MANUAL DE

ORGANIZACIÓN
 INTRODUCCIÓN

El presente manual de organización del despacho contable “Moss Adams” tiene

como propósito dar a conocer la estructura del mismo negocio así como la
dirección, coordinación metas, valores, misiones, visión con las cuales trabajan, la
rotación de trabajo, trabajo en equipo, mando y el clímax mediante el cual el
establecimiento trabaja, para familiarizarse con la estructura orgánica y con los
diferentes niveles jerárquicos que conforman esta Organización. Su consulta
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades de cada una de
las áreas que la integran y evitar la duplicidad de funciones; conocer las líneas de
comunicación y de mando; y proporcionar los elementos para alcanzar la
excelencia en el desarrollo de sus funciones; elementos indispensables que le
permitir el éxito laboral.
Descripción de la Empresa………………………………………………….

Historia de la empresa………………………………………………….

Departamentos de la empresa (Despacho contable)……………………..

Marco teórico…………………………………………………………………..

Antecedentes de la empresa

Misión y Visión……………………………………………………………….

Valores……………………………………………………………………………..

Objetivos de la empresa…………………………………………………………..

Políticas………………………………………………………………………….

Organigrama General…………………………………………………………………

Análisis de Puestos…………………………………………………..

Diagrama de flujo (atención a clientes )………………………………………….

Croquis (Mapa de distribución)………………………………………………

 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
MOSS ADAMS, LLP

TAMAÑO:

TIPO: Sociedad de responsabilidad limitada

UBICACIÓN: En Santa Rosa, California

FUNDADO: 1913

GENTE CLAVE:

Presidente y CEO, Chris Schmidt; Presidente y

Director de Operaciones, Dave Follett; Director de Práctica, Rebecca Pomering;
Jefe de Riesgo, Jeff Brown

Moss Adams LLP es una de las 15 firmas de contabilidad pública más grandes de
la contabilidad hoy de las empresas de la tapa 100) en los Estados Unidos y
proporciona la contabilidad, el impuesto y los servicios de consultoría a las
empresas del mercado medio públicas y privadas en muchas industrias diferentes.
Fundada en 1913, y con sede en Seattle, Washington, Moss Adams tiene oficinas
en Washington, Oregón, California , Arizona , Nuevo México , Kansas y Texas .
Moss Adams tiene dos compañías afiliadas - Moss Adams Capital LLC y Moss
Adams Wealth Advisors LLC - que ofrecen a los clientes servicios adicionales tales
como banca de inversión y gestión de activos (Moss Adams LLP Company
Information). Además, Moss Adams ofrece servicios de consultoría en una
variedad de áreas, incluyendo: consultoría de negocios, tecnología de la
información, apoyo a litigios, fusiones y adquisiciones, riqueza personal,
investigación, gestión de riesgos, finanzas corporativas y valuaciones. Moss
Adams es la mayor firma de contabilidad y consultoría con sede en el oeste. Su
personal de más de 2.500 incluye a más de 280 socios ( Moss Adams LLP, Fast
Facts). Moss Adams es también miembro fundador de Praxity, una asociación
internacional de firmas de contabilidad independientes. Esta alianza es una
asociación de firmas independientes en los principales mercados de América del
Norte, América del Sur, Europa y Asia. Otras firmas asociadas con Praxity
incluyen BKD LLP , Dixon Hughes Goldman LLP y Plante Moran.

HISTORIA DE LA EMPRESA

Moss Adams era una empresa regional de

contabilidad. Tenía cuatro centros regionales:
California sur, California norte, Washington y
Oregon. Para fines de 2000, Moss Adams se había
convertido en una de las 15 mayores empresas
contables en Estados Unidos, con 150 socios, 740
CPA (contadores públicos certificados) y 1 200
empleados. Fundada en 1913 y con oficina matriz
en Seattle, esta firma de servicio completo se
especializó en compañías del mercado medio, aquellas con ingresos anuales de
10 a 200 millones de dólares. Cada oficina tenía un socio director. Art King era el
socio director de la oficina de Santa Rosa (véase la ilustración 2 que presenta el
organigrama de dicha oficina). Se consideraba a la firma de tamaño mediano y su
base de clientes tendía a reflejar ese tamaño. King reflexionaba acerca de las
ventajas de tamaño y ubicación de Moss Adams: Es una ventaja ser una empresa
regional con una fuerte presencia local. Para empezar, no hay tantas compañías
regionales, especialmente aquí en la Costa Oeste. De hecho, creo que somos la
única empresa verdaderamente regional de la Costa Oeste, lo cual nos da acceso
a un gran número de recursos que tienen las grandes compañías. Hemos
agregado la ventaja de ser una gran parte del condado de Son ama. Las
compañías de ese condado quieren la misma clase de servicios que pueden
obtener de las Big Five [o Big 5] que operan a partir de sitios como San Francisco,
pero también quieren tratar con compañías locales que están activas en la
comunidad. Nuestro personal está activo con los Rotary (Rotarios), los 20-30, las
cámaras locales de comercio, y otros por el estilo, yeso significa una gran cantidad
de la gente de negocios del área. Las compañías del condado de Sonora irán a
San Francisco cuando anden en busca de servicios profesionales, pero sólo
cuando no tengan más remedio que hacerlo, de modo que les ofrecemos lo mejor
de ambos mundos. Cada una de las oficinas pertenecientes a la firma era un
departamento diferenciado. Una oficina como la de Santa Rosa tenía la capacidad
de ser fuerte en más nichos porque era una de las firmas dominantes en la zona.
Moss Adams no tenía que competir directamente con las compañías de contaduría
Big Five (Andersen Worldwide, Price Waterhouse Coopers, Ernst & Young,
Deloitte & Touche y KPMG), ya que éstas no se dedicaban a proveer servicios a
pequeñas empresas. Puesto que era una firma regional, Moss Adams podía
ofrecer una profundidad de servicios que la mayoría de las compañías locales no
podían igualar. Esto le daba a Moss Adams una ventaja competitiva al vender
servicios al segmento de compañías de mercado medio.

Moss Adams proveía servicios en cuatro áreas principales de peritaje: verificación

del negocio (auditoría), impuestos, internacional y consultoría. La auditoría
constituía aproximadamente 35% de la práctica de Moss Adams, el resto se
dividía entre trabajo de impuestos en corporativo, sociedades, fideicomisos y
propiedades, e impuestos individuales. En su oficina de Santa Rosa, Moss Adams
servía a clientes corporativos y a personas muy ricas. Por el lado internacional,
Moss Adams era miembro de Moores Rowland International, asociación mundial
de empresas contables. Moss Adams colaboraba principalmente con las
compañías locales que hacían negocios en ultramar o que querían abrir una
oficina en otro país. También cooperaba mucho con empresas locales cuya matriz
estaba en ultramar. Del lado de la consultoría, Moss Adams tenía cerca de 80
consultores de tiempo completo, y esta línea de negocios representaba
probablemente de 15 a 20% de la práctica total. Gran parte del trabajo de
consultoría de Moss Adams se llevaba a cabo en las fusiones y adquisiciones. Su
división de fusiones y adquisiciones ayudaba a las compañías de mercado medio
(que formaban el grueso de su clientela) a desarrollar una estrategia coherente y
uniforme, ya fuera que planearan la venta de su empresa y necesitaran encontrar
un comprador apropiado o que estuvieran buscando un buen objetivo de
adquisición. Las empresas de contaduría Big Six (ahora Big Five) habían
desarrollado estrategias específicas de la industria en los años 1980-1990, y Moss
Adams había sido una de las primeras empresas de contabilidad de nivel medio
de la nación en utilizar una estrategia focal y en crear su práctica en tomo a nichos
específicos de la industria. Adoptar la estrategia de nicho le había servido para
brindar servicios especializados a una industria particular de importancia regional.
A medida que atraía a los clientes del nicho, Moss Adams se aseguraba de contar
con "personal de prestigio" (verdaderos expertos industriales) dentro del sector.
Este personal de la casa se convertía en las "personas a las cuales acudir", los
líderes de la práctica de Moss Adams en ese nicho. El sector de alta tecnología
representaba una de las partes de más rápido crecimiento del negocio de Moss
Adams. De acuerdo con King: Ya es grande en el área de Seattle [donde Moss
Adams tenía su oficina matriz], y con el desarrollo de Telecom Valley ciertamente
crecerá también en el condado de Sonora. Estamos descubriendo que gran parte
de nuestro trabajo proviene de compañías que son vástagos de otras grandes
empresas de alta tecnología en el área. Las instituciones financieras representan a
otro grupo cliente que está creciendo rápidamente, del mismo modo que el
referente al cuidado de la salud.

Con todos los cambios en los ramos del cuidado de la salud y la atención médica,
ha habido bastante conmoción. Tenemos mucha pericia en las áreas del cuidado
de la salud y la atención médica, así que ése es un mercado grande para
nosotros. ¿He visto una baja? No, realmente no. Lo interesante del ramo de la
contaduría es que, aun cuando se desacelere la economía, hay todavía un montón
de trabajo para una compañía de CPA (contadores públicos certificados). Pudiera
no tratarse de tantos proyectos grandes, especiales, como cuando la economía va
marchando en verdad bien, pero el trabajo no disminuye. LA INDUSTRIA Y EL
MERCADO La contaduría era un ramo de servicio grande y relativamente estable,
según la Journal of Accountancy, la revista especializada más ampliamente leída
en el medio. Las firmas de contaduría Big Five dominaban el mercado global en
1998 con ingresos globales combinados mayores a los 58 000 millones de
dólares, bastante más de la mitad de los ingresos totales del ramo. Todas las
firmas Big Five reportaban tasas de crecimiento de doble dígito en 1998. Sin
embargo, parte del crecimiento más espectacular lo lograban empresas fuera de
las 10 mayores, algunas de las cuales registraban incrementos de casi 60% sobre
los ingresos de 1997. Noventa de las 100 empresas mayores tenían aumentos de
ingresos, y 58 de ellas habían logrado ganancias de dos dígitos.

En 1999, los recibos en el ramo de la contaduría excedieron los 65 000 millones

de dólares; en este sector se daba empleo a más de 632000 personas. Sin
embargo, se preveía un crecimiento más modesto en ingresos y empleo dentro del
ramo para el siglo XXI. Las estrategias clave de crecimiento para las compañías
del medio eran encontrar mercados de nicho (o nichos de mercado), diversificar
servicios y explorar los mercados globales. Las grandes empresas internacionales,
incluidas las Big Five, se habían ramificado en servicios de consultoría
administrativa a fines de los años 1980-1990 y principios de los 1990-2000. Las
empresas contables y los contadores públicos certificados (CPA) en toda la nación
empezaron a ofrecer una amplia gama de servicios además de los trabajos
tradicionales de contabilidad, auditoría y teneduría de libros. Esta tendencia era en
parte respuesta a la demanda de los clientes de "compras de una visita" para
todas sus necesidades de servicios profesionales. Otra causa era el crecimiento
relativamente inmóvil en la demanda de servicios tradicionales de contabilidad y
auditoría en los últimos 10 años, así como el deseo de los CPA de crear más
servicios de valor agregado. La incorporación de consultoría administrativa,
jurídica y otros servicios profesionales a la práctica de las grandes redes
nacionales de contaduría estaba transformando al ramo.
Muchas compañías empezaban a ofrecer consultoría de tecnología de la
información en vista de la creciente demanda del cliente de servicios de internet y
de comercio electrónico. La encuesta de clientes de CPA de Accounting Today en
1999 indicaba que mantenerse al corriente de la tecnología era el problema
estratégico que generaba mayor preocupación, seguido de la contratación y
retención de personal, la competencia con las compañías mayores, la planeación
de la sucesión ejecutiva y la maximización de la productividad. No obstante, de
acuerdo con el ePA Journal, los atractivos honorarios de consultoría pueden haber
llevado a muchas empresas a ignorar los potenciales conflictos de interés de servir
de auditor y consultor administrativo al mismo cliente. Los estándares de la
profesión podrían estar en riesgo por la entrada de socios ajenos a la contaduría
pública certificada y propietarios de influyentes firmas contables. Muchas de las
compañías que enfrentaron estos problemas habían dividido sus operaciones de
contabilidad y consultoría administrativa. En enero de 2001, Arthur Andersen se
había desprendido de su división de consultoría (lo cual se convirtió en una
compañía independiente llamada Accenture) en parte para evitar conflicto de
intereses. Con todo, se podía esperar que las empresas de CPA siguieran
desarrollando sus capacidades y/o alianzas estratégicas para satisfacer las
necesidades de los clientes. Las áreas de expansión entre empresas de
contaduría abarcaban servicios administrativos, servicios de planeación financiera
y de inversión, servicios de dirección general, administración de gobierno,
recursos humanos, operaciones internacionales, consultoría de tecnología de la
información y sistemas de computación, apoyo en litigios, administración de
manufactura, marketing, e investigación y desarrollo. Muchas pequeñas y
medianas empresas independientes estaban fusionándose o formando alianzas
con grandes compañías de servicio, como American Express, H&R Block y
Century Business Services. Hacia fines de los años 1990-2000, una tendencia a la
consolidación inició su avance en el ramo de la contaduría. Varios factores
estaban alimentando el impulso hacia la consolidación. Los grandes aumentos en
los ingresos de las 100 empresas mayores de la contaduría entre 1997 y 1998
eran atribuibles en parte a esta tendencia a la consolidación. Los consolidadores
querían tener acceso al gran volumen de negocios que llevan a cabo actualmente
los CPA independientes. La confianza que las pequeñas empresas y las personas
físicas tenían en sus CPA se consideraba muy valiosa, y los consolidadores
querían valerse del potencial de la integridad de una empresa individual para
ampliar sus propias compañías. La consolidación produjo una disminución en el
número de firmas de contaduría que ofrecían sólo servicios de impuestos y
contabilidad. La New York State Society of CPAs (Sociedad de CPA del Estado de
Nueva York) estimaba que hasta 50% de las firmas contables más grandes de
Estados Unidos podrían fusionarse con otras entidades para fines de 2000. En el
Área de la Bahía de San Francisco, las Big Five dominaban el ramo (véase la
ilustración 3). El nicho de la industria vinícola El sector de la industria vinícola era
un nicho recién señalado como objetivo no sólo por la oficina de Santa Rosa, sino
también por Moss Adams, la cual le permitía a cualquier empleado proponer un
nicho. Todas las empresas de contaduría facturan a tarifas bastante estándar; así
que cuantas más horas facturables generaran, mejor. En Moss Adams se pensaba
que lo mejor para los intereses de la empresa a largo plazo era permitir a los
empleados concentrarse en áreas en las que estuvieran interesados. La firma se
beneficiaría con los ingresos que generaran, pero lo más importante era que los
empleados probablemente permanecerían en una compañía que les brindara
cierto grado de libertad personal y que promoviera el crecimiento profesional.
Gutsch y Pritchard habían comenzado a tratar de conseguir clientes de la industria
vinícola a mediados de 1998 por varias razones. En primer lugar, a ambos les
interesaba esa industria. En segundo lugar, los condados de Sonora y Napa
tenían más de 200 operaciones vinícolas y numerosas empresas vitícolas. En
tercer lugar, Moss Adams tenía pericia en líneas de negocios relacionadas o
similares, como los huertos, así como una experiencia significativa afín al
ofrecimiento de servicios al sector manufacturero. Por último, a la industria vinícola
había sido atendido históricamente por las grandes compañías que consideraban
al vinicultor típico una pequeña empresa, o bien por las pequeñas compañías que
no contaban con la gama de servicios que Moss Adams podía proporcionar. Sara
Rogers, contadora titular y miembro del equipo de nicho vinícola, recordó: Primero
comenzó con Jeff Gutsch y Chris Pritchard y otro director titular que estuvo en
nuestra oficina hasta noviembre de 1999. Desde luego, creo que fue su motivación
lo que en realidad activó al grupo. Los tres estaban haciendo cuanto podían por
construir el nicho. Cuando el director titular se fue, como que la iniciativa tropezó;
creo que se estancó. En buena medida, nadie dijo cosa alguna al respecto hasta
el verano pasado, cuando Jeff inició de nuevo la organización de todo y trajo a
más gente, y entró en contacto con las personas con las que quería trabajar. A
Gutsch le parecía que Moss Adams estaba en posición de avanzar para hacer del
nicho de la industria vinícola un nicho fuerte en la oficina de Santa Rosa y, a la
larga, en la empresa completa. Estaba comprometido con esa meta y esperaba
alcanzarla en cinco años. Gutsch veía este nicho como su puerta para la futura
asociación. La estrategia de marketing de Moss Adams comprendía lo siguiente:

Crear materiales de marketing de la industria que comuniquen las fortalezas y el

cometido de Moss Adams.

Crear un logo distintivo para utilizarlo en la industria.

Crear un folleto de la industria similar al del grupo de la industria de la

construcción de la empresa. Crear volantes de información de servicio de la
industria, como el del ciclo de vida del negocio, el crédito de Research &
Exploration (R&E, Investigación y Exploración), el cumplimiento del impuesto
interno y los Business Ownership Succession Services (BOSS, Servicios de
Sucesión de la Propiedad del Negocio). Crear relaciones con fuentes de referencia
de la industria (por ejemplo, funcionarios bancarios y abogados especializados en
la industria vinícola que prestaran sus servicios en este ramo o tuvieran conocidos
dentro del mismo).

Unirse a las asociaciones comerciales del ramo y participar activamente en ellas.

Utilizar las relaciones existentes con los contactos de la industria para obtener
pistas de vinicultores y viticultores en prospecto.

Utilizar los servicios existentes que Moss Adams ofrecía para comercializar a la
firma, de modo particular en segregación de costos.

Enfocar los esfuerzos en el Condado de Sonora, así como en las regiones

vitivinícolas adyacentes, las cuales le permitirían a Moss Adams aumentar el
tamaño de sus prospectos con el tiempo. Pritchard reflexionó acerca de esos
comienzos:

Lo primero que hicimos fue crear una base de datos de los vinicultores regionales
y enviarles una carta de presentación. Otra cosa que hicimos fue desarrollar
materiales de marketing. Jeff creó un lago. Empleamos un método de pirámide
invertida para la carta de presentación, empezando con generalidades y luego con
un paso de acción al final, para que nos llamaran por teléfono. De modo que
utilizamos esos recursos al principio. Por lo común con eso conseguíamos una
respuesta de alrededor de 2%, lo cual es bueno partiendo de 300 cartas, o las que
enviáramos.

De acuerdo con King, el problema principal para cultivar la práctica contable en la

industria vinícola era la venta de la misma:

La clave de la venta de la contaduría pública es que usted tenga mucha confianza

en lo que hace y en lo que puede hacer por el cliente. Debe usted tener confianza
en que sabe algo acerca de la industria. Si usted se presenta en una cita de
marketing o en una cita de propuesta y dice: "Bueno, ya trabajamos con un par de
vinicultores, pero realmente queremos hacerlo con más y volvernos mejores en
ello", no va a conseguir el trabajo. Se gana confianza sabiendo cómo hablar en la
jerga del medio, dominando los términos impresionantes, conociendo a algunos de
los actores principales de la industria. Usted acude a una junta y de repente está
en situación de igualdad con ellos. Desde el punto de vista de la confianza, eso es
enorme. Usted no puede vender servicios de contaduría pública a menos que
confíe en sí mismo, en su empresa y en el personal que va a hacer el trabajo. En
los últimos dos años, Jeff ha ido a las clases, ha acudido a las juntas y su nivel de
confianza está mucho más alto que el de hace un año. Con el hecho de asistir a
estas juntas va a estar en un nivel en que no tiene que idear excusas por no tener
un montón de clientes vinicultores, porque tenemos mucha actividad en las
industrias del vino y del procesamiento de bebidas. Así que creo que eso va a
ayudar mucho. Aquí es donde él va a tener más éxito, porque estamos entrando
en nuestro turno al bat; ya sólo necesitamos pegar algunos hits.

Una de las funciones del socio administrativo era instruir a los socios potenciales y
ayudarlos a obtener el papel de socio. El proceso de capacitación incluía el
marketing y ayudarlos a crear la práctica, según King:

Cuando hablamos con los directores titulares, les explico lo que necesitan hacer
para llegar al siguiente nivel. Tuve esta conversación con Jeff porque su primer
enfoque cuando llegó era: "Necesito crear una gran práctica; es lo único que
importa." Él confía ahora en el sistema; ha transferido algunos clientes a otros
colegas, y a su vez ha recibido algunos clientes. Tiene usted que trabajar bien con
las personas, tiene que capacitarlas, debe tener algunas responsabilidades y tiene
que llevarse bien con sus colegas.
 Marco legal

De la Contabilidad Mercantil

Artículo 33.- El comerciante está obligado a llevar y mantener un sistema de

contabilidad adecuado.

Este sistema podrá llevarse mediante los instrumentos, recursos y sistemas de

registro y procesamiento que mejor se acomoden a las características particulares
del negocio, pero en todo caso deberá satisfacer los siguientes requisitos
mínimos:

A) Permitirá identificar las operaciones individuales y sus características, así como

conectar dichas operaciones individuales con los documentos comprobatorios
originales de las mismas.

B) Permitirá seguir la huella desde las operaciones individuales a las

acumulaciones que den como resultado las cifras finales de las cuentas y
viceversa;

C) Permitirá la preparación de los estados que se incluyan en la información

financiera del negocio;

D) Permitirá conectar y seguir la huella entre las cifras de dichos estados, las
acumulaciones de las cuentas y las operaciones individuales;

E) Incluirá los sistemas de control y verificación internos necesarios para impedir

la omisión del registro de operaciones, para asegurar la corrección del registro
contable y para asegurar la corrección de las cifras resultantes.

Artículo 34.- Cualquiera que sea el sistema de registro que se emplee, se deberán
llevar debidamente encuadernados, empastados y foliados el libro mayor y, en el
caso de las personas morales, el libro o los libros de actas. La encuadernación de
estos libros podrá hacerse a posteriori, dentro de los tres meses siguientes al
cierre del ejercicio; sin perjuicio de los requisitos especiales que

CÓDIGO DE COMERCIO
CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNIÓN

Secretaría General

Secretaría de Servicios Parlamentarios

Dirección General de Servicios de Documentación, Información y Análisis

Última Reforma DOF 17-04-2012

12 de 207 establezcan las leyes y reglamentos fiscales para los registros y

documentos que tengan relación con las obligaciones fiscales del comerciante.

Artículo 35.- En el libro mayor se deberán anotar, como mínimo y por lo menos
una vez al mes, los nombres o designaciones de las cuentas de la contabilidad, su
saldo al final del período de registro inmediato anterior, el total de movimientos de
cargo o crédito a cada cuenta en el período y su saldo final.

Podrán llevarse mayores particulares por oficinas, segmentos de actividad o

cualquier otra clasificación, pero en todos los casos deberá existir un mayor
general en que se concentren todas las operaciones de la entidad.

Artículo 36.- En el libro o los libros de actas se harán constar todos los acuerdos
relativos a la marcha del negocio que tomen las asambleas o juntas de socios, y
en su caso, los consejos de administración.

Artículo 37.- Todos los registros a que se refiere este capítulo deberán llevarse en
castellano, aunque el comerciante sea extranjero. En caso de no cumplirse este
requisito el comerciante incurrirá en una multa no menos de 25,000. 00 pesos, que
no excederá del cinco por ciento de su capital y las autoridades correspondientes
podrán ordenar que se haga la traducción al castellano por medio de perito
traductor debidamente reconocido, siendo por cuenta del comerciante todos los
costos originados por dicha traducción.

Artículo 38.- El comerciante deberá conservar, debidamente archivados, los

comprobantes originales de sus operaciones, de tal manera que puedan
relacionarse con dichas operaciones y con el registro que de ellas se haga, y
deberá conservarlos por un plazo mínimo de diez años.

Ley del Impuesto Sobre la Renta: Titulo II, Capítulo VIII Artículo 58 fracción I y II:
las instituciones que componen el sistema financiero que efectúen pagos por
intereses, deberán calcular el impuesto sobre la renta el último día del mes de
calendario
Art.86 frac. I Y II: Frac. I llevar la contabilidad de conformidad al código fiscal de la
federación, su reglamento y reglamentos de esta ley. Frac. II expedir
comprobantes por las actividades que realicen y conservar una copia de los
mismos a disposición de las actividades fiscales Reglamento del Código Fiscal de
la Federación: sección III, Artículo 26 al 29:

Articulo 27 los contribuyentes podrán llevar su contabilidad combinando los

sistemas de registro.

Artículo 28. Los contribuyentes que adopten el sistema de registro manual,

deberán llevar sus libros diario, mayor y los que estén obligados a llevar por otras
disposiciones fiscales, debidamente .

A todas estas normas hay que sumarles todos los demás reglamentos, decretos,
circulares y acuerdos de carácter general que se refieren a la contabilidad, las
reglas de la Resolución Miscelánea Fiscal y las reglas emitidas en materia de
comercio exterior, las normas de información financiera como principios
generalmente aceptados cuando las leyes se refieran a éstos, los tratados y
convenciones internacionales, los principios generales del derecho, la
jurisprudencia y los usos -sobre todo los bancarios- además de las leyes que se
refieren específicamente a la contabilidad gubernamental federal y de los estados.
 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

Visión:
somos reconocidos como la primera firma de consultoría de negocios y contable
en los condados de Sonoma, Mendocino y Napa .somos los líderes en l grupo
industrial vitivinícola de toda la empresa Moss Adams ,y ayudamos a posicionar
Moss Adams como la empresa dominante en las regiones vitivinícolas de
Washington y Oregón .hemos capacitado y desarrollado expertos reconocidos en
la industria en las áreas fiscales ,contables y de consultoría de negocios. Nuestro
equipo es entusiasta y consagrado al nicho.

Misión:
nuestra meta es convertirnos en el despacho dominante de consultoría de
negocios y contable para atender a la industria vitivinícola ,mediante el
ofrecimiento de servicios superiores y de valor agregado que se ajusten a las
necesidades de los viñedos y bodegas del mundo del norte de California ,así
como convertirnos en expertos en este ámbito industrial .

Fortalezas:
Las fortalezas que Moss Adams tiene en esta industria son:

 Somos lo bastante grandes para producir los servicios específicos que

demanda esta industria.
 Nuestro énfasis empresarial se encuentra en el modelo de negocios de
mercado intermedio, mientras las cinco empresas más importantes están
incrementado de manera continua el tamaño promedio de su clientela .la
mayoría de la industria vitivinícola está compuesta ´por compañías del
mercado intermedio .esta tendencia de los “cinco principales” incrementara
nuestro mercado cada año.
 No intentamos ofrecer todo tipo de servicios para toda la gente .enfocamos
nuestros esfuerzos en industrias /nichos especificados, con la meta de
finalmente convertirnos en la empresa dominante en estas industrias.
  Enfatizamos los servicios de valor agregado, los cuales crean una mayor
satisfacción para el cliente, la lealtad y el reconocimiento del nombre.
 Tenemos oficinas ubicadas en toda la región vitivinícola de la Costa Oeste.
 Contamos con individuos dentro de la empresa con gran experiencia en la
industria vitivinícola, en áreas como la fiscal, la contable y la consultoría
.también tenemos expertos en industrias muy relacionadas como huertas, y
fábricas de alimentos de bebidas.
 Dentro de california, tenemos algunos clientes de alto perfil en la industria
vitivinícola.
 La mayoría de nuestros miembros de nicho están radicados en el condado
de Sonoma, lo que es importante para las bodegas de vino y los
cultivadores de uva de este condado.
 Nuestro grupo está comprometido con el éxito y en última instancia a
dominar la industria en los condados de Sonoma, Napa y Mendocino.

Iniciativa para el desarrollo de métodos contables del despacho Moss Adams

POLITICAS
Se deberá llegar a un acuerdo con el cliente para decidir en qué tiempo se le
presta el servicio profesional, atendiendo en todo momento lo establecido por las
disposiciones fiscales vigentes, sobre todo en cuanto a tiempos, formas de
cumplimiento y montos a pagar Cada empleado en su área deberá hacer su
trabajo de forma eficaz y eficiente. La misión y visión de la firma profesional
deberá estar en un cuadro enmarcado a la vista de todo el personal y el público en
general. Promover y fortalecer continuamente la transparencia, eficiencia y
agilidad de los procesos de dar sus servicios profesionales así como considerar
primero el interés del cliente en todas las decisiones sobre el interés particular de
las áreas. Mantener una relación comercial con los proveedores de mutuo
beneficio, lealtad en el tiempo y altos estándares de calidad, cumplimiento y
transparencia.

Valores
Respeto

Honestidad

Compañerismo

Amabilidad
 GERENTE
GENERAL

ADMINISTRADOR SOCIOS

INGENIERO DE ALTOS
ASISTENTE DE
SISTEMAS DE CONTADOR DIRECTIVOS
SOCIOS
INFORMACION

SUB GERENTE DE
DETENTES CONSULTOR
PLANTA

CONTADORES
SENIOR

STTAF DE
CONTADORES

Análisis de puestos
 ADMINISTRADOR
Jefe Directo: Gerente general

Supervisión a
Ejercer: Todo el personal de la sucursal o departamento

Objetivo del Mantener la dirección de la sucursal o departamento en todas las áreas. Mantener el
Puesto: flujo de información a las jefaturas y a sus subalternos.

Conocimiento indispensable en el área de manejo de personal, contabilidad y estrategias de

mercado.

Debe manejar herramientas tecnológicas como el paquete Office e Internet.

Debe tener liderazgo ser analítico y abierto a escuchar.

Conocimiento o
competencias Debe ser una persona con alto grado de responsabilidad y enfocada a resultados .De igual
obligatorias manera debe ser una persona que sepa resolver problemas.

1) los cambios
necesarios para
cubrir al personal
libre, en caso de
ser necesario Realizar los reportes de asistencia del personal a cargo.

2)mensuales de
la sucursal Realizar el análisis de los resultados diarios, semanales y

3)informes
correspondientes Controlar los costos y los egresos de la sucursal, realizando los

4) Llevar el control y el manejo de la Caja Chica.

Funciones
Principales del
puesto
(responsabilidades) 5) Realizar reuniones informativas y motivacionales con su personal a cargo.

primordiales del Elaborar los análisis de la producción y crear los reportes de resultados
puesto): 6) para su jefe directo.

Supervisar y reentrenar a su personal a cargo de forma periódica para velar

7) por el buen funcionamiento de la sucursal.

Realizar el control de inventarios de materia prima y de

8) Suministros de la sucursal.
 Realizar el pago a proveedores y llevar el control de la entrada de

9) Productos o suministros al inventario.

10) Elaborar los reportes de cierres diarios de la operación.

Funciones
Cubrir los diferentes puestos de la sucursal ante una posible ausencia.
adicionales al
puesto: Asistir a reuniones gerenciales en caso de que se le participe.

Ingeniero de sistemas en información

Objetivos del puesto: Llevar a cabo los procedimientos de la tecnología de la comunicación

Estipulada por la empresa.
Conocimientos o Indispensable conocimiento de software y hardware. Debe manejar
competencias Todos los sistemas operativos (Windows, Macintosh, Linux). Debe saber
obligatorias: de conexión de redes y servidores. Debe de manejar los lenguajes de
Programaciones más comunes del mercado.
Habilidades deseables: Importante una persona analítica, con rapidez de respuesta, alta
Preparación en matemáticas, organizada y ordenada.
Funciones principales del 1) Realizar diagnósticos sobre el funcionamiento de los equipos de
puesto Cómputo.
(responsabilidades 2) Realizar diagnósticos del funcionamiento de los sistemas.
primordiales del puesto): 3) Realizar las actualizaciones de los programas y sistemas.
4) Resolver los fallos de los equipos o de los programas.
5) Dar el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de
Cómputo.
6) Mantener actualizado y monitoreado los programas de protección de
Virus y firewall.
7) Diseñar mejoras de acuerdo a los nuevos cambios de la tecnología.
8) Emitir el reporte de funciones y soluciones de la semana.
9) Instalar correctamente los nuevos equipos adquiridos.
10) Asistir en la adquisición de nuevos equipos.
Funciones adicionales del Realizar capacitaciones al personal sobre el uso de los equipos y
puesto: Programas.
 Contador
Jefe directo Gerente general
Objetivos del puesto Supervisar y Realizar la contabilidad de los proyectos asignados.
Elaborar todas las herramientas contables para la toma de
Decisiones de la empresa.
Conocimientos o Debe ser una persona preparada en la contabilidad, y analítica.
competencias obligatorias: Debe ser una persona muy ordenada y organizada en su tiempo.
Debe de saber llevar las relaciones interpersonales que le permita
Mantener un buen flujo de información. Debe de conocer los
programas contables actuales y las normativas contables
Internacionales.
Habilidades deseables: Deseable que cuente con conocimientos financieros, de nóminas y
Tributarios.
Funciones principales del 1) Realizar las revisiones mensuales de la información contable.
puesto (responsabilidades 2) Revisar los costos y avalúos de los activos de la empresa y
primordiales del puesto): Controlar las depreciaciones de los activos.
3) Firmar los estados financieros mensuales previamente revisados y
Corregidos.
4) Realizar la revisión y corrección de los estados financieros
Emitidos durante el mes.
5) Velar por que la contabilidad de la empresa se mantenga al día.
6) Emitir los reportes tributarios y realizar las presentaciones de
Dichos pagos tributarios.
7) Revisar que la contabilidad se mantenga sobre los lineamientos
Financieros mundiales.
8) Realizar las revaloraciones de los activos cuando la empresa así
lo requiera.
9) Revisar que se mantenga el orden de los respaldos contables que
le dan sustento a la contabilidad mensual.
10) Revisar el catálogo de cuentas y modificarlo cuando sea
Necesario.
Funciones adicionales del Asistir a capacitaciones en contabilidad y a capacitaciones
puesto Realizadas por la empresa. Entrenar al personal nuevo del área de
Contabilidad.

Información
 DIAGRAMA DE FLUJO DE ATENCION AL
CLIENTE
Inicio

2.Saludar 8.Hablar sobre

amablemente la fecha de
1.Atender al
entrega
cliente

3. preguntar qué No
problema tiene
9
despedir
4. Realizar una amable
bitácora mente al
cliente
Sí
Fin No
Darle a
conocer
Sí solucione
7. Hablar s

sobre el costo 6 ¿Está de

acuerdo?
10. Fin del
problema

1. Atender al cliente
2. Saludar amable mente
3. ¿Preguntar qué problema tiene?
4. Realizar una bitácora
5. Darle a conocer las posibles causas y posibles soluciones
6. ¿está de acuerdo?
7. Hablar sobre el costo
8. Hablar sobre la fecha de entrega
9. Despedir amable mente al cliente
10. Fin del problema
Croquis (mapa de distribución)

WC WC
COSULTORIA

DESPACHO DEL
ENCARGADO DE
SALA DE
CONTABILIDAD
JUNTAS

ENTRADA

DESPACHO CONTABLE