyecto pueden tener desviaciones
son efectos de consideración en la medición de los resultados.
El análisis de sensibilidad ante las variaciones de costos y beneficios es efectuado a partir del
modelo establecido y adoptando como indicador resultante a la TIR. El procedimiento de
cálculo es laborioso.
94
Aumento Disminución porcentual de los beneficios

porcentual 0 5 10 15 18 20 25 30 35 38
de los
costos.
0
5 Se aceptan los que están por (+)

encima de esta línea
10
=
15
18
20
25
30 Se rechazan los que por

debajo de esta línea
35
38
(-)
En términos más concretos, este cuadro nos ayuda a

calcular la rentabilidad de nuestro proyecto en caso que
se eleven los costos de producción en un 5 %, podrá
seguir siendo rentable, o que pasa que baja los costos,
cuan rentable será nuestro proyecto.
Veamos con más detalle este análisis.
a.- De aceptabilidad, en la que todas las TIR son mayores

o iguales que i.
b.- De rechazo relativo, en la que todas las TIR son
menores que i, pero mayores que cero.
c.- De rechazo absoluto en la que todas las TIR son
negativas.
95
Otro ejemplo de sensibilización:
Para la evaluación de un producto de expansión se estima poder vender mil unidades el

primer año de operación y crecer en un 10% el segundo, tras posicionarse en el
mercado. A partir del tercer año se considera un crecimiento constante del 2% anual,
por lo menos hasta el final de horizonte de evaluación definido en ocho años.
Para materializar la expansión, la empresa deberá invertir S/300,000 en maquinaria a la

que se le estima una vida útil de cinco años, aunque contablemente se deprecian en 10
años. La inversión en capital de trabajo se calcula como un estándar equivalente al 18%
de la inversión fija. Se estima el valor de salvamento de las maquinas en un 40% de su
valor de adquisición.
El plan comercial establece un precio de S/200 por unidad durante los tres primeros
años, para luego estabilizarse en S/230. Los costos variables de fabricación y venta
ascienden a S/80 y los costos fijos de administración, fabricación y ventas a S/ 50000
anuales los primeros tres años y, a partir del cuarto, a S/ 46000, en consideración a que
se reduce el costo de la campaña promocional.
El valor de desecho del proyecto se calcula por el método contable, siguiendo un
método conservador. La tasa de impuesto a las utilidades es del 15%, y la de retorno
exigida a la inversión es del 12%.
Cantidad 1000 1100 1122 1144.44 1167.3288 1190.67538 1214.48888 1238.77866
Precio 200 200 200 230 230 230 230 230
Costo variable 80 80 80 80 80 80 80 80
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos
operacionales 200000 220000 224400 263221.2 268485.624 273855.336 279332.443 284919.092
Venta activo 120000
Costo variable -80000 -88000 -89760 -91555.2 -93386.304 -95254.0301 -97159.1107 -99102.2929
Costos fijos -50000 -50000 -50000 -46000 -46000 -46000 -46000 -46000
Depreciación -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000
Valor libro -150000
Utilidad 40000 52000 54640 95666 69099.32 102601.306 106173.333 109816.799
Impuesto -6000 -7800 -8196 -14349.9 -10364.898 -15390.196 -15925.9999 -16472.5199
Utilidad neta 34000 44200 46444 81316.1 58734.422 87211.1104 90247.3326 93344.2793
Depreciación 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Valor libro 150000
Inversión fija -300000 -300000
capital de trabajo -54000 54000
valor de desecho 210000
Flujo -354000 64000 74200 76444 111316.1 -61265.578 117211.11 120247.333 387344.279
VAN S/. 122,904.07
12%
96
Alternativamente, se podrá recurrir a la función DATOS del menú

herramientas, para obtener los VAN de distintas combinatorias
de variación en dos componentes simultáneos, de la estructura
del flujo de caja. Si en el ejemplo anterior, se quisiera medir el
impacto de cambios en el precio y la cantidad para variaciones
negativas del 3% en ambas variables, se deberá construir una
tabla vinculada al flujo de caja, como se muestra en el cuadro.
En la celda B23 se anota el resultado del VAN +B21. En la fila 23 el precio inicial
de S/ 200 y los precios en el rango a sensibilizar. En este caso se asocio a
escenarios con reducciones de S/ 3.00 1.5%, lo que se anota en cada celda
siguiente: en la columna 2 se escribe la cantidad primero la cantidad de 1000
unidades, y después el volumen de operación con una reducción de 30
unidades (3%), hasta un rango considerado como relevante para el análisis.
Para ver el Van de cada combinación de precio y cantidad, se resalta el rango
de celdas que contenga los datos y los resultados a determinar (B23,I30).
Ejecutando el mandato DATOS/TABLA, aparece el cuadro de dialogo TABLA,
donde se anota la celda C2 en celda de entrada (columna). Pulsando aceptar
aparecen todos los VAN para cada combinatoria de precio y cantidad, como se
muestra en la tablas.
Ć 200 197 194 191 188 185 182

1000 122904.07 120627.287 118350.501 116073.715 113796.93 111520.144 109243.358
970 103406.8063 101198.324 98989.842 96781.3598 94572.8777 92364.39554 90155.9134
940 83909.53998 81769.3614 79629.1828 77489.0043 75348.8257 73208.64713 71068.4686
910 64412.27371 62340.3987 60268.5237 58196.6487 56124.7737 54053 51981.0237
880 44915.00744 42911.436 40907.8646 38904.2932 36900.7217 34897.1503 32893.5789
850 25417.74117 23482.4733 21547.2055 19611.9376 17676.6697 15741.40188 13806.134
820 5920.474893 4053.51061 2186.54632 319.582035 -1547.38225 -3414.34654 -5281.31082
97
Con esta información se deduce que el proyecto no es sensible

a un cambion en la cantidad si el precio no varia y no es sensible
al precio aunque la cantidad cambie en un 3%. Con una celda
del 6% en la estimación de la cantidad, el proyecto pasa a ser
sensible a la variación del precio si este baja de S/ 185.00.
Obviamente el rango de variabilidad de cada elemento lo
define el analista del proyecto.
El modelo unidimensional, por otra parte busca determinar ,
hasta donde puede bajar el precio o el nivel de operación y
hasta donde subir el costo variable o fijo, para que el proyecto
siga siendo atractivo. Para ello se seleccionar el comando
BUSCAR objetivo, del menú herramientas y el cuadro de
dialogo desplegado se anota en definir la celda aquella donde
aparece el resultado del VAN celda B21, con el valor se anota el
numero cero para indicar que es el valor que se busca asignar
en el limite al VAN y para cambiar la celda se anota C1 si se
desea determinar la cantidad que hace al VAN cero.
FMŌPÒŇMŇ 810.8903 891.97933 909.818917 928.015295 946.575601 965.5071128 984.817255 1004.5136

Precio 200 200 200 230 230 230 230 230
Costo variable 80 80 80 80 80 80 80 80
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos operacionales 162178.06 178395.866 181963.783 213443.518 217712.388 222066.636 226507.969 231038.128
Venta activo 120000
Costo variable -64871.224 -71358.3464 -72785.5133 -74241.2236 -75726.0481 -77240.569 -78785.3804 -80361.088
Costos fijos -50000 -50000 -50000 -46000 -46000 -46000 -46000 -46000
Depreciacion -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000 -30000
Valor libro -150000
Utilidad 17306.836 27037.5196 29178.27 63202.2942 35986.3401 68826.06693 71722.5883 74677.04
Impuesto -2596.0254 -4055.62794 -4376.7405 -9480.34414 -5397.95102 -10323.91 -10758.3882 -11201.556
Utilidad neta 14710.8106 22981.8917 24801.5295 53721.9501 30588.3891 58502.15689 60964.2 63475.484
Depreciacion 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000 30000
Valor libro 150000
Inversion fija -300000 -300000
capital de trabajo -54000 54000
valor de desecho 210000
Flujo -354000 44710.8106 52981.8917 54801.5295 83721.9501 -89411.6109 88502.15689 90964.2 357475.484
VAN S/. 0.00
12%
0 200 197 194 191 188 185 182
1000 122904.07 120627.287 118350.501 116073.715 113796.93 111520.144 109243.358
970 103406.8063 101198.324 98989.842 96781.3598 94572.8777 92364.39554 90155.9134
940 83909.53998 81769.3614 79629.1828 77489.0043 75348.8257 73208.64713 71068.4686
910 64412.27371 62340.3987 60268.5237 58196.6487 56124.7737 54053 51981.0237
880 44915.00744 42911.436 40907.8646 38904.2932 36900.7217 34897.1503 32893.5789
850 25417.74117 23482.4733 21547.2055 19611.9376 17676.6697 15741.40188 13806.134
820 5920.474893 4053.51061 2186.54632 319.582035 -1547.38225 -3414.34654 -5281.31082
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