CAPÍTULO DOS LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA GESTIÓN

VISIÓN GENERAL DEL CAPÍTULO

Este capítulo es quizás el más importante en el texto desde el punto de vista de que forma el
paradigma evolutivo o la sabiduría convencional de lo que es y no es la gestión. Comenzando con
el caso de fabricar automóviles en diferentes contextos con diferentes conocimientos gerenciales
y académicos prevalecientes, el lector puede ver cómo el mundo de la gestión ha evolucionado
desde los días de la Gestión Científica a los Teóricos Administrativos, la Teoría del
Comportamiento, los Conductistas, la Gestión Cuantitativa y los sistemas y problemas externos a
hoy. Si sus estudiantes tienden a luchar contra la idea de la teoría, puede citarlos Kurt Lewin, "No
hay nada tan práctico como una buena teoría." La clave está en el concepto de bien. Todos somos
teorías de caminar y sus alumnos pueden comprender que este capítulo será de gran valor para
ellos dentro y fuera del aula.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

1. Describa cómo la necesidad de aumentar la eficacia y la eficiencia organizativa ha guiado la

evolución de la teoría de la gestión. 2. Explicar el principio de la especialización laboral y la división
del trabajo, y explicar por qué el estudio de las relaciones persona-tarea es fundamental para la
búsqueda de una mayor eficiencia. 3. Identificar los principios de administración y organización
que subyacen a las organizaciones efectivas. 4. Haga un seguimiento de los cambios en las teorías
sobre cómo deben comportarse los gerentes para motivar y controlar a los empleados. 5. Explicar
las contribuciones de la ciencia de la administración al uso eficiente de los recursos de la
organización. 6. Explica por qué el estudio del entorno externo y su impacto en una organización
se ha convertido en un tema central en el pensamiento de gestión.

EJERCICIOS DE PENSAMIENTO CRÍTICO

1. Durante más de un siglo, dos pensadores tal vez hayan tenido una mayor influencia en los
seres humanos que cualquier otra cosa. Y, sin embargo, a menos que estudie
administración o lea un historial de pensamiento gerencial, pocos han oído hablar de
ninguno. Pero nuestro mundo está conformado por sus ideas de organización, eficiencia,
efectividad y comportamiento gerencial apropiado. Si has ido a una oficina de correos, has
visto las ideas de ambos hombres en acción. Si comiste una hamburguesa de McDonald's
hoy o un taco de Taco Bell, viste el pensamiento organizacional de estos hombres. Si jura
en el IRS cuando comete un error en sus impuestos o en un departamento de vehículos de
motor cuando es ineficiente cuando intenta obtener una licencia o registrarse un
automóvil, o tratar de devolver un artículo a muchas tiendas minoristas, o no puede
encontrar un formulario de empleo complicado en la tienda de comestibles de su
vecindario, está viendo y experimentando lo que volvería locos a estos dos hombres si
estuvieran vivos hoy. Uno, un sociólogo alemán, escribió sobre un tipo ideal de
organización que sería tan eficiente como una máquina con seres humanos como
engranajes en una rueda que trabaja hacia el objetivo final de la eficiencia. El otro era un
ingeniero estadounidense que valoraba el orden y la precisión hacia el objetivo de la
productividad y la eficiencia. Ambos se preocuparon en cierto modo por lo que sus ideas le
harían al trabajador cuando se implementaron, pero ambos pensaron que estaban
 mejorando la suerte de la humanidad. Ambos descubrieron que la perfección no es
realmente posible cuando los seres humanos están involucrados. Los humanos, ya sean
gerentes o empleados, no son perfectos y es probable que no evolucionen a un estado
como ese.
El alemán fue nombrado Max Weber, considerado por muchos como el último genio
porque cubrió tantos campos desde la política hasta la economía, la religión y la gestión. El
estadounidense es Frederick Taylor, genio en eficiencia, sino en comportamiento humano.
Weber creó la burocracia de la que la mayoría de nosotros nos burlamos cuando es
ineficiente y, sin embargo, la mayoría de nosotros nacemos en ellos, vamos a la escuela en
ellos, rendimos culto a ellos, trabajamos en ellos y nos relacionamos con ellos desde el
comienzo de nuestras vidas hasta el fin. Taylor es visto en la línea de ensamblaje de
automóviles, comida rápida, presentación, tiendas de abarrotes, tiendas minoristas, etc.
Básicamente están en cualquier lugar en que el orden es lo que se necesita / demanda
para ser eficiente y alguien puede ser entrenado para hacer una pequeña tarea y
terminado con eficiencia. Aquí hay algunas preguntas para pensar acerca de estos dos
poderosos pensadores.

Preguntas:

1) ¿Por qué estos hombres son tan desconocidos y desconocidos?

2) ¿Cómo describirías el impacto que han tenido en tu mundo?

3) ¿Por qué las burocracias o las cadenas de montaje no siempre son eficientes?

4) ¿Cómo han definido estos dos enfoques la relación entre gerentes y trabajadores?

Es posible que desee que sus alumnos realicen una encuesta en el campus y / o en el trabajo para
averiguar si 25 personas podrían identificar estos dos teóricos y, de ser así, pueden decirle al
alumno qué impacto han tenido en el trabajo. La segunda parte podría ser una encuesta sobre las
ideas de los encuestados sobre la burocracia y la línea de montaje. Los estudiantes podrían luego
informar y comparar notas. Esta es quizás una buena manera de mostrar cómo somos todos
caminando teorías, aunque no siempre sabemos la fuente (s) de esas teorías.

2. Vas a comenzar un nuevo negocio con algunos amigos. Necesita emplear a 25 personas
como trabajadores en un restaurante. La comida que se sirve es sentarse, pero la comida
china de servicio rápido (hay más restaurantes chinos que cualquier otro tipo en el
mundo). Hay 3 de ustedes como gerentes. Debe diseñar el restaurante, las funciones de
los empleados y sus propios roles. Use los conceptos de Weber, Taylor y otros teóricos en
el capítulo de su análisis.

EL DESAFÍO DE UN GERENTE: ENCONTRAR MEJORES FORMAS DE HACER COCHES

Este caso muestra cómo los métodos de producción de automóviles han cambiado
drásticamente a lo largo de los años, ya que los gerentes han aplicado diferentes filosofías
de gestión para organizar y controlar las actividades laborales. El caso lleva al lector desde
los primeros días de la fabricación de pequeños autos a Henry Ford y el modelo T y la
producción en masa a los robots y la informática. El caso muestra la evolución de las
 teorías de gestión tal como se presentan en el capítulo y las aplicadas en el lugar de
trabajo por los profesionales de la gestión.
Preguntas:
1. ¿Cuánto énfasis se puso en el comportamiento humano?
2. ¿Las líneas de montaje tradicionales siguen siendo la norma en la producción de
automóviles y, de ser así, por qué?

I. VISIÓN GENERAL

El capítulo es el marco para el pensamiento académico y gerencial de los últimos 100 años.
Comienza con el impacto de la revolución industrial en los comienzos de la revolución de la
información o el conocimiento. Las escuelas clásicas de Gestión Científica a las perspectivas
ambientales de los años 1960 y 1970 se presentan como una forma de enmarcar el pensamiento y
los roles de la gestión. Cada uno tiene su propia mejor manera. En esta coyuntura en la clase, es
importante que los estudiantes entiendan que cada uno de estos es un paradigma del
pensamiento gerencial que formó el motor productivo de nuestra sociedad en términos de cómo
organizamos el trabajo desde la burocracia y la cadena de montaje hasta el impacto de
computadoras de la era de la información. Es posible que desee preguntar a sus alumnos dónde
ven cada una de estas teorías en el mundo de hoy y en su existencia cotidiana. Por ejemplo, podría
plantear el siguiente escenario y ver si 'ven' las teorías en acción:

Hoy saliste de la cama y te preparaste para venir a la escuela. ¿Qué productos de producción en
masa usaste? ¿Dónde fabricaron a mano o en máquina? ¿De dónde vino el desayuno? ¿Comiste
huevos o cereal o una barra de poder o manejaste a través de un restaurante de comida rápida?
¿Fue su automóvil hecho a mano o máquina o hombre-máquina? ¿Qué hay del interior del auto?
¿Fue su automóvil fabricado en los Estados Unidos, México o en otro lugar? ¿Es un automóvil
estadounidense? Necesitabas obtener una licencia de conducir en un departamento de motor
vehículos y ¿tenía que registrar su automóvil? ¿Cómo se organizó esa organización en términos de
gestión? Cuando conducía a la escuela, ¿qué organizaciones regulaban su viaje? ¿Cómo se
organiza su escuela en términos de tomar clases? ¿Cómo está configurado el aula? ¿Es el maestro
como un gerente de una organización? ¿Por qué o por qué no?

II. TEORÍA DE LA GESTIÓN CIENTÍFICA.

R. A fines del siglo XIX, se estaban produciendo cambios económicos, técnicos y culturales
importantes debido al impacto de la revolución industrial y la organización del trabajo.

1. La revolución industrial y la aplicación de las máquinas al trabajo cambiaron la forma en que se

producían los bienes. ¿Cómo se vieron afectados los seres humanos por estos cambios? ¿Cómo
era la sociedad a principios del siglo XX? ¿Las áreas urbanas o rurales eran la norma? ¿Por qué eso
haría la diferencia?
2. Los talleres pequeños (producción artesanal) fueron reemplazados por grandes fábricas en las
que los bienes se fabricaban con máquinas sofisticadas. ¿Significa esto que los seres humanos
también fueron reemplazados y colocados en un apéndice de la posición de la máquina?

3. Muchos gerentes en estas fábricas eran ingenieros no preparados para los problemas sociales
que ocurren cuando las personas trabajan juntas en grandes grupos. Su entrenamiento fue
técnico, no centrado en humanos o sensible a los humanos. ¿Qué diferencia tiene el trasfondo de
los gerentes en términos de cómo ven su rol y el rol de cómo manejan a los demás? ¿Hemos
cambiado esta situación durante los últimos 100 años en términos de preparar a los gerentes para
que sean gerentes a menos que asistan a una universidad de negocios?

4. Los gerentes comenzaron a enfocarse en formas de aumentar la eficiencia de la combinación

trabajador-tarea. ¿Cómo defines la eficiencia en una planta? ¿Qué tan importante es una medida
en el desempeño gerencial?

B. Especialización laboral y la División del trabajo.

1. Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar las ventajas de producir
bienes y servicios en las fábricas. Smith publicó The Wealth of Nations en 1776. ¿Qué pasó
aquí en 1776? Los escritos de este escocés han tenido un impacto duradero en el
pensamiento económico, social, técnico y cultural durante más de 200 años. ¿Dónde ves
su influencia en los Estados Unidos?
2. Smith identificó dos tipos diferentes de métodos de fabricación.
Uno era similar a la producción de estilo artesanal, con cada trabajador responsable de las
18 tareas involucradas en la producción de un alfiler y solo podía hacer uno o dos como
máximo al día.
El otro hizo que cada trabajador realizara solo una o algunas de las tareas y si hubiera 10
personas trabajando haciendo alfileres, podrían producir 48,000 por día.
La Riqueza de las Naciones comienza con la siguiente cita: "La mejoría mayor en los
poderes productivos del trabajo, y la mayor parte de la destreza, la destreza y el juicio con
el que se dirige o aplica, parecen haber sido los efectos de la división del trabajo ". ¿Cuál
ha sido el impacto de este pensamiento sobre cómo organizar el trabajo, los trabajadores
y la administración en los últimos 200 años? ¿La división del trabajo sigue viva y bien en la
mayoría de nuestras organizaciones? ¿Cómo afecta a aquellos que están involucrados en
sus divisiones?

3. Smith descubrió que el rendimiento de las fábricas que usaban especialización era mucho
mayor.
4. Smith concluyó que aumentar el nivel de especialización laboral -el proceso mediante el
cual se produce una división del trabajo a medida que los diferentes trabajadores se
especializan en diferentes tareas a lo largo del tiempo- aumenta la eficiencia.
5. Utilizando las primeras observaciones de Smith, otros gerentes comenzaron a investigar
cómo la especialización laboral podría mejorarse para aumentar el rendimiento.

C. F. W. Taylor y Gestión Científica.

1. Frederick W. Taylor definió las técnicas de gestión científica, el estudio sistemático de las
relaciones entre las personas y las tareas con el propósito de rediseñar el proceso de trabajo
para aumentar la eficiencia. Cuando llegue a teorías de motivación y liderazgo como Ohio
State y Michigan Studies y The Managemential Grid, tal vez quiera recordarles a Taylor o
puede pedirles que lo escriban ahora para recordar uno de los componentes más importantes
en el comportamiento moderno. teoría.

a. Taylor creía que al aumentar la especialización y la división del trabajo, el proceso de

producción sería más eficiente. ¿Cómo es esto diferente a Smith?

B. Este proceso de evaluación podría determinarse mejor utilizando técnicas de gestión

científica en lugar de conocimiento informal de "regla general".

1. Taylor desarrolló cuatro principios para aumentar la eficiencia en el lugar de trabajo.

a. Principio 1: Estudie la forma en que los trabajadores realizan sus tareas, reúna todo el
conocimiento informal del trabajo que poseen los trabajadores, y experimente con formas de
mejorar la forma en que se realizan las tareas para aumentar la eficiencia.

I. Una de las herramientas principales de Taylor fue un estudio de tiempo y movimiento.

II. Él experimentó para aumentar la especialización; simplificando los trabajos y
haciendo que cada trabajador realice menos tareas, más rutinarias.

b. Principio 2: Codifique los nuevos métodos de realización de tareas en reglas de trabajo

escritas y procedimientos operativos estándar.

C. Principio 3: seleccionar cuidadosamente a los trabajadores para que posean las habilidades
y habilidades que coincidan con las necesidades de la tarea y capacitarlos para realizar las
tareas de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos en el paso 2.

B. Principio 4: Establezca un nivel de rendimiento aceptable o justo para una tarea y luego
desarrolle un sistema de pago que proporcione una recompensa más alta por el rendimiento
por encima del nivel aceptable.

2. Para 1910, el sistema de administración científica de Taylor se había practicado

ampliamente, pero no necesariamente como lo había expuesto con todas las razones
subyacentes que están detrás de la Gestión Científica.

R. Algunos gerentes implementaron los nuevos principios selectivamente, lo que generó

problemas. ¿Por qué crees que este es el caso? Puede dibujar un paralelo con los 14 puntos de
Deming o la reingeniería o el diseño de la cultura, o cualquier enfoque que deba hacerse en su
conjunto, pero a menudo no lo es.
B. Algunos gerentes obtuvieron aumentos en el rendimiento pero no compartieron ganancias
con los trabajadores a través de bonos.

C. Los trabajadores aprendieron que los aumentos en el rendimiento a menudo significaban

menos trabajos y la amenaza de despidos.

D. Los trabajos más especializados se volvieron más monótonos y repetitivos, causando

insatisfacción.

E. Los trabajadores insatisfechos resistieron los intentos de usar las nuevas técnicas. F. ¿En qué
se diferencian estas razones de las razones por las cuales los trabajadores y los gerentes ahora
se resisten al cambio, especialmente la introducción de la tecnología en el lugar de trabajo o
las fusiones o la reducción de personal / el redimensionamiento?

3. Algunas organizaciones respondieron a la resistencia de los trabajadores al aumentar la

mecanización del proceso de trabajo. ¿Sigue siendo así hoy? GM usa robots, al igual que
muchos fabricantes hoy en día.

A. Henry Ford introdujo las cintas transportadoras en movimiento en su fábrica porque la cinta
transportadora controla el ritmo de trabajo en lugar de que el trabajador tenga el control.

B. Alcanzar la combinación adecuada de especialización de tarea de trabajador y vincular

personas y tareas por la velocidad de la línea de producción produjo un enorme ahorro en
costos y un aumento en la producción.

C. Sin embargo, las prácticas de gestión científica causan muchas preocupaciones éticas.

4. Los gerentes de las otras compañías de automóviles siguieron a Taylor y utilizaron a muchos
de sus seguidores como consultores para enseñar técnicas de administración científica. ¿Sigue
siendo este un enfoque viable en el siglo XXI? ¿Por qué o por qué no? Puede hablar sobre el
papel de los consultores, como Peters, Senge, Hammer, Collins y otros que influyen en la
gestión de nuestras organizaciones.

5. Hoy los gerentes de cada organización usan los principios de Taylor para diseñar sistemas de
trabajo que les permitan a sus organizaciones operar de la manera más eficiente. ¿Puedes
identificar algunos?

La ética en acción: el fordismo en la práctica

Desde 1908-1914, los gerentes de Ford intentaron a través de prueba y error desarrollar la
cinta transportadora en movimiento y al hacerlo cambiaron las prácticas de fabricación para
siempre. Ford ganó millones y el público estadounidense no podía comprar autos. Sin
embargo, hubo muchas consecuencias humanas y sociales para los trabajadores. Las
simplificaciones del proceso de trabajo fueron monótonas y crearon una alienación y una gran
rotación de empleados. Para detener esta marea, Ford duplicó los salarios y redujo la jornada
laboral en una hora a 8. Ford también tuvo una idea de mano de hierro de la administración y
contrató a cientos de inspectores para controlar a los empleados tanto dentro como fuera de
sus fábricas. Los empleados fueron muy estrechamente supervisados. La obsesión de Ford por
el control lo llevó a un mayor y mayor conflicto con los gerentes, que a menudo eran
despedidos cuando no estaban de acuerdo con él. Ford estableció un departamento de
sociología para verificar cómo vivían sus empleados y en qué pasaban su tiempo. Los
inspectores visitaron su hogar e investigaron sus hábitos y problemas. Si se encontraba algún
comportamiento como beber demasiado o siempre estaban endeudados, el propio Ford no los
veía con buenos ojos; era probable que los despidieran.

Preguntas:

1. ¿Por qué este comportamiento no se llamó no ético en la primera parte del siglo XX? ¿Una
empresa podría salirse con la suya con este tipo de comportamiento hoy? ¿Por qué o por qué
no?

2. ¿Puede el diseño del trabajo crear un lugar de trabajo poco ético? ¿Por qué o por qué no?
¿Cuál es la situación actual en Ford? ¿Todavía hay problemas de gestión de trabajadores?
¿Qué hay del Ford Explorer?

3. ¿Pueden las semillas de acciones pasadas atormentar la cultura de una compañía cuando
todavía está muy influenciada por la familia fundadora?

D. Los Gilbreths.

1. Frank y Lillian Gilbreth refinaron el análisis de Taylor de los movimientos del trabajo e
hicieron muchas contribuciones a los estudios de tiempo y movimiento. Usaron películas para
analizar movimientos. ¿Aún usamos sus métodos hoy? ¿Por qué o por qué no? ¿Ha cambiado
mucho el lugar de trabajo desde los días de Taylor y los Gilbreth?

2. Su objetivo era:

A. Romper y analizar cada acción individual necesaria para realizar una tarea particular en
cada una de sus acciones componentes.

B. Encuentre mejores formas de realizar cada acción componente.

C. Reorganice cada una de las acciones de los componentes para que el todo se pueda realizar
de manera más eficiente, a un costo menor.

3. El objetivo de los Gilbreths era maximizar la eficiencia con la que cada tarea individual se
realizaba, sumando enormes ahorros de tiempo y esfuerzo.

4. Se enfocaron en el estudio de la fatiga y cómo las características físicas del lugar de trabajo
contribuyen al estrés laboral.

E. El trabajo de estos investigadores tuvo un efecto importante en la práctica de la gestión.

1. Los trabajos se volvieron más repetitivos, aburridos y monótonos.

2. Los propietarios prosperaron y los consumidores obtuvieron productos más baratos.

3. Los trabajadores se volvieron cada vez más insatisfechos. ¿Cuál ha sido el impacto a largo
plazo de estas teorías? ¿Dónde se practican hoy, aquí y en todo el mundo? ¿Qué pasa con una
empresa como Nike?
II. TEORÍA ADMINISTRATIVA DE GESTIÓN.

R. Otros investigadores se enfocaban en la administración administrativa, o en el estudio de

cómo crear una estructura organizacional que conduzca a una alta eficiencia y efectividad. La
estructura organizacional es el sistema de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo
los empleados usan los recursos para alcanzar los objetivos de la organización. El alemán Max
Weber y el gerente francés, Henri Fayol, desarrollaron las dos opiniones más influyentes sobre
esto en Europa.

B. La teoría de la burocracia.

1. Max Weber desarrolló los principios de la burocracia: un sistema formal de organización y

administración diseñado para tratar de garantizar la eficiencia y la efectividad. ¿Puedes
garantizar algo cuando el comportamiento humano está involucrado? ¿Por qué o por qué no?

2. Un sistema burocrático de administración se basa en cinco principios:

A. Principio 1: En una burocracia, la autoridad formal de un gerente se deriva del puesto que
ocupa en una organización.

UN). La autoridad es el poder legítimo para hacer que las personas sean contables por sus
acciones.

SEGUNDO). La autoridad otorga a los gerentes el derecho legal de dirigir y controlar el

comportamiento de sus subordinados.

DO). En un sistema burocrático, el cumplimiento se debe a un gerente porque el gerente

ocupa un puesto de autoridad y responsabilidad.

B. Principio 2: En una burocracia, Weber creía que las personas debían ocupar puestos
basados en su desempeño más que en el nivel social o contactos personales. ¿Es esto como el
sistema de mérito en los Estados Unidos? ¿Por qué crees que él pensó que esto era tan
importante?

C. Principio 3: Weber argumentó que el alcance de las responsabilidades formales de

autoridad y tarea de cada puesto, y su relación con otras posiciones en una organización,
deberían especificarse claramente.

UN). Cuando las tareas y la autoridad están claramente especificadas, los gerentes y los
trabajadores saben claramente qué se espera de ellos.

SEGUNDO). Todos los empleados son más responsables de sus acciones cuando cada persona
conoce exactamente sus responsabilidades.

D. Principio 4: Weber afirmó que para ejercer autoridad de forma efectiva en una
organización, los puestos deberían organizarse jerárquicamente para que los empleados sepan
a quién informar y quién les informe.

E. Principio 5: Weber argumentó que es muy importante que los gerentes creen un sistema
bien definido de reglas, procedimientos operativos estándar y normas para que puedan
controlar efectivamente el comportamiento dentro de una organización.
A) Las reglas son instrucciones formales escritas que especifican las acciones que se deben
tomar bajo diferentes circunstancias para lograr objetivos específicos.

B) Los procedimientos operativos estándar (SOP) son conjuntos muy específicos de

instrucciones escritas sobre cómo realizar un determinado aspecto de una tarea.

C) Las normas no están escritas, son códigos de conducta informales que rigen la forma en que
las personas deben actuar.

D) Las reglas, los SOP y las normas proporcionan pautas de comportamiento que aumentan el
rendimiento de un sistema burocrático. ¿Puede el mismo conjunto de controles también dar
como resultado una disminución de la eficiencia y los problemas? ¿Por qué o por qué no?
¿Suena esta burocracia como una máquina en la que las personas son sólo engranajes en una
rueda? Este fue uno de los mayores temores de Weber. Le preocupaba que la estructura
burocrática pudiera reunir demasiada energía y ser demasiado eficiente. Tenía razón si
miramos el Tercer Reich de Alemania de la Tercera Guerra Mundial.

3. Weber creía que el uso de estos principios establecería un sistema burocrático de gestión
diseñado para mejorar el desempeño organizacional, si se administra adecuadamente.

4. Sin embargo, si las burocracias no se manejan bien, pueden surgir problemas.

A) Las reglas pueden volverse tan engorrosas que la toma de decisiones se torna lenta e
ineficiente.

B) Los gerentes a menudo confían demasiado en las reglas para resolver problemas y no lo
suficiente en sus propias habilidades y juicio.

C. Principios de gestión de Fayol.

1. Henri Fayol identificó 14 principios que consideraba esenciales para aumentar la eficiencia
del proceso de gestión.

A) División del trabajo.

1) Aunque defendió la especialización laboral, Fayol fue uno de los primeros en señalar la
desventaja de demasiada especialización.

2) Fayol abogó por que los trabajadores reciban más responsabilidades laborales o que
asuman más responsabilidad por los resultados del trabajo.

B) Autoridad y responsabilidad. Fayol fue más allá de la autoridad formal de Weber para incluir
la autoridad informal derivada de la experiencia personal, el conocimiento y la capacidad para
dirigir.

do. Unidad de comando.

i) El principio de unidad de comando especifica que un empleado debe recibir órdenes de un

solo superior.

ii. Fayol creía que el comando dual, en el que dos supervisores dan órdenes al mismo
subordinado, debe evitarse.
iii. El comando dual resulta en confusión para el subordinado y crea estragos dentro de la
jerarquía formal de autoridad.

re. Linea de autoridad.

i) La línea de autoridad es la cadena de gerentes en una organización de arriba hacia abajo.

ii. Fayol señaló la importancia de limitar el número de niveles en la jerarquía organizacional.

iii. Al restringir el número de niveles jerárquicos, los problemas de comunicación se reducen,

por lo que una organización puede actuar de manera rápida y flexible.

iv. Es importante permitir que los gerentes de nivel medio y primer nivel interactúen con los
gerentes en niveles similares en otros departamentos para acelerar la toma de decisiones.

mi. Centralización.

i) La centralización se refiere al grado en que la autoridad se encuentra en la parte superior de

la jerarquía de la organización. ¿Es así como la mayoría de las empresas están estructuradas
en el siglo XXI?

ii. Un tema importante que los gerentes enfrentan es cuánta autoridad tiene para
centralizarse en la parte superior de la organización, y qué autoridad puede descentralizarse
para los gerentes de nivel medio y primer nivel.

iii. La autoridad muy centralizada le da a los altos directivos el control de las actividades.

iv. Sin embargo, no permite que las personas más cercanas a los problemas respondan de
manera oportuna.

v. El péndulo está ahora girando hacia la descentralización. ¿Por qué? Globalización?

¿Economía basada en el conocimiento?

F. Unificación de dirección.

i) También es necesaria la unidad de dirección, lo que implica la formación de un plan de

acción para guiar a los gerentes y trabajadores a medida que utilizan los recursos de la
organización.

ii. Una organización sin un plan general único se vuelve ineficiente e ineficaz.

gramo. Equidad.

i) Un principio central es la necesidad de tratar a los empleados con equidad.

ii. Fayol sintió "resultados equitativos por la combinación de respeto y justicia". ¿Qué crees
que quiso decir con estos dos términos? ¿Cómo se aplican hoy?

h. Orden.

i) A Fayol también le preocupaba el orden y el análisis de trabajos, cargos y personas.

ii. El objetivo del pedido es garantizar que cada empleado encuentre un puesto en la
organización que brinde a la organización el mayor beneficio, al mismo tiempo que brinda a
los empleados las mejores oportunidades de carrera para satisfacer sus propias necesidades.

iii. Fayol abogó por que los gerentes participen en la planificación de carrera para ayudar a
garantizar una sucesión de carrera ordenada.

.YO. Iniciativa.

i) Fayol también cree que los gerentes deben alentar a los empleados a ejercer iniciativa. Este
requisito es claramente solicitado en las organizaciones competitivas de hoy.

ii. La iniciativa puede ser una fuente importante de fortaleza porque conduce al progreso y la
innovación.

iii. Los gerentes necesitan habilidad y tacto para lograr el equilibrio entre la necesidad de
orden de la organización y el deseo de iniciativa del empleado.

j. Disciplina.

i) La disciplina es la necesidad de obediencia, energía, aplicación y marcas externas de respeto

por la autoridad de un superior.

ii. Según Fayol, la disciplina genera relaciones respetuosas entre los miembros de la
organización y refleja la calidad del liderazgo de una organización.

k. Remuneración del personal.

i) Fayol propuso sistemas de recompensas que incluyen bonos y planes de participación en los
beneficios. ¿Se usan estas ideas hoy?

ii. Él creía que los sistemas efectivos de recompensa deberían ser equitativos, alentar la
productividad, no estar sujetos a abuso y aplicarse uniformemente.

l. La estabilidad de la tenencia de personal.

i) Fayol reconoció la importancia del empleo a largo plazo. ¿Es esta nuestra actitud o realidad
hoy?

ii. Cuando los empleados permanecen en una organización por períodos prolongados,
desarrollan habilidades que mejoran la capacidad de la organización para utilizar sus recursos
de manera eficiente.

m. Subordinación de Interés Individual a Interés General.

i) Los intereses de la organización como un todo deben tener prioridad sobre los intereses de
cualquier individuo o grupo si la organización quiere sobrevivir.

ii. Se deben establecer acuerdos para garantizar que los empleados sean tratados con justicia y
se les recompense por su desempeño y para mantener relaciones organizacionales
disciplinadas.

n. Espíritu de cuerpo.
 i) El diseño jerárquico apropiado y la combinación correcta de orden y disciplina fomentan la
cooperación y el compromiso.

ii. Esprit de corps es una expresión francesa que se refiere a un sentimiento compartido de
camaradería, entusiasmo o devoción por una causa común entre los miembros de un grupo.
¿Tenemos este enfoque de trabajo en equipo en las empresas de hoy?

2. Algunos de los principios esbozados por Fayol se han desvanecido de la práctica, pero
algunos han perdurado. ¿Cuáles crees que todavía se aplican y por qué?

D. Las preocupaciones básicas que motivaron a Fayol continúan motivando a los teóricos de la
gestión posterior.

1. Los principios de Fayol y Weber siguen siendo la base de la teoría de la gestión moderna.
¿Por qué crees que este es el caso? ¿Por qué sus ideas siguen siendo tan importantes para los
gerentes?

2. La preocupación por la equidad y el establecimiento de vínculos apropiados entre el

rendimiento y la recompensa son fundamentales para la motivación y el liderazgo.

Información de gestión: Peters y Waterman's Excellent Companies

A principios de la década de 1980, Peters y Waterman identificaron 62 organizaciones que

consideraban que eran las mejores organizaciones de Estados Unidos. Hicieron la pregunta por
qué y obtuvieron tres conjuntos de principios relacionados. En primer lugar, argumentaron
que los altos directivos de empresas exitosas crean principios y directrices que hacen hincapié
en la autonomía administrativa y el espíritu empresarial y fomentan la toma de riesgos y la
iniciativa. En segundo lugar, argumentaron que los gerentes de las organizaciones excelentes
utilizan un enfoque para aumentar el rendimiento, que es crear un plan central que coloque
los objetivos organizacionales en el centro del escenario. El tercer conjunto de principios de
gestión se relaciona con la organización y el control de la organización y las empresas
excelentes establecen una división del trabajo y una división de autoridad y responsabilidad
que motivará a los empleados a subordinar sus intereses individuales al interés común.

Preguntas:

1) ¿Qué piensas de sus hallazgos?

2) ¿Cómo se relacionan con Weber y Fayol?

III. TEORÍA DEL MANEJO CONDUCTUAL

A) La mayoría de los primeros teóricos estadounidenses se centraron en la gestión del

comportamiento, el estudio de las formas en que los gerentes deben comportarse o logran
motivar y coordinar a los empleados y alentarlos a desempeñarse en altos niveles y
comprometerse con sus organizaciones. ¿Qué significa esto en la práctica?

B. El trabajo de Mary Parker Follett.

1. Los escritos de Mary Parker Follett sobre la administración fueron una respuesta a su
preocupación de que Taylor estaba ignorando el lado humano de la organización.
a. Sintió que la gerencia a menudo pasa por alto las formas en que los empleados pueden
contribuir cuando los gerentes les permiten participar.

b. Taylor no abogó por involucrar a los trabajadores en el análisis de sus trabajos, sino que utilizó
los estudios de tiempo y movimiento.

c. Follett argumentó que los trabajadores sabían más sobre sus trabajos y deberían participar en el
análisis de sus trabajos.

2. Follett propuso que "la autoridad debe ir con conocimiento ... ya sea hacia arriba o hacia abajo".

a. Si los trabajadores tienen el conocimiento relevante, entonces los trabajadores, en lugar de los
gerentes, deberían tener el control del proceso de trabajo.

b. Ella anticipó el interés actual en los equipos autogestionados y el empoderamiento.

c. También abogó por el "funcionamiento cruzado" en el cual los miembros de diferentes

departamentos trabajan juntos en equipos interdepartamentales para llevar a cabo proyectos.

3. Follett propuso que el conocimiento y la experiencia, y no la autoridad formal de los gerentes,

deberían decidir quién liderará en cualquier momento. ¿Estamos usando esto hoy en nuestros
equipos autónomos? Sus ideas son claramente clave para entender la gestión en el siglo XXI.

a. Ella creía que el poder debería ser fluido y debería fluir a la persona que mejor puede ayudar a
lograr los objetivos de la organización.

b. Follett abogó por una visión horizontal del poder y la autoridad, en contraste con Fayol.

C. Los Estudios Hawthorne y las Relaciones Humanas.

1. La mayoría de los gerentes ignoraron el trabajo de Follett y siguieron a Taylor y los Gilbreth:
para aumentar la eficiencia, estudiaron formas de mejorar las características del entorno de
trabajo.

2. Una serie de estudios se llevó a cabo desde 1924-1932 en Hawthorne Works de Western
Electric Company. (Observe el marco de tiempo: la depresión se produjo en 1929, y el mundo de la
motivación de los trabajadores y la administración cambió de la noche a la mañana).

a. Estos se iniciaron para estudiar cómo las características de la configuración del trabajo afectan
la fatiga y el rendimiento del trabajador, los elementos físicos del lugar de trabajo.

b. Midieron la productividad del trabajador en varios niveles de iluminación.

c. El experimento encontró que, independientemente del nivel de iluminación, la productividad

aumentó tanto en el grupo control como en el experimental.

3. Los investigadores invitaron al psicólogo Elton Mayo a realizar otra serie de experimentos.

a. Los experimentos de prueba de la Asamblea de relevo se diseñaron para investigar aspectos del
contexto de trabajo sobre el rendimiento laboral, como el número y la duración de los períodos de
descanso.
b. Los investigadores encontraron de nuevo que la productividad aumentó, pero los aumentos no
pudieron atribuirse únicamente a los cambios en el entorno de trabajo.

c. Descubrieron que la participación de los investigadores afectaba los resultados porque los
trabajadores disfrutaban de recibir atención. Relacione esto con la Gestión Científica y las
actitudes de Ford hacia los empleados.

4. Muchos otros factores influyeron en el comportamiento de los trabajadores, pero el "Efecto

Hawthorne" pareció sugerir que las actitudes de los trabajadores hacia sus gerentes afectan el
nivel de su desempeño, es decir, a alguien le importaba lo que estaban haciendo y podrían
responsabilizarlos o elogiarlos .

a. El hallazgo significativo fue que el comportamiento de un gerente podría afectar el rendimiento.

b. Los investigadores centraron su atención en el comportamiento gerencial y el enfoque de

liderazgo.

5. De esto surgió el movimiento de relaciones humanas que aboga por que los supervisores estén
entrenados en el comportamiento para administrar a los subordinados de manera tal que
provoquen su cooperación y aumenten su productividad. ¿Qué impacto crees que esto tuvo en la
administración?

6. Otra serie de experimentos llamados experimentos de la "Sala de Cableado del Banco"

estudiaron a los trabajadores que fabricaban equipos de conmutación telefónica.

a. Los investigadores descubrieron que los trabajadores, como grupo, habían adoptado
deliberadamente una norma de restricción de producción para proteger sus trabajos.

b. Los trabajadores que violaron las normas de producción informal fueron sometidos a sanciones
por parte de sus pares. ¿Esto todavía ocurre en el lugar de trabajo de hoy? ¿Por qué o por qué no?

c. Se encontró que los grupos de trabajo disciplinaban a los buscadores de tasas y a los chiselers
para crear un ritmo de trabajo que los trabajadores pensaban que era justo.

d. Por lo tanto, el grupo de trabajo podría tener más influencia sobre su producción que los
supervisores. ¿Cómo cambia esto la visión de lo que debe hacer la administración si quiere estar "a
cargo"?

7. Una implicación fue que el comportamiento de los gerentes y los trabajadores es tan
importante como los aspectos técnicos de la tarea.

a. La organización informal es el sistema de reglas y normas de conducta que surgen en un grupo

al tratar de gestionar o cambiar el comportamiento en las organizaciones. ¿Cómo funciona esta
organización informal en tu universidad?

b. Los grupos a menudo desarrollan procedimientos y normas elaborados que unen a los
miembros. ¿Estos hallazgos aún se mantienen en los equipos de hoy? ¿Por qué o por qué no? ¿Los
grupos son más difíciles de manejar que las personas?
c. Los estudios de Hawthorne mostraron la importancia de comprender cómo los sentimientos,
pensamientos y comportamiento de los miembros y gerentes del grupo de trabajo afectan el
rendimiento.

8. Esto condujo a un interés en el comportamiento organizacional, el estudio de los muchos

factores que tienen un impacto en cómo los individuos y grupos responden y actúan en las
organizaciones.

D. Teoría X y Teoría Y.

1. Después de la Tercera Guerra Mundial, Douglas McGregor propuso dos conjuntos diferentes de
suposiciones sobre cómo las actitudes y comportamientos laborales rigen la forma en que los
gerentes piensan y cómo se comportan en las organizaciones.

2. Teoría X-Motivación Extrínseca por Gestión Necesaria

a. De acuerdo con las suposiciones de la Teoría X, los gerentes creen que el trabajador promedio
es flojo, no le gusta el trabajo y tratará de hacer lo menos posible. ¿Qué piensas? ¿Taylor creyó
esto? Si es así, ¿cómo afectó su pensamiento sobre la gestión de los trabajadores?

b. Los trabajadores tienen poca ambición y desean evitar la responsabilidad.

c. El principio central es que los gerentes deben supervisar y controlar de cerca a los trabajadores.

d. Los gerentes deben desarrollar reglas de control y procedimientos operativos estándar, y un

sistema bien definido de recompensas y castigos para controlar el comportamiento. mi. La fuerza
de trabajo no espera ni desea la cooperación de los trabajadores.

3. La teoría Y-intrínseca o automotivación está presente en cada uno de nosotros

a. Según la teoría Y, a los trabajadores no les desagrada el trabajo; el entorno de trabajo en sí

mismo determina si el trabajo se considera o no como una fuente de satisfacción o castigo.

b. Dada la oportunidad u oportunidad, los trabajadores harán lo que sea bueno para la
organización.

c. Los trabajadores ejercerán autocontrol cuando estén comprometidos con los objetivos de la
organización.

d. La tarea del gerente es crear un entorno de trabajo que fomente el compromiso con los
objetivos de la organización.

e. Si los gerentes creen que los trabajadores están motivados, pueden descentralizar la autoridad y
dar más control sobre el trabajo a los trabajadores.

F. El rol de un gerente no es controlar a los empleados, sino brindar apoyo y asesoramiento: ser un
entrenador o facilitador del trabajo y los trabajadores. ¿Crees que ves la gestión desde una
perspectiva de Teoría X o Teoría Y y por qué?

E. Teoría Z.
1. En la década de 1980 William Ouchi estudió las diferencias entre los entornos de trabajo en
Japón y los EE. UU.

a. Ouchi notó que muchos gerentes de EE. UU. Adoptan supuestos de Teoría X: somos una cultura
individualista y Japón es una cultura colectivista.

b. En las empresas de EE. UU., El control es a menudo explícito y formalizado.

c. Los gerentes japoneses esperan que los trabajadores estén más comprometidos con sus
organizaciones.

d. Los trabajadores japoneses tienden a tener una orientación colectiva hacia su trabajo.

mi. Los gerentes japoneses crean configuraciones de trabajo que fomentan un enfoque orientado
a grupos para la toma de decisiones y permiten que los grupos de trabajo controlen su propio
comportamiento.

2. Ouchi sugirió que las empresas de EE. UU. Podrían capturar muchas ventajas de las empresas
japonesas al combinar las características de los sistemas de gestión de Japón y los EE. UU.

a. En un enfoque de Teoría Z, se garantiza a los trabajadores el empleo a largo plazo, de modo que
se reducen los temores de despidos o desempleo. ¿Es esto práctico en un mundo de negocios
globalizado?

b. Los gerentes de Theory Z también combinan el énfasis japonés en el grupo de trabajo con el
reconocimiento de las contribuciones individuales.

c. Esto significa diseñar una estructura organizacional que sea flexible y receptiva a los cambios.

Información de gestión: The Hewlett-Packard Way

La historia de H-P ha estado basada en Theory Y. Sus fundadores creían en la innovación y el

espíritu creativo de sus empleados y deseaban crear un entorno interno que siempre fomentara
esa realidad. La filosofía se basa en algunos principios básicos. Una es una política de empleo a
largo plazo. Se toman otras medidas si es necesario, como la reducción del salario de los
empleados. HP Way también se basa en varias reglas de oro sobre cómo tratar a los miembros de
la organización para que se sientan creativos e innovadores. Todos son miembros del equipo H-P.
La comunicación y la cooperación entre los empleados y la administración se fomenta a través de
lo que se conoce como MBWA, o la gestión de Walking Around para que la alta dirección pueda
mantenerse en contacto con los empleados y enterarse de lo que está sucediendo. Debido a estas
prácticas, H-P se ha convertido en una de las principales compañías electrónicas en el mundo y ha
sido muy rentable. También se ha visto afectado por la recesión económica y la economía
mundial. El nuevo (desde 1999), la CEO Carly Fiorina, siguiendo el estilo de HP, anunció que no
despediría a sus empleados, pero les pidió que aceptaran salarios más bajos y permisos no
pagados para ayudar a la compañía en un momento difícil.

Dado que esta pieza se incluyó en el libro, HP Way ha cambiado considerablemente por las
acciones de su CEO y el Consejo de Administración. Hubo despidos; y hay una fusión propuesta
con Compaq Computer, que se estima que resultará en al menos 15,000 despidos.
Preguntas:

1. ¿Cree que la fusión propuesta dará como resultado un cambio en la filosofía de gestión de HP?
¿Por qué o por qué no?

2. ¿Qué teorías administrativas has estudiado hasta ahora se aplican a este caso?

IV. LA TEORÍA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.

A. La teoría de la ciencia de gestión es un enfoque contemporáneo de la gestión que se centra en

el uso de técnicas cuantitativas rigurosas para ayudar a los gerentes a hacer un uso máximo de los
recursos de la organización para producir bienes y servicios.

B. Cada una de las muchas ramas de la teoría de la ciencia de gestión se ocupa de un conjunto
específico de preocupaciones.

1. La gestión cuantitativa utiliza los desarrollos matemáticos más recientes, como la programación
lineal y no lineal, el modelado, la simulación, la teoría de colas y la teoría del caos, para ayudar a
los gerentes a tomar decisiones cuantitativas.

2. La gestión de operaciones (o investigación de operaciones) proporciona a los gerentes un

conjunto de técnicas que pueden usarse para analizar cualquier aspecto del sistema de producción
de una organización para aumentar la eficiencia. ¿Cuál es la relación de reingeniería con este
enfoque?

3. La gestión de la calidad total (TQM) se centra en analizar las actividades de entrada, conversión
y producción de una organización para aumentar la calidad del producto.

4. Los sistemas de información gerencial (MIS) ayudan a los gerentes a diseñar sistemas de
información que les brinden información sobre los eventos que ocurren dentro de la organización
y en su entorno. ¿Cuál ha sido el impacto de la tecnología en su vida laboral?

C. Todos estos subcampos proporcionan herramientas y técnicas rigurosas, a menudo

cuantitativas, para ayudar a los gerentes a mejorar la calidad de su toma de decisiones y aumentar
la eficiencia y la efectividad.

V. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN AMBIENTAL.

A. El ambiente organizacional consiste en el conjunto de fuerzas, condiciones e influencias fuera

de los límites de una organización que afectan la capacidad de un administrador de adquirir y
utilizar recursos de manera eficiente y efectiva. Use la debacle de Enron como ejemplo o la lucha
contra el tabaco.

1. Los recursos en el entorno incluyen las materias primas y los empleados calificados y el apoyo
de los clientes.

2. El éxito relativo de una organización puede determinarse por la efectividad de sus gerentes para
obtener recursos escasos y valiosos.

B. La vista de sistemas abiertos.

1. Daniel Katz, Robert Kahn y James Thompson vieron la organización como un sistema abierto,
que toma recursos de su entorno y los transforma o los transforma en bienes y servicios que luego
se envían nuevamente al entorno donde los clientes los compran.

2. Etapas de un sistema abierto.

a. En la etapa de entrada, una organización adquiere recursos del entorno.

b. En la etapa de conversión, la fuerza de trabajo de una organización (utilizando los peajes, las
técnicas y la maquinaria adecuados) transforma estos insumos en productos de productos
terminados.

c. En la etapa de salida, una organización libera su producción de bienes y servicios terminados a

su entorno donde se compran.

d. El dinero que obtiene una organización le permite adquirir más recursos, para que el ciclo
pueda comenzar de nuevo.

mi. El ciclo de retroalimentación también es necesario para que sepa lo que piensa el consumidor
sobre el producto para que pueda mejorarlo o cambiarlo. Sin este paso, puede estar fabricando
productos con los que las personas no estén satisfechas.

3. Sistemas abiertos versus sistemas cerrados.

a. En el "sistema abierto", una organización debe extraer e interactuar con el entorno para
sobrevivir.

b. Un sistema cerrado es autónomo para que no se vea afectado por los cambios que ocurren en
su entorno.

c. Las organizaciones, que operan como sistemas cerrados con frecuencia, experimentan la
entropía, el proceso por el cual un sistema pierde su capacidad de control y se disuelve y se
desintegra. ¿Puedes nombrar a las empresas que se ajusten a esta descripción?

d. Las actividades de la mayoría de las organizaciones se pueden modelar utilizando el sistema

abierto.

4. Otra consideración es cómo las diversas partes de un sistema trabajan en conjunto para
promover la eficiencia y la efectividad.

a. Los teóricos de sistemas argumentan que una organización se desempeña en un nivel superior
cuando sus departamentos trabajan juntos en lugar de por separado. ¿Cómo se compara esto con
el pensamiento de Fayol?

b. Sinergia, el rendimiento que se obtiene cuando las personas y los departamentos coordinan sus
acciones solo es posible en un sistema organizado.

C. Teoría de contingencia.

1. El mensaje crucial de la teoría de la contingencia, desarrollado por Paul Lawrence y Jay Lorsch,
es que no hay una mejor manera de administrarlo. ¿Estás de acuerdo?
a. De acuerdo con la teoría de contingencia:

i. Las características del entorno afectan la capacidad de una organización para obtener recursos.

ii. Para maximizar las posibilidades de una organización de obtener acceso a los recursos, los
gerentes deben permitir que los departamentos de una organización organicen y controlen sus
actividades de la manera que mejor les permita obtener recursos.

b. La forma en que los gerentes diseñan la jerarquía, eligen un sistema de control o deciden cómo
dirigir, depende de las características del entorno organizacional.

2. Una característica importante del ambiente es el grado en que el ambiente está cambiando.
¿Cómo describirías nuestro entorno comercial actual?

a. Cuanto más rápidamente cambie el entorno, mayores serán los problemas asociados con el
acceso a los recursos.

b. Cuanto más rápido cambie el entorno, mayor será la necesidad de coordinar las actividades de
los diferentes departamentos para responder al entorno de manera rápida y efectiva.

3. Estructuras mecanicistas y orgánicas.

a. Burns y Stalker propusieron que hay dos formas básicas en que los gerentes pueden organizar y
controlar las actividades de una organización.

b. Cuando el entorno que rodea una organización es estable, los gerentes tienden a elegir una
estructura mecanicista en la que la autoridad se centraliza en la parte superior de la jerarquía
organizacional y la jerarquía vertical de la autoridad es el principal medio utilizado para controlar
el comportamiento de los subordinados. ¿Esto suena más como una burocracia?

i. Los subordinados son supervisados de cerca, y el énfasis está en la disciplina y el orden estrictos.

ii. Una estructura mecanicista es la forma más eficiente de operar en un entorno estable.

c. Cuando el entorno cambia rápidamente, los gerentes necesitan una forma de organizar sus
actividades que les permita actuar rápidamente para aprovechar los recursos.

i. En una estructura orgánica, la autoridad se descentraliza a las personas más bajas en la jerarquía
organizacional para alentarlos a asumir responsabilidades y actuar rápidamente para buscar
recursos escasos.

ii. Hay un control mucho más flexible y una mayor dependencia de las normas compartidas para
guiar las actividades.

d. Una estructura mecanicista se basa más en suposiciones de Teoría X, mientras que una
estructura orgánica se basa más en supuestos de Teoría Y o Z.

e. Una estructura orgánica es más costosa de operar, por lo que se usa solo cuando es necesario.
¿Cuándo crees que podría ser utilizado? ¿Pueden las organizaciones continuar siendo mecanicistas
en nuestro entorno cambiante o necesitan moverse mucho más de cerca al modelo orgánico?
D. Gestión estratégica es el término utilizado para describir la investigación sobre la relación entre
las organizaciones y su entorno y sobre las estrategias que las organizaciones deben adoptar para
gestionar sus entornos.

Administrando globalmente: la estructura orgánica de Sony

Los ingenieros de producto de Sony generan un promedio de nuestras ideas para nuevos
productos todos los días. Sony es una organización enorme y diversificada que emplea a más de
115,000 en todo el mundo. Es una empresa que continúa liderando el camino de la innovación en
la industria de la electrónica de consumo debido a la forma en que la empresa tiene la estructura y
la forma en que controla a sus empleados. En primer lugar, una política de autopromoción permite
a los ingenieros de Sony, sin notificar a sus supervisores, buscar proyectos en cualquier lugar de la
empresa donde creen que pueden hacer una contribución. Sony tiene 23 grupos empresariales
compuestos por cientos de equipos de desarrollo y este movimiento de personas poliniza ideas en
toda la empresa. En segundo lugar, Sony enfatiza deliberadamente el movimiento lateral de
personas e ideas entre los grupos de diseño e ingeniería. El "Sony Way" enfatiza la comunicación
entre grupos para fomentar la innovación y el cambio. Esta estructura 'orgánica' funciona a partir
del éxito de la compañía en el mercado y de la cantidad de productos innovadores que Sony
produce. Sony también es testarudo cuando se trata de hacer el mejor uso de los recursos. La alta
dirección se esfuerza por distanciarse de la toma de decisiones dentro de un equipo o incluso un
grupo empresarial, por lo que la magia de la toma de decisiones descentralizada puede funcionar.
Pero interviene cuando los diferentes grupos se duplican los esfuerzos. Esta cadena vertical de
comando está orientada a encontrar formas de descentralizar la autoridad y, al mismo tiempo,
hacer el mejor uso de los recursos. El enfoque lateral para organizar y controlar funciona bien.

Preguntas:

1. ¿Te gustaría trabajar en este tipo de estructura? ¿Por qué o por qué no?

2. ¿Cuánto impacta la cultura japonesa tanto en la teoría de la gestión como en la estructura de la

organización?

3. ¿Funcionaría este tipo de estructura en compañías como GE, GM, Apple, Xerox u otras grandes
corporaciones estadounidenses?

4. ¿Cómo describirías el lugar de trabajo de Sony a otros?

VI. RESUMEN Y REPASO

Es posible que desee formularles a los alumnos una serie de preguntas para ayudarlos a
comprender que esta no es solo una lección de historia, sino también una base para la forma en
que los gerentes y los empleados todavía piensan hoy. Estas ideas han estado arraigadas en la
mente de los gerentes, las estructuras de las organizaciones y han influido en la prosperidad de las
organizaciones que conocemos hoy en día. Dado que el capitalismo y la democracia se "unieron"
en 1776 con Adam Smith y la Revolución, apenas hemos vuelto la vista atrás para examinar las
máquinas organizacionales que han impulsado esta prosperidad.

Preguntas:
1. ¿Por qué los teóricos que acabamos de leer aún influyen?

2. ¿Dónde puedes identificar su influencia en tu vida diaria?

3. ¿Los gerentes tienen la misma mentalidad que hace 100 años o han cambiado mucho en los
últimos años?

4. ¿Estos escritores influyen en nuestro pensamiento convencional sobre la gestión o no?

5. ¿Qué teóricos considera que son los más poderosos en las organizaciones de hoy y por qué?

6. ¿Necesitamos una nueva mentalidad gerencial sobre cómo gestionar y estructurar

organizaciones como el enfoque 'Sony'?

GESTIÓN EN CIVILIZACIONES TEMPRANAS

Aunque la discusión de texto se concentra en la evolución de la gestión desde el siglo XIX, muchas
prácticas de gestión se desarrollaron mucho antes.

Las grandes civilizaciones de Sumeria, Babilonia, Egipto, Asiria y Persia tenían gerentes expertos,
como se ve por logros como las Grandes Pirámides de Egipto y los Jardines Colgantes de Babilonia.
Los constructores sumerios confiaron en el uso de los salarios de mérito para construir las
ciudades amuralladas y los canales de Sumeria. Los sistemas de autopistas y bibliotecas de Asiria y
las grandes ciudades de Persia requirieron de una organización y un genio gerencial. El Código de
Hammurabi incluía incentivos y salarios mínimos ya en 1800 a. C.

Los logros griegos en arquitectura, literatura y gobierno civil requirieron la aplicación de

conocimiento de gestión complejo. Los ciudadanos de las ciudades griegas trabajaban bajo el
sistema de destajo en contratos gubernamentales.

Roma una vez controló el mundo desde Inglaterra hasta Asia y todavía es conocida por sus
sistemas de carreteras, construcción de edificios públicos y gobierno civil. Estos fueron
desarrollados y mantenidos por un sistema militar que sigue siendo un modelo para los ejércitos
modernos. Estos logros requieren la aplicación de un conocimiento de gestión altamente
desarrollado. Ya en el año 300 a.C. Roma usó leyes de salario máximo para tratar de compensar la
escasez de mano de obra.

La Gran Muralla de China, el complejo sistema vial y el comercio de la seda requirieron una amplia
experiencia en gestión. El principio de especialización se utilizó ya en 1650 a. C., y la rotación
laboral se entendió ya en 400 aC.

Hace más de 400 años, un diplomático y funcionario de la ciudad-estado de Florencia llamado

Niccolo Machiavelli, escribió un libro llamado El Príncipe. Maquiavelo fue un observador
experimentado de las intrigas del estado. Su libro era un manual de cómo hacerlo para una regla.
El Príncipe se centró en cómo gobernar: no cómo ser bueno o sabio, sino cómo gobernar con
éxito. Las creencias de Maquiavelo acerca de la naturaleza de las personas de ese tiempo se
ilustran en su famosa afirmación: "Quien desee fundar un estado y darle leyes, debe partir de la
suposición de que todos los hombres son malos y están siempre dispuestos a mostrar su
naturaleza perversa siempre que puedan. encontrar la ocasión para ello. "Él creía que un líder está
justificado en el uso de cualquier estilo de liderazgo o táctica para hacer frente a este tipo de
personas. Es decir, el fin justifica los medios. Si un líder tiene que elegir entre ser temido y amado,
debe elegir el miedo, ya que puede controlar el miedo pero no el amor.

La Iglesia Católica Romana ha contribuido en gran medida a la evolución del pensamiento

gerencial. A medida que el cristianismo se extendió y surgieron diferentes sectas, la iglesia
necesitaba definir más claramente su misión, propósito, objetivos, políticas, reglas y jerarquía
organizacional. Desarrolló una fuerte relación centralizada autoridad-responsabilidad. Esta
centralización y la amplia aplicación de la Iglesia o las doctrinas y reglas es uno de los principales
factores que conducen a la Reforma.

ESTUDIOS DE MOVIMIENTO DE GILBRETH

Frank Gilbreth comenzó su carrera como aprendiz de albañil. Observó a otros albañiles y vio que
algunos eran lentos e ineficientes, mientras que otros eran muy productivos. Descubrió que cada
uno usaba un conjunto diferente de movimientos para colocar ladrillos. A partir de sus
observaciones, aisló los movimientos básicos necesarios para hacer el trabajo y eliminó los
desperdiciados. Su método revisado redujo las mociones innecesarias en un 70 por ciento y
triplicó la productividad de los albañiles.

Este fue el primer "estudio de movimiento", diseñado para aislar el mejor método posible para
realizar un trabajo determinado. Más tarde, Gilbreth y su esposa, Lillian, estudiaron los
movimientos del trabajo usando una cámara de cine y un reloj de fracción de segundo. Los
movimientos individuales aislados que llamaron "therbligs", que es "Gilbreth" deletrearon al revés
con el "th" invertido.

Uno de los clientes de Gilbreth en la década de 1920 fue James E. Casey, el fundador de UPS. El Sr.
Casey recurrió a Gilbreth para desarrollar técnicas para medir el tiempo consumido cada día por
cada conductor de UPS. Más tarde, los ingenieros de UPS cortaron los costados de un camión de
reparto de UPS y utilizaron las técnicas de Gilbreth para estudiar a un conductor en el trabajo. Los
cambios en la carga del paquete que dieron como resultado una mayor eficiencia en un 30 por
ciento.

ATRIBUTOS DE EXCELENTES EMPRESAS

En su libro En busca de la excelencia, Thomas J. Peters y Robert Waterman identificaron las

características que distinguen a las empresas excelentes e innovadoras en Estados Unidos. Estos
son:

1. Un prejuicio para la acción. Estas empresas "se pusieron manos a la obra". No permitieron que
la burocracia les impidiera tomar decisiones.

2. Cercanía al cliente. Amaron a sus clientes y aprendieron de las personas a quienes sirven.

3. Autonomía y emprendimiento. Tenían "campeones de productos" que generaban nuevos

productos o servicios. Animaron a estas personas a asegurarse de que generaran "una cantidad
razonable de errores".

4. Productividad a través de las personas. Ellos trataron la base como la fuente de la calidad y la
ganancia de productividad. Amaban a su gente y respetaban al individuo.
5. Práctico, impulsado por el valor. Los valores y la filosofía de la empresa eran más importantes
que la estructura organizacional.

6. "Quédese con el tejido de punto." Nunca adquirieron un negocio que no sabían cómo ejecutar.

7. Personal magro, forma simple. Tenían estructuras organizativas simples y personal delgado.

8. Propiedades simultáneas de hermeticidad. Ambos fueron centralizados (sobre los pocos valores
centrales) y descentralizados (desarrollo de productos y "campeones del producto").

GESTIÓN EN ACCIÓN

Notas para los temas de discusión y acción

1. Elija un restaurante de comida rápida, una tienda departamental u otra organización con la que
esté familiarizado y describa la división del trabajo y la especialización que utiliza para producir sus
productos y servicios. ¿Cómo podría mejorarse esta división del trabajo?

Los estudiantes deben citar instancias donde los empleados se especializan en solo una o algunas
tareas de un proceso, en lugar de una en la que los empleados realizan todas las tareas. Burger
King es un buen ejemplo, con empleados que realizan tareas específicas para completar el pedido
de un cliente, como tomar el pedido, preparar los sándwiches y las papas fritas, ensacar el pedido
y cerrar la venta. Los trabajadores que se especializan se vuelven mucho más hábiles en sus tareas
específicas y pueden completar un pedido más rápido que si solo un empleado fuera responsable
del pedido. Además, todos los empleados son responsables de mantener el restaurante limpio y
de suministrar las estaciones de condimentos. Este tipo de especialización laboral, donde
diferentes trabajadores se especializan en diferentes tareas a lo largo del tiempo, aumenta la
eficiencia y conduce a un mayor rendimiento. También le permite a Burger King mantener los
precios competitivos.

Hay algunos problemas de mejora del rendimiento que deben abordarse. Las responsabilidades
para mantener el restaurante limpio quizás se deberían asignar a una persona específica, ya que la
limpieza es algo que los clientes valoran en un establecimiento de comidas. En lugar de hacer que
todos sean responsables, o tal vez además de esto, debe haber una persona responsable de
revisar las estaciones y los baños cada hora para asegurarse de que los trabajos se completen.

2. Aplicar los principios de administración científica de Taylor para mejorar el rendimiento de la

organización que elija en la Pregunta

1. Burger King tiene un sistema eficiente para llenar pedidos, aunque se puede obtener algún
beneficio de la recopilación de más información sobre el rendimiento de la tarea y la
experimentación con formas de mejorar la forma en que se realizan las tareas para aumentar la
eficiencia (Principio 1 de Taylor).

Se mantiene un registro de procedimientos que codifica los métodos para realizar tareas en reglas
de trabajo escritas y procedimientos operativos estándar. A los nuevos empleados se les da este
registro cuando comienzan a capacitarse, y estas reglas se usan para estandarizar aún más y
simplificar los trabajos (Principio 2 de Taylor).
Los empleados son cuidadosamente seleccionados para que posean las habilidades y habilidades
que coincidan con las necesidades de la tarea y estén capacitados para realizar la tarea de acuerdo
con las reglas y procedimientos establecidos en el Principio 2 (Principio 3 de Taylor). Los
empleados reciben un manual de capacitación y comienzan con trabajos simplificados, ganando
adelanto a posiciones más complejas a medida que aumentan su desempeño.

Los empleados reciben un nivel de rendimiento aceptable que deben cumplir, aunque su sistema
de pago no parece ofrecer mayores recompensas por el rendimiento por encima del nivel
aceptable (Principio 4 de Taylor). Un sistema de pago que vincule el rendimiento con
bonificaciones o tiempo libre podría proporcionar trabajadores con incentivo para vender más
alimentos y mejorar su servicio al cliente.

3. ¿De qué manera son similares las ideas de Weber y Fayol sobre la burocracia y la
administración? ¿En qué se diferencian?

Weber desarrolló un sistema de burocracia: un sistema formal de organización y administración

diseñado para garantizar la eficiencia y la efectividad. Es un sistema basado en cinco principios.
Fayol identificó 14 principios que él cree que son esenciales para aumentar la eficiencia del
proceso de gestión.

Ambos teóricos de gestión enfatizaron los siguientes principios para una gestión exitosa:

(1) Autoridad: este es el poder de responsabilizar a las personas por sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos de la organización. Según Weber, la autoridad formal se
deriva del puesto que ocupa un gerente en la organización. Fayol fue más allá de la autoridad
formal para incluir la autoridad informal derivada de la experiencia personal, el conocimiento
técnico, el valor moral y la capacidad de liderar y generar el compromiso de los subordinados.

(2) Línea y unidad de mando: Weber argumentó que el alcance de las responsabilidades formales
de autoridad y tarea de cada puesto, y su relación con otras posiciones en una organización,
deberían estar claramente especificadas. Fayol se hace eco de esta idea cuando habla de unidad
de comando: un empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Ambas ideas enfatizan la
especificación de la responsabilidad y buscan evitar la confusión y la superposición de autoridad
que pueden disminuir la eficiencia y / o la efectividad.

(3) Organización de la autoridad: tanto Weber como Fayol sugieren que una cadena de gerentes
en una organización se organice de arriba abajo. Si bien Weber era más partidario de una
estrategia jerárquica, Fayol también enfatizó la importancia de la integración y los equipos
interdepartamentales, y la comunicación en los niveles más bajos de la administración de una
organización. Fayol también enfatizó la importancia de limitar el número de niveles en la jerarquía
para reducir los problemas de comunicación.

(4) Centralización: Weber y Fayol defienden una fuerte concentración de autoridad en la parte
superior de la jerarquía organizacional. Fayol fue más flexible, sin embargo, al permitir la iniciativa
y la innovación a niveles más bajos en una organización.

(5) Reglas establecidas: Weber abogó por un sistema bien definido de reglas, procedimientos
operativos estándar y normas para que el comportamiento dentro de una organización pueda
controlarse efectivamente. Estos estándares proporcionan pautas que aumentan el rendimiento
porque especifican las mejores formas de llevar a cabo las tareas de la organización. Fayol también
hizo hincapié en el orden y la disciplina, que hacen eco de los principios del principio de Weber,
pero Fayol también enfatizó la equidad y el espíritu de cuerpo, principios que enfatizan la
necesidad de tratar a los empleados de manera justa y crear un ambiente de trabajo positivo.

4. Pregúntale a un gerente acerca de su punto de vista sobre la importancia relativa de los 14

principios de gestión de Fayol.

La siguiente es una breve descripción de los 14 principios de gestión de Fayol.

(1) División del trabajo: los trabajadores deberían estar especializados, pero también deberían
tener más obligaciones laborales para desempeñar o deberían asumir más responsabilidad por los
resultados del trabajo.

(2) Autoridad y responsabilidad: Más allá de la autoridad formal, esto incluye la autoridad informal
derivada de la experiencia personal, el conocimiento y la moral.

(3) Unidad de comando: un empleado debe recibir órdenes de un solo superior, en lugar de dos o
más, lo que protege contra la ineficiencia y la superposición.

(4) Línea de autoridad: la línea de autoridad es la cadena de gerentes en una organización de

arriba hacia abajo. El número de niveles debe limitarse para ayudar a garantizar reacciones
oportunas y flexibles a los problemas, y para facilitar la comunicación.

(5) Centralización: este es el grado en que la autoridad se encuentra en la parte superior de la

jerarquía de la organización.

(6) Unidad de dirección: la gerencia debe tener un plan de acción para guiar a los gerentes y
trabajadores a medida que utilizan los recursos de la organización: un único plan general de
orientación y una estrategia organizacional.

(7) Equidad: la equidad es una combinación de justicia y respeto hacia los empleados. Esta es una
preocupación principal para muchos gerentes que trabajan con diversas fuerzas laborales.

(8) Orden: los gerentes logran el orden asegurándose de que cada empleado encuentre un puesto
en la organización que brinde a la organización el mayor beneficio, al tiempo que proporciona a
los empleados las mejores oportunidades de carrera para satisfacer sus propias necesidades. El
pedido también aborda la necesidad de organigramas para aclarar la posición de los empleados y
las oportunidades de promoción, y la planificación de carrera

(9) Iniciativa: este principio implica alentar a los empleados a ser creativos e innovadores en su
trabajo, lo que conduce al progreso y la innovación.

(10) Disciplina: esta es la necesidad de obediencia, energía, aplicación y marcas externas de

respeto por la autoridad de un superior de parte de los empleados. La disciplina genera relaciones
respetuosas entre los miembros de la organización y refleja la calidad del liderazgo de una
organización.
(11) Remuneración del personal: Esto se refiere a los sistemas de recompensa, que deberían ser
equitativos para los empleados y la organización. El sistema debe fomentar la productividad
recompensando el esfuerzo bien dirigido y debe ser resistente al abuso. Debe aplicarse
uniformemente a todos los empleados.

(12) Estabilidad de la tenencia del personal: este es el concepto de empleo a largo plazo, pero no
necesariamente de por vida.

(13) Subordinación del interés individual al interés general: los intereses de la organización como
un todo deben tener prioridad sobre los intereses de cualquier individuo o grupo.

(14) Esprit de corps: Un sentimiento compartido de camaradería, entusiasmo o devoción a una

causa común, como la organización, es importante para un esfuerzo de gestión exitoso.

5. ¿Cuál de los principios de Weber y Fayol parece más relevante para la creación de una
organización ética?

El comportamiento ético en las organizaciones puede ser difícil de definir, pero es crucial para el
éxito de la organización y el bienestar de los empleados. El enfoque de Weber en el rendimiento y
la capacidad en lugar del estatus social o la riqueza como determinantes de la autoridad son
relevantes para las consideraciones éticas. Weber también enfatiza la especificidad en la jerarquía
de autoridad, requisitos de tareas y cadenas de comando. Al comunicar a los empleados las
expectativas de conducta responsable de la organización, la administración actúa de manera ética
y justa. La imparcialidad y equidad de los sistemas de selección y promoción que Weber defiende
alienta a los miembros de la organización a actuar éticamente y promover aún más los intereses
de la organización.

Los principios de Fayol también ejemplifican consideraciones éticas. Al reconocer la desventaja de

la especialización y contrarrestarlos con responsabilidades y deberes de empleados ampliados,
Fayol evita el trato poco ético de los empleados. La necesidad de tratar a los empleados de
manera justa y respetuosa es fundamental para el principio de equidad de Fayol. Se enfatizó aún
más el respeto por el sentido de integridad de los empleados. Esto es crucial para crear una
organización ética. Un sistema de pago justo y bien diseñado también es necesario, como se
discutió en el principio de "Remuneración del personal". El buen desempeño debe ser
recompensado, y el sistema debe aplicarse uniformemente a los empleados para garantizar un
trato equitativo y ético.

6. ¿Por qué el trabajo de Mary Parker Follett estaba adelantado a su tiempo? ¿Hasta qué punto
crees que es apropiado hoy?

Mary Parker Follett escribió principalmente como una respuesta a otros teóricos y profesionales
de la administración y su falta de preocupación por el lado humano de la organización. Señaló que
la gerencia a menudo pasa por alto las muchas contribuciones que los empleados pueden hacer a
las organizaciones cuando los gerentes les permiten participar y ejercer la iniciativa. Su trabajo fue
seminal porque pidió la participación de los empleados para analizar sus trabajos y participar en el
proceso de desarrollo del trabajo. Follett se adelantó a su tiempo porque anticipó el interés actual
en los equipos autogestionados y el empoderamiento, en el cual los trabajadores manejan muchas
de sus propias actividades. Su enfoque en el "funcionamiento cruzado", en el cual diferentes
departamentos trabajan juntos en equipos interdepartamentales para llevar a cabo proyectos, fue
un enfoque que estaba adelantado a su tiempo, pero que se utiliza cada vez más en la actualidad.
Follett defendía una visión horizontal del poder y la autoridad. Ella sugirió que aquellos con el
conocimiento para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos deberían tener más autoridad,
y la autoridad debería ser flexible para satisfacer las necesidades de la organización en diferentes
momentos. Este enfoque fue muy radical para su época y contrastó directamente el trabajo de
Fayol y Weber.

El enfoque de Follett es apropiado en el entorno empresarial en constante cambio. Siempre

surgen nuevas cuestiones y las organizaciones necesitan poder adaptarse y cambiar para
sobrevivir. Una organización que tiene una estructura de gestión arcaica que impide la
comunicación y frustra los esfuerzos para responder a las necesidades cambiantes no sobrevivirá a
la competencia global y nacional. Las organizaciones también deben responder a los avances de la
tecnología que pueden hacer que algunas organizaciones se vuelvan obsoletas. El énfasis de
Follett en la flexibilidad y el lado humano de las organizaciones hacen que su enfoque sea muy
relevante para las organizaciones que luchan por sobrevivir en un entorno empresarial en
constante cambio.

7. Visite varias organizaciones locales en su comunidad e identifique aquellas que parecen operar
con un enfoque de Teoría X o de Teoría Z para la administración.

(Nota para el instructor: las respuestas de los alumnos variarán. A continuación, se presenta una
breve descripción de los enfoques de gestión de Theory X y Theory Z.)

Administración de la teoría X: según esta teoría, los gerentes creen que el trabajador promedio es
flojo, no le gusta el trabajo y tratará de hacer lo menos posible. Estos gerentes creen que es su
trabajo contrarrestar las tendencias naturales de los trabajadores para evitar el trabajo
supervisando y controlando de cerca a los trabajadores. El control se ejerce a través de un sistema
de recompensas y castigos. Esta teoría afirma que los gerentes necesitan maximizar el control y
minimizar la autonomía de los empleados sobre su trabajo y ritmo de trabajo. La cooperación no
es esperada ni deseada por la fuerza de trabajo. Los gerentes ven su rol de monitorear de cerca a
los trabajadores para asegurarse de que contribuyan al proceso de producción y de seguir las
reglas y procedimientos operativos estándar de la organización, y no amenacen la calidad del
producto.

Gestión de la teoría Z: este enfoque subsume los principios de la gestión de la teoría Y,

específicamente, que los gerentes no necesitan controlar de cerca las conductas de los
trabajadores para hacer que se desempeñen a un alto nivel. Refuerza la idea de que los
trabajadores ejercerán autocontrol cuando estén comprometidos con los objetivos de la
organización. La tarea del gerente es crear un entorno de trabajo que fomente el compromiso, la
imaginación y la innovación en la fuerza de trabajo. La función de un gerente no es controlar, sino
brindar apoyo y asesoramiento, garantizar la disponibilidad de los recursos que necesitan los
trabajadores y evaluar a los empleados sobre su capacidad de ayudar a la organización a alcanzar
sus objetivos. En la Teoría Z, además de los principios de la Teoría Y, los trabajadores tienen
garantizado un empleo a largo plazo que sirve para reducir la ansiedad y aumentar el compromiso
con la organización. La teoría Z también intenta combinar el énfasis japonés en los grupos de
trabajo con la tradición estadounidense de reconocer las contribuciones individuales. Los
individuos son reconocidos y recompensados por el desempeño individual y también por los logros
relacionados con el equipo, como la mejora en la toma de decisiones o la comunicación.

8. ¿Qué es la teoría de contingencia? ¿Con qué tipo de organizaciones está familiarizado han
tenido éxito o no han tenido éxito al tratar con las contingencias del entorno externo?

El mensaje crucial de la teoría de contingencia es que no hay una mejor manera de administrar.
Para que una organización tenga éxito, los gerentes deben observar el entorno en el que opera la
organización para determinar el tipo de estructura organizativa y los sistemas de control que
necesitan implementar. La capacidad de una organización para obtener recursos depende de la
naturaleza y las características del entorno. Los gerentes no pueden elegir una estrategia de
gestión inflexible. La estrategia deberá adaptarse a las características cambiantes del medio
ambiente. Los gerentes deben permitir que los departamentos de una organización organicen y
controlen sus actividades de la manera que mejor les permita obtener recursos, dadas las
limitaciones que a veces impone el entorno. Esta estrategia maximizará las posibilidades de una
organización de obtener acceso a los recursos al permitir que la organización responda a las
características del entorno organizacional. El objetivo final es poder responder a un entorno
cambiante de manera rápida y efectiva.

Las organizaciones que no han tenido éxito en lidiar con las contingencias del entorno incluyen
aquellas que se han vuelto obsoletas debido a los cambios en la tecnología, la entrada de nuevos
competidores en el medioambiente y los cambios en las condiciones económicas. Intel tiene éxito
porque desarrolló una nueva tecnología informática que superó a la tecnología existente.
McDonald's ha expandido su base de clientes mediante el desarrollo de nuevos productos para
atraer a los adultos que tienen conciencia de salud, una tendencia cada vez más popular en la
industria de la comida rápida. Donna Karan, un fabricante de ropa de alta gama, no ha tenido éxito
en controlar los costos que sus ventas no pueden soportar. La gente gasta menos dinero en ropa
que en la década de 1980, y Donna Karan no ha respondido a este cambio de contingencia
ambiental. America Online experimentó dificultades cuando no pudo administrar el volumen de
llamadas para su servicio de Internet. No anticiparon los problemas de su servicio y no pudieron
lidiar con la falta de recursos que experimentaban.

9. ¿Por qué las estructuras mecanísticas y orgánicas son adecuadas para diferentes tipos de
entornos organizacionales?

Hay dos formas básicas en que los gerentes pueden organizar y controlar las actividades de una
organización para responder a la naturaleza de su entorno.

Se elige una estructura mecanicista cuando el entorno que rodea a una organización es estable.
Este sería el caso para una organización que tiene una oferta y demanda constantes en el medio
ambiente, y es algo inmune a las fluctuaciones de la economía. Una estructura mecanicista se
caracteriza por una jerarquía "descendente", y la jerarquía vertical de la autoridad es el principal
medio utilizado para controlar el comportamiento de los subordinados. La administración
supervisa de cerca a los subordinados, y el énfasis está en la disciplina estricta y orden. Un entorno
que admite esta estructura se beneficia porque una estructura mecanística permite obtener
insumos al menor costo, lo que le da a la organización el mayor control sobre sus procesos de
conversión y permite la producción más eficiente de bienes y servicios. El entorno estable es tal
que los empleados de nivel inferior no necesitan tomar decisiones de gestión o responder a las
cambiantes características del entorno.

Se elige una estructura orgánica cuando el entorno que rodea a una organización está cambiando
rápidamente, y es más difícil obtener acceso a los recursos. En este tipo de entorno, los gerentes
deben ser capaces de responder rápidamente para aprovechar los recursos, sin las dificultades
asociadas con una jerarquía vertical que existe en una estructura mecanicista. En lugar de
autoridad vertical, la autoridad está más descentralizada para las personas más bajas en la
organización. Se alienta a los departamentos a adoptar una perspectiva interdepartamental o
funcional, lo que hace que la autoridad sea más horizontal que vertical. Una estructura orgánica
permite a los gerentes reaccionar más rápidamente a un entorno cambiante que una estructura
mecanicista. Existe un control más flexible que en una estructura mecanicista, y la confianza se
basa en normas compartidas, en lugar de normas y SOP, para guiar las actividades de la
organización. Una ventaja es que la autoridad recae en las personas que se encuentran en las
mejores posiciones para controlar y abordar los problemas actuales que enfrenta la organización.

Notas para las habilidades de gestión de edificios

Administrando su propio negocio

1. Use los principios de Weber y Fayol para decidir sobre el sistema de organización y gestión que
considere más efectivo para su organización en crecimiento. ¿Cuántos niveles tendrá la jerarquía
de su organización? ¿Cuánta autoridad descentralizarás a tus subordinados? ¿Cómo establecerás
la división del trabajo entre los subordinados? ¿Sus subordinados trabajarán solos informando a
usted o en equipos?

(Nota para el instructor: Debido a la naturaleza de la pregunta, las respuestas individuales

variarán. Los siguientes puntos deberían abordarse en cada respuesta :)

El sistema de organización y gestión: Weber desarrolló sus cinco principios de burocracia que
utilizan un sistema formal de organización y administración para garantizar la eficiencia y la
eficacia. La clara especificación de las posiciones dentro de la jerarquía de la organización y el uso
de reglas y procedimientos operativos estándar (SOP) para regular la forma en que se realizan las
tareas facilita a los gerentes organizar y controlar el trabajo de los subordinados. Las burocracias
tienden a tener más niveles de jerarquía que otros sistemas. La autoridad se deriva de la posición
en la jerarquía y las decisiones se toman en la parte superior y "gotean" hacia niveles más bajos en
la organización. Los subordinados tienden a trabajar de forma independiente y, por lo general, no
se les da mucha autoridad. El trabajo de parto tiende a ser muy especializado y dividido entre
muchos subordinados. Pueden surgir problemas dentro de un sistema burocrático cuando el
número de reglas y SOP hace que la toma de decisiones sea lenta e ineficiente, y restringe la
flexibilidad de los gerentes para resolver problemas de manera eficiente y efectiva.

Fayol identificó catorce principios de gestión que consideraba esenciales para aumentar la
eficiencia del proceso de gestión. Varios de estos son relevantes a la hora de decidir qué sistema
de organización y gestión debería implementarse. Se sugirió la división del trabajo, pero Fayol
también abogó por que los trabajadores reciban más responsabilidad y autoridad. Fayol fue más
allá de la autoridad formal para incluir autoridad informal, como la experiencia o el conocimiento,
también. Fayol también hizo hincapié en la importancia de limitar el número de niveles de gestión,
lo que sugiere que los subordinados dependen solo de un gerente. Esto reduce los problemas de
comunicación para que una organización pueda actuar de manera rápida y flexible. Fayol también
abogó por los equipos y la integración interdepartamental, a diferencia de los individuos que
trabajan solos. La descentralización de la autoridad también forma parte de los principios de Fayol,
lo que permite que la autoridad se difunda en toda la organización, en lugar de centralizarse en la
parte superior de la jerarquía.

Los estudiantes deben usar los principios de Weber y Fayol para diseñar un sistema que permita el
control dentro de una organización, mientras que al mismo tiempo se permite la flexibilidad y
creatividad que es crucial en todos los niveles de una compañía de software.

2. ¿Qué enfoque de gestión (por ejemplo, Teoría X, Y y Z) propone desarrollar para dirigir su
organización? En 50 palabras o menos, escriba una declaración del enfoque de gestión que
propone utilizar para motivar y coordinar a sus subordinados, y diga por qué cree que este estilo
sería el mejor.

(Nota para el instructor: las respuestas de los alumnos variarán. A continuación se presenta una
descripción general de los tres enfoques de gestión, X, Y y Z).

Los enfoques de gestión generalmente se desarrollan a partir de una de tres teorías: X, Y o Z. Los
gerentes de teoría X supervisan y controlan estrechamente el comportamiento de los trabajadores
mediante un sistema de recompensas y castigos. Maximizan el control de la gestión y minimizan el
control que los trabajadores tienen sobre el ritmo del trabajo. La gerencia considera que su tarea
contrarresta las tendencias naturales de los trabajadores de evitar el trabajo.

Los gerentes de la teoría Y no necesitan controlar de cerca el comportamiento de los trabajadores

porque creen que los trabajadores, cuando tengan la oportunidad, harán lo que sea bueno para la
organización. La gerencia considera que su tarea es crear un entorno de trabajo que fomente el
compromiso con los objetivos de la organización, con el supuesto de que los trabajadores
ejercerán el autocontrol cuando están comprometidos con estos objetivos. El compromiso
también brinda oportunidades para que los trabajadores sean imaginativos y ejerzan iniciativa y
autodirección.

Los gerentes de Theory Z combinan aspectos de los sistemas de gestión de Japón y los EE. UU. Los
individuos son reconocidos y recompensados no solo por el desempeño individual sino también
por las acciones que benefician al grupo y a la organización en general, como una mejor
comunicación o toma de decisiones. Esta teoría implica diseñar una estructura que sea flexible y
responsable, pero también eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización.

Los estudiantes deben considerar la naturaleza de la industria del software, las limitaciones
financieras y la ética al proponer un enfoque de gestión para este ejercicio.

Notas para el ejercicio de grupos pequeños

Modelado de un sistema abierto

Piense en una organización con la que esté familiarizado, como un restaurante local, una tienda,
un banco, etc. Una vez que haya elegido una organización, ejecútela desde una perspectiva de
sistemas abiertos. Por ejemplo, identifique sus procesos de entrada, conversión y salida; e
identificar las fuerzas en el entorno que ayudan o perjudican la capacidad de la organización para
obtener recursos y disponer de sus bienes y servicios.

Un sistema abierto es uno que toma los recursos del entorno, los cambia o los transforma en
bienes y servicios, y los envía de vuelta al entorno donde los compran los clientes. Los estudiantes
deben identificar las tres partes del proceso del sistema abierto. El término "sistema abierto" se
usa porque la organización debe aprovechar e interactuar con el entorno para sobrevivir; por lo
tanto, debe estar abierto a su entorno.

Etapa de entrada: una organización adquiere recursos del entorno que necesita para producir
bienes y servicios.

Etapa de conversión: la fuerza de trabajo de una organización, utilizando herramientas, técnicas y

maquinaria apropiadas, transforma las entradas en salidas de bienes y servicios terminados.

Etapa de salida: una organización libera su producción de bienes y servicios terminados a su

entorno en el que los clientes de la organización los compran y los utilizan para satisfacer sus
necesidades.

Las fuerzas en el medio ambiente que pueden afectar la capacidad de una organización para
obtener recursos o disponer de sus bienes y servicios pueden incluir factores tales como desastres
naturales, falta de mano de obra disponible, inestabilidad de la economía, fluctuaciones en la
demanda del consumidor y avances tecnológicos.

Notas para explorar el ejercicio de la World Wide Web

Busque un sitio web que contenga una línea de tiempo o un breve historial de una empresa que
detalle la forma en que la organización se ha desarrollado a lo largo del tiempo. ¿Cuáles son las
etapas importantes en el desarrollo de la empresa y qué problemas y problemas han enfrentado
los gerentes en estas etapas?

El desarrollo de Apple Computers (www.apple.com) se remonta desde sus comienzos en 1976 con
el Apple I, a los tiempos turbulentos que experimentó la compañía durante la década de 1980, a
través del regreso que la compañía ha realizado en la década de 1990 y las esperanzas de la nuevo
milenio.

1977: Apple debutó en una feria comercial local de computadoras. La primera computadora
personal que vino en una caja de plástico e incluye gráficos en color, fue diseñada por dos amigos
(Steven Wozniak y Steven Jobs) que trabajaron desde un garaje.

1980: un aumento en las ventas obligó a la compañía a expandirse. Apple tenía varios miles de
empleados y estaba empezando a vender computadoras en el extranjero. Apple tuvo que
aumentar su gestión y establecer una junta directiva, compuesta principalmente por nuevos
inversores.

1981: Un mercado saturado hizo más difícil vender computadoras, y en febrero, Apple se vio
obligada a despedir a 40 empleados. Además, IBM lanzó su primera PC. La PC rápidamente
comenzó a dominar la industria de la informática.
983: Apple se dio cuenta de la necesidad de una nueva administración y nombró a un nuevo CEO,
John Scully.

1984: Apple presentó el Macintosh, que inicialmente se vendió bien hasta que la gente se cansó
de la poca cantidad de memoria que tenía la computadora. Jobs, uno de los fundadores de Apple,
renunció.

1985: La competencia de Bill Gates se intensificó. Apple perdió la tecnología de interfaz TI en un

acuerdo con Microsoft.

1990: Continuó la fuerte competencia de los clones de PC. Apple presentó Mac OS. 1991: Apple
presentó la exitosa línea Powerbook.

1993: un nuevo CEO fue nombrado para reemplazar a Scully. Scully es relevada de sus deberes en
1995 luego de un conflicto con la junta directiva. 1995: en junio de 1995, Apple tenía 1.000
millones de dólares en pedidos pendientes y no tenía las piezas para construirlos. Los problemas
de Apple se agregaron a finales de verano de Windows '95. Apple tuvo su peor caída en el invierno
de 1995-1996. Juzgando mal el mercado, Apple no logró ningún beneficio. Se nombró un nuevo
CEO, Gil Amelio.

1996: Amelio comienza a hacer cambios radicales. Apple está funcionando mejor de lo esperado.
Se anuncia una fusión con NeXT, junto con una declaración de que Steven Jobs volverá. Apple
planea para el

1998 lanzamiento de un nuevo sistema operativo, Rhapsody. 1998: Apple estrena el iMac, una
nueva computadora que se asemeja a la mejor de las computadoras Macintosh originales que se
estrenaron en 1984. Esta computadora ha estimulado el regreso que Apple está experimentando y
devolvió la empresa a la rentabilidad. Steve Jobs ha regresado a Apple con toda su intensidad y
actualmente se desempeña como director ejecutivo interino.

Notas para usted es el consultor de gestión

Preguntas:

1. ¿De qué manera las diversas teorías de gestión discutidas en este capítulo ofrecen pistas para
organizar y controlar a los empleados del hotel? Al analizar este caso, uno podría considerar a
Follett, los conductistas y el empoderamiento de los empleados. Este es un hotel de élite donde
los empleados deben estar autorizados para atender las necesidades de los clientes sin tener que
recurrir a un supervisor. Los empleados no están contentos y se van porque la administración no
está analizando la situación y no está pensando en quedarse y trabajar con la empresa. Por lo
tanto, tal vez una estructura orgánica de gestión funcione mejor, con empleados capacitados que
sean recompensados con lo que aportan, y controlados a través de comentarios de pares,
directivos y clientes.

2. ¿Qué partes serían las más importantes para un sistema eficaz para organizar y controlar a los
empleados? Los aspectos más importantes parecen ser la relación entre los empleados de servicio
al cliente y los clientes. Los clientes podrían ser encuestados por lo que les gustaría y cuán bien el
hotel cumple con sus necesidades. Los empleados podían reunirse regularmente con la gerencia
para darles sus ideas y observaciones, de modo que todos trabajasen juntos para brindar un
servicio de la más alta calidad.

CASOS DE LA SEMANA DE NEGOCIOS EN LAS NOTICIAS

Sinopsis del caso:

1. La caída de X: la historia interna de Management Fiasco en Xerox es sobre el desafortunado

desastre de gestión en lo que fue una de las compañías más exitosas y admiradas del siglo XX. La
conclusión del cuento es que en mayo de 2001, el presidente del Consejo y ex CEO, Paul Allaire,
despidió al consejero delegado de Xerox, un tal Richard Thoman. Su renuncia sería anunciada al
día siguiente y se esperaba que 'cayera sobre su espada' sin decir una palabra. Thoman fue
tomado por sorpresa por la acción que no sabía que la Junta se estaba moviendo en esta
dirección. Básicamente fue despedido en ausencia.

Es bien sabido que Xerox perdió el control del futuro digital que había heredado el desarrollo de la
PC en los años 1960-1970. Esta falta de perspicacia había obstaculizado en gran medida a la
empresa, pero lo que parece haber contribuido en gran medida a la caída fue la naturaleza
bizantina de las guerras civiles que van desde la suite ejecutiva. Thoman y un pequeño grupo de
recién llegados estaban de un lado y el antiguo liderazgo corporativo formado por la cultura en el
otro lado. Thoman sintió que la compañía necesitaba reinventarse para ser parte de la era digital,
pero se le culpaba de cualquier problema que surgiera de una estrategia mutua. La conclusión
desde su punto de vista fue que nunca se le había otorgado la autoridad adecuada para
administrar realmente Xerox.

Había sido colocado en una posición donde el ex CEO no quería renunciar a su poder o posición
anterior. También han sido despedidos quienes van en contra de la vieja cultura que parece aún
prevalecer. Hubo problemas de integridad contable en Brasil, problemas de gestión en México y
otros problemas internos. Parecería que aunque Xerox necesita ayuda externa o puede flirtear con
el Capítulo 111, el ajuste no estaba entre Thoman, un cerebro con habilidades interpersonales
limitadas y el Xerox endogámico. Ahora queda por ver si Xerox puede superar su pasado y forjar
un nuevo futuro.

Preguntas:

1. ¿Cómo caracterizaría el enfoque de los gerentes de Xerox a la planificación, organización,

liderazgo y control a lo largo del tiempo? Xerox fue una vez una de las historias de éxito más
anunciadas de todos los tiempos. En un momento, la compañía tenía más del 90% del mercado de
copiadoras. No cambiar con los tiempos, ignorar la competencia, solo enfocarse en los resultados
y hacer caso omiso de los problemas de calidad han perjudicado a esta empresa, que en el pasado
fue muy burocrática y con una sólida orientación financiera. Era una empresa clásica que usaba las
funciones de planificación, organización, liderazgo y control de maneras muy tradicionales.

2. ¿Por qué surgieron problemas de gestión en Xerox? La gerencia no pudo comprender que el
ambiente tanto dentro como fuera de la empresa estaba cambiando. Se perdió la invasión de
copiadoras más pequeñas y baratas, y aún no se dio la vuelta en 2002.
3. ¿Qué tipo de CEO necesita Xerox para ayudar a la empresa a cambiar? Necesita un CEO que
pueda tratar de redireccionar la misión y los objetivos al siglo XXI. Sin una visión y la cooperación
de los empleados de Xerox, los días de Xerox pueden estar contados.

Sinopsis del caso:

2. El Sr. Edens se beneficia al observar cada movimiento de sus trabajadores. Las prácticas de
gestión basadas en el control de Ron Edens, fundador de Electronic Banking System, Inc. se
describen en este artículo. El Sr. Edens exige el estricto cumplimiento de su política de gestión,
que incluye cuotas de productividad y la prohibición de cualquier conversación que no esté
relacionada con el trabajo. El Sr. Edens supervisa el trabajo de sus empleados con nueva
tecnología que permite poco margen de error. Las cámaras y otros equipos de vigilancia, además
de los supervisores humanos, mantienen un entorno muy controlado. Los estudios de monitoreo
en el lugar de trabajo dicen que este tipo de vigilancia puede tener efectos negativos en los
trabajadores, dejándolos sintiéndose presionados, paranoicos y propensos a enfermedades
relacionadas con el estrés. El Sr. Edens defiende sus prácticas sobre la base de que le está pagando
a la gente por el trabajo, no por socializar. La nueva tecnología y la especialización laboral que
hacen que el trabajo sea más repetitivo se han combinado para eliminar cualquier variedad o
habilidades del trabajo que estos empleados hacen. Los trabajadores de la compañía del Sr. Edens
informan sentimientos de aburrimiento y soledad, y les resulta difícil dejar el trabajo en el trabajo
una vez que terminan. Este tipo de clima de negocios se está volviendo cada vez más popular y,
aunque las empresas están en auge, los efectos secundarios para los empleados pueden ser
difíciles de estimar y reparar para los gerentes.

Preguntas:

1. ¿Cuál de las teorías de gestión descritas en el capítulo utiliza Edens más? El Sr. Edens usa el
enfoque de gestión de Theory X. Esta teoría descansa en las suposiciones de que el trabajador
promedio es flojo, no le gusta el trabajo, y tratará de hacer el menor trabajo posible. El Sr. Edens
cree que no se puede confiar en que los trabajadores realicen su trabajo sin la vigilancia constante
de computadoras o supervisores humanos. Las cuotas se imponen para garantizar altos niveles de
productividad. El principio central de Theory X es que los gerentes deben supervisar y controlar de
cerca a los trabajadores, y esta es precisamente la atmósfera en Electronic Banking System, Inc. El
entorno de trabajo ha sido diseñado para minimizar el control que los empleados tienen sobre su
propio comportamiento y el ritmo de trabajo. Los trabajadores no tienen que pensar o tomar
decisiones. Su trabajo es muy especializado y casi automático. Hay muchas reglas y
procedimientos operativos estándar en la organización del Sr. Edens, y la cooperación no es
esperada ni deseada por la fuerza de trabajo. Los supervisores observan atentamente para
asegurarse de que los empleados no cometan errores ni ralenticen el proceso de trabajo.

2. ¿Cuál es su visión del enfoque de gestión de Eden? Las respuestas de los estudiantes variarán en
función de su evaluación de los hechos.

DESAFÍOS CUESTIONES ÉTICAS

A medida que todos nos volvemos más conscientes cada día, muchas organizaciones que han sido
parte del léxico de la empresa estadounidense durante décadas o están fuera del negocio, en el
Capítulo 11, o se están fusionando con empresas estadounidenses o con las de otras naciones.
Mientras que tales movimientos pueden deletrear prosperidad para algunos (Carly Fiorina recibirá
un bono de $ 2 millones), para aquellos que pierden sus trabajos (la fusión de HP costará al menos
15,000 empleos si no muchos más), tome un recorte salarial debido a los tiempos difíciles. (Los
empleados de HP han recortado los sueldos), y aquellos que son degradados debido a la
redundancia en puestos en una fusión, se sentirán como perdedores por todos lados. Los
accionistas también pueden sentirse perdedores si el negocio se reorganiza o si se necesitan
proveedores diferentes, las acciones disminuyen y el nombre deja de ser confiable o se lo
considera estable y una serie de otros problemas.

El dilema es este: lo anterior se parece a la mano invisible de Adam Smith, cuando Smith escribió
sobre la prosperidad causada por los medios de capital, la mayoría de la gente vivía en granjas y no
se ganaba la vida a una gran compañía como HP, IBM, Xerox, GM o GE. Ellos contaron en sus
propias habilidades y su capacidad de manejar el clima lo mejor que pudieron. Ahora la gran
mayoría de los estadounidenses debe su sustento a una empresa, grande o pequeña. La
administración de esas compañías tiene su futuro en sus manos. Sí, la gente puede dejar de fumar,
pero ¿qué hacen si hay una recesión? O no tiene habilidades o no puede mudarse por algún
motivo, o como en el caso de Enron y otras compañías, los empleados no tienen idea de lo que
está sucediendo y por lo tanto no pueden emitir juicios sobre qué hacer con sus trabajos o
existencias. Entonces, ¿cuál es la responsabilidad ética de la alta dirección en una era de grandes
cambios? ¿Les deben lealtad a los empleados? ¿Los empleados deben lealtad a una empresa?
¿Qué significa el concepto de ética en este contexto?

CONEXIÓN DE ENLACE

El tercer capítulo comienza a ver al gerente como una persona. Examina los valores, las actitudes,
la ética y la cultura que forman y, a veces, dictan las cuatro cosas que acabo de mencionar. Las
características duraderas de los rasgos de personalidad son importantes, como los estados de
ánimo y el contenido emocional de la gestión. También son críticos los valores éticos y las
actitudes que los gerentes tienen y aplican a las decisiones. Y, por último, el papel de la cultura en
la forma en que los gerentes ven que deben administrarse (piense en el caso de Xerox), cuál es la
definición de cultura ética y cómo las empresas toman decisiones éticas enmarcadas en su cultura.
Antes de leer el capítulo, puede preguntar a los alumnos cómo definen todos estos términos
principales en este punto y luego al final de la lectura del capítulo. También puede usar el caso de
Sony y el caso de Xerox para introducir la idea de la cultura y la ética.