American International Journal of Contemporary Research Vol. 2 No.

9; September 2012

Management Styles and Organizational Effectiveness: An Appraisal of Private

Enterprises in Eastern Nigeria

Gaya Manajemen dan Efektivitas Organisasi: Penilaian Perusahaan Swasta di Nigeria

Timur

Nwadukwe, Uche. C
Department of Office Management &Technology
Federal Polytechnic, Oko, Anambra State, Nigeria.

Court Ogele Timinepere

Department of Business Studies,
Bayelsa State College of Education, Okpoama, Yenagoa
Bayelsa State, Nigeria.

Pengadilan Ogele Timinepere

Departemen Studi Bisnis,
Universitas Pendidikan Bayelsa State, Okpoama, Yenagoa
Bayelsa State, Nigeria

Abstract
The study investigated Management styles and Organizational effectiveness of private enterprises in Anambra
State of Nigeria. A survey design was adopted in this study. The population of the study consisted of top, middle
and lower levels of managers of private enterprises across the eight industrial sectors of Anambra State. A sample
of one hundred and twenty nine (129) managers was drawn from the three levels of management of private
enterprises from the eight industrial groups. Proportionate Stratified random sampling method was used in the
selection of the respondents to ensure fair representation from the three levels of management. The main
instrument for data collection was a structured questionnaire designed in a 5-point Likert scale of strongly agree
to strongly disagree and excellent to poor. The data collected were analyzed using descriptive statistics and
Pearson product moment correlation statistic. The study found that participative and paternalistic management
styles were the predominant management styles in practice, the effectiveness of private enterprises were well
above average, there was a relationship between management styles and organizational effectiveness. It was
concluded that different management styles were adopted in the running of private enterprises depending on the
characteristics inherent such firms. Based on the findings of the study, it was recommended that private
enterprises should adopt management styles in tandem with the achievement of set goals, cultural values and
organizational peculiarities as there was no one best management style.
Key Words: Management Styles, Organizational Effectiveness, Private Enterprises
Abstraksi
Studi ini menyelidiki gaya Manajemen dan efektivitas organisasi perusahaan swasta di Negara Bagian
Anambra, Nigeria. Sebuah desain survei diadopsi dalam penelitian ini. Populasi penelitian terdiri dari
jajaran manajer perusahaan swasta tingkat atas, menengah dan bawah di delapan sektor industri Negara
Bagian Anambra. Contoh seratus dua puluh sembilan (129) manajer diambil dari tiga tingkat
pengelolaan perusahaan swasta dari delapan kelompok industri. Metode proportional random sampling
proporsional digunakan dalam pemilihan responden untuk memastikan representasi yang adil dari tiga
tingkat manajemen. Instrumen utama untuk pengumpulan data adalah kuesioner terstruktur yang
dirancang dalam skala Likert 5 poin yang sangat setuju untuk sangat tidak setuju dan sangat baik
terhadap orang miskin. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan statistik deskriptif dan
statistik korelasi product moment Pearson. Studi ini menemukan bahwa gaya manajemen partisipatif dan
paternalistik adalah gaya manajemen yang dominan dalam praktiknya, efektivitas perusahaan swasta
jauh di atas rata-rata, ada hubungan antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi. Disimpulkan
bahwa gaya manajemen yang berbeda diadopsi dalam menjalankan perusahaan swasta tergantung pada
karakteristik yang melekat pada perusahaan semacam itu. Berdasarkan temuan penelitian ini,
direkomendasikan agar perusahaan swasta menerapkan gaya manajemen seiring dengan pencapaian
tujuan yang ditetapkan, nilai budaya dan kekhasan organisasi karena tidak ada gaya manajemen terbaik.

1.0 Introduction
Organization is an entity set up for a purpose. The raison d’etre for any going concern is to create utility. The
satisfaction of customers is by way of creation of goods and delivery of quality service from any enterprise. For
enterprises to remain economically viable and virile, they must attain organizational effectiveness particularly in
today’s turbulent business environment. Small and medium scales enterprises are seen as an engine to facilitate
economic growth of nations.

1.0 Pendahuluan

Organisasi adalah entitas yang disiapkan untuk suatu tujuan. Raison d'etre untuk kelangsungan hidup adalah
menciptakan utilitas. Kepuasan pelanggan adalah dengan cara penciptaan barang dan penyampaian layanan
berkualitas dari perusahaan manapun. Agar perusahaan tetap layak secara ekonomi dan jantan, mereka harus
mencapai efektivitas organisasi terutama di lingkungan bisnis yang penuh gejolak saat ini. Usaha skala kecil dan
menengah dipandang sebagai mesin untuk memfasilitasi pertumbuhan ekonomi bangsa-bangsa.

The Nigerian Government from 1977-1979 formulated an industrial policy to foster the establishment and growth
of more small and medium scale enterprises to salvage her economy from recession (Unamka and Ewurum, 1995).
Following the establishment of the industrial policy, a wide range of small scale industries sprang up in diverse
parts of the country. Anambra State was not left out in the quest for industrialization. The state explored several
investment opportunities and was involved virtually in all types of enterprises ranging from transportation,
manufacturing and production, electrical and electronics, banking, communication, hotel and tourism, wholesale
distribution and others. This really resulted in the creation of more employment opportunities, goods and services,
economic growth and improved standard of living.

Pemerintah Nigeria dari tahun 1977-1979 merumuskan kebijakan industri untuk mendorong pembentukan dan
pertumbuhan usaha kecil dan menengah untuk menyelamatkan ekonominya dari resesi (Unamka dan Ewurum,
1995). Setelah berdirinya kebijakan industri, berbagai industri skala kecil bermunculan di berbagai wilayah di
negara ini. Negara Anambra tidak ditinggalkan dalam usaha industrialisasi. Negara mengeksplorasi beberapa
peluang investasi dan terlibat hampir di semua jenis perusahaan mulai dari transportasi, manufaktur dan produksi,
listrik dan elektronik, perbankan, komunikasi, hotel dan pariwisata, distribusi grosir dan lain-lain. Ini benar-benar
menghasilkan penciptaan kesempatan kerja, barang dan jasa, pertumbuhan ekonomi dan standar kehidupan yang
lebih baik.
© Centre for Promoting Ideas, USA www.aijcrnet.com

The business environment is fraught with encumbrances arising from the fluidity and dynamics of the world
economy and the global business environment. The threats and opportunities occasioned by the uncertainties and
changes associated with the business environment stifled the growth of a good number of these enterprises while a
few were able to weather the economic storms, exploited the opportunities and improved product quality,
productivity and profitability in Anambra State. The decline in the performance and effectiveness of these private
enterprises have been attributed to the direction and magnitude of the oil price in the international market,
monetary and fiscal policy management, managerial skills, management and leadership styles, obsolete equipment
employed, supervisor-subordinate relationship, lack of motivation of workers and the like.

Lingkungan bisnis penuh dengan rintangan yang diakibatkan oleh fluiditas dan dinamika ekonomi dunia dan
lingkungan bisnis global. Ancaman dan peluang yang disebabkan oleh ketidakpastian dan perubahan yang terkait
dengan lingkungan bisnis menghambat pertumbuhan sejumlah perusahaan ini sementara beberapa orang mampu
mengatasi badai ekonomi, memanfaatkan peluang dan meningkatkan kualitas, produktivitas dan keuntungan
produk di Negara Bagian Anambra. . Penurunan kinerja dan efektivitas perusahaan swasta ini dikaitkan dengan
arahan dan besarnya harga minyak di pasar internasional, manajemen kebijakan moneter dan fiskal, keterampilan
manajerial, manajemen dan gaya kepemimpinan, peralatan usang yang digunakan, hubungan supervisor-bawahan ,
kurangnya motivasi pekerja dan sejenisnya.
Management style is one of the critical antecedents to organizational effectiveness. Management style is simply
construed as a way to manage an organization. It is the general approach of a manager in dealing with people at
work and exercising of authority over subordinates in an effort to reach organizational goals (Quang, 2002;
Hartzell, 2006). In view of organizational effectiveness, Davidmann (1995) opines that the effectiveness of any
organization is largely determined by the manner of work co-ordination, level of workers commitment to the
entity and the extent to which workers co-operate with one another, management and the community.

Gaya manajemen adalah salah satu anteseden kritis terhadap efektivitas organisasi. Gaya manajemen hanya
ditafsirkan sebagai cara untuk mengelola sebuah organisasi. Ini adalah pendekatan umum seorang manajer dalam
berurusan dengan orang-orang di tempat kerja dan menjalankan wewenang atas bawahan dalam upaya mencapai
tujuan organisasi (Quang, 2002; Hartzell, 2006). Mengingat efektivitas organisasi, Davidmann (1995) berpendapat
bahwa efektivitas setiap organisasi sangat ditentukan oleh cara kerja koordinasi, tingkat komitmen pekerja
terhadap entitas dan sejauh mana pekerja saling bekerja sama, manajemen dan masyarakat.
There is an avalanche of research conducted with respect to the aforementioned factors responsible for
organizational performance over the years. Specifically, such research was conducted in areas of monetary and
fiscal policy management and enterprise performance, leadership styles and public enterprises, motivation of
workers and organizational performance. However, little or no attention is directed at the management styles and
organizational effectiveness of private enterprises. Consequently, this paper is aimed to fill this knowledge gap by
providing empirical evidence. In specific terms, this paper seeks to identify the prevalent management styles in
private enterprises, assess the organizational effectiveness of private enterprises and determine as to whether
management styles adopted has any relationship with the effectiveness of private enterprises in Anambra State of
Nigeria.

Ada longsoran penelitian yang dilakukan sehubungan dengan faktor-faktor yang disebutkan di atas yang
bertanggung jawab atas kinerja organisasi selama ini. Secara khusus, penelitian semacam itu dilakukan di bidang
manajemen kebijakan moneter dan fiskal dan kinerja perusahaan, gaya kepemimpinan dan perusahaan publik,
motivasi pekerja dan kinerja organisasi. Namun, sedikit atau tidak ada perhatian diarahkan pada gaya manajemen
dan efektivitas organisasi perusahaan swasta. Akibatnya, makalah ini bertujuan untuk mengisi gap pengetahuan ini
dengan memberikan bukti empiris. Secara khusus, makalah ini bertujuan untuk mengidentifikasi gaya manajemen
yang lazim di perusahaan swasta, menilai keefektifan organisasi perusahaan swasta dan menentukan apakah gaya
manajemen yang diadopsi memiliki hubungan dengan efektivitas perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra
Nigeria.

2.0 Literature Review

2.0 Tinjauan Literatur
2.1 Management Styles
Management style is a managerial parlance often used to describe the how of management. It is a function of
behavior associated with personality (McGuire, 2005). Management style can be understood as a way to manage
an organization. According to Schleh (1977), management style is “the adhesive that binds diverse operations and
functions together”. It is the philosophy or set of principles by which the manager capitalizes on the abilities of the
workforce. Management style is not a procedure on how to do but it is the management framework for doing. A
management style is a way of life operating throughout the enterprise and permits an executive to rely on the
initiative of the personnel of an entity.

2.1 Gaya Manajemen

Gaya manajemen adalah istilah manajerial yang sering digunakan untuk menggambarkan bagaimana
manajemen. Ini adalah fungsi perilaku yang terkait dengan kepribadian (McGuire, 2005). Gaya
manajemen bisa dipahami sebagai cara untuk mengelola suatu organisasi. Menurut Schleh (1977), gaya
manajemen adalah "perekat yang mengikat beragam operasi dan fungsi bersama". Ini adalah filosofi atau
seperangkat prinsip yang dengannya manajer memanfaatkan kemampuan angkatan kerja. Gaya
manajemen bukanlah prosedur bagaimana melakukannya tapi ini adalah kerangka kerja manajemen
untuk melakukannya. Gaya manajemen adalah cara hidup yang beroperasi di seluruh perusahaan dan
memungkinkan seorang eksekutif untuk mengandalkan inisiatif personil suatu entitas.
Effective management style is the extent to which a leader continually and progressively leads and directs
followers to a predetermined destination agreed upon by the whole group. It is the manner of approach to issues of
the managers towards achieving the goals of their organization by transforming various resources available to any
organization into output through the functions of management (Field & Dubey, 2001). Khandwalla
(1995b)considered management style as the distinctive way in which an organization makes decisions and
discharges various functions of goal setting, formulation, implementation of strategy, corporate image building,
dealing with key stakeholders and other basic management activities.

Gaya manajemen yang efektif adalah sejauh mana seorang pemimpin terus-menerus memimpin dan
mengarahkan pengikut ke tujuan yang telah ditentukan yang disepakati oleh keseluruhan kelompok. Ini
adalah cara pendekatan terhadap isu-isu para manajer untuk mencapai tujuan organisasi mereka dengan
mengubah berbagai sumber yang tersedia bagi organisasi manapun menjadi keluaran melalui fungsi
manajemen (Field & Dubey, 2001). Khandwalla (1995b) menganggap gaya manajemen sebagai cara
khas dimana sebuah organisasi membuat keputusan dan membuang berbagai fungsi penetapan tujuan,
perumusan, implementasi strategi, pengembangan citra perusahaan, menangani pemangku kepentingan
utama dan kegiatan pengelolaan dasar lainnya.

2.3 Types of Management Styles

Several management styles have evolved hitherto as distinct managers utilized differing approaches in performing
responsibilities in the course of their official work. Sequel to the emergence of styles of management, scholars
have identified and described a variety of formal styles of management since the 1950’s. Likert (1967) classified
four approaches of management that constitute a continuum of participative, paternalistic, exploitative and
autocrative, and consultative management style while Burn and Stalker (1961) identified organic and mechanistic
styles of management. Furthermore, Minzberg (1973) considered entrepreneurial and strategic planning as forms
of management styles adopted by managers in organizational entities. In recent times, commonly exhibited styles
of management includes authoritarian, coercive, authoritative, democratic, affiliative, permissive, indifferent,
coaching, pacesetting, visionary, bureaucratic and defensive styles of management (Effere, 2005).

2.3 Jenis Gaya Manajemen

Beberapa gaya manajemen telah berevolusi sampai sekarang karena manajer yang berbeda menggunakan
pendekatan yang berbeda dalam melakukan tanggung jawab selama pekerjaan resmi mereka. Sekuel munculnya
gaya manajemen, para ilmuwan telah mengidentifikasi dan menggambarkan berbagai gaya manajemen formal
sejak tahun 1950an. Likert (1967) mengklasifikasikan empat pendekatan manajemen yang merupakan rangkaian
gaya manajemen partisipatif, paternalistik, eksploitatif dan otokratis, dan konsultatif sementara Burn and Stalker
(1961) mengidentifikasi gaya pengelolaan organik dan mekanistik. Selanjutnya, Minzberg (1973) menganggap
perencanaan kewirausahaan dan strategis sebagai bentuk gaya manajemen yang diadopsi oleh manajer dalam
entitas organisasi. Belakangan ini, gaya manajemen yang dipamerkan secara umum mencakup gaya manajemen
otoriter, koersif, otoritatif, demokratis, afiliatif, permisif, acuh tak acuh, pembinaan, penentu, visioner, birokratis
dan defensif (Effere, 2005).
American International Journal of Contemporary Research Vol. 2 No. 9; September 2012

McGuire (2005) explored basic management styles and different managers in the pharmaceutical industry and
came up with charismatic, persuasive, consultative, transactional, transformational and delegating styles. A survey
was conducted by Worrall (2004) in United Kingdom and found that most managers were bureaucratic and
restrictive in their management styles which were not conducive to development of high performance cultures for
creativity and innovation to flourish in most organizations. Blandchard (1994) reduced management styles to four
basic types. They are directing, supporting, coaching and delegating while Khandwalla (1995b) articulated ten
dimensions of management styles such as conservative, participative, bureaucratic, paternalistic, authoritarian,
organic, entrepreneurial, visionary, professional and altruistic.

McGuire (2005) mengeksplorasi gaya manajemen dasar dan manajer yang berbeda dalam industri farmasi dan
tampil dengan gaya karismatik, persuasif, konsultatif, transaksional, transformasional dan pendelegasian. Sebuah
survei dilakukan oleh Worrall (2004) di Inggris dan menemukan bahwa sebagian besar manajer bersikap birokratis
dan membatasi dalam gaya manajemen mereka yang tidak kondusif bagi pengembangan budaya kinerja tinggi
untuk kreativitas dan inovasi untuk berkembang di kebanyakan organisasi. Blandchard (1994) mengurangi gaya
manajemen menjadi empat tipe dasar. Mereka mengarahkan, mendukung, melatih dan mendelegasikan sementara
Khandwalla (1995b) mengartikulasikan sepuluh dimensi gaya manajemen seperti konservatif, partisipatif,
birokratis, paternalistik, otoriter, organik, wirausaha, visioner, profesional dan altruistik.
Pascale and Athos (1981) examined the Japanese style of management sequel to the economic success of Japan.
These scholars highlighted that the Japanese management style underscores paternalism, lifetime employment,
seniority, lifelong learning, collective decision making, hard work, co-operation ethics, continuous adaptation and
improvement. The management style of the American companies differed markedly from Japanese style and it
pays attention to core values, high flexible structure, business unit autonomy, interactivity and innovation.
De gens (1997) advocates the adoption of management of tolerance for learning organizations and knowledge-
based companies instead of action-oriented management style. Harbison and Myers (1969) classified management
styles as autocratic, paternalistic, participative and Laissez-faire while another emerging management style is
theory z proposed by William Oluchi.

Pascale dan Athos (1981) meneliti sekuel manajemen gaya Jepang terhadap kesuksesan ekonomi Jepang. Para
ilmuwan ini menyoroti bahwa gaya manajemen Jepang menggarisbawahi paternalisme, pekerjaan seumur hidup,
senioritas, pembelajaran seumur hidup, pengambilan keputusan kolektif, kerja keras, etika kerja sama, adaptasi
dan perbaikan terus-menerus. Gaya manajemen perusahaan Amerika sangat berbeda dari gaya Jepang dan
memperhatikan nilai inti, struktur fleksibel tinggi, otonomi unit bisnis, interaktivitas dan inovasi.
De gens (1997) menganjurkan penerapan manajemen toleransi untuk organisasi pembelajaran dan perusahaan
berbasis pengetahuan alih-alih gaya manajemen yang berorientasi pada tindakan. Harbison dan Myers (1969)
mengklasifikasikan gaya manajemen sebagai otokratik, paternalistik, partisipatif dan Laissez-faire sementara gaya
manajemen lain yang muncul adalah teori z yang diajukan oleh William Oluchi.

There are several management styles identified and grouped by different management scholars. It is clearly
evident that the classification of management styles is overlapping and homogenous with slight diversity. It is
observed that the variation of management styles arises due to differences in the types of business organization,
nature of staff of these organizations and settings. This demonstrates that nations have basic management styles
with modifications largely due to the influence of cultural distinctions and peculiarities.

Ada beberapa gaya manajemen yang diidentifikasi dan dikelompokkan oleh para ilmuwan manajemen yang
berbeda. Jelas terlihat bahwa klasifikasi gaya manajemen tumpang tindih dan homogen dengan sedikit keragaman.
Diamati bahwa variasi gaya manajemen muncul karena perbedaan jenis organisasi bisnis, sifat staf organisasi dan
pengaturan ini. Ini menunjukkan bahwa negara-negara memiliki gaya manajemen dasar dengan modifikasi
sebagian besar karena pengaruh perbedaan budaya dan kekhasan.
2.4 Management Styles and Organizational effectiveness.
Organizations are consciously created to accomplish specific objectives. In realizing set goals, organizations
formulate strategies from which organization structures are designed and set targets are achieved. Organizations
conduct periodic assessment to ascertain the level of objectives attained. The process of determining the extent of
organization’s performance level is called organizational effectiveness (Onwuchekwa, 1999).

2.4 Gaya Manajemen dan Efektivitas Organisasi.

Organisasi diciptakan secara sadar untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam mewujudkan tujuan yang ditetapkan,
organisasi merumuskan strategi dari mana struktur organisasi dirancang dan target yang ditetapkan tercapai.
Organisasi melakukan penilaian berkala untuk memastikan tingkat tujuan yang dicapai. Proses penentuan tingkat
kinerja organisasi disebut efektivitas organisasi (Onwuchekwa, 1999).
The concept of organizational effectiveness is otherwise called organizational success or organizational worth
which associates with goal attainment. According to Onwuchekwa (1999), an examination into effectiveness is to
evaluate how well an organization is doing in relation to some set standards. Georgopoulos and Tenneubaum
(1957) posit that organizational effectiveness is the extent to which an organization as a social system with the
resources and means at its disposal fulfils its objectives without incapacitating its means and resources and without
placing undue strain upon its members. However, Quang (2002) proposes seven measurement criteria of
organizational effectiveness. These measurement criteria are employee’s satisfaction, profitability, growth rate of
sales or revenue, financial growth, competitiveness of the company’s products and services, public image and
good will and leader in Technology. The measurement criteria postulated by this scholar is quite impressive and
cuts across a wide range of issues. It is not restricted to financial performance of any organization as was the case
in the past.

Konsep keefektifan organisasi dinyatakan sebagai kesuksesan organisasi atau nilai organisasional yang dikaitkan
dengan pencapaian tujuan. Menurut Onwuchekwa (1999), sebuah pemeriksaan keefektifan adalah mengevaluasi
seberapa baik sebuah organisasi melakukan kaitannya dengan beberapa standar yang ditetapkan. Georgopoulos
dan Tenneubaum (1957) berpendapat bahwa efektivitas organisasi adalah sejauh mana suatu organisasi sebagai
sistem sosial dengan sumber daya dan sarana yang ada memenuhi tujuannya tanpa melumpuhkan sarana dan
sumber dayanya dan tanpa memberikan tekanan yang tidak semestinya pada anggotanya. Namun, Quang (2002)
mengajukan tujuh kriteria pengukuran keefektifan organisasi. Kriteria pengukuran ini adalah kepuasan,
profitabilitas, tingkat pertumbuhan penjualan atau pendapatan, pertumbuhan keuangan, daya saing produk dan
layanan perusahaan, citra publik dan kemauan dan pemimpin dalam Teknologi. Kriteria pengukuran yang
dipostulasikan oleh sarjana ini cukup mengesankan dan mengurangi berbagai isu. Hal ini tidak terbatas pada
kinerja keuangan organisasi manapun seperti yang terjadi di masa lalu.
The relationship between management styles and organizational effectiveness cannot be overemphasized.
Management styles are one of the important factors that affect organizational effectiveness. A good match
between the style of management and operating realities of an organization will substantially influence its level of
effectiveness. In each organization, management style influences the performance of individual employee and
work groups, and thereby the whole organization’s performance.

Hubungan antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi tidak dapat terlalu ditekankan. Gaya manajemen
merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Kecocokan yang baik antara gaya
manajemen dan realitas operasi suatu organisasi akan sangat mempengaruhi tingkat keefektifannya. Di setiap
organisasi, gaya manajemen mempengaruhi kinerja karyawan individual dan kelompok kerja, dan dengan
demikian kinerja keseluruhan organisasi.
Culpan and Kucukemirogula (1993) developed a model to study how managers practise the different management
styles in work places. The model of these scholars consists of six managerial dimensions for comparing
management practices which include leadership/supervisory style, decision-making, communication patterns,
control mechanism, interdepartmental relations and paternalistic orientation. The author further attempted to
establish a link between management style and organizational effectiveness by comparing United States and
Japanese management systems.

Culpan dan Kucukemirogula (1993) mengembangkan sebuah model untuk mempelajari bagaimana para manajer
mempraktikkan gaya manajemen yang berbeda di tempat kerja. Model para ilmuwan ini terdiri dari enam dimensi
manajerial untuk membandingkan praktik manajemen yang meliputi gaya kepemimpinan / pengawasan,
pengambilan keputusan, pola komunikasi, mekanisme kontrol, hubungan antardepartemen dan orientasi
paternalistik. Penulis selanjutnya berusaha untuk membangun hubungan antara gaya manajemen dan efektivitas
organisasi dengan membandingkan sistem manajemen Amerika Serikat dan Jepang
© Centre for Promoting Ideas, USA www.aijcrnet.com

The study found that the American managers underscored supervisory style, decision making and control
mechanism while the Japanese were concerned more with communication process, interdepartmental relationship,
and a paternalistic approach.
Studi tersebut menemukan bahwa manajer Amerika menggarisbawahi gaya pengawasan, mekanisme pengambilan
keputusan dan pengendalian sementara pihak Jepang lebih memperhatikan proses komunikasi, hubungan
antardepartemen, dan pendekatan paternalistik.
Luthans (2008) articulates that employees perceive the behavior and actions of managers as actions of the
organization itself. Employees develop positive attitude towards the organization where the actions of the
managers clearly show that employees are part of the organization. Pathack (2005) further affirms that
management styles affect the effectiveness and performance of organizations. This management scholar analyzed
the impact of management styles on firm performance level and found a strong relationship between management
styles and organizational performance.

Luthans (2008) mengartikulasikan bahwa karyawan menganggap perilaku dan tindakan manajer sebagai tindakan
organisasi itu sendiri. Karyawan mengembangkan sikap positif terhadap organisasi dimana tindakan para manajer
menunjukkan dengan jelas bahwa karyawan adalah bagian dari organisasi. Pathack (2005) lebih jauh menegaskan
bahwa gaya manajemen mempengaruhi efektivitas dan kinerja organisasi. Sarjana manajemen ini menganalisis
dampak gaya manajemen terhadap tingkat kinerja perusahaan dan menemukan hubungan yang kuat antara gaya
manajemen dan kinerja organisasi.
Consequently, this paper seeks to provide answers to two research questions and test one hypothesis which are
presented thus:
What is the prevailing management style of private enterprises in Anambra State?
What is the level of performance/effectiveness of private enterprises in Anambra State?
Ho: There is no significant relationship between management styles and organizational effectiveness of private
enterprises in Anambra State.

Akibatnya, makalah ini berusaha untuk memberikan jawaban atas dua pertanyaan penelitian dan menguji satu
hipotesis yang disajikan demikian:
Apa gaya manajemen perusahaan swasta yang ada di Negara Bagian Anambra?
Berapakah tingkat kinerja / efektivitas perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra?
Ho: Tidak ada hubungan yang signifikan antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi perusahaan swasta di
Negara Bagian Anambra.

3.3 Methodology
The study adopted a survey design which sought to determine the management styles and organizational
effectiveness of private enterprises in Anambra State of Nigeria. The population of the study consisted of top,
middle and lower level managers of private enterprises across the eight industrial sectors of Anambra State. A
sample of one hundred and twenty nine (129) managers was drawn from the three levels of management of eight
private enterprises from the eight (8) industrial groups. Proportionate stratified random sampling procedure was
employed in the selection of the respondents to ensure fair representation from the three levels of management and
industrial sectors.

3.3 Metodologi

Studi ini mengadopsi sebuah desain survei yang berusaha untuk menentukan gaya manajemen dan efektivitas
organisasi perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra, Nigeria. Populasi penelitian terdiri dari manajer
perusahaan swasta tingkat atas, menengah dan bawah di delapan sektor industri Negara Bagian Anambra. Contoh
seratus dua puluh sembilan (129) manajer diambil dari tiga tingkat pengelolaan delapan perusahaan swasta dari
delapan (8) kelompok industri. Prosedur sampling acak bertingkat proporsional digunakan dalam pemilihan
responden untuk memastikan representasi yang adil dari tiga tingkat manajemen dan sektor industri.
The main instrument for data collection was a structured questionnaire designed in a 5-point Likert scale of
strongly agree to strongly disagree and excellent, above average, average, below average and poor. The instrument
has 24-item subscale to measure the management styles and 7-item subscale to measure the effectiveness of the
private enterprises. The measuring instrument was a modification of the model of Culpan, Kucukemuroglu and
Quang (1993; 2002) management styles and measurement criteria of organizational effectiveness respectively.

Instrumen utama untuk pengumpulan data adalah kuesioner terstruktur yang dirancang dalam skala Likert 5 poin
yang sangat setuju untuk sangat tidak setuju dan sangat baik, di atas rata-rata, rata-rata, di bawah rata-rata dan
miskin. Instrumen memiliki subskala 24 item untuk mengukur gaya manajemen dan subskala 7 item untuk
mengukur keefektifan perusahaan swasta. Alat ukur tersebut merupakan modifikasi dari model gaya manajemen
dan kriteria pengukuran Culpan, Kucukemuroglu dan Quang (1993; 2002).

Content validity was determined through the review of the instrument by management scholars and pilot test was
conducted to ensure clarity and understandability of the questionnaire. The reliability of the instrument was
determined through test-retest method by distributing 20 copies of the instrument to staff of private enterprises in
Awka and a repeat administration was done to same staff within a period of one week. The two set of scores were
correlated using Pearson product moment statistic yielding a co-efficient of .79, indicating high degree of
consistency.

Validitas isi ditentukan melalui review instrumen oleh ahli manajemen dan uji coba dilakukan untuk memastikan
kejelasan dan kemampuan memahami kuesioner. Keandalan instrumen ditentukan melalui metode uji coba ulang
dengan mendistribusikan 20 salinan instrumen ke staf perusahaan swasta di Awka dan administrasi berulang
dilakukan kepada staf yang sama dalam waktu satu minggu. Dua set skor berkorelasi menggunakan statistik
momen produk Pearson yang menghasilkan efisiensi bersama 0,79, menunjukkan tingkat konsistensi yang tinggi.

One hundred and twenty nine copies of the data collection instrument were self-administered and all were
retrieved from the respondents. The data collected were analysed using descriptive statistics of mean and standard
deviation for the research questions while Pearson product moment correlation was employed to test the
hypothesis postulated in the study.

Seratus dua puluh sembilan salinan instrumen pengumpulan data dikelola sendiri dan semua diambil dari
responden. Data yang dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan statistik deskriptif mean dan standar
deviasi untuk pertanyaan penelitian sedangkan korelasi product moment Pearson digunakan untuk
menguji hipotesis yang dipostulasikan dalam penelitian ini.

4.0. Results and Discussions

Research Question one: What is the management style adopted by private enterprises in Anambra State?
American International Journal of Contemporary Research Vol. 2 No. 9; September 2012

4.0. Results and Discussions

Research Question one: What is the management style adopted by private enterprises in Anambra State?

Table 4.1 Mean Ratings and Standard Deviations of management styles adopted by private enterprises in
Anambra State.
Management styles N Mean Std. Deviation Rank
Participative 129 4.7597 0.87690 1st
Paternalistic 129 4.3217 1.07946 2nd
Authoritarian 129 3.9554 0.83177 3rd
Entrepreneural 129 3.6415 1.09947 4th
Conservative 129 3.5698 1.14350 5th
Bureaucratic 129 3.4826 1.00107 6th
Valid N (list wise) 129
Source: Researchers’ survey, 2012

4.0 Hasil dan Diskusi

Table 4.1 Nilai Rata - rata dan Standar Deviasi gaya manajemen yang diadopsi oleh perusahaan swasta
di Indonesia Negara Anambra

Gaya Manajemen N Mean Std. Deviation Ranking

Partisipatif 129 4.7597 0.87690 1st
Paternalistik 129 4.3217 1.07946 2nd
Otoriter 129 3.9554 0.83177 3rd
Wirausaha 129 3.6415 1.09947 4th
Konservatif 129 3.5698 1.14350 5th
Birokratif 129 3.4826 1.00107 6th
Valid N (list wise) 129

Sumber : Survey Penelitian, 2012

Table 4.1 shows the summary statistics of mean, standard deviation, numbers of respondents and the mean ranking
of six management styles of private enterprises in Anambra State. The participative management style had the
highest mean value of 4.7597 while bureaucratic style of management had the lowest mean value of 3.4826. This
implies that participative management style is the predominant style followed by paternalistic management (m=
4.3217), Authoritarian (m=3.9554), Entrepreneural (m=3.6415) and Conservative (m=3.5698).

Tabel 4.1 menunjukkan ringkasan statistik mean, standar deviasi, jumlah responden dan mean
peringkat enam gaya manajemen perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra. Gaya manajemen
partisipatif memiliki nilai rata-rata tertinggi 4,7597 sedangkan gaya manajemen birokrasi memiliki nilai
rata-rata terendah 3.4826. Ini menyiratkan bahwa gaya manajemen partisipatif adalah gaya dominan
yang diikuti oleh paternalistik manajemen (m = 4,3217), Otoriter (m = 3,9554), Entrepreneural (m =
3,6415) dan Konservatif (m = 3,5698).

The mean ranking of the management styles suggest the patriarchal influence on private enterprises in the
traditional culture of the people of Eastern Nigeria. The result further demonstrated that members in these
enterprises had close relationship as they were mostly relations and friends of the managers. Consequently, most
managers run private enterprises on the platform of close and large family ties. However, authoritarian style of
management also ranked high in association with entrepreneurial style of management. It implies that family ties
notwithstanding, the managers institute some level of discipline among staff to sustain the organization and take
risk where necessary to exploit investment opportunities that crop up in the business environment.
Peringkat rata - rata gaya manajemen menunjukkan pengaruh patriarkal terhadap perusahaan swasta di
Indonesia budaya tradisional masyarakat Nigeria Timur. Hasilnya lebih jauh menunjukkan bahwa
anggota dalam hal ini perusahaan memiliki hubungan dekat karena mereka kebanyakan adalah relasi dan
teman para manajer. Akibatnya, sebagian besar manajer menjalankan perusahaan swasta di platform
hubungan keluarga dekat dan besar. Namun, gaya otoriter Manajemen juga tergolong tinggi dalam
kaitannya dengan gaya kewirausahaan manajemen. Ini menyiratkan bahwa ikatan keluarga Meskipun
demikian, para manajer melembagakan beberapa tingkat disiplin di antara staf untuk mendukung
organisasi dan pengambilan keputusan risiko dimana diperlukan untuk memanfaatkan peluang investasi
yang muncul di lingkungan bisnis.

The close observation of the Standard deviations further indicated that there is no much variation in the data points
except that of participative and authoritarian styles of management which differed from other styles of
management. With no much variability in the values of the Standard deviation confirms that the respondents were
homogenous in their responses.

Pengamatan ketat terhadap penyimpangan Standar lebih lanjut menunjukkan bahwa tidak ada banyak
variasi dalam poin data kecuali gaya manajemen partisipatif dan otoriter yang berbeda dari gaya
manajemen lainnya. Dengan tidak adanya variabilitas dalam nilai-nilai deviasi Standar menegaskan
bahwa responden adalah responden homogen dalam tanggapan mereka.

Research Question Two: What is the level of organizational effectiveness of private enterprises in
AnambraState?
Table 4.2 Mean Rating and Standard Deviation of organizational Effectiveness of private Enterprises in
Anambra State.
Variables/Indicators N Mean Std. Deviation Rank
Employee Satisfaction 129 4.2752 1.2005 1st
Financial Strength 129 4.1356 .9296 2nd
Public image and goodwill 129 4.0242 1.5345 3rd
Growth of sales/Revenue 129 4.0041 1.1813 4th
Profitability 129 4.0021 1.1511 5th
Competitive product/Service 129 3.7451 1.3075 6th
Leadership in Technology 129 3.4348 1.1156 7th
Overall Organizational Effectiveness 129 3.9458 1.0289
Source: Researchers’ Survey, 2012
Tabel 4.2 Rata-rata Penilaian dan Deviasi Standar Efektivitas Organisasi Perusahaan Swasta di
Negara Bagian Anambra.
Variabel / Indikator N Mean Std. Deviation Rank
Kepuasan Karyawan 129 4.2752 1.2005 1st
Kekuatan Finansial 129 4.1356 .9296 2nd
Citra Publik Dan Niatan Baik 129 4.0242 1.5345 3rd
Pertumbuhan Penjualan Atau Pendapatan 129 4.0041 1.1813 4th
Profitabilitas 129 4.0021 1.1511 5th
Produk atau layanan yang kompetitif 129 3.7451 1.3075 6th
Kepemimpinan dalam teknologi 129 3.4348 1.1156 7th
Keseluruhan Efektivitas Organisasi 129 3.9458 1.0289

Sumber : Survey Peneliti, 2012

Table 4.2 demonstrates the summary statistics of mean, standard deviation, numbers of respondents and the
ranking of the variables that constitute organizational effectiveness index of private enterprises in Anambra State.
The variables that constitute organizational effectiveness measurement criteria, employee satisfaction had the
highest mean rating of 4.2752 while Leadership in Technology had the lowest mean value of 3.4348. This means
that all the assessment factors to evaluate the effectiveness of private enterprises were rated above average as the
mean scores were above 3 which is the average score in the 5-point continuum. Employee satisfaction had the
highest mean value (4.2752), followed by financial strength (4.1356), public image and goodwill (4.0021).In all,
the organizational performance of private enterprises in Anambre State had a grand mean of (3.9458) which was
well above average. Since the cumulative average of all the measurement factors was 3.94, it is an indication that
private enterprises in Anambra State are doing fairly well.
Tabel 4.2 menunjukkan ringkasan statistik mean, standar deviasi, jumlah responden dan peringkat variabel yang
merupakan indeks keefektifan organisasi perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra. Variabel yang
merupakan kriteria pengukuran efektivitas organisasi, kepuasan karyawan memiliki nilai rata-rata tertinggi sebesar
4.2752 sedangkan Kepemimpinan dalam Teknologi memiliki nilai rata-rata terendah 3,4348. Ini berarti bahwa
semua faktor penilaian untuk mengevaluasi keefektifan perusahaan swasta dinilai di atas rata-rata karena skor rata-
rata di atas 3 yang merupakan skor rata-rata dalam rangkaian 5 poin. Kepuasan karyawan memiliki nilai mean
tertinggi (4.2752), diikuti oleh kekuatan finansial (4.1356), citra publik dan goodwill (4.0021). Secara
keseluruhan, kinerja organisasi perusahaan swasta di Anambre memiliki rata-rata sebesar 3,9458 yang baik diatas
rata-rata. Karena rata-rata kumulatif semua faktor pengukuran adalah 3,94, ini merupakan indikasi bahwa
perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra melakukan dengan cukup baik.
© Centre for Promoting Ideas, USA www.aijcrnet.com

Test of Hypothesis
H0: There is no significant relationship between management styles and organizational effectiveness.
H1: There is a significant relationship between management styles and organizational effectiveness.
Table 4.3 Correlation matrix between management styles and organizational effectiveness of private
enterprises in Anambra State.

Variables
1 2 3 4 5 6 7
1 Organizational Effectiveness 1.00 .287* .356* .278* .362* .471* .378*
2 Conservative management style 1.00 .324 -.266** .163 -.257 -211**
3 Entrepreneurial management style 1.00 -.305* .259** -.297 -.406*
4 Bureaucratic management style 1.00 .356** .290* -.259
5 Authoritarian management style 1.00 .297* -.237**
6 Participative management style 1.00 -.295*
7 Paternalistic management style 1.00

∗ P ≤ .05; **P ≤ .01

Source: Researchers’ survey, 2012

Hipotesis tes
H0: Tidak ada hubungan yang signifikan antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi.
H1: Ada hubungan yang signifikan antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi.
Table 4.3 Correlation matrix between management styles and organizational effectiveness of private
enterprises in Anambra State.

Variabel
1 2 3 4 5 6 7
1 Efektifitas Organisasi 1.00 .287* .356* .278* .362* .471* .378*
2 Gaya Manajemen Konservatif 1.00 .324 -.266** .163 -.257 -211**
3 Gaya Manajemen Wirausaha 1.00 -.305* .259** -.297 -.406*
4 Gaya manajemen Birokrasi 1.00 .356** .290* -.259
5 Gaya Manajemen Otoriter 1.00 .297* -.237**
6 Gaya Manajemen Partisipatif 1.00 -.295*
7 Gaya Manajemen Paternalistik 1.00

Table 4.3 displays the correlation matrix between management styles adopted by managers and organizational
effectiveness of the various enterprises in Anambra State. A close observation of the correlation co-efficients of
the six management styles and organizational effectiveness,there is a weak positive relationship between the
management styles and organizational effectiveness. Specifically, participative management style had the highest
positive correlation co-efficient (.471) while conservative management style had the least correlation co-efficient.
Although there is a weak and positive form of relationship between management styles and organizational
effectiveness, the variables are all statistically significant. Thus, there is a positive significant relationship between
conservative management style and organizational effectiveness (r =.287, P < .05); there is a positive significant
relationship between entrepreneurial management style and organizational effectiveness (r=.356, P < .05); there is
a significant relationship between bureaucratic management style and organizational effectiveness (r=.278, P
<.05); there is a positive significant relationship between authoritarian management style and organizational
effectiveness (r=.362, P < .05); there is a positive significant relationship between participative management style
and organizational effectiveness (r=.471, P < .05) and there is a positive significant relationship between
paternalistic management style and organizational effectiveness (r=.378, P < .05). Hence, the prevailing
management style adopted reflects the performance level of private enterprises.

Tabel 4.3 menampilkan matriks korelasi antara gaya manajemen yang diadopsi oleh manajer dan efektivitas
organisasi dari berbagai perusahaan di Negara Bagian Anambra. Pengamatan yang cermat terhadap koefisien
korelasi dari enam gaya manajemen dan efektivitas organisasi, ada hubungan positif yang lemah antara gaya
manajemen dan efektivitas organisasi. Secara khusus, gaya manajemen partisipatif memiliki koefisien korelasi
positif tertinggi (0,471) sedangkan gaya manajemen konservatif memiliki koefisien korelasi yang paling rendah.
Meskipun ada bentuk hubungan yang lemah dan positif antara gaya manajemen dan efektivitas organisasi, semua
variabel secara statistik signifikan. Dengan demikian, ada hubungan positif yang signifikan antara gaya manajemen
konservatif dan efektivitas organisasi (r = .287, P <.05); ada hubungan positif yang signifikan antara gaya
manajemen wirausaha dan efektivitas organisasi (r = 0,356, P <.05); ada hubungan yang signifikan antara gaya
manajemen birokrasi dan efektivitas organisasi (r = .278, P <.05); ada hubungan positif yang signifikan antara gaya
manajemen otoriter dan efektivitas organisasi (r = .362, P <.05); Ada hubungan positif yang signifikan antara gaya
manajemen partisipatif dan efektivitas organisasi (r = .471, P <.05) dan ada hubungan positif yang signifikan antara
gaya manajemen paternalistik dan efektivitas organisasi (r = .378, P <.05). Oleh karena itu, gaya manajemen yang
berlaku diadopsi mencerminkan tingkat kinerja perusahaan swasta.

5.0 Discussion of Findings

The study found that participative management style was predominantly adopted among managers of private
enterprises in Eastern Nigeria. The finding suggests that employees of these private enterprises were involved in
setting goals, making decisions, solving problems and making changes where necessary in the organizations.
Furthermore, the paternalistic style of management was also widely in practice. This finding had the implication of
patriarchal influence on business in the Igbo traditional cultural perspective, particularly in small scale enterprises
where a sizable number of relatives and friends to managers constitute the workforce. Consequently, managers
and employees work with team spirit in a cordial atmosphere largely due to family ties subsisting in private
enterprises. However, there was no singular and exclusive management style practised in all the enterprises. There
were shades of management styles adopted alongside participative and paternalistic approaches of management of
private enterprises in Anambra State. This finding lends credence to the assertion of Tannenbaum and Schmidt
(1973) that management styles vary due to firm characteristics such as organization type, size, business purpose,
operating environment, corporate culture and heritage.

5.0 Diskusi Temuan

Studi tersebut menemukan bahwa gaya manajemen partisipatif sebagian besar diadopsi di kalangan manajer
perusahaan swasta di Nigeria Timur. Temuan ini menunjukkan bahwa karyawan perusahaan swasta ini terlibat
dalam menetapkan tujuan, membuat keputusan, memecahkan masalah dan membuat perubahan jika diperlukan
dalam organisasi. Selanjutnya, gaya paternalistik manajemen juga banyak dilakukan. Temuan ini memiliki
implikasi pengaruh patriarki terhadap bisnis dalam perspektif budaya tradisional Igbo, terutama pada usaha kecil
dimana jumlah kerabat dan teman yang cukup besar untuk manajer merupakan angkatan kerja. Akibatnya, para
manajer dan karyawan bekerja dengan semangat tim dalam suasana ramah terutama karena ikatan keluarga berada
pada perusahaan swasta. Namun, tidak ada gaya manajemen tunggal dan eksklusif yang dipraktekkan di semua
perusahaan. Ada beberapa gaya manajemen yang diadopsi bersamaan dengan pendekatan manajemen paternalistik
partisipatif dan paternalistik di Negara Bagian Anambra. Temuan ini memberi kepercayaan pada penegasan
Tannenbaum dan Schmidt (1973) bahwa gaya manajemen bervariasi karena karakteristik perusahaan seperti jenis
organisasi, ukuran, tujuan bisnis, lingkungan operasi, budaya perusahaan dan warisan budaya.

The study also found that organizational effectiveness dimensions of employee satisfaction, financial strength,
public image and goodwill, growth of sales and revenue, profitability, competitive product and service, and
leadership in technology were well above average in performance with respect to private enterprises. The overall
mean rating was also above average in the organizational effectiveness of private enterprises in Anambra State.

Penelitian ini juga menemukan bahwa dimensi efektivitas organisasi kepuasan kerja, kekuatan finansial, citra
publik dan niat baik, pertumbuhan penjualan dan pendapatan, profitabilitas, produk dan layanan yang kompetitif,
dan kepemimpinan di bidang teknologi jauh di atas rata-rata kinerja perusahaan swasta. Peringkat rata-rata
keseluruhan juga di atas rata-rata dalam efektivitas organisasi perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra.

203
American International Journal of Contemporary Research Vol. 2 No. 9; September 2012

This implies that the encumbrances in the business scenario notwithstanding, the existing private enterprises attain
organizational effectiveness in Anambra State. The study revealed that there was a significant relationship
between conservative management style and organizational effectiveness, entrepreneurial management style and
organizational effectiveness, bureaucratic management style and organizational effectiveness, authoritarian
management style and organizational effectiveness, participative management style and organizational
effectiveness and paternalistic management style and organizational effectiveness. The finding implies that there is
an association between management styles adopted and organizational effectiveness of the private enterprises in
Anambra State. The finding of the present study is consistent with the propositions of Ogilvie (2000) and Pathack
(2005) that management styles adopted substantially influence the performance of individual employees, work
groups and organizational effectiveness.

Ini menyiratkan bahwa sitaan dalam skenario bisnis, perusahaan swasta yang ada mencapai efektivitas
organisasi di Negara Bagian Anambra. Studi ini mengungkapkan bahwa ada hubungan yang signifikan
antara gaya manajemen konservatif dan efektivitas organisasi, gaya manajemen kewirausahaan dan
efektivitas organisasi, gaya manajemen birokrasi dan efektivitas organisasi, gaya manajemen otoriter dan
efektivitas organisasi, gaya manajemen partisipatif dan efektivitas organisasi dan gaya manajemen
paternalistik dan organisasi. efektivitas. Temuan tersebut menyiratkan bahwa ada hubungan antara gaya
manajemen yang diadopsi dan efektivitas organisasi perusahaan swasta di Negara Bagian Anambra.
Temuan dari penelitian ini konsisten dengan proposisi Ogilvie (2000) dan Pathack (2005) bahwa gaya
manajemen mengadopsi secara substansial mempengaruhi kinerja masing-masing karyawan, kelompok
kerja dan efektivitas organisasi.

6.0 Conclusion and Recommendations

The study concluded that different management styles were adopted in the running of private enterprises
depending on the characteristics inherent in such enterprises in Anambra State. Nonetheless, participative and
paternalistic management styles were the prevalent approaches and this was a reflection of traits of the people of
Eastern Nigeria and close family ties among managers and employees. The study further concluded that
management styles practised to a large extent are critical determinants to the level of organizational effectiveness.
Based on the findings of the study, we recommended that private enterprises should adopt management styles in
tandem with the achievement of set goals, cultural values and organizational peculiarities of their firms as there is
no one best management style. Private enterprises should employ management styles that are people oriented,
goal-oriented and task-oriented in order to foster motivation of the workforce, esprit de corps, commitment of
employees to goal attainment and increase the effectiveness of private enterprises.
6.0 Kesimpulan dan Rekomendasi

Studi ini menyimpulkan bahwa gaya manajemen yang berbeda diadopsi dalam menjalankan perusahaan
swasta tergantung pada karakteristik yang melekat pada perusahaan semacam itu di Negara Bagian
Anambra. Meskipun demikian, gaya manajemen partisipatif dan paternalistik adalah pendekatan yang
lazim dan ini adalah cerminan sifat masyarakat Nigeria Timur dan hubungan keluarga dekat antara para
manajer dan karyawan. Studi selanjutnya menyimpulkan bahwa gaya manajemen yang dipraktikkan
sebagian besar merupakan faktor penentu penting bagi tingkat efektivitas organisasi. Berdasarkan
temuan penelitian ini, kami merekomendasikan agar perusahaan swasta menerapkan gaya manajemen
seiring dengan pencapaian tujuan yang ditetapkan, nilai budaya dan kekhasan organisasi perusahaan
mereka karena tidak ada gaya manajemen terbaik. Perusahaan swasta harus menerapkan gaya
manajemen yang berorientasi pada orang, berorientasi pada tujuan dan berorientasi tugas untuk
mendorong motivasi tenaga kerja, esprit de corps, komitmen karyawan terhadap pencapaian tujuan dan
meningkatkan efektivitas perusahaan swasta.
References
Blandchard, K. (1994). Leadership and the one minute manager. London: Harper Collins.
Burns, T. & Stalker, G.M (1961). The management of Innovation. London: Tavistock.
Culpan, R and Kucukemuroglu, O. (1993) ‘A Comparison of U.S. and Japanese Management Styles and Unit Effectiveness’,
Management International Review, 33 (1).
Davidmann, M. (1995). Styles of Management and leadership, Accessed 8 June, 2009
fromhttp://www.solbaram.org/articles/dm2.html.
De Gens, A. (1997). The Living Company: Habits for survival in Turbulent Environment. Boston, Mass: Harvard Business
school press.
Effere P. (2005). Management styles. London: A paper written for Trans-Atlantic College.
Field, S. & Dubey, S. (2001). ‘Leadership styles and Job satisfaction among Human Services workers’. The Indian Journal
ofsocial works, 48 (1).
Georgeopoulos, B.S. & Tannenbaum, S. A. (1957). ‘A studyof Organizational Efffectiveness’American
SociologicalReview,6(8).

Harbison, F. & Myers C. A (1969) Management in the Industrial world: An International Analysis, in Ewurum U. JF (ed)
Management and Organizational Performance in Igbo Cultural Perspective, Enugu: Institute for
DevelopmentStudies, University of Nigeria
Hartzell D. (2006). Dictionary of Management. New Delhi: Academic Publishers
Khandwalla, P. (1995b). ‘Effectiveness Management Styles: An Indian Study’Journal of Euro-Asian management, I (7).
Likert, R. (1967) The Human Organization. New York: McGraw – Hill Inc.
Luthans, F, (2008). Organizational Behaviour, Boston: McGraw-Hill Inc.
McGuire, R. (2005) ‘Which Management Style to Use’ London: The Pharmaceutical Journal 275 (9)
Minzberg, H. (1973) ‘Strategies Making in Three Modes’, California Management Review,3 (16)
Ogilvie, J. (2000). ‘The Role of Human Resources Management Practices in Predicting Organizational Commitment’,
Groupand Organizational Strides, 11.
Onwuchekwa C. I. (1999). Management Theory and Organizational Analysis: A Contegency theory Approach. Enugu: Obio
(Nig) Enterprises.
Pascale T. R & Athos A.G. (1981). The Art of Japanese Management. New York: Simon and Schuster.
Pathack, S. H. (2005). ‘Management Style: Impact on subordinates’Jos Satisfaction. Leadership Quarterly, 11 (2).
Quang, T. (2002) ‘Conflict Management in Joint Ventures’, Transitions, 38 (122)
Schleh .E.C. (1977). ‘A Matter of Management Styles’, Management Review, 8.
Tannenbaum .R. & Schmidt. W.H. (1973). ‘How to Choose a Leadership Pattern’, Harvard Business
Review Unamka & Ewurum, U.J.F (1995). Business Administration. Enugu: Precision Pointers &
Publishers. Worall, L. (2004). The Business Energy Survey. London: Chartered Management Institute