LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Don Porter (Michael E.) define un grupo estratégico como “el conjunto de empresas en un sector
industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. Una
industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma
estrategia. En el otro extremo, cada empresa podría ser un grupo estratégico diferente...
...Los Grupos Estratégicos suelen diferir en sus productos o en su enfoque comercial, pero no siempre...
...Los productos de los grupos son idénticos pero difieren los enfoques de fabricación, logística e
integración vertical. O bien, las empresas pueden estar siguiendo una misma estrategia, pero tienen
distintas relaciones con sus matrices o con los gobiernos anfitriones que afecten sus objetivos. Los Grupos
Estratégicos NO SON equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, sino
que están definidos sobre la base de una concepción más amplia de la postura estratégica.
Estos grupos existen por varias razones, tales como fuerzas y debilidades diferentes al inicio de sus
operaciones, diferentes épocas de ingreso al negocio y accidentes históricos....Sin embargo, una vez que se
han formado los grupos, las empresas que se encuentran en el mismo Grupo Estratégico por lo general se
parecen mucho una a la otra en muchas formas además de los aspectos estratégicos generales. Tienden a
poseer participaciones similares en el mercado y también a ser afectadas y a responder en igual forma a
los eventos externos o a los movimientos competitivos en el sector industrial debido a sus estrategias
similares”. [Estrategia Competitiva; Michael E. Porter, CECSA, 1982 (sí, 1982), páginas 148 y 149].
Bueno, como rollo ya estuvo. Esto es solamente para que se den una idea de lo que Don Porter
establece respecto a los Grupos Estratégicos.
Lo interesante en esta cuestión es el hecho de establecer primero lo que significan las dimensiones
estratégicas.
Una dimensión estratégica es cualquier cosa que me pueda dar una ventaja competitiva sobre mis
rivales. Si por cualquier cosa yo tengo todas las ventajas sobre mis competidores, entonces tendría
una ventaja absoluta, mientras que si prefiero especializarme en algún tipo de actividad o producto
porque me considero más eficiente que en otros, entonces estaríamos hablando de una ventaja
comparativa. Por ejemplo, supongamos que soy un excelente neurocirujano y un excelente
anestesiólogo y por llevar a cabo mis dos actividades soy muy bien remunerado.
Sin embargo, la neurocirugía es mejor pagada que la anestesia. Por lo tanto, prefiero contratar un
anestesiólogo para utilizar el tiempo que yo dedicaba a esta actividad para hacer labores de
neurocirugía. Se habla entonces de que yo poseo una ventaja comparativa sobre los anestesiólogos.
No obstante, dentro de la rama de la neurocirugía, yo voy a tener una ventaja competitiva sobre mis
demás colegas. ¿Cuál es esta ventaja?. Que además de ser un excelente neurocirujano, soy también
_________________.
Entonces, revisando a Don Porter, las empresas que siguen una misma o similar estrategia a lo
largo de las dimensiones estratégicas constituyen un grupo estratégico. OJO. Esto significa que las
empresas pueden tener diferentes ventajas competitivas en cada una de sus dimensiones
estratégicas, las cuales pueden ser similares o diferentes, pero con peso distinto. El problema está en
elegir LA dimensión estratégica que me genere mayor ventaja competitiva.
Por ejemplo, una dimensión estratégica de la UR sobre algunos de los competidores puede ser el
sistema tetramestral, sin embargo, NO es una ventaja sobre TODOS los competidores. ¿Por qué?.
Cabe aclarar que cuando TODOS los competidores manejan una dimensión estratégica con similar
o igual eficacia, entonces ésta deja de ser una ventaja competitiva. Por ejemplo, el contenido de los
programas de una carrera en lo particular, o la orientación o enfoque de la carrera, o la atención
personal al estudiante, o el costo total de la carrera o el tiempo requerido para la obtención del
grado, etcétera.

Edgar Hugo Dorsey; Talleres Gráficos “El Cabrito que creció” ; Monterrey N.L., Abril de 1999. 1
Por otra parte, cuando Porter habla que los Grupos Estratégicos NO SON equivalentes a los
segmentos de mercado, creo que quiere decir que el manejo de las herramientas de mercadotecnia
para atacar distintos segmentos de mercado, obedece a estrategias de segmentación (valga la
redundancia), mientras que los Grupos Estratégicos plantean su actuación en un horizonte a
mediano o largo plazo bajo un contexto de una planeación estratégica que busque consolidar un
posicionamiento predeterminado y no bajo la óptica de lograr una participación de mercado a corto
plazo. Cabe mencionar que cuando las empresas cambian radicalmente la intensidad de explotación
de sus dimensiones estratégicas, están cambiando por definición sus estrategias y por extensión
están cambiando de Grupo Estratégico.
Por ejemplo, el cambio de objetivos de la Universidad Regiomontana respecto a la calidad de la
enseñanza, propició que se perdiera un mercado que respondía a un planteamiento estratégico
distinto al actual, en donde la variable “calidad de la enseñanza” no constituía una dimensión
estratégica y por lo tanto no significaba una ventaja competitiva explotable.
Al redefinirse el planteamiento estratégico de la Universidad Regiomontana, se redimensionan las
variables susceptibles de generar ventajas competitivas, cambiando en consecuencia de Grupo
Estratégico. No obstante, las variables utilizadas como pilares de soporte de la plataforma
estratégica ya están siendo explotadas por la competencia, lo que de entrada sitúa a la institución en
desventaja, ya que actualmente las únicas dimensiones estratégicas explotables son la duración de
los estudios, el sistema tetramestral y el enfoque orientado a personas que trabajan. Lo anterior
sirvió como elemento base para la reorientación estratégica (y cambio de Grupo Estratégico), con la
desventaja del posicionamiento logrado a raíz de su anterior plataforma estratégica. De hecho, si
posicionar una empresa o un producto es difícil, lograr un reposicionamiento significa un esfuerzo
mucho mayor. Se plantea en consecuencia, la necesidad de revisar las dimensiones estratégicas
explotables y las estrategias utilizadas con los siguientes propósitos:
1. Identificar el Grupo Estratégico en el cual se encuentra ubicado la Universidad
Regiomontana. (identificar a la competencia).
2. Reclasificar las dimensiones estratégicas susceptibles de explotación. (ponderar las
dimensiones estratégicas en función de la competencia).
3. Revisar la eficacia de las estrategias de la Universidad Regiomontana versus la
competencia (Benchmarking).
4. Establecer nuevas estrategias (mejorar las estrategias actuales utilizadas por la
competencia).
5. Replantear una nueva orientación estratégica (dependiendo de las posibilidades
éxito o fracaso bajo las condiciones de competencia actual).
Dejo en ustedes estas reflexiones y entrego a la saña la llave de la mansalva.

Edgar Hugo Dorsey

Edgar Hugo Dorsey; Talleres Gráficos “El Cabrito que creció” ; Monterrey N.L., Abril de 1999. 2