Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

École Supérieure Centrale Privée de Droit et de Gestion

Projet de fin d’études

Diplôme de Mastère Professionnel en

« Gestion de Projets »

BUSINESS PLAN
« SOCIETE DE SERVICES A DOMICILE »

Elaboré par : FOUDHAILI Aymen

Encadreur Académique : MLOUKI Noureddine

Année universitaire : 2014/2015

1
 REMERCIEMENT

Au terme de ce projet de fin d’étude, nous souhaitons exprimer notre

profonde gratitude à toute personne ayant contribuée de prés ou de loin
à ce travail.

Tout d’abord, nous adressons nos remerciement à Monsieur Yassine

Mansouri directeur de la centrale DG et à tout le staff et personnel
administratif pour leur dynamisme, sérieux, écoute et disponibilité.

Nous tenons à remercier également tous les enseignants du Mastère

gestion de projets pour la qualité de l‘enseignement qui nous a été
dispensé.

Nos profonds remerciements à notre encadreur Mr Nouredine Mlouki

pour sa disponibilité, son soutien, ses conseils et son suivi tout au long
de ce travail.

Enfin, nous tenons à remercier les membres du jury, qui nous ont fait
l’honneur d’accepter et d’évaluer ce projet.

1
 DEDICACE

A la mémoire de mon cher père « Jaafar »

A la plus chère des mères « Nabiha »

A la plus chère des sœurs « Fatma Myriam »

A toute ma famille

A tous ceux qui ont cru en moi

Je dédie ce travail.

1
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Prévision de ventes.............................................................................9
Tableau 2 : Evolution annuelle de CA sur 5 ans..........................................................................................9
Tableau 3 : Schéma d'investissement et financement................................................................................9
Tableau 4: Liste des sociétés de services à domicile sur le marché tunisien.............................................20
Tableau 5 : Le concurrent spécialisé ADOM.............................................................................................23
Tableau 6 : Les concurrents individuels....................................................................................................23
Tableau 7 : Population cible.....................................................................................................................25
Tableau 8 : Analyse SWOT........................................................................................................................40
Tableau 9 : Besoins en ressources humaines............................................................................................46
Tableau 10 : Equipement et outillage : ménage.......................................................................................48
Tableau 11 : Equipement et outillage : jardinage.....................................................................................49
Tableau 12 : Mobilier et matériel : bureautique, informatique et électrique ..........................................51
Tableau 13 : Matériel de transport:..........................................................................................................52
Tableau 14 : Les coûts pour les ressources humains................................................................................52
Tableau 15 : Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)....................................................................55
Tableau 16 : Le recensement des besoins et ressources durables...........................................................56
Tableau 17 : L’évolution des Charges .......................................................................................................56
Tableau 18 : Tableaux d’amortissement ..................................................................................................57
Tableau 19 : Tableaux d’amortissement de l’emprunt.............................................................................58
Tableau 20 : Evolution prévisionnelle du CA.............................................................................................58
Tableau 21 : Compte de résultat prévisionnel..........................................................................................59
Tableau 22 : Charges Fixes/ Charges Variables.........................................................................................60
Tableau 23 : Calcul de seuil de rentabilité................................................................................................61
Tableau 24 : Les indices de rentabilité......................................................................................................62
Tableau 25 : Les principales formes juridiques des sociétés crées en Tunisie..........................................63
Tableau 26 : Les critères de choix de forme juridique..............................................................................65
Tableau 27 : Les étapes de la constitution de la société...........................................................................67

1
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE.1 : Questionnaire d’enquête

ANNEXE.2 - Guide entretien avec le Gérant d’ADOM

ANNEXE.3 – Formule de rédaction du statut de la société

1
 SOMMAIRE

Introduction générale……………………………………………………………….5

CHAPITRE I – ETUDE COMMERCIALE…………………………………………8

Section.1 : Notions théorique d’étude de marché………………………..8

Section.2 : Etude de marché des services a domicile…………………17

CHAPITRE II – ETUDE TECHNIQUE……………………………………………36

Section.1 : Activités et matériels d’exploitation…………………………36

Section.2 : Evaluation des dépenses

d’exploitation…………………….38

CHAPITRE III – ETUDE FINANCIERE………………………………………….44

Section.1 : Le contenu du dossier financier……………………………….44

Section.2 : Etude de rentabilité du projet…………………………………..50

CHAPITRE IV - ETUDE JURIDIQUE……………………………………………55

Section.1 : Choix de la forme juridique………………………………………55

Section.2 : Formalités administratives de

constitution………………..57

Conclusion générale…………………………………………………………………61

1
 INTRODUCTION GÉNÉRALE

Le domaine de services à domicile (SADOM) en Tunisie est une branche du domaine

des services de la sous-traitance qui existe depuis les années 80. Ce type de service est
principalement destiné aux particuliers c.-à-d. ménage, par opposition au professionnel c.-à-d.
entreprises, société et établissement.

Le marché des SADOM tunisien compte une dizaine de société de ce genre qui exercent
dans leur majorité dans un cadre non réglementé, encore appelé : secteur informel, ce qui, a
priori, ne constitue pas un cadre favorable pour l’implantation de tout projet de ce genre.

Cependant , grâce a des recherches menés sur le même secteur dans un pays proche: la
France ; on a réussi à collecter les informations suivantes :

Depuis la création de ce secteur et jusqu’en 2005, les SADOM existait mais l’aspect
informel dominait et freinait toute opportunité d’évolution comme en Tunisie, jusqu'à ce que
l’état intervienne et décide de réglementer le secteur avec la loi BARDO.

Cette intervention a constitué une véritable révolution pour le secteur et a permit

essentiellement de ; réduire le taux de chômage causé essentiellement par l’aspect informel,
mais aussi de consolider le bien être social des ménages.

Finalement, cette étude analogique nous permet de conclure à l’existence d’une

opportunité potentielle pour l’implantation de notre projet en Tunisie.

Et c’est dans le cadre et celui du mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention du

diplôme du mastère professionnel en gestion de projet à l’université centrale de Tunis, qu’a
choisi de faire une étude de faisabilité d’un projet de création d’une société de sévices à
domicile à travers l’élaboration du business plan pour ce projet.

Le projet envisagé présente les caractéristiques suivantes :

1
- La mission du projet : Il s’agit d’une société de prestation de services à domicile ; service
de ménage/repassage et jardinage
- Les objectifs du projet : les objectifs qualitatifs et quantitatifs (CT ; MT ; LT) peuvent
être :

• Court Terme (- de 1 ans) : Réussir le démarrage et à mettre la société sur pied et

ainsi pénétrer le marché et survivre pendant les premiers mois qui sont les plus
difficiles (payer les charges d’exploitation : BFR…)

• Moyen Terme (de 1 à 3 ans) : se permettre d’augmenter la part de marché en

en attirant plus des clients.

• Long Terme (de 3 à 5 ans) : Perspectives de développement : ajouter de nouvelles

activités telle que : garde bébé, garde malade…

- Le cadre juridique choisi : SARL.

Ce document se présente sous cinq grandes parties. Une présentation du projet qui sert
principalement à déterminer les objectifs de notre projet ; une étude de faisabilité commerciale
qui a pour but de démontrer que notre projet est économiquement rentable ; une étude de
faisabilité technique qui tend à prouver que le projet est techniquement faisable; une étude
financière qui, à l’aide d’indicateurs précis, permet de déterminer si notre projet est viable et
rentable et enfin, une étude juridique qui sert à donner un cadre légal à notre société.

1
 EXÉCUTIVE SUMMARY

Description du projet :
Type du projet :Projet de création
Domaine d’activité : le secteur des services
Branche : service a domicile
Zone implantation : Ennasr , Ariana
Cout total du projet : 100MD
Capital social : 30MD
Forme juridique : SARL

Le marché visé et service offerts :

*Marché visé : ménage (particuliers) et couvrant comme stratégie de démarrage la zone d’Ennasr
*Services offerts : ménage/repassage et jardinage
Prévision de ventes et évolution : Les services : (scénario 3% des ventes)
Tableau 1 : Prévision de ventes
Quantité annuelle Prix de vente unitaire CA annuel
Service1 : Ménage 1571.28 40 TND 62851.2

Service2 :Jardinage 1109.64 50 TND 55482

Total 118333.2
Evolution annuelle de CA sur 5 ans : Année 2 : 5% - Année 3 : 10% - Année 4 : 20% - Année 5 : 30%
Tableau 2 : Evolution annuelle de CA sur 5 ans
Année 1,2 Année 3,4 Année 5

CA 118333.2 124249.86 136674.846 164009.8152 213212.759

Tableau 3 : Schéma d'investissement et financement

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 INVESTISSEMENTS FINANCEMENT
Frais d'établissement 225 Capital social
Apport personnel (10%) 10.000
Investissement (Io) SICAR (20%) 20.000
Equipement et outillage 10450
Matériel bureau ,Mobilier 14.292 Emprunt LT :
Matériel informatique et electrique 1935 BFPME (70%) 70000
Matériel de transport 40.000

Besoin en fonds de roulement(BFR) 33.090

Total 100.000Total 100.000

Vision d'avenir : Devenir le leader sur le marché tunisien

CHAPITRE I - ETUDE COMMERCIALE

Comprendre le marché possible d’une idée de projet ou d’une entreprise est une étape
déterminante de son sucées éventuel en termes de réflexion et de recherche d’information. Le
marché est ainsi composé de la clientèle, de la concurrence et de l’environnement externe dont il
est important de distinguer le potentiel (individus ou entreprises susceptibles d’acheter le
produit/service) du marché cible (individus ou entreprises à qui on offre le produit/service).
Cette section a pour objectif de mieux définir le marché et spécifier les services à offrir ainsi que
la clientèle cible.

1
SECTION I - NOTIONS THEORIQUES D’ETUDE DE MACHE

I-NOTION DE MARCHE

Le marché est lieu où une offre rencontre une demande. L’offre, matérialisée par les
concurrents correspond à l’ensemble des possibilités et choix mises à disposition du
consommateur pour se procurer un produit ou un service. Quant à la demande, elle correspond
aux clients potentiels du marché. Ce marché peut prendre différentes formes : il peut être
national, régional ou encore concentré, fermé.

C’est au créateur du projet de définir la taille du marché dans lequel son projet évoluera
tout en évaluant ses opportunités mais également ses contraintes.

II- NOTION D'ETUDE DE MARCHE

1-Présentation générale :

La création d’entreprise est un processus complexe. Il s’agit de valider le projet de

création selon plusieurs aspects : financiers, juridiques, technique et commercial. Pour valider
l’aspect commercial du projet et avant de se lancer dans l’aventure de la création d’entreprise,
tout porteur de projet doit réaliser une étude de marché qui a pour objectif majeur de permettre
d’estimer les chances de succès du projet. En fait, une étude de marché est nécessaire pour
qualifier une idée de création. Elle est un outil d’aide à la décision de lancement de l’entreprise.
Elle constitue la liaison entre l’idée et le marché.

2- Définition

Une étude de marché est une analyse quantitative et qualitative d'un marché à travers une
démarche scientifique de collecte, de traitement, d’analyse et d'interprétation des informations.
En clair, l’étude de marché est un diagnostic ou un « état des lieux » de l’existant à savoir
l’offre, la demande et l’environnement.

Ceci a pour objectif principal de réduire les incertitudes et de minimiser les risques liés

1
au projet de création de l'entreprise.

3- Objectif de l’étude de marché

L’étude de marché doit permettre de répondre aux questions suivantes :

- Quelle est la nature du marché et quelles sont ses tendances ? (croissance, stagnant…)
- Quelle est la clientèle ciblée ? Quelles sont les catégories et caractéristiques de vos clients
potentiels?

- Quels sont vos concurrents ? leurs caractéristiques ? Quel est votre positionnement par
rapport à ces entreprises?

4- La finalité de l’étude de marché

La finalité de l’étude de marché est de qualifier et quantifier le marché ; autrement dit et

en premier lieu, il s’agit d'estimer la part de marché, en deuxième lieu de fixer la stratégie
marketing et donc stratégie de lancement de l’activité (ou de pénétration du marché), et en
dernier lieu de calculer le chiffre d'affaires prévisionnel. Tout cela sera utile pour procéder à des
estimation/prévisions financières.

III- DEMARCHE DE L'ETUDE DE MARCHE

Au niveau de cette présentation, nous nous sommes référés au document intitulé

« l’étude de marché de création d’entreprise ». Il s’agit de confirmer qu’il existe bien une
clientèle disponible et solvable pour le produit ou le service que l’on s’apprête à lancer sur le
marché et de vérifier notre capacité a attirer et satisfaire ces clients.

Cette confirmation se situe dans le cadre de la connaissance des caractéristiques

majeures de l’environnement : une étude documentaire qu’il est indispensable de réaliser pour
ensuite d’une part déterminer les attentes des futurs clients (étude qualitative) et d’autres part
quantifier ces mêmes attentes (étude quantitative).

1
1- Première étape : La recherche documentaire

L’étude documentaire va consister à chercher toutes les informations utiles en rapport avec le
secteur d’activité et le marché visé via des ressources déjà existantes et disponibles (sites
internet, revues, rapports, sondages, annuaires…). Elle va permettre d’avoir une vision
d’ensemble sur son marché et d’en maîtriser ses composantes principales.

En synthèse, les informations à récolter doivent porter sur les éléments suivants : le marché, les
concurrents directs et indirects, la demande actuelle directe et indirecte, les fournisseurs, les
distributeurs, les produits ou services de substitution, la réglementation, la technologie… Elles
doivent être cherchées à travers plusieurs sources.

Encadré - Les principales sources d'informations secondaires en Tunisie

Institut National de la Statistique www.ins.nat.tn
Agence de promotion des Investissements www.tunisieindustrie.nat.tn
Banque Centrale de Tunisie www.bct.gov.tn
UTICA : Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat www.utica.org.tn
Centre technique des industries mécaniques et électriques www.cetime.ind.tn
Centre national du cuir et de la chaussure www.cnccleather.nat.tn
Institut national de la normalisation et de la propriété industrielle www.inorpi.ind.tn
Centre de promotion des exportations www.cepex.nat.tn
Autres ministères
Chambres de commerce
Bibliothèques universitaires
Salons, foires, expositions
Annuaire économique de la Tunisie http://annu.annoncesexpress.coni/
Périodiques économiques tunisiens : Tunisie info, l'économiste maghrébin,...
Pages jaunes Tunisie www.pagesiaunes.com.tn

2- Deuxième étape : Les études terrains

2.1- L’étude de marché qualitative :

Il s’agit d’explorer en profondeur la demande.

2.1.1- Définition de l'étude qualitative

L'étude qualitative, appelée souvent « étude de motivation », est une approche qui vise à
comprendre en profondeur le comportement du consommateur. Elle consiste à interroger un
petit nombre d'individus en vue de comprendre leurs opinions, leurs attitudes, leurs freins, leurs
1
motivations, etc. L'étude qualitative permet de répondre à la question « pourquoi ? ».

2.1.2- Les objectifs de l'étude qualitative

L'objectif principal de l'étude qualitative de création d'entreprise est de comprendre la

demande. Spécifiquement, il s'agit de rassembler des avis fiables, d'un point de vue
consommateur cible concernant principalement :

- les besoins auxquels le produit essayera de répondre (utilisations possibles),

- l'attitude face au produit ou service,

- les motivations et freins vis-à-vis de l'achat du produit,

- le comportement face au futur produit (acceptation ou refus du produit),

2.1.3- Les outils de collecte des données qualitatives

- Les entretiens en face à face :

Cette pratique consiste à interviewer vos clients potentiels individuellement, pour

comprendre leurs habitudes, leurs comportements d'achat, et leurs sentiments vis-à-vis de votre
problématique.

Vous devez préalablement avoir préparé un questionnaire et organiser de façon précise

le déroulement de l'entretien. C'est l'occasion de rentrer en profondeur dans les thématiques
liées à votre projet, et de rebondir sur les aspects qui vous semblent le plus pertinents. L'étude
qualitative est l'occasion de poser des questions ouvertes, car c'est dans ce type d'entretien que
les individus prendront le temps de vous répondre et de rentrer dans les détails.

- La réunion de groupe (focus group) :

C'est une autre méthode d'étude qualitative qui consiste à interroger un groupe de
personnes, en général de 4 à 8, autour d'une même table. Dans cette pratique, c'est également
vous qui dirigez la séance. Tout comme pour l'entretien en face à face, vous devez avoir
prévu préalablement le déroulement de la séance, les thèmes abordés, et vous devez toujours

1
avoir en tête vos objectifs.

L'intérêt de cette méthode est que les individus vont pouvoir interagir entre eux, donner
leurs avis et confronter leurs idées. Veillez tout de même à ne pas trop vous éloignez de votre
problématique et pensez toujours à vos axes directeurs. Avec ce type d'étude vous pouvez
obtenir des informations différentes à celles obtenues lors des entretiens en face à face.

2.2- L’étude de marché quantitative

L'étude qualitative va vous permettre de mesurer et quantifier les grandes tendances de

votre marché.

2.2.1- Définition de l'étude quantitative

L'étude quantitative consiste à collecter des informations chiffrées sur les

comportements, attentes ou opinions auprès d'un échantillon de la population et dont les
résultats chiffrés sont ensuite extrapolés à l'ensemble de la population étudiée.

2.2.2- Les objectifs de l'étude quantitative

Il s'agit dans cette phase de l'étude de marché de mesurer :

- les réponses des clients potentiels pour confirmer leur acceptation d'achat du nouveau
produit ou service, ce qui permet au créateur d'estimer la taille de son marché en volume
et en valeur (prévision de la demande),
- les éléments qui serviront de base pour la définition du plan d'action de démarrage de la
future entreprise.

2.2.3- La collecte des données quantitatives: le questionnaire

La réalisation d'une enquête par questionnaire doit suivre un ensemble d'étapes :

l’échantillonnage, la construction du questionnaire, l’administration du questionnaire…

2.2.3.1- L'échantillonnage

1
2.2.3.1.1- Définition de l'échantillonnage:

En statistique, on utilise le terme « population » pour designer l'ensemble de tous les

individus dont on cherche à étudier le comportement. Pour une opportunité de recherche, la
population correspond à tous les consommateurs constituant le marché cible. Il est très difficile,
dans la plupart de cas, d'interroger l'ensemble des individus de la cible. Un échantillonnage
s'impose. C'est-à-dire qu'il faut interroger uniquement une petite partie de la population
(échantillon) et généraliser les résultats pour toute la population. Par exemple, si notre cible est
composée de 100 000 femmes ayant un âge entre 25 et 45 ans, il est suffisant d'interroger 200
femmes et extrapoler les résultats pour toutes les femmes.

2.2.3.1.2- Méthodes d'échantillonnage :

Les méthodes d'échantillonnage sont multiples. On distingue deux catégories à savoir les
méthodes aléatoires (probabilistes) et les méthodes empiriques (non probabilistes). Dans le
tirage aléatoire, les individus sont choisis d'une façon aléatoire au hasard par un tirage au sort à
partir d'une base de sondage (liste complète de tous les individus). Cette base fait souvent
défaut dans les études de marché de création d'entreprise. Il faut ainsi utiliser les méthodes
empiriques. Dans cette catégorie plusieurs techniques existent. Les plus utilisées sont les
suivantes:

- Les quotas. Les individus sont choisis selon un quota pour chaque sous-catégorie. Par
exemple, pour un échantillon de 200 individus on choisira : quota 1 = 50 individus d'âge <
20 ans ; quota 2 = 100 individus d'âge entre 21 et 40 ans et quota 3 = 50 individus ayant un
âge >41 ans. L'objectif est de voir toutes les catégories représentées dans l'échantillon. Ici le
critère retenu est l'âge. Cela peut être aussi le sexe, le revenu...C'est l'étude documentaire qui
permet de sélectionner les meilleurs critères.
- Commodité (convenance). Il s'agit d'interroger les individus à «la portée de notre main».
Qui se trouvent sur un même lieu où à un moment particulier. C'est un échantillon
«accidentel». Par exemple, interroger les 200 premiers clients qui sortent d'un magasin.

2.2.3.1.3- Taille de l'échantillon

1
 Combien de personnes faut-il interroger ? Si une méthode probabiliste a été retenue, il
sera possible d'utiliser des règles statistiques (selon un intervalle de confiance) ou des abaques
(graphiques qui permettent la lecture directe de la taille à utiliser pour une précision donnée). Si
une méthode empirique d'échantillonnage a été retenue, le porteur du projet interrogera le
maximum de personnes étant donné les facteurs temps et argent. Plus la taille de l'échantillon
est large plus la généralisation des résultats est valide.

2.2.3.2- La construction du questionnaire

* Quelles questions faut-il poser aux répondants ?

Avant de rédiger les questions il faut commencer par énumérer les informations
recherchées. Ces informations correspondent aux questions « qu'on se pose » par rapport à notre
opportunité d'affaire. Il s'agit de recueillir toute information utile pour quantifier la demande et
pour définir le plan d'action marketing de démarrage. A titre indicatif, dans un questionnaire
d'étude de marché de création d'entreprise, les informations collectées peuvent porter sur :

- Les besoins, les désirs et attentes du client potentiel,

- Les motivations d'achat,
- Les freins d'achat,
- L'attitude vis-à-vis du produit, réaction par rapport à l'offre commerciale que vous envisagez.
- Les intentions d'achats du produit ou service,
- Les quantités achetées habituellement,
- Les fréquences d'achat,
- Les intentions de recommander le produit aux autres,
- Le prix d'acceptation...

* Quels types de questions faut-il utiliser ?

Il s'agit ensuite de passer des questions « qu'on se pose » aux « question à poser ». Il
existe plusieurs types de questions qu'il est possible d'utiliser. On distingue généralement les
questions ouvertes et les questions fermées. Les questions fermées les réponses sont prévues à
l'avance et le répondant doit cocher les cases correspondantes. Les questions ouvertes laissent le

1
répondant libre de formuler sa propre réponse avec ses propres mots dans un emplacement
délimité à l'avance. Les questions ouvertes sont généralement déconseillées dans une étude
quantitative car elles allongent le questionnaire, compliquent l'analyse et elles sont d'une valeur
ajoutée assez faibles par rapport à une question fermé

* Comment structurer les questions ?

- Commencer le questionnaire par les questions générales et simples (principe de
l'entonnoir) et par les questions filtres (questions permettant de distinguer ceux
appartenant à l'échantillon des autres).
- Mettre en fin de questionnaire les questions à forte implication.

- Regrouper les questions traitant d'un même thème, de façon à constituer des blocs
logiques de questions

2.2.3.3- L'administration du questionnaire.

Plusieurs façons s'offrent aux créateurs d'entreprises pour administrer leur questionnaire.
Toutes présentent des avantages et inconvénients. Le choix de l'une ou plusieurs de ces
méthodes doit être fonction du profil des personnes à interroger et du type de questions posées.

- Administration en face à face : le questionnaire est généralement rempli au domicile du

répondant, sur son lieu de travail, à la sortie d'un magasin, dans la rue, dans les universités...
L'administration peut être assistée par ordinateur (CATI). Ce mode est le plus efficace, mais
le plus couteux aussi.
- Administration postale : il est facile de toucher des personnes géographiquement dispersées
par poste. Egalement, le coût est peu élevé, mais le taux de réponse est parfois faible.

- Administration téléphonique : ce mode est peu couteux, mais nécessite un nombre restreint
de questions et suppose un temps d'entretien bref.

- Administration en ligne : les questions et les modalités de réponse s'affichent sur écran et les
réponses sont exprimées à l'aide du clavier. Les réponses peuvent être transférées directement
dans la base de données. Ce mode nécessite des moyens d'encourager les internautes à
répondre (cadeaux, jeux...).

1
3- Troisième étape : l'analyse des données quantitatives

3.1- Le dépouillement des données

Le dépouillement et l'analyse des données quantitatives issues des questionnaires se vont

généralement à l'aide des logiciels dédiés. Les techniques d'analyse des données quantitatives
sont variées. L'utilisation d'une ou l'autre dépend des objectifs du porteur du projet et de la
nature des questions. Il est possible d'utiliser des indices statistiques descriptifs, des tris à plat,
des tris croisés ainsi que des analyses multivariées. Ces dernières ne seront pas traitées dans le
cadre de ce cours. Le lecteur pourra consulter les ouvrages spécialisés en analyse des données
quantitatives.

3.2- Les statistiques descriptives

Pour une variable non métrique (échelle nominale ou ordinale), il est possible de calculer
: le mode ou la modalité qui a l'effectif (nombre d'individus) le plus élevé. C'est la modalité la
plus cochée par les répondants.

3.2.1- Le tri à plat

Il s'agit de calculer les fréquences ou les pourcentages d'effectif (nombre d'individus)

pour toutes les modalités d'une variable (une question). Autrement, la fréquence d'une modalité
d'une variable est le nombre de personnes qui ont coché cette modalité. Le tri à plat est toujours
réalisable quelle que soit la nature de la variable métrique ou non métrique.

3.2.2- Les tris croisés

Le tri croisé entre deux variables est le croisement des modalités des deux variables
prises deux à deux. Le logiciel construit un tableau de contingence qui ventile toutes les
combinaisons de modalités de réponse. Il calcule ensuite la fréquence croisée. Le tri à plat est
toujours réalisable quelle que soit la nature de la variable métrique ou non métrique.

1
SECTION II – ETUDE DE MARCHE DES SERVICES A DOMICILE

Grace à notre étude documentaire inspirée de la littérature (annuaire et internet) en ce

domaine ainsi que nos entretiens avec des gérants de certaines sociétés existantes, nous avons pu
collecter des informations diverses.

I - LE MARCHE CIBLE

Au rappel, le secteur d’activité concerne les services notamment les activités à domicile.
Ainsi, la population cible est les particuliers ou les ménages. En Tunisie, il existe une dizaine de
sociétés de ce genre offrant divers services, en l’occurrence le ménage/repassage et jardinage et
qui sont géographiquement concentré dans leur majorité dans la zone de Tunis (Capitale). Ces
sociétés opèrent dans leur majorité dans un cadre non réglementé, c.-à-d. un secteur informel
due aux taux élevés des impôts (30%) et de la TVA (18%). Aussi, la majorité de ces sociétés
sont de « nature » mandataires c.-à-d. sélectionnent et proposent un personnel au particuliers,
contrairement à notre futur société qui sera prestataire c.-à-d. recrute et emploi le personnel.
Voici la liste des sociétés de services à domicile sur le marché tunisien qu’on a pu identifier :

Tableau 4: Liste des sociétés de services à domicile sur le marché tunisien

1
 Société Zone Services Zone couverte Tarif
Adom Manar 2, Tunis Prestataire : Ménage, Manar, Menzah , - Ménage :
jardinage, bricolage, garde Ennasr *1 fois/semaine :50 d
bébé , garde malade… *2 fois/semaine : 40d
- Jardinage : dépend de la
surface
Senda Rades, Tunis Mandataire : Ménage Tunis , Ariana, - Ménage uniquement :
uniquement Grand tunis *villa : 30d/j
*appartement : 25d/j
Bouchr Le passage, Mandataire : Ménage, Tunis , Ariana , - Ménage : 30d/j
a Tunis jardinage, garde bébé, Grand tunis - Jardinage : 50d/j
garde malade…
Essid Le Belvédére, Mandataire : Ménage, Tunis, Ariana, - Ménage : 25d/j
Tunis jardinage Grand tunis - Jardinage : inconnu
Remarque : Dans notre zone implantation, l’on trouve la seule société ADOM.

II - LA CONCURRENCE

1- Objectifs de l’enquête

Il s’agit maintenant de positionner notre entreprise par rapport aux autres entreprises
concurrentes. Les questions à se poser sont : Qui sont-ils ? Combien sont-ils ? Où sont-ils ? Que
proposent-ils ? A quels prix ? … Il s’agit alors d’analysez les atouts (notoriété, ancienneté,
accessibilité, publicité, surface de vente, étendue de la gamme, facilités de paiement, etc.).

2- Méthodologie de l’enquête

Pour collecter les informations nécessaires sur nos concurrents on a eu recours a divers
mode de collecte de données tels que ; la documentation (annuaire et site Fb), des entretiens
direct (face a face) a l’aide d’un guide d’entretien, sans oublier les informations recueilli sur les
concurrents grâce au questionnaire clients.

3- Présentation des résultats de la concurrence

L’enquête nous a permit de conclure a l’existence de deux types de concurrents directs dans
la zone du projet ; la société spécialisé ADOM et les sociétés individuelles (les autos).

1
3.1- Le concurrent direct : la société spécialisé ADOM

ADOM est le leader des sociétés prestataire de service à domicile sur le marché et dans notre
zone.

1
 Tableau 5 : Le concurrent spécialisé ADOM
Zone Manar 2 , Tunis
emplacement
Ménage-Babysitting-Assistance des personnes agées-Jardinage-Bricolage-
Activité
Organisation d'évènements
Zone couverte Manar, Menzah ,Ennasr,Riadh endaloss…
Ancienneté 3 ans
Part de marché Leader du marché des sadom prestataire de services
-Ménage courant Jardinage :
*1fois/semaine=50d Déplacement du spécialiste sur place
Tarif
-Grand ménage : prix inconnu pour une visite des lieux avant de
communiquer un devis
Mode paiement par contrat :
Mode de paiement Frais d'enregistrement et de gestion: 200 dinars par an ou 120 dinars par
semestre payable à la signature du contrat
Prestation : Une facture est établie à la fin du mois payable à la réception.
Elle reprend le détail des prestations effectuées pendant le mois.
Points forts : personnel formé et ponctuel, SAV, fidélisation
Point fort
clients/promotions, aucune formalité administrative, contrôle ou visite qualité

3.2- Liste des concurrents directs : les sociétés individuelles

Tableau 6 : Les concurrents individuels

Kamel le Jardinier (principal
Femmes de ménages
concurrent dans la zone)
Quartiers proche populaire :
Zone d’arrivage Quartier proche populaire
intiléka, tadhamon…
Fréquence 1 fois/semaine /semaine : 1 à 2 fois
d’intervention 2 fois /semaine /mois : 1 à 2 fois
/prestation
Mode paiement A la prestation
/mois
/prestation : entre 20d et 50d
Tarif Entre 25 d et 30 d
/mois : entre 30 et 90d
Portefeuille clients important
Points fort Très Nombreux
due à son ancienneté
Absence de moyen de transport Absence de moyen de transport
donc risque élevé de retard et non et de stockage du matériel donc
Points faible ponctualité frais supplémentaires.
Absence de couverture sociale en
cas de maladie ou accident.

1
III –LA CLIENTELE-CIBLE

1- Objectifs de l’enquête

Définir le plus précisément possible sa clientèle :

- Quelles sont ses caractéristiques? Âge, profession, revenu; catégorie

socioprofessionnelle pour les particuliers, etc.
- La clientèle est-elle concentrée, dispersée, de proximité?

- Les motivations et frein des clients/services

- Les habitudes de consommation ou comportement du client/ service ainsi que les attentes
en terme de qualité, prix.

2- Zone d’implantation et population cible

2.1- Zone d’implantation et raison du choix

2.1.1- Zone choisie

Le projet va s’implanter dans la zone d’Ennasr et couvrira, pour l’instant et comme

stratégie de départ et de lancement, la zone d’Ennasr uniquement .Cependant et dans une
optique de développement (M/L terme) le projet couvrira une zone plus élargie : Ennasr, El
Manar, El Menzah et Sokkra.

2.1.2- Raisons du choix

Nous avons choisi la zone d’Ennasr pour implanter notre projet pour les raisons suivantes :

- Forte concentration des clients potentiels

- Forte densité des logements

- Diversification des clients potentiel en terme de : âge, sexe, profession, situation, type
logement,…

- Facilité d’accès aux clients potentiels

1
 - Facilité de recrutement du personnel potentiel

- Zone vierge en termes de concurrents et donc possibilité de cibler une part de marché
importante

- Facilité de déplacement du futur personnel

- Facilité de contrôle (visite et contrôle de qualité)

- Facilité de retour d’information de la part des clients potentiels et donc rapidité de

réponse aux reclamations

2.2- Population cible

La zone à couvrir pour l’instant ainsi que celle qui sera couverte progressivement par nos
futurs services fait monter les statistiques officielles suivantes :

Tableau 7 : Population cible

Zone Population Ménage Logement
Zone régionale
570 000 135 000 161 000
d’implantation : Ariana
Zone réduite
d’implantation et a couvrir: 40 000 11 000 15 000
cité Ennasr (1+2)
Zone élargie a couvrir dans
le future (*) détails : Manar 100 000 30 000 36 000
Menzah, Ennasr, Soukra)
(*)Détails :
Manar (Tunis) 24 000 7 500 8 000
Menzah Menzah 5 : 7 830 Menzah 5 : 2 376 Menzah 5 : 2 794
Ariana : menzah 5 6 Menzah 6 : 6 120 Menzah 6 : 1 924 Menzah 6 : 2 280
Tunis: menzah 9 …. Menzah 9… : 5060 Menzah 9 … : 1350 Menzah 9 … : 1800
Ennasr 1 2 (ariana)
40 000 11 000 15 000
Zone couverte
Soukra (ariana) 16000 4240 4900
*Source d’information : Institut National de la Statistique (2014)

3- Méthodologie d’enquête :

Notre enquête sera mené sur la population cible chiffré a 11000 ménage

1
3.1- Méthodologie d’échantillonnage

- Population cible : 11 000

- Taille Echantillon : 100

- Mode échantillonnage : Échantillon de convenance : un échantillon choisi pour des

raisons pratiques d’accessibilité et de coût (notre cas)

3.2- Elaboration et administration du questionnaire

Pour cause de contrainte de temps et de moyens, on a élaboré un questionnaire a la fois

quantitatif et qualitatif (c.-à-d. pas d’entretien avec clients)

Le questionnaire élaboré s’est largement inspiré du site www.createst.com spécialisé

dans la création des études de marché dans plusieurs secteurs d’activités, sa rédaction ainsi que
son administration ont été faites en ligne grâce à Google drive.

3.3- Présentation et analyse des résultats

3.3.1- Profil des répondants

Le profil de notre échantillon se montre très diversifié. 58.6% des répondants habitent
dans des villas, 60 % des cas sont des femmes ; 71 % sont des mariés ; 60.5% sont âgés entre
30 et 50 ans. 45% ont des revenus entre 2 et 4 MD et la majorité occupent des professions
libérales.

Q 20. Votre logement est un(e) :

Une villa 58 58.6 %

Un appartement ou duplex 41 41.4 %

1
Q21. Êtes-vous

Un homme 4 40 %
0
Une femme 6 60 %
0

Q22. Etes-vous :

Celibataire 1 17 %
7
Marié sans enfants 1 12 %
2
Marié avec 7 71 %
enfants 1

Q23. Votre âge :

Entre 30 et 40 ans 2 28.3 %

8
Entre 40 et 50 ans 3 32.3 %
2
Entre 50 et 60 ans 2 21.2 %
1
Plus de 60 ans 1 18.2 %
8

1
Q24. Votre profession :

Professeur (enseignement secondaire, supérieur ) 15 15.5 %

Libérale (pharmacien, médecins, architecte, comptable, avocat...) 23 23.7 %
cadre supérieur ministère 13 13.4 %
Banquier 10 10.3 %
Retraité 18 18.6 %
Autre 18 18.6 %

Q25. Le revenu mensuel de votre foyer :

Moins de 1 MD 4 4.1 %
Entre 1 MD et 2MD 13 13.3 %
Entre 2 MD et 3 MD 36 36.7 %
Entre 3 MD et 4 MD 29 29.6 %
Plus de 4 MD 16 16.3 %
Autre 0 0%

3.3.2- Habitudes de consommation

Q1. Parmis les tâches suivantes (pour l’entretien de votre logement), quelles sont celles
dont vous vous occupez personnellement ?

Nettoyer et dépoussiérer des surfaces meublées 17 17.7 %

Aspirer des sols (aspirateur) 13 13.5 %
Laver des sols en intérieur (balai, serpillière) 15 15.6 %
Nettoyer les surfaces vitrées 13 13.5 %
Nettoyer et désinfecter la salle de bain 19 19.8 %
Nettoyer et désinfecter les sanitaires WC 20 20.8 %
Nettoyer et désinfecter la cuisine 19 19.8 %
Laver la vaisselle 73 76 %
Laver le linge 71 74 %
Repassage 85 88.5 %
Laver la terrasse 13 13.5 %
Tondre la pelouse 7 7.3 %
Arroser les plantes, fleurs 46 47.9 %

1
 Ce tableau présente les différents services et tâches exprimées par les répondants en tant
que besoins exprimés de leur part mais aussi les tâches effectuées par eux-mêmes. Cela dit qu’il
ya une demande potentille à nos futurs services.

Il existe donc deux types de taches : les taches faites personnellement par le client et
celles sous-traitées. Ceci permet de déterminer les tâches sur lesquels va se concentrer notre
future société (orientation de nos services).

Q2. Faites-vous actuellement appel à une personne (extérieure à votre foyer) pour les
services de ménage, repassage et jardinage ?

Oui, à une personne de mon entourage (famille, amis…) 12 12 %

Oui, à une autre personne qui a besoin d’un complément de revenus (ex : étudiant) 10 10 %
Oui, à une société spécialisée 11 11 %
Oui, à une société individuelle (ex : femme de ménage , jardinier individuels) 64 64 %
Non, je ne fais appel à personne 10 10 %

Analyse :

Les répondants font appel à 3 types de SADOM pour le ménage/repassage et jardinage :

- Le 1er type dominant est les autos

- Le 2ém type : les société ADOM spécialisés (monopolisé par une seule société
spécialisé ;ADOM)

- Le 3ém type comprend les : ami/connaissance et étudiants.

On a 3 types de recours aux services ménagers ; notamment 64 % des interrogés

déclarent avoir recours à des sociétés individuelles semblables à notre projet.

Q3. A quel type de service faites-vous appel actuellement ?

Ménage/repassage 96
Jardinage 40
Autre 19

Il s’agit de connaitre les besoins des clients en terme de service à domicile ; dans ce cas
les principaux services auxquels font appel les répondants sont le ménage et le jardinage. Les

1
clients potentiels font du ménage et du jardinage une priorité/SADOM. Donc notre société va se
concentrer sur ces deux services.

3.3.3- Niveau de satisfaction

Q4. Globalement, êtes-vous satisfait(e) du travail de cette personne/société ?

Très satisfait(e) 19 21.1 %

Plutôt satisfait(e) 55 61.1 %
Plutôt pas satisfait(e) 15 16.7 %
Pas du tout satisfait(e) 1 1.1 %

Il s’agit de déterminer le niveau de satisfaction des clients/services offerts. On va se

concentrer sur le % clients qui semblent pas satisfait à 100% et qui peuvent donc avoir des
réserves. Ceci peut être une opportunité pour notre société.

3.3.4-Raisons d’insatisfaction

Q5. Si vous avez des réservés par rapport au services offerts , ce serai pour quelles
raisons?

Manque de confiance dans les personnes extérieures 56 84.8 %

Mauvaise qualité de service 50 75.8 %
Travail trop long 17 25.8 %
Retard d’accomplissement 18 27.3 %
Non concordance entre coût et qualité de prestation 22 33.3 %
Autre 1 1.5 %

1
 84.8 % des répondants sont freinés par le manque de confiance/comportement et
compétence de la personnelle ; et 75.8 % des cas se plaignent de la mauvaise qualité de services.
Notre souci sera de se concentrer sur la qualité du service à travers la qualification du personnel
(compétence) pour attirer les clients.

3.3.5- Critères de choix et de sélection :

Q6. Comment choisissez-vous vos prestataires de services à domicile ?

Pages jaune 3 3.4 %

Moteur de recherche 18 20.7 %
Publicité reçue (mailing, flyer, démarchage téléphonique) 3 3.4 %
Recommandation ami ou connaissance 84 96.6 %
Autre 0 0%

Q7. Comment sélectionnez-vous votre prestataire de service a domicile ?

Par rapport à ses références client 11 12.6 %

Par rapport à son prix de vente 10 11.5 %
Par rapport à sa qualité proposée 19 21.8 %
Par rapport au bouche à oreille 78 89.7 %
Autre 1 1.1 %

Donc ;

96.6% des répondants utilise le « réseau» personnel des contacts (ami ou connaissance)
pour choisir leur prestataire de SADOM (en général : auto ou spécialisé). 89.7% des répondants
utilisent le bouche à oreille comme moyen de sélection des SADOM.

Notre politique de la publicité de démarrage dans les zones à forte fréquentation des
clients et compter sur le « bouche à oreille » comme outil de promotion de la société afin de
toucher plus de clients. Il est possible de mettre en place une politique de publicité de
croissance : publicité dans réseaux sociaux (site fb officiel).

3.3.6- Critéres d’évaluation des services offerts

Selon les critères ci-cités comment évaluez-vous les services offerts ?

1
 Critères : %
Le prix 8%
La qualité 50 %
Le rapport qualité/prix 13 %
Le choix du personnel 35 %
La proximité géographique 14%

La qualité du personnel (50 %), le choix d’un personnel qualifié (35 %) et sa proximité
géographique (14%) constituent les critères les plus recherchés par les questionnés.

Il revient à notre future société de bien user d’un personnel compètent pour pouvoir
satisfaire ces répondants. Comme il est possible de se distinguer par rapport aux concurrents en
se focalisant sur ces critères.

3.3.7-Type de société préférée:

Q9. Quel type de profil de société préférez-vous pour la réalisation des services à
domicile ?

Société individuelle 32 36.4 %

Société de service spécialisé 56 63.6 %

63.6% des répondants préfèrent faire appel à une SADOM plutôt qu’à une société
individuelle (auto femme de ménage et jardinier). Le besoin en termes de SADOM spécialisé
existe ; ceci qui constitue une opportunité pour notre société.

3.3.8- Attentes des répondants

Par rapport à la qualification du personnel, 73,3% des répondants sont fortement

sensible à la qualité du personnel ; il est important de fournir des services avec un personnel de
qualité afin de les satisfaire.

Par rapport a la valeur ajouté de la société, la qualité de service/personnel aussi le

coté communication et relation client sont les leviers de valeur pour notre future projet.

1
Q11. Quel serait pour vous la ou les valeur(s) ajoutée(s) d'une société de services à
domicile par rapport à une autre entreprise ?

Rapport qualité – coût 40 48.8 %

Rapidité et efficacité du service 72 87.8 %
Compétence du personnel 77 93.9 %
Services après vente (qualité de réponse au reclamations) 32 39 %
Ecoute et compréhension 43 52.4 %
Disponibilité et ponctualité 47 57.3 %
Les promotions 28 34.1 %
Autre 1 1.2 %

Par rapport à la qualité, les attributs de la qualité qui comptent le plus pour les
répondants sont liés à la qualité du personnel que ce soit en terme de qualité de travail fait mais
aussi comportement (ponctualité) ; ainsi que l’écoute et la compréhension… On va se concentrer
sur la qualité du personnel/compétence et son comportement en termes d’écoute et de
communication.

Q16. Concernant la qualité des services, qu’attendriez-vous principalement de cette

société?

Des personnes polies, agréables 43 58.1 %

Du travail bien fait 68 91.9 %
Du travail efficace, rapide 63 85.1 %
Des horaires d’intervention adaptés à mon emploi du temps (pour que je puisse 15 20.3 %
être présent lors des interventions)
Des conseils pour obtenir des aides financières (ex : déductions fiscales) 13 17.6 %
Une flexibilité dans le travail (une aide adaptée aux besoins du moment) 23 31.1 %
Des personnes ponctuelles (qui arrivent chez moi à l’heure prévue) 47 63.5 %
Autre 0 0%

3.3.9- Niveau d’intérêt par rapport à notre société

Q12. Si cette société s’installait près de chez vous, seriez-vous susceptible d’y faire appel?

1
 Oui, certainement 6 6%
Oui, je pense 56 56 %
Non, je ne pense pas 31 31 %
Non, certainement pas 7 7%

62% des répondants accepteraient de faire appel à notre SADOM, ce qui constitue la
base de notre future clientèle dont il s’agit de faire un effort marketing vis-à-vis de cette
proportion. 38% ne sont pas intéressés. En effet, ces 62% sont notre clientèle potentielle.

3.3.10 - Frein et réserves / notre société

Q13. Pour quelle(s) raison(s) ne feriez-vous pas appel à cette société ?

J'ai le temps et je peux faire ces services seuls 9 11.1 %
Je sais le faire et/ou veux le faire a ma facon 8 9.9 %
Je n’en ai pas les moyens financiers 8 9.9 %
Je ne souhaite pas ou n’ai pas le temps de m’en occuper (démarches, papiers à 33 40.7 %
remplir etc…)
Je ne souhaite pas laisser mes clés à une personne que je ne connais pas 45 55.6 %
(manque de confiance)
Je ne souhaite pas qu’une personne (que je ne connais pas) s’immisce dans ma 34 42 %
vie privée (chez moi)
J’ai peur que le résultat soit de mauvaise qualité (travail mal fait) 20 24.7 %
Autre 20 24.7 %

La peur de perte de temps causé par les démarches administratives ainsi que le manque
de confiance sont les DEUX raisons qui freinent et démotivent les répondant à faire appel a une
SADOM.

3.3.11- Raisons pour faire appel a notre société :

Q14. Pour quelle(s) raison(s) feriez-vous appel à cette société ?

Je n'ai pas le temps de faire cela seul 45 70.3 %

Je ne sais pas le faire seul 26 40.6 %
Je ne veux pas m'occuper de ce genre de tache 37 57.8 %
Je veux de personnes qualifiées 55 85.9 %
Ma santé ne me le permet pas 10 15.6 %
Autre 0 0%

1
 Le manque du temps ainsi que la recherche de personnes qualifiés sont les deux raisons
les plus importantes qui motivent les répondants dans leur recherche d’une SADOM.

3.3.12 - Type de services attendus

Q15. Parmi les services à la personne suivants, quels sont ceux auxquels vous seriez
susceptible de faire appel ?

Ménage/repassage 64
Jardinage 45
Autre 6

Les services ménage et jardinages sont les plus importants pour les répondants. On va se
focaliser sur les services ménage (dominant) et jardinage (un peu moins).

3.3.13 - Mode de tarification préféré :

Q19. Quel mode de tarification préférez-vous?

Paiement à la prestation 74 85.1 %

Paiement mensuel 13 14.9 %

1
 85% des répondants préfèrent le mode de paiement à l’heure. Donc on va adopter une
politique de prix/paiement par prestation ; autrement dit / jour et / semaine

3.4 –Estimation des clients potentiels (promesses de ventes)

Le nombre de clients potentiels est déterminé par le nombre de clients de la zone de

chalandise et le pourcentage de clients intéressés.

La question qui permet de déterminer le nombre de clients potentiel est suivante :

Q12. Si cette société s’installait près de chez vous, seriez-vous susceptible d’y faire appel?

Oui, certainement 6 6%
Oui, je pense 56 56 %
Non, je ne pense pas 31 31 %
Non, certainement pas 7 7%

Les réponses à cette question montrent que 62% sont disposés à faire appel à nos
services. Si on se limite à notre future zone d’implantation, à savoir la cité Ennasr, ayant une
population totale cible estimée à 11 000 ménages, cela correspond à une possibilité de ventes de
62% * 11 000 = 6 820 clients potentiels.

4- Nombre de clients prévisionnel

- D’abord on va déterminer le nombre de clients prévisionnel : Par analogie à une société

existante et semblable à notre projet et lorsqu’elle a démarré, elle a commencé avec un nombre
de client à l’entour de 5% de son marché actuel, soit 250 clients au lancement. Ce qui laisse
penser à un scénario similaire, par exemple 3% de nos clients potentiels (c.-à-d. 3% des clients
potentiels.
- Ensuite on va déterminer le nombre de clients prévisionnel par service : La question qui
permet de déterminer le nombre de clients prévisionnel pour chaque service est la suivante :

1
Q15. Parmi les services à la personne suivants, quels sont ceux auxquels vous seriez
susceptible de faire appel ?

Ménage/ Repassage 64%

Jardinage 45%
Autre 6%

Le calcul du nombre de clients prévisionnel par services se fera à l’aide de la

formule suivante :

Nombre Clients prévisionnel par services = Nombre de Clients potentiels * %Client

Potentiels par besoin * 3%

Donc, en suivant cette formule, on trouve que :

- le nombre de clients prévisionnel pour le service ménage = 6820*64%*3% =

130.94 /mois. Donc 130.94/4=32.735/semaine donc 32.735/5=6.547 clients/jours.
- Nombre de clients prévisionnel pour le service
jardinage =6820*45%*3%=92.47/mois. Donc 92.47/4=23.11 /semaine donc 23.11/5= 4.62/jour

5- Stratégie marketing

Le plan marketing précise quelles seront les stratégies qui seront déployées pour
rejoindre la clientèle cible et pour atteindre les objectifs de vente. Ce plan est un tout et, par
conséquent, chacune des stratégies est liée aux autres.

Notre stratégie de marketing doit expliquer en détail la façon dont on va atteindre notre
clientèle cible et la convaincre de faire appel nos services.

Pour être efficace, notre stratégie doit être fondée sur les résultats de notre étude de
marché.

Le Mix Marketing est généralement conçu autour des 4P :

 Produit : Définir son offre de produit ou de service

 Prix : Fixer son prix de vente

1
  Place : Choisir les modes de distribution les mieux adaptés

 Promotion : Choisir une compagne publicitaire pour se faire connaitre le plus rapidement
possible

Ä Produit/service : Les services offerts sont le ménage/repassage et le jardinage

Ä Prix :L’établissement du prix pour les 2 services a été fait sur la base des informations
collectées grâce au questionnaire, on a prix en considération le prix pratiqué par la concurrence
et celui attendu par les clients.

Remarque : d’après les résultats de l’étude de marché, la fréquence la plus attendu par le
client est 1 fois/semaine pour les 2 services

Ménage/Repassage

Moyenne de la Fréquence d’intervention et du prix

Concurrent ADOM Moyenne de prix idéal chez le client
1 fois/semaine=50d 1 fois/semaine=25d

Donc, la moyenne des moyennes :

1 fois/semaine

37.5d(*)
(*)(50+25)/2

Jardinage

Afin de faciliter le calcul du CA prévisionnel, on va adopter une politique de prix

différente de celle de notre principal concurrent ADOM (prix fixé suite a une visite sur place), a
savoir un prix fixe ; ce sera celui du concurrent Bouchra(concurrent hors zone).

Moyenne de la Fréquence d’intervention et du prix

Concurrents Bouchra Moyenne de prix idéal chez le client
50d/jour 1fois/semaine

1
 45 d

donc la moyenne des moyennes :

1 fois/semaine
47 ; 5 d (**)

(**)(50d+45)/2

Donc le Prix de vente prévisionnel adopté sera :

- pour le ménage : 40d/semaine

- pour le jardinage : 50d/j

Ä Distribution : Prestation de services à domicile

Ä Services après-vente : Pour gérer les réclamations éventuelles, nous offrirons des services
après-vente et les garanties.

Ä Promotion : L’étude de marché nous a permit de conclure que le bouche a oreille est le
moyen le plus utilisé pour faire appel au services d’une SADOM dans une zone d’implantation
qui compte une forte concentration d’habitants, par conséquence la campagne publicitaire
élaboré pour faire connaitre nos services se reposera sur la création et distribution des affiches,
des prospectus et des brochures dans les endroits fortement fréquentés par les habitants d’Ennasr
comme les cafés ,salon de coiffures , épiciers ainsi que la publicité direct c.-à-d. du porte a
porte.

6- Chiffres d’affaire prévisionnel

Le calcul du CA prévisionnel est le point de convergence entre l'étude de marché et

l'établissement des comptes prévisionnels. Pour faire très simple, le calcul du chiffre d’affaire
prévisionnel s'obtient grâce à deux chiffres ; le prix de vente estimé grâce à l’étude qualitative et
le nombre de clients potentiels (pourcentage de clients intéressés ayant répondu favorablement à
notre enquête).

1
La formule est comme suit :

CA prévisionnel mensuel = Prix de vente prévisionnel * Nombre de clients prévisionnel

Donc le CA prévisionnel mensuel du projet = ∑(CA prévisionnel service ménage/repassage+CA

prévisionnel service jardinage)

 C.A.P = (40*130.94) + (50*92 .47 ) = 5237.6 + 4623.5 = 9861 TND

7-Analyse SWOT

Il s’agit d’analyse des menaces et opportunité de l’environnement du projet de société

ainsi que ses forces et faiblesses.

Tableau 8 : Analyse SWOT

1
1
1
 Opportunité Menaces
 Le marché : marché porteur :  Le marché : menace des nouveaux entrants et
opportunité d’implantation (une seule des activités individuelles informelles qui
société déjà existante) pratiques des prix réduits.
 Faible concurrence : possibilité d’avoir  Risque lié à la main d’œuvre : difficulté de
une part de marché acceptable trouver de la main d’œuvre abondante mais
 Législation : possibilité de la volatile et difficile à recruter et à retenir
réglementation et de la formalisation  Législation : risque de continuité de la
de ce secteur de services à domicile. situation actuelle de non réglementation
n’encourageant pas la création de ce genre de
société.
Forces du projet Faiblesses du projet
 Avantages liés au choix de la zone  Manque de notoriété ou faible image de
d’implantation (pouvoir d’achat, marque par rapport au concurrent principal.
proximité/clientèle cible).  Non diversité des services offerts au
 Forte concentration de clients démarrage.
potentiels : facilite d’accès aux clients
 SAV et facilité de contrôle et visite
qualité.

CHAPITRE II - ETUDE TECHNIQUE

L’étude technique a pour objectif de vérifier la faisabilité technique et organisationnelle.

Il permet d’identifier les activités de notre société en terme de services offerts ; l'ensemble des
moyens nécessaires pour assurer la prestation de ces services que ce soit les moyens humains,
financiers et matériels ; ainsi que les couts et charges estimés associés.

1
SECTION.1 – ACTIVITÉS ET MATERIELS D’EXPLOITATION

I- DESCRIPTION DES SERVICES :

1-Service ménage/repassage :

Toutes les taches nécessaires à l'entretien et nettoyage du logement:

- nettoyage cuisine, sanitaire (salle de bain et toilette), meubles, sol, vitre

- faire tourner machine à laver puis repasser le linge et le ranger

- faire tourner machine à vaisselle puis ranger la vaisselle

- le repassage courant ;

- le nettoyage des vitres, des sols, des sanitaires, des appareils ménagers, des meubles ;

- le rangement des espaces à vivre (chambres, séjour, salle à manger) ou utilitaires

(cuisine, salle de -bain, toilettes, couloirs, escaliers).

2- Service jardinage :

Toutes les taches nécessaires a l'entretien du jardin : Tondre le gazon/pelouse, ramasser

les feuilles, tailler les haies/arbustes/rosier, ratisser, couper, scarifier pelouse, arroser
plantes/gazon, planter les fleurs, etc.

II- MOYENS NÉCESSAIRES AU DÉMARRAGE DE L’ACTIVITÉ

Pour démarrer notre activité, nous aurons besoin de :

1- Moyens de transport :

Un PEUGEOT EXPERT 1.6 L HDI L1H1 CLIM 8 places pour aller chercher le
personnel chez lui puis le raccompagner pour le retour et assurer les déplacements chez les
clients, sans oublier le transport du matériel.

1
2- Local :

Emplacement : Ennasr 1 : un local loué de 50 m2 aménagé et prêt à être exploiter. Il se

composant de :

- 1 bureau pour accueillir les clients

- 1 salle d’eau
- 1 cuisine
- 1 salle de repos aménagé pour le personnel
- 1 salle de réunion
- 1 espace dédié au stockage du matériel et outillage

3- Equipement et outillage :

- Equipement et produits de ménage : gant, chiffon, épande, serpillère, chariot de lavage

produit nettoyant…
- Equipement de jardinage : combinaison, tondeuse, taille haie, fourche, râteau, pioche.
pelle

4- Matériel bureau, Mobilier :

- 1 bureau
- 1 fauteuil 5 chaises
- 1 Table basse
- 1 armoire de rangement
- 1 tel fixe
- 2 divan-canapé 5 place
- 2 climatiseurs
- 1 grande table réunion
- 3 vestiaires métalliques a 3 portes
- 1 table cuisine et 10 chaises
- 1 Réfrigérateur Mont Blanc

1
5- Matériel informatique et électrique :

- 1 laptop HP
- 1 imprmante HP
- 1 Micro onde BRANDT
- 1 Cafétiére Braun
- 1 Routeur ADSL

6- Besoins en ressources humaines.

Il s’agit de décrire les postes à pourvoir en personnel sur la base de critères ou

compétences requises, ainsi que les taches à effectuer pour chaque activité.

Tableau 9 : Besoins en ressources humaines

Poste Effectif Compétences Taches

Gérant (moi 1 Compétence en Planifier, repartir et gérer taches du personnel,
même) entrepreneuriat, GRH, communication avec clients.
comptabilité.
Femme de 6 Maitrise technique Technique de ménage ; entretien et nettoyage
ménage ménage de la surface, du sol, des vitres, des sanitaires,
de la cuisine, du meubles, des mobiliers.
Jardinier 2 Maitrise technique Nettoyer et entretenir le jardin : tondre
jardinage pelouse, ramasser feuilles, arroser
gazon/plantes, planter fleurs.
Chauffeur 1 Permis de conduite Le transport du personnel (aller et retour)

1
SECTION.2 – EVALUATION DES DÉPENSES D’EXPLOITATION

I- ESTIMATION DES COUTS

Pour l’achat des matériels et équipements, on a traité avec divers fournisseurs :

Désignation Fournisseur Adresse et site web

- Abrasif italia tunisia - Croisement Route De Bizerte
Soukra 2035 Ariana
Site web : abrasive-italia-
Ménage tunisia.com

-Géant -Site web : géant.tn

Jardinage CARREFOUR catalogue carrefour en

BUREAUX DECO-Bd la
Moblier bureau perle du sahel
Matériel informatique et Géant
éléctrique
Concessionnaire de
Moyen de transport voiture PEUGEOT :
STAFIM PEUGEOT
ligne :issuu.com/carrefourtunisie
km4 khezama ouest, Sousse
4053, Tunisie
Site web : bureaux-deco.com
Site web : www.géant.tn
Rue du Lac Leman - 1053 Les
Berges du Lac Tél. : 71 860 444.
Site web : automobile.tn

1
1- Table des coûts pour les ressources matérielles :

1.1- Equipement et outillage : ménage

Tableau 10 : Equipement et outillage : ménage

Designation Quantité P.U TTC Total
COMBINAISON
-Gants de ménage 12 4500 54
-Sabot 12 50 600
-Blouse/tablier/tunique 12 50 600
CHARIOT DE LAVAGE
Chariot sky double seau de nettoyage avec presse et poignée 12 135 1.620
ENTRETIEN CUISINE
Chiffon lavage 24 5 100
Anti calcaire, détartrant pour gazinière :
spray : winnis 500 milli 24 3950 94,800
Anti calcaire,detartrant pour four :
Fx forces X press 500 milli 24 5990 143,760
Eponge végétale 24 4490 107,760
Eponge abrasive 24 3950 94,800
ENTRETIEN WC ET SANITAIRES
Chiffon salle de bain 24 6 144
Anti calcaire,détartrant solution : 24 3590 86,160
winnis 500 milli
Anti calclaire,detartrant spray : 24 3950 94,800
winnis 500 milli
Eponge végétale 24 4490 107,760
Eponge abrasive 24 3940 94,800
Produit Harpic 750milli 24 7490 179,760
Déboucheur Liquide Judy Evak 1l 24 4590 110,160
ENTRETIEN SOLS SURFACES ET VITRE
Balai (brosse) 12 11 132
Raclette 12 6 72
Pelle a poussière 12 3 36
Serpillère (frange) avec manche 12 23300 279,600
Chiffon vitre 24 6 144
Lingette vitre casino 20 pièces 120 2990 358,800
Produit sol Dettol 1L.800 24 9290 222,960
Produit vitre winnis 500 ml 24 3950 94,800
Eau de javel judy 5L 12 3520 42,240
Désodorisant judy 5L 12 3240 38,880
ENTRETIEN MEUBLES
Chiffon 24 6 144
Lingette casino 24 piéces 120 3590 430,800
Spray casino 300 mill 24 3650 87,600
Total 6.916

1
1.2- Equipement et outillage : jardinage

Tableau 11 : Equipement et outillage : jardinage

1
Désignation Quantité P.U TTC Total
Combinaison 02 50 100
Gants plastique planter fleur wolf 02 30 60
Gants cuir 02 50 100
Lunette protection 02 16 32
Sabot 02 30 60
Botte 02 30 60
Tondeuse gazon Boch 02 379900 759.8
Taille haie wolf 02 225900 451800
Coupe bordure garland 02 52000 104
Aspirateur souffleur broyeur Boch 02 200 400
Cisaille a haie wolf 02 48500 97
Brouette 02 60 120
Fourche wolf 02 65900 131800
Beche wolf 02 68 136
Petit rateau a fleur wolf 02 16 32
Rateau wolf 14 dents+manche 02 50 100
Petite serfouette 6 dents wolf 02 24 48
Serfouette wolf+manche 30cm 02 50 100
Balai a gazon 22 dents wolf 02 28 56
Balai wolf a main-6 dents 02 18 37.5
Binette wolf 02 28 56
Pelle wolf 02 40 80
Secateur wolf 02 38 76
Pioche+manche wolf 02 30 60
Escabot (echelle a 7 manches) 02 139 278
Total 3534

1
1.3- Mobilier et matériel : bureautique, informatique et électrique

Tableau 12 : Mobilier et matériel : bureautique, informatique et électrique

Désignation Quantit PU TTC Total

é
Bureau gérant :
Bureau de direction ICE 1 890 890d
Chaise Directeur B061 1 204 204d
Chaises attente/accueil/visiteur 4 50 200d
Table basse 1 160 160d
Armoire/bibliothéque de rangement 1 600 600d
Divan Ensemble Canapés 3 + 2 place+table basse 1 600 600d
Laptop hp pavillon 1 1.200 1.200d
Routeur ADSL orange avec modem wifi 4 mega 1 159 159d
Téléphone fixe - Sans Répondeur - Mains LibresSagem C120 ECO 1 79 79d
Imprimante Jet d'encre Multifonction 4 en 1 : Impression 1 250 250d
Numérisation Copie Fax
Climatiseur Maxwell 1 699 699d
Salle de repos
Divans/canapé/fauteuil repos : 2 1200 2d400

1
 Ensemble Canapés 3 + 2 place+table basse
Climatiseur Maxwell 1 699 699d
Vestiaire métallique (3 portes) 3 1.300 4d000

Cuisine
Micro onde BRANDT 1 225 225d
Refrigérateur Mont Blanc 1 799 799d
Cafétiére Braun 1 100 100d
Table repas 1 500 500d
Tabouret RESINE 10 100 1d000
Salle reunion
1-grande table reuinion 10 places 1 800 800d
2-Climatiseur maxwell 1 699 699d
Total 16263

1.4- Matériel de transport:

Tableau 13 : Matériel de transport:

Désignation Quantité PU TTC Total

PEUGEOT EXPERT 1.6 L HDI L1H1 CLIM 8 place 1 40000 40000
TOTAL 40000

2-Table des coûts pour les ressources humains:

L’estimation des charges du personnel en termes de salaires mensuels a été faite sur la
base de l’entretien fait avec le gérant de la société ADOM.

Tableau 14 : Les coûts pour les ressources humains

Désignation Effectif Salaire mensuel Salaire annuel

Gérant 1 1000 12000

Femme de ménage 6 400*6=2400 28800

Jardinier 2 400*2=800 9600

Chauffeur 1 400 4800

1
 -
Total 4600 55200

Note :

charges sociales salariales : exonération pour les 2 premiéres années et paiement pour les 3 années
restantes cad 50D/trmiestre donc 1800 d/ans

Charges sociales partonales : exonération pour les 5 premiéres années d’activité

CHAPITRE.III - L’ETUDE FINANCIERE

Cette étude consiste à traduire, en termes financiers tous les éléments qu’on a pu réunir
lors des études précédentes commerciale et technique. Concrètement il s’agit de réaliser des
prévisions financières qui ont pour objectif principal de vérifier la rentabilité du projet en
fonction des hypothèses retenues (Investissement, Endettement, Chiffre d’Affaires…).

SECTION.1 – LE CONTENU DU DOSSIER FINANCIER

L’étude financière repose sur les étapes suivantes :

- L’élaboration du plan de financement initial qui permettra de déterminer les capitaux

nécessaires pour lancer le projet. Il permet, en outre, d’évaluer les besoins durables de
financement ainsi que les ressources financières durables ;
- L’établissement du compte de résultat prévisionnel permettant de juger si l'activité
prévisionnelle de l'entreprise sera en mesure de dégager des recettes suffisantes pour couvrir
la totalité des charges (moyens humains, matériels et financiers) ;
- L’étude de la rentabilité du projet en termes de seuil de rentabilité ; et des critères de
rentabilité.

Généralement et pour pouvoir chiffrer les éléments financiers du projet, il est d’habitude
d’émettre des hypothèses de prévisions financières ainsi que des données de base pour
l’élaboration des prévisions.

1
I - CONSTRUCTION DU PLAN DE FINANCEMENT INITIAL

1- Les emplois durables

1.1 Les frais d’établissement

Les frais de constitution de l'entreprise (honoraires de conseil, frais d'immatriculation,

frais de première publicité…) font partie des dépenses engagées au bénéfice de l'entreprise pour
une longue période.

Détails : - frais d'immatriculation : 25 dt,

- actes de constitution de la société : 100 dt,
- frais de première publicité au JORT: 100 dt.
Total : 225 dt

1.2 Les investissements

La création de notre future société nécessite des investissements essentiellement

corporels tels que les acquisitions de matériels, mobiliers, véhicules, ordinateurs, etc.

Détails :
- Equipement et outillage 10450 dt
- Matériel bureau et mobilier 14292 dt
- Matériel informatique et électrique 1935 dt
- Matériel de transport 40000 dt
Total : 66677 dt

1.3- Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Il s’agit d’une somme d’argent devant être disponible de manière permanente pour faire
face aux dépenses de fonctionnement avant et pendant le démarrage de la société. Pour le
calculer, il convient de chiffrer les besoins d’argent durant les 3 premiers mois d’activité.

L’hypothèse de détermination du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est comme suit:

- 3 mois de salaire du personnel

- 3 mois de consommation des fournitures

1
 - 3 mois de carburants

- 3 mois de loyer.

- 3 moi de payement des factures ou frais d’energie (eau, électricité)

- 3 mois divers et imprévus

- 3 mois service extérieur (honoraire avocat etc etc)

- 3 mois de frais de publicité

Tableau 15 : Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)

Désignation Montant 1er Montant 2er Mois Montant 3é Total

Mois Mois
Loyer 1200 1200 1200 3600
Frais d’énergie 500 500 500 1500
Frais divers et imprevus 500 500 500 1500
Frais carburant 1000 1000 1000 3000
Charge personnel 4600 4600 4600 13800
Frais de pub. 500 500 500 1500
Frais services extérieur 500 500 500 1500
Frais fourniture consommables 2780 2780 2780 8340
Total - - - 33000

2 -Le recensement des ressources durables

Une fois les besoins durables sont évalués, il est nécessaire de chiffrer les ressources
financières qui nous permettront de couvrir ces investissements. Elles se regroupent en deux
catégories :

1
 - Celles qu’on apporte (nos « apports personnels »)
- Les ressources qu’on doit trouver en complément (prime, subvention, emprunt à moyen ou
long terme).

Ce financement, en principe de nature bancaire, devra être en cohérence avec la pratique

des banques qui appliquent certains principes pour la distribution des crédits d'investissements
(crédit à moyen ou long terme).

Le plan de financement initial se présente sous la forme d'un tableau comprenant deux
parties :

- Dans la partie gauche, les besoins de financement durables qu'engendre le projet ;

- Dans la partie droite, le montant des ressources financières durables qu'il faut apporter à
l'entreprise pour financer tous nos besoins de même nature.

Tableau 16 : Le recensement des besoins et ressources durables

Besoins durables Ressources durables

Frais d'établissement 225 Capital social

Apport personnel (10%) 10.000
Investissement : SICAR (20%) 20.000
Equipement et outillage 10450
Matériel bureau, Mobilier 14290
Matériel informatique et électrique 1935 Emprunt LT :
Matériel de transport 40000 BFPME (70%) 70000
Besoin en fonds de roulement(BFR) 33000
Total 100.000 Total 100.000

II- DÉPENSES D'EXPLOITATION

1- Hypothèse d’évolution des Charges :

Tableau 17 : L’évolution des Charges

1
 Type de charges Année 1 à 2 Année 3 à 4 Année 5
Frais d’energie 6000 6000 6000 6000 6000
Loyer (5%/ans) 14400 15120 15876 16670 17503
Frais carburant 12000 12000 12000 12000 12000
Frais divers et imprevus 6000 6000 6000 6000 6000
Assurance 639 639 639 639 639
Publicité/ans 5000 3000 3000 2000 1000
Frais services extérieurs 6000 6000 6000 6000 6000
Frais du personnel (*) 55200 55200 57000 57000 57000
110638 10935 11191 11170
Total 111542
9 9 5 8
* Incitation fiscales et financière à la création : pour les nouveau promoteurs : exonérations pour les 2 premiéres années
pour les charges salariales et exonérations pour les 5 années pour les charges patronales

Fiscalité (impôts et taxe) :

Impôt : En tant que nouveau promoteur on bénéficie d’une exonération fiscale pour la
première année d’exploitation, pour les 4 années restantes il s’agit d’appliquer un impôt sur
bénéfice des sociétés de 30%. Sachant que les prix unitaires d’acquisition sont TTC.

2- Amortissement :

Hypothèses :

- Les investissements débuteront en l’année 0 (préparation au démarrage).

- Les équipements, matériel et outillage sont achetés en début de la première année et sont
amortis linéairement sur une période variant de 3, 5 à 10 ans à partir de l’année 1.

- L’exploitation commence en l’année 1(démarrage effectif) donc l’amortissement

commence la mémé année (année 1).

- -Méthode utilisé : amortissement linéaire

Tableau 18 : Tableaux d’amortissement

Immobilisation Montant Amortissement 0 Année 1.2 Année 3,4 Année 5

Frais d’établissement 225 1ans - 225 0 0 0 0

Matériel et outillage : 5154.4 5 ans --
1031 1031 1031 1031 1031
Matériel bureau 14292 10 ans - 1429 1429 1429 1429 1429
Mobilier

1
Matériel 1935
informatique/électrique 3 ans - 645 645 645 - -
Matériel de transport 40.000 5ans - 8000 8000 8000 8000 8000

TOTAL - 11330 11105 11105 10460 10460

3- Charges financières :

Tableau 19 : Tableaux d’amortissement de l’emprunt

Année Emprunt restant du Intérêt Principal (*)

Année 1 70000 3500 12704(*)
Année 2 57296 2865 13339
Année3 43.957 2198 14006
Année 4 29952 1498 14706
Année 5 15245 762 15441
(*) Pour les nouveaux promoteurs : la 1ere année est exonéré du principal

Montant emprunt = 70 000 - Tx interet = 5% - Durée remboursement: 5ans

Calculer l’Annuité = (emprunt restant due*Tx intérêt) / (1-(1+Tx)-5)

III-RECETTES D'EXPLOITATION

Par hypothèse, nous envisagerons une évolution future sur 5 ans. On a choisi l’hypothèse
de niveau de service de 100% dés le démarrage et pour les 5 premières années d’exploitation.
Avec : Année 0 : début des investissements (Io) et Années 1 à 5 : 100% des capacités
d’activités.

1-Prévision des ventes

- Les services : scénario 3% d’évolution des ventes

Tableau 20 : Evolution prévisionnelle du CA

Quantité produite par Prix de vente unitaire CA annuel

an(*)
Service1 : Ménage 1571(*) 40 62851
Service2 :Jardinage 1110(*) 50 55482
Total 118333
(*) nombre de clients prévisonnels

1
2- Evolution annuelle
Année 2 : 5% - Année 3 : 10% - Année 4 : 20% -Année 5 : 30%

Année 1,2 Année 3,4 Année 5

11833 12425 13667 16401
CA prévisionnel 2132123
3 0 5 0

 Ces informations ou hypothèses seront utilisées comme des bases de calcul au niveau du plan
de trésorerie, du résultat prévisionnel et aussi pour déterminer les Cash Flow (capacité
d’autofinancement) sur 5 ans et donc calculer la VAN, DR, TRI, sensibilité…

SECTION.2 – ETUDE DE RENTABILITE DE PROJET

I - COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL

Il s'agit d'un tableau retraçant l'activité et permettant, pour chacun des cinq premiers
exercices, de recenser l’ensemble des dépenses (charges) de l'exercice,
les recettes (produits) de l'exercice, le bénéfice dégagé (différence entre produit et charges)…
Sachant que tous les montants sont en TTC.
Tableau 21 : Compte de résultat prévisionnel

An. 0 An.1, 2 An.3 , 4 An. 5

Charges externes :
Loyer - 14400 15120 15876 16670 17503
Frais d’energie(eau,electricité,tel) - 6000 6000 6000 6000 6000
Frais carburant - 12000 12600 13230 13891 14586
Assurances véhicule - 639 639 639 639 639
Frais Publicité - 5000 3000 3000 2000 1000
Service extérieur - 6000 6000 6000 6000 6000
Frais divers et imprévu - 6000 6000 6000 6000 6000
Total charges externes - 50039 49359 50745 51200 51728
Charges de personnel : -
Salaire personnel - 60600 60600 60600 60600 60600
Charges sociales salariales - - - 1800 1800 1800
Charges sociales patronales - - - - - -

1
 Total charges de personnel - 55200 55200 57000 57000 57000
Charges financières : -
Intérêt sur emprunts -- 3500 2865 2198 1498 762
Total charges financiers - 3500 2865 2198 1498 762
Dotation aux amortissements - 11330 11105 11105 10460 10460
TOTAL
Total AMORTISSEMENT
dotation amortissement - 11330 11105 11105 10460 10460
TOTAL DES CHARGES (a) - 121328 118529 122307 121394 121187
Produits : Ventes de prestation de services - 11833 12425 13667
15034 180411
3 0 5
Total des produits (b) - 118333 124250 136675 164010 213212
=Résultat avant impôt (b)-(a) - -2995 5721 13368 42616 92026
-Impôts sur société (30%) - - 1716 4010 12785 27608
=Résultat net - -2995 4005 9358 29831 64418
+Dot. aux amortissements - 11330 11105 11105 10460 10460
= Cash Flow -
8335 16110 21463 41291 75878

II - SEUIL DE RENTABILITÉ

Le seuil de rentabilité ou point mort, traduit le niveau des ventes qui permettra à notre
entreprise de couvrir ses charges variables et ses charges fixes. Il s'agit donc du niveau d'activité
qui permet, grâce à la marge réalisée (différence entre le niveau des ventes et les charges
variables découlant implicitement du chiffre d'affaires) d'avoir les moyens de payer ou couvrir
toutes les autres charges de l'exercice, c'est-à-dire les charges fixes.

Les charges variables sont également appelées "charges opérationnelles" tandis que les
charges fixes sont qualifiées aussi de "charges structurelles". Dès que les ventes dépasseront le
point mort, l’entreprise commencera à dégager des bénéfices. Le chiffre d'affaires critique
(année 2) est le chiffre d'affaires pour lequel la marge sur coût variable est égale aux charges
fixes. Le bénéfice est alors nul c'est-à-dire MARGE SUR COUT VARIABLE = CHARGES
FIXES.

Tableau 22 : Charges Fixes/ Charges Variables

Charges Fixes Charges Variables

Loyer Frais carbutant
Fraisd’energie (eau, electricité, tel)
Frais divers et imprévu
Assurances véhicule/ans
Frais Publicité

1
 Service extérieur
Charges Personnel
Charges financières
Dotations à l’amortissement
Impôt
Total 113045 Total 12600

Tableau 23 : Calcul de seuil de rentabilité

CHIFFRE D’AFFAIRES PREVISIONNEL HT annuel 124250
CHARGES VARIABLES annuel 12600
MARGE SUR COUTS VARIABLES(*) 111650
TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES (**) 0.89
SEUIL DE RENTABILITE (***) 127017

(*)CHIFFRE D’AFFAIRES – CHARGES VARIABLES

(**)MARGE SUR COUTS VARIABLES / CHIFFRE D’AFFAIRES
(***) CHARGES FIXES / TAUX DE MARGE SUR COUTS VARIABLES

Calcul du point mort : le point mort est la date à laquelle le chiffre d'affaires critique est
atteint.

POINT MORT (en nombre de jours) =SEUIL DE RENTABILITE / CHIFFRES

D'AFFAIRES x 360=360 jours

Donc, on va commencer à dégager un bénéfice après 360 jours du démarrage de

l’activité ; soit une durée égale une année.

III- PARAMÈTRES ET CRITÈRES DE RENTABILITÉ

La décision d’investir se base principalement sur l’évaluation de son intérêt économique.

Par conséquent, le calcul de sa rentabilité. La rentabilité du projet dépend des coûts qu’il
engendre et des gains qu’il procure. Si la somme des coûts est supérieure aux besoins, le projet
est rentable.Dans ce qui suit on présente les principaux indices et paramètres de la rentabilité de
l’étude de projet :

1- Cash Flow :

Le cash flow ou capacité d’auto-financement étant le bénéfice net additionné au montant

des amortissements, il permet au promoteur de prévoir quelle serait la capacité de son futur
1
projet pour financer les futures activités. Pour le présent cas, on constate que le cash flow net
évolue positivement et ce entre la 1ère et la 5ème année. Ceci dit à l’encouragement à la saisie
de cette opportunité.

2- Le Calcul de la Valeur Actuelle Nette : VAN

La VAN correspond à la différence entre les cash-flows actualisée à la date de démarrage

et le capital investi. Si la VAN est positive le projet est adopté, le cas contraire il est rejeté.

3- Le Délai de récupération actualisé : DRA

Le délai de récupération actualisé est le temps nécessaire pour que les cash flows nets
cumulés d’un projet d’investissement soient égaux au montant de l’investissement initial (Io)

4- L’Indice de profitabilité IP :

L’indice de profitabilité est le rapport entre les cash-flows futurs dégagés par le projet et
l’investissement initial.
Application Numérique

Tableau 24 : Les indices de rentabilité

An.0 An.1.2 An.3 , 4 An. 5
Investissement (Io) 100000 - - - - -
Cash Flow 8335
16110 21463 41291 75878
CFN actualiisé - 7248 14447 15462 26156 37253
CFN actu. Cumulé - 7248 21695 36457 62747 100200
VAN/Tx actu.=15% ∑CFN actualisé –Io=100200-100000>0
DRA Le retour sur investissement se réalisera dans 4 ans 2 mois et 26 jours
IP ∑CFN/Io=100566/10000=1.005>1

5- Le Taux de Rentabilité Interne TRI

Ce taux significatif et comparé aux taux d’épargne du marché monétaire, démontre

l’importance et la différence que l’on pourrait tirer et gagner en entreprenant. Sur 5 ans, ce TRI
est à l’entour de 15%, la décision est donc la réalisation de cette affaire.

1
En conclusion : VAN>0 et IP>1 donc il s’agit d’un projet rentable.

L’opération d’investissement devient ainsi une décision justifiée et consolidée dans la

mesure où elle constituera un espace certain pour le projet, une certitude de remboursement
pour les pourvoyeurs de fonds, un avenir décent pour le promoteur fondateur ainsi que pour ses
associés, une quiétude sûre pour les différents intervenants et d’une manière générale, on
s’attend à récolter des effets positifs et entraînants pour tout l’environnement du projet à
concrétiser.

CHAPITRE IV - ETUDE JURIDIQUE

L'étude juridique donne un cadre légal à notre future activité économique (commerciale
et financière) qui vient d'être définie. A cette étape, il s’agit de choisir une structure juridique
pour notre projet. Le statut juridique d'une entreprise est le cadre juridique qui permet à un
entrepreneur d'exercer son activité en toute légalité. Les statuts juridiques varient selon si on
entreprend seul ou à plusieurs ; mais il est possible de démarrer avec une petite structure
juridique puis de la faire évoluer en fonction du développement de l'entreprise.

SECTION 1 : CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

I- LES PRINCIPALES FORMES JURIDIQUES DES SOCIÉTÉS CRÉES

EN TUNISIE

Tableau 25 : Les principales formes juridiques des sociétés crées en Tunisie

1
II- LES CRITÈRE DE CHOIX :

Le choix d'une structure juridique est choix très important car il conditionne le régime fiscal, la
responsabilité de ses créations , leurs couvertures ,sociales et leurs modes d'imposition. Les
principaux critères de choix de la structure juridique dépendent de:

- La nature de l’activité ;
- La volonté de s’associer ce qu’on appelle l’affectio-societatis;

- L’organisation patrimoniale ;

- L’engagement financier ;

- La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banques, clients, fournisseurs …)

Le tableau, ci-dessous, reproduit nos principaux critères de choix :

1
Tableau 26 : Les critères de choix de forme juridique

1
SECTION 2 : FORMALITÉS ADMINISTRATIVES DE CONSTITUTION
DE L’ENTREPRISE

Conformément au code des sociétés commerciale, livre 3, article 96 - La société à

responsabilité limitée est constituée par un écrit conformément aux dispositions de l'article 3 du
présent code qui doit être signé par tous les associés ou par leurs mandataires justifiant d'un
pouvoir spécial.

I – CONSTITUTION DE LA SOCIÉTE

L'acte constitutif doit comporter les mentions suivantes :

- pour les personnes physiques : les noms, prénoms et état civil, domicile et nationalité
- pour les personnes morales : la dénomination sociale, la nationalité et le siège social.

- l'objet social.

- la durée de la société.

- le montant du capital de la société avec la répartition des parts qui le représentent ainsi
que l'indication de l'institution bancaire ou financière habilitée à recevoir les apports en
numéraire.

- la répartition des apports en numéraire et en nature ainsi que l'évaluation de ces derniers.

- le cas échéant, le ou les gérants.

- les modalités des libérations.

- la date de clôture des états financiers.

1- Les étapes de la constitution de la société

Six étapes sont indispensables pour donner naissance à la personnalité morale de notre
entreprise. Dans le tableau ci-dessous, sont listées et détaillées les dites étapes.

1
Tableau 27 : Les étapes de la constitution de la société

1
 Pour ce qui est de notre cas, on choisit que notre société aura la forme d'une société à
responsabilité limité(SARL).

La constitution d'un SARL nécessite la réunion de deux types de condition à savoir les
conditions de fond et de condition de forme.

1.1-Les conditions de fond

D'après les dispositions du code des sociétés commerciales la SARL, ne peut être formé
qu'entre deux associés au minimum et 50 maximum, notre société sera constituée entre deux
personnes à savoir : le porteur de l’idée de projet et une société SICAR.

Le capital minimum d'une SARL est fiscal à 1000 DT qui doit intégralement souscrit et
libéré et que pour les parts sociales sont d'une valeur minimum de (1TND). Le capital de notre
société est réparti entre les associés.

1.2-Les conditions de forme

L’Objet de la société : Elle pour objet la prestation des services à domicile en Tunisie.
Son non est "SADOM", et elle est une société régie par le code de société commerciale (CSC).
Le code des incitations à l'investissement et par les présentes statues, elle est constituée entre les
promoteurs suivants.

1.3- La rédaction du statut :

Le document préformât de rédaction du statut interne de future société est indiqué en

annexe (voire Annexe.3).

1
II – FORMALITÉ DE LA CONSTITUTION D'UNE SARL

* Enregistrement de statuts :

Une copie de l'attestation de dépôt de déclaration du projet d'investissement.

Les statuts de la société (10 exemplaire).
PV (procès-verbal) de constitution de la société (10 exemplaires).
*Déclaration d'existence et carte d'identification fiscale :

Imprimé à signer au tribunal.

Une copie de l'attestation de dépôt de déclaration du projet d'investissement.
Un exemplaire de statuts enregistrés.
Un exemplaire de P V de constitution de la société.
Une copie de la carte d'identité nationale du gérant.
*Dépôt au greffe du tribunal:

Deux imprimés à remplir par le gérant ou son mandataire.

Déclaration sur l'honneur à signer personnellement par le gérant en double exemplaire.
Deux copies de l'attestation de dépôts de déclaration du projet d'investissement.
Deux exemplaires de la pièce précisant l'adresse de siège sociale.
*Immatriculation au registre de commerce:

Une copie de la pièce d'encaissement des frais de publication au JORT.

Un timbre fiscal de 5 TND pour chaque extrait de registre de commerce demandé.
*Publication au JORT :

Texte de l'avis à publier en langue arabe et français.

Copie de la CIN de l'annonceur.
*Publication dans deux journaux quotidiens :

Texte de l'avis à publier en langue arabe et français.

Copie des statuts.

1
 CONCLUSION GÉNÉRALE

L'objectif de notre Business Plan a consisté à faire une étude de faisabilité pour un
projet de création d'une société de services à domicile. Cette étude de faisabilité a porté sur les
divers aspects du projet, à savoir : commercial, technique, financier et juridique. Les résultats
obtenus nous ont permit de valider la fiabilité, la viabilité ainsi que la rentabilité du projet, dans
la mesure où les critères de rentabilité financière sont favorables, ce qui renforce le choix initial
du sujet ou idée opportunité. En effet, notre étude a révélé que notre idée peut être vue comme
un projet rentable après l’établissement des études commerciales (vérifier l’existence d’un
marché à travers un questionnaire adressé à un échantillon à la zone cible), technique
(équipement, matériels), financière (coût de projet) et juridique (prendre la forme d’une SARL).

En outre, la réalisation de ce projet nous a fait exposer aux problèmes et difficultés tels
que l’indisponibilité des personnes à consulter, les non-réponses de quelques interviewés lors
de l’enquête, la manque de temps nécessaire, problème d’accès à l’information... Ces éléments
ont influencé à quelque part le contenu de notre travail. Cette expérience que nous avons
effectuée lors de la démarche d'étude de faisabilité de la nouvelle société, nous a été bénéfique à
plus d'un titre. Elle nous a permis d'observer, d'échanger, d'intervenir, de profiter de l'expérience
des autres pour ajuster et enrichir nos connaissances tant sur le plan théorique que pratique. Elle
nous a aussi offert l'occasion de nouer des relations professionnelles.

En cela, nous pouvons proposer à nos collègues étudiants à s’orienter vers la création du
projet vu les avantages éventuels permettant de confronter les connaissances théoriques au
monde des affaires et son apport à la confirmation de la personnalité de l’étudiant en termes de
recherche, du sens d’organisation, du contact, de communication… ainsi que le renforcement de
leur formation.

Toutefois, il est important qu’un porteur ou créateur de projet qu’il devrait avoir présent
à l'esprit l'idée d'une remise en cause profonde et fondamentale de sa démarche de création. Ceci
dit, nous espérons que nos investigations de recherche en matière de procédures préalables à la
mise en place de notre nouvelle société peuvent servir à juger le degré de rentabilité du projet.

1
 REFERENCES

OUVRAGES, COURS ET GUIDES :

- Analyse financière et évaluation d’entreprise - Simon Parienté - Pearson Education France - 2009
- Code des incitations aux investissements
- Code des sociétés commerciales
- Cours de création d’entreprises, Cours de Marketing,
- Cours de gestion financière et de financement de projet
- Guide de création d’entreprise : www.mes.tn
- Guide de rédaction du plan d’affaire : www.api.nat.tn
- La création d’entreprise : création, reprise, développement - Robert Papin - Dunod – 2011.
- Le Guide complet de la création d’entreprise - Valérie Froger - L’Express éditions – 2011.

WEBLIOGRAPHIE :

- Modèle de statuts et documents pour la constitution juridique de

sociétés :http://www.tunisieindustrie.nat.tn/ -

- http://www.tunisieindustrie.nat.tn/ - Guichet Unique Constitution juridique des sociétés

- http://www.tunisie-creation-societe.com/

- www.google.com

- http://www.apce.fr

- Institut National de la Statistique : www.ins.nat.tn

- Agence de promotion des Investissements : www.tunisieindustrie.nat.tn

- UTICA : Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat www.utica.org.tn

- Chambres de commerce

- Bibliothèques universitaires

- Annuaire économique de la Tunisie http://annu.annoncesexpress.coni/

- Périodiques économiques tunisiens : Tunisie info, l'économiste maghrébin,...

- Pages jaunes Tunisie www.pagesiaunes.com.tn

1
 - http://www.guidedelacreationdentreprise.com/outils/selection-ouvrages.html

TABLE DES MATIERES

Introduction générale.................................................................................................................................7
Exécutive Summary....................................................................................................................................9
CHAPITRE I - ETUDE COMMERCIALE.........................................................................................................10
SECTION I - NOTIONS THEORIQUES D’ETUDE DE MACHE.....................................................................11
I-NOTION DE MARCHE..........................................................................................................................11
II- NOTION D'ETUDE DE MARCHE.........................................................................................................11
III- DEMARCHE DE L'ETUDE DE MARCHE..............................................................................................12
SECTION II – ETUDE de marche des services a domicile.......................................................................20
I - LE MARCHE CIBLE ............................................................................................................................20
II - LA CONCURRENCE...........................................................................................................................21
III –La CLIENTELE-CIBLE ........................................................................................................................24
CHAPITRE II - ETUDE TECHNIQUE.............................................................................................................43
Section.1 – Activités et materiels d’exploitation..................................................................................44
I- Description des services :..................................................................................................................44
II- Moyens nécessaires au démarrage de l’activité...............................................................................44
Section.2 – Evaluation des dépenses d’exploitation.............................................................................47
I- Estimation des couts..........................................................................................................................47
CHAPITRE.III - L’ETUDE FINANCIERE.........................................................................................................53
Section.1 – Le contenu du dossier financier.......................................................................................53
I - Construction du plan de financement initial ....................................................................................54
II- Dépenses d'exploitation...................................................................................................................56
III-Recettes d'exploitation ...................................................................................................................58

1
 Section.2 – etude de rentabilite de projet............................................................................................59
I - Compte de résultat prévisionnel......................................................................................................59
II - Seuil de rentabilité ..........................................................................................................................60
III- Paramètres et critères de rentabilité ..............................................................................................61
CHAPITRE IV - ETUDE JURIDIQUE..............................................................................................................63
Section 1 : CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE ........................................................................................63
I- Les principales formes juridiques des sociétés crées en Tunisie........................................................63
II- Les Critère de choix :........................................................................................................................64
Section 2 : Formalités administratives de constitution de l’entreprise.................................................66
I – Constitution de la sociéte................................................................................................................66
II – Formalité de la constitution d'une SARL.........................................................................................69
Conclusion générale.................................................................................................................................70
REFERENCES.............................................................................................................................................71
TABLE DES MATIERES...............................................................................................................................72
ANNEXES...................................................................................................................................................74

1
 ANNEXES

ANNEXE.1 : Questionnaire d’enquête

Questionnaire - Etude de marché - société de service à domicile

Il s’agit de créer une société spécialisée dans les services à domicile, proposant des services de
ménage, repassage et jardinage. (En remplissant ce questionnaire avec le plus grand soin et le
plus sincèrement possible, vos réponses resteront anonymes et strictement confidentielles)
Q1. Parmis les tâches suivantes (pour l’entretien de votre logement), quelles sont celles dont
vous vous occupez personnellement ? (Plusieurs réponses possibles)
□ Nettoyer et dépoussiérer des surfaces meublées
□ Aspirer des sols (aspirateur)
□ Laver des sols en intérieur (balai, serpillière)
□ Nettoyer les surfaces vitrées
□ Nettoyer et désinfecter la salle de bain
□ Nettoyer et désinfecter les sanitaires WC
□ Nettoyer et désinfecter la cuisine
□ Laver la vaisselle
□ Laver le linge
□ Repassage
□ Laver la terrasse
□ Tondre la pelouse
□ Arroser les plantes, fleurs
Q2. Faites-vous actuellement appel à une personne (extérieure à votre foyer) pour les services de
ménage, repassage et jardinage ? (Plusieurs réponse possibles)
□ Oui, à une personne de mon entourage (famille, amis…)
□ Oui, à une autre personne qui a besoin d’un complément de revenus (ex : étudiant)
□ Oui, à une société spécialisée
□ Oui, à une société individuelle (ex : femme de ménage , jardinier individuels)

1
 □ Non, je ne fais appel à personne
Q3. A quel type de service faites-vous appel actuellement ? (Plusieurs réponse possibles)
□ Ménage
□ Repassage
□ Jardinage
□ Autre : ………………………………..
Q4. Globalement, êtes-vous satisfait(e) du travail de cette personne/société ?
□ Très satisfait(e)
□ Plutôt satisfait(e)
□ Plutôt pas satisfait(e)
□ Pas du tout satisfait(e)
Q5. Si vous avez des réserves par rapport aux services offerts, ce serai pour quelles raisons?
(Plusieurs réponse possibles)
□ Mauvaise qualité de services
□ Travail trop long
□ Retard d’accomplissement
□ Non concordance entre coût et qualité de prestation
□ Manque de confiance dans les personnes extérieures
□ Autre : ……………………………………………
Q6. Comment choisissez-vous vos prestataires de services à domicile ? (Plusieurs réponse
possibles)
□ Pages jaunes
□ Moteur de recherche
□ Publicité reçue (mailing, flyer, démarchage téléphonique)
□ Recommandation ami ou connaissance
□ Autre : …………………………………….
Q7. Comment sélectionnez-vous votre prestataire de service à domicile ? (Plusieurs réponse
possibles)
□ Par rapport à ses références clients
□ Par rapport à son prix de vente
□ Par rapport à sa qualité proposée
□ Par rapport au bouche à oreille
□ Autre : ………………………………….

Q8. Selon les critères cités, comment évaluez-vous les services offerts ?
Aucune Assez Très
Peu important Important
importance important important
Le prix O O O O O

La qualité O O O O O

Le rapport
O O O O O
qualité/prix
Le choix du O O O O O

1
 Aucune Assez Très
Peu important Important
importance important important
personnel
La proximité
O O O O O
géographique

Q9. Quel type de profil de société préférez-vous pour la réalisation des services à domicile ?
(Plusieurs réponse possibles)
□ Société individuelle (ex : femme de ménage, jardinier individuels)
□ Société de service spécialisé
Q10. Êtes-vous sensible à la qualité de formation ou qualification du personnel employé pour la
réalisation des différentes missions ?
1 2 3 4 5

O O O
sans importance O O Trés important

Q11. Quel serait pour vous la ou les valeur(s) ajoutée(s) d'une société de services à domicile par
rapport à une autre entreprise ? (Plusieurs réponse possibles)
□ Rapport qualité – coût
□ Rapidité et efficacité du service
□ Compétence du personnel
□ Services après vente (qualité de réponse au reclamations)
□ Ecoute et compréhension
□ Disponibilité et ponctualité
□ Les promotions
□ Autre : …………………………………………
Q12. Si cette société s’installait près de chez vous, seriez-vous susceptible d’y faire appel ?
□ Oui, certainement
□ Oui, je pense
□ Non, je ne pense pas
□ Non, certainement pas
Q13. Pour quelle(s) raison(s) ne feriez-vous pas appel à cette société ? (Plusieurs réponses
possibles)
□ J'ai le temps et je peux faire ces services seuls
□ Je sais le faire et/ou veux le faire à ma façon
□ Je n’en ai pas les moyens financiers
□ Je ne souhaite pas ou n’ai pas le temps de m’en occuper (démarches, papiers à remplir
etc.)
□ Je ne souhaite pas laisser mes clés à une personne que je ne connais pas (manque de
confiance)
□ Je ne souhaite pas qu’une personne (que je ne connais pas) s’immisce dans ma vie privée
(chez moi)

1
 □ J’ai peur que le résultat soit de mauvaise qualité (travail mal fait)
□ Autre : …………………………………
Q14. Pour quelle(s) raison(s) feriez-vous appel à cette société ? (Plusieurs réponses possibles)
□ Je n'ai pas le temps de faire cela seul
□ Je ne sais pas le faire seul
□ Je ne veux pas m'occuper de ce genre de tache
□ Je veux de personnes qualifiées
□ Ma santé ne me le permet pas
□ Autre :…………………………………………
Q15. Parmi les services à la personne suivants, quels sont ceux auxquels vous seriez susceptible
de faire appel ? (Plusieurs réponses possibles)
□ Ménage
□ Repassage
□ Jardinage
□ Autre : ……………………………………………
Q16. Concernant la qualité des services, qu’attendriez-vous principalement de cette société ?
(Plusieurs réponses possibles)
□ Des personnes polies, agréables
□ Du travail bien fait
□ Du travail efficace, rapide
□ Des horaires d’intervention adaptés à mon emploi du temps (pour que je puisse être
présent lors des interventions)
□ Des conseils pour obtenir des aides financières (ex : déductions fiscales)
□ Une flexibilité dans le travail (une aide adaptée aux besoins du moment)
□ Des personnes ponctuelles (qui arrivent chez moi à l’heure prévue)
□ Autre : ………………………………
Q17. Pour le ménage, selon vous quel serai le prix idéal (/intervention) a payer ?
………………………………………………………………………………………………………
Q18. Pour le repassage, selon vous quel serai le prix idéal (/intervention) a payer ?
………………………………………………………………………………………………………
Q19. Pour le jardinage, selon vous quel serai le prix idéal (/intervention) a payer ?
………………………………………………………………………………………………………
Q21. Quel mode de tarification préférez-vous?
□ paiement a l'heure ou a la prestation
□ Paiement mensuel
Q22. Votre logement est un(e) :
□ Une villa
□ Un appartement ou duplex
Q23. Êtes-vous
□ Un homme
□ Une femme
Q24. Etes-vous :
□ Célibataire
□ Marié sans enfants
□ Marié avec enfants

1
Q25. Votre age :
□ Entre 30 et 40 ans
□ Entre 40 et 50 ans
□ Entre 50 et 60 ans
□ Plus de 60 ans
Q26. Votre profession :
□ Professeur (enseignement secondaire, supérieur)
□ Libérale (pharmacien, médecins, architecte, comptable. avocat...)
□ cadre supérieur ministère
□ Banquier
□ Retraité
□ Autre : …………………………………
Q27. Le revenu mensuel de votre foyer : (MD : mille dinars)
□ Moins de 1 MD
□ Entre 1 MD et 2MD
□ Entre 2 MD et 3 MD
□ Entre 3 MD et 4 MD
□ Plus de 4 MD
□ Autre :………………………………………………

ANNEXE.2 - Guide entretien avec le Gérant d’ADOM

ECOLE SUPÉRIEUR PRIVEE DE DROIT ET DE GESTION (CENTRELE DG)

Département – Gestion

Objectif : Avoir idée sur le fonctionnement d’une société de services à domicile, les conditions de
démarrage et ainsi comprendre ce secteur et ses caractéristiques.

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

Question.1 – Pouvez-vous nous présenter le contexte de votre société ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.2 – Qu’est-ce qui caractérise votre société par rapport aux concurrents ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….

1
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.3 – Pourriez-vous nous décrire le fonctionnement interne de votre société?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.4 – Au démarrage de votre société, pouvez-vous nous estimer approximativement ces éléments du coût
du fonctionnement ?

Eléments de fonctionnement : Montants approximatifs :

Le nombre approximatif des clients :
Les coûts du personnel :
Les coûts d’exploitation :
Les coûts d’entretien :
Les autres aspects du fonctionnement ……………………..………

Q.5 – Pouvez-vous évaluer la qualité de vos différents services et leur degré d’acceptation par les clients ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.6 – Quelles sont les actions publicitaires et promotionnelles pratiquées par votre société pour attirer les
clients ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.7 –Pouvez-vous nous informer sur les prix pratiqués sur le marché ainsi que l’évolution des ventes
depuis le démarrage?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.8 – Pouvez-vous nous décrire et estimer les coûts des matériels utilisés ?

1
 Type de matériels : Montant approximatif :
Frais d’établissement
Matériel informatique : ……………………………………….……………………...……
Equipements de bureau : ……………………………………….…………………..……
Matériel de transport : ……………………………………………………...………..……
Matériel & outillage : ………………………………………....………………….…..……
Fond de roulement : ………………………………………....…………………..…..……
Autres (à préciser) ………………………………………....…………………….…..……

Q.9 – On reproche souvent aux établissements primaires d’être léger sur l’enseignement religieux et la
langue arabe, qu’en pensez-vous concernant votre école ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.10 – Est-ce difficile de créer une société de services à domicile en Tunisie ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

Q.11 – Comment voyez-vous votre société dans 5 ans ?

……………………………………………………………………………………………………….
………………………..……………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………
…………….………………………..……………………………………………………………………….
………

ANNEXE.3 – Formule de rédaction du statut de la société

SOCIETE _____________________

Société à Responsabilité Limitée

Capital Social : ---------------- Dinars
Siège Social : ________________________

1
STATUTS
Entre les soussignés :
La Société -------------, immatriculée au registre de commerce sous le n° ---------------, MF n°
----------------------------, représentée par son -------------- Monsieur ----------
Monsieur------------------, (nationalité), (état civil), demeurant à ------------- CIN n°--------
Monsieur ------------------, (nationalité), (état civil), demeurant à ------------- CIN n°-------

Titre I
Formation- Objet –Dénomination – siège- durée
ARTICLE 1er : Formation de la Société
Il est formé une Société à Responsabilité Limitée régie par le Code des Sociétés Commerciales du 3
Novembre 2000, le Code d’Incitations aux Investissements et par les présents statuts.
ARTICLE 2 : Objet social
La société a pour objet :
L’exploitation d’un------------------------------------------------,
La prise de participation ou d’intérêt dans toutes sociétés ou opérations quelconques par voie de fusion,
apports, souscription, achat de titres et droits sociaux, constitution de sociétés nouvelles ou de toute
autre manière,
Et généralement toutes opérations commerciales, financières, industrielles, mobilières ou immobilières
se rattachant directement ou indirectement aux objets ci-dessus ou à tout autre objet similaire ou
connexe.
ARTICLE 3 : Dénomination
La société prend la dénomination de : _______________________________________
Dans tout les actes, factures, annonces, publications et autres documents émanant de la société, la
dénomination de la société doit toujours être précédée ou suivie des mots « Société à Responsabilité
Limitée » et de l’énonciation du capital social.
ARTICLE 4 : Siège social
Le siège social de la société est fixé au _______________________________________.
ARTICLE 5 : Durée
La durée de la société est fixée à quatre vingt dix neuf (99) années à compter de sa constitution
définitive, sauf les cas de dissolution anticipée ou de prorogation prévues aux présents statuts.
Titre II
Apports – Capital social
ARTICLE 6 : Apports

1
6.1 La société ___________________ apporte à la présente Société la somme de
__________________ (__________) Dinars et reçoit en rémunération de son apport
___________________ (________) parts de ____ (_____) Dinars chacune à créer à cet effet.
6.2 Mr _________________ apporte à la présente Société la somme de ____________ (___________)
Dinars et reçoit en rémunération de son apport ____________ (____) parts de _______(___) Dinars
chacune à créer à cet effet.
6.3 Mr _________________ apporte à la présente Société la somme de ____________ (___________)
Dinars et reçoit en rémunération de son apport ____________ (____) parts de _______(___) Dinars
chacune à créer à cet effet.
ARTICLE 7 : Capital social
Le capital social est fixé à la somme de --------------(----------) Dinars divisé en ----- (-----) parts sociales de
Dix (10) Dinars chacune.
Ces parts sont réparties comme suit :
________ parts numérotées de 1 à _________ inclus à Mr _____________ correspondant à
_________________ (___________) dinars.
__________ parts numérotées de ________ à ________ inclus à la Société ____________
correspondant à _______________ (_____________) Dinars.
__________ parts numérotées de _________ à ------------- inclus à Mr _____________ correspondant à
______________ (______________) Dinars.
Soit un total de ------------ parts correspondant à -----------(-----------) Dinars.
Les associés déclarent et reconnaissent que les parts ont été souscrites et réparties entre eux dans les
proportions sus indiquées et qu’elles sont intégralement libérées, conformément à l’article 97 du Code
des Sociétés Commerciales.
Le montant du capital social a été versé dans un compte bancaire ouvert sur les livres de la Banque
--------------- sous le n°--------------------
ARTICLE 8 : Augmentation et Réduction du Capital
8.1 Le capital social peut être augmenté en une ou plusieurs fois par la création de nouvelles parts.
La décision d’augmentation en numéraire doit être approuvée par la majorité des associés représentant
les trois quarts (3/4) au moins du capital social.
8.2 Chaque associé a le droit de participer à l’augmentation de capital proportionnellement à sa quote
part dans le capital social.
8.3 En cas d’augmentation de capital au moyen de souscription de parts sociales en numéraire, les
fonds recueillis doivent être déposés auprès d’un établissement financier. Ils ne seront retirés par le
gérant qu’après l’accomplissement de toutes les formalités légales de l’augmentation de capital.
8.4 La décision d’augmenter le capital par incorporation des réserves peut être prise par les associés
représentant plus de la moitié (50%) du capital social.

1
8.5 En cas d’augmentation de capital, en tout ou en partie, par des apports en nature, l’évaluation de ces
apports doit être faite par un commissaire aux apports.
8.6 La décision de réduction du capital social doit être approuvée par la majorité des associés
représentant les trois quarts (3/4) au moins des parts sociales après communication du projet de
réduction au commissaire aux comptes, trois mois au moins avant la tenue de l’Assemblée Générale
Extraordinaire qui doit en délibérer et établissement par ce dernier d’un rapport à cet effet.
ARTICLE 9 : Parts Sociales – Tenue de Registre des Associés
Un registre des associés doit être tenu au siège social de la société sous la responsabilité du gérant où
sont consignées les mentions suivantes :
l’identité précise de chaque associé et le nombre des parts lui appartenant.
L’indication des versements effectués.
Les cessions et transmissions de parts sociales avec mention de la date de l’opération et de son
enregistrement en cas de cession entre vifs
Les cessions et transmissions ne seront opposables à la société qu’à dater de leur inscription sur le
registre des associés ou de leur signification dans les conditions ci-après déterminées.
Tout associé pourra consulter ce registre.
ARTICLE 10 : Cession des Parts Sociales
10.1 - Toute cession des parts sociales doit être constatée par un écrit comportant une signature
légalisée des parties.
10.2 - Les parts sociales sont librement cessibles entre les associés et leurs descendants.
Elles ne peuvent être cédées à des tiers étrangers à la société qu’avec le consentement de la majorité
des associés représentant au moins les trois quarts (3 /4 ) du capital social .
10.3 - Le projet de cession à un tiers doit être notifié, par lettre recommandée, à la société et à chacun
des associés.
La société doit faire connaître sa décision dans un délai de trois mois à compter de la notification. A
défaut de réponse dans ce délai, le consentement de la société à la cession est réputé acquis.
10.4 - La décision d’acceptation ou de refus d’agrément du cessionnaire doit être notifiée au cédant par
lettre recommandée.
10.5 - Si la société refuse de consentir à la cession, les associés sont tenus, dans un délai de trois (03)
mois à compter de la date de ce refus, d ‘acquérir ou de faire acquérir les parts objet du projet de
cession.
10.6 - En cas de désaccord sur le prix de cession, il sera fait recours à un expert comptable inscrit sur la
liste des experts judiciaires désigné soit par les parties, soit à la demande de la partie la plus diligente
par ordonnance sur requête rendue par le Président du Tribunal du lieu du siége social.
10.7 - La société peut, dans le même délai de trois (03) mois de la date de son refus et avec le
consentement du cédant, racheter les parts au prix fixé selon les modalités ci-dessus énoncées et
réduire son capital du montant de la valeur nominale des parts cédées.

1
10.8 - Si, à l’expiration du délai imparti, aucune des solutions ci-dessus prévues n’est intervenue,
l’associé pourra réaliser la cession initialement prévue.
10.9 - Les dispositions qui précèdent sont applicables à tous modes de cession, même celles faisant
suite à une vente forcée par voie d’adjudication publique, ainsi qu’aux transmissions de parts sociales
entre vifs à titre gratuit, ou par suite de décès en faveur d’héritiers ou de légataires.
ARTICLE 11 : Droits Attachés aux Parts
Chaque part donne droit à une fraction proportionnelle au nombre de parts sociales dans la propriété de
l’actif de la Société et dans le partage des bénéfices.
ARTICLE 12 : Indivisibilité des Parts
La société ne reconnaît qu’un propriétaire pour chaque part, les copropriétaires indivis de parts sociales
sont tenus de se faire représenter auprès de la société par une seule et même personne, désignée
d’accord entre eux ou, à défaut d’entente, par le président du tribunal de 1ére instance du lieu de siége,
à la requête de la partie la plus diligente.
Les usufruitiers et nus propriétaires doivent également se faire représenter par une seule et même
personne désignée d’accord entre eux, à défaut d’entente, la société considérera l’usufruitier comme
représentant valablement le nu propriétaire.
Titre III
Administration de la Société
ARTICLE 13 : Gérance
La société sera administrée par un ou plusieurs gérants nommés parmi les associés ou en dehors d’eux.
Le gérant aura les pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société et pour faire tous actes et
toutes opérations compatibles avec l’objet social et dans l’intérêt de la société.
Il aura la signature sociale par le simple fait d’apposer sa signature personnelle précédée de la mention
indiquant la raison sociale et le gérant.
Il ne pourra en faire usage que pour les affaires de la société.
Le gérant pourra constituer des mandataires pour un ou plusieurs objets spéciaux et limités.
Par décision de la gérance, il peut être nommé un ou plusieurs directeurs de la société. Ces directeurs
pourront avoir, ensemble ou séparément, la signature sociale.
Les rémunérations de ce ou ces directeurs seront fixés par la gérance.
ARTICLE 14 :Durée des Fonctions des Gérants – Révocation
14.1 Monsieur ________________ est nommée Gérant de la société pour une durée
de_______________.
14.2 Le gérant statuaire est révocable par décisions des associés réunis en assemblée générale
représentant au moins les trois quarts (3/4) du capital social.
Le gérant nommé par acte séparé est révocable par une décision des associés représentant plus de la
moitié (1/2) du capital social.

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Le ou les associés représentant le quart (1/4) du capital social au moins peuvent intenter une action
devant le tribunal compétent tendant à obtenir la révocation du gérant pour cause légitime.
Le gérant peut démissionner quand bon lui semble après préavis de six mois à la société notifié par
lettre recommandée avec accusé de réception.
ARTICLE 15 : Convention entre le Gérant, un Associé et la Société
Toute convention intervenue directement ou par personne interposée entre la société et son gérant,
associé ou non, ainsi qu’entre la société et l’un des associés, doit faire l’objet d’un rapport présenté à
l’Assemblée Générale soit par le gérant, soit par le commissaire aux comptes.
L’Assemblée Générale statue sur ce rapport, sans que le gérant ou l’associé intéressé puisse participer
au vote ou que leurs parts soient prises en compte pour le calcul du quorum ou de la majorité.
Les conventions non approuvées produisent leurs effets, mais le gérant ou l’associé contractant seront
tenus pour responsables individuellement ou solidairement s’il y a lieu, des dommages subis par la
société de ce fait.
ARTICLE 16 : Conventions Interdites
Il est interdit à la société d’accorder des crédits à son gérant ou aux associés personnes physiques, sous
quelque forme que ce soit ainsi que de cautionner ou d’avaliser leurs engagements envers les tiers.
Cette interdiction s’étend aux représentants légaux des personnes morales associées ainsi qu’aux
conjoints, ascendants et descendants de ces représentants.
ARTICLE 17 : Responsabilité des Gérants
Le ou les gérants sont responsables individuellement ou solidairement, selon le cas, envers la société ou
envers les tiers, soit des infractions aux dispositions légales, soit des violations des présents statuts, soit
des fautes commises dans leur gestion.
Titre IV
Les Commissaires aux Comptes
ARTICLE 18 : Nomination – Pouvoirs
L’Assemblée Générale Ordinaire désigne, conformément au Code des Sociétés Commerciales, un ou
plusieurs commissaires remplissant les conditions légales, qui ont mandat de vérifier les livres, la caisse,
le portefeuille et les valeurs de la société, de contrôler la régularité et la sincérité des inventaires et des
comptes annuels ainsi que l’exactitude des informations données sur les comptes de la société.
Le ou les commissaires sont nommés pour trois années et sont rééligibles.
La rémunération des commissaires est fixée conformément au barème légal.
L’Assemblée Générale ne peut révoquer les commissaires aux comptes, avant l’expiration de la durée
de leur mandat, à moins qu’il ne soit établi qu’ils ont commis une faute grave dans l’exercice de leurs
fonctions.
Titre V
Décisions Collectives des Associés
ARTICLE 19 : Décisions Collectives Ordinaires et Extraordinaires

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19.1 Toutes les décisions sociales ordinaires et extraordinaires sont prises par consultation écrite des
associés sous la forme de Décisions Collectives sauf pour les délibérations prévues à l’article 20 des
présents statuts.
19.2 Toutes les décisions ne sont valablement prises qu’autant qu’elles ont été adoptées par des
associés représentant la majorité du capital social. Toutefois, la décision de cession des parts sociales
est prise à la majorité des 3/4 du capital social.
19.3 Les décisions collectives sont prises à la demande du gérant ou du commissaire aux comptes.
ARTICLE 20 : Assemblée Générale Ordinaire
20.1 Une assemblée Générale Ordinaire doit être tenue dans le délai de six (06) mois à compter de la
clôture de chaque exercice pour approuver les états financiers de la société.
Trente (30) jours au moins avant la tenue de l’Assemblée Générale, les documents suivants doivent être
communiqués aux associés par lettre recommandée avec accusé de réception ou par tout autre moyen
ayant trace écrite :
Le rapport de gestion
L’inventaire des biens de la société
Les états financiers
Le texte des résolutions proposées
Le rapport du commissaire aux comptes.
La lettre de communication doit indiquer les jour, heure et lieu de la réunion et l’ordre du jour.
20.2 Questions écrites : A compter de la communication ci-dessus prévue, tout associé peut poser par
écrit des questions au gérant et ce, huit (08) jours au moins avant la date prévue pour la tenue de
l’Assemblée Générale.
20.3 Droit de Vote – Majorité : Tout associé dispose d’un nombre de voix égal au nombre de parts qu’il
détient.
Une délibération n’est adoptée que si elle a été votée par un ou plusieurs associés représentant plus de
la moitié du capital social.
Si la majorité requise n’est pas atteinte lors de la première assemblée, une deuxième assemblée doit
être tenue dans le délai de quinze (15 ) jours au moins.
Les associés sont convoqués par lettre recommandée avec accusée de réception huit (08) jours au
moins avant la tenue de la deuxième assemblée.
Lors de la seconde assemblée générale, les décisions sont prises à la majorité des voix des associés
présents ou représentés quelque soit le nombre des votants.
20.4 Droit de Communication – Expertise de Gestion :
A tout moment de l’année, tout associé peut prendre connaissance des documents visés ci-dessus – en
20.1- concernant les trois derniers exercices et se faire aider par un expert comptable.
Un ou plusieurs associés représentant au moins le dixième (1/10) du capital social peuvent, soit
individuellement soit conjointement, demander au juge des référés la désignation d’un expert ou d’un

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collège d’experts qui aura pour mission de présenter un rapport sur une ou plusieurs opérations de
gestion.
Le rapport d’expertise sera communiqué au demandeur, au gérant, ou commissaire aux comptes et à
l’Assemblée Générale Ordinaire.
20.5 Pouvoirs de l’Assemblée Générale Ordinaire :
Les Assemblées Générales Ordinaires ont à statuer sur toutes les questions qui ne sont pas de la
compétence de l’Assemblée Générale Extraordinaire.
L’Assemblée Générale Ordinaire doit notamment approuver les comptes de gestion de la société,
entendre les réponses du gérant aux questions écrites des associés ainsi que le rapport du commissaire
aux comptes.
Elle statue sur l’affectation et la répartition des bénéfices.
Elle nomme, remplace ou réélit le (ou les) commissaires aux comptes.
Elle approuve ou désapprouve les conventions visées par l’article 15 des présents statuts suite à la
lecture du rapport du gérant ou du commissaire aux comptes relatifs à ces conventions.
Elle délibère sur toutes les autres propositions portées à son ordre du jour et qui ne comportent pas une
modification des statuts.
ARTICLE 21 : Assemblée Générale Extraordinaire
L’Assemblée Générale Extraordinaire se compose de tous les associés quel que soit le nombre de leurs
parts.
Les résolutions de l’Assemblée Générale Extraordinaire sont prises à la majorité des associés
représentant les trois quarts (3/4) au moins du capital social.
L’Assemblée Générale Extraordinaire peut apporter aux statuts toutes modifications quelles qu’elles
soient.
Les statuts peuvent être modifiés par le gérant de la société si cette modification est effectuée en
application de dispositions légales ou réglementaires qui la prescrivent. Les statuts sont soumis dans
leur version modifiée à l’approbation de la première assemblée générale suivante.
Titre VI
Exercice Social – Inventaire – Bénéfices
ARTICLE 22 : Exercice Social
L’exercice social commence le ___________ et finit le ____________ de chaque année.
A titre exceptionnel, le 1er exercice social commencera à la date de la constitution définitive de la société
et expirera le 31 décembre de l’année qui suit.
ARTICLE 23 : Comptes
Il sera tenu par la gérance une comptabilité régulière des opérations sociales, conformément aux lois et
usages du commerce.
Il sera dressé, en outre, à la fin de chaque exercice social, un rapport de gestion, un inventaire des biens
de la société et les comptes annuels.

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L’inventaire, le rapport de gestion, le texte des résolutions proposées et les états financiers sont
communiqués aux associés par lettre recommandée avec accusé de réception trente (30) jours au moins
avant la tenue de l’Assemblée Générale Ordinaire annuelle.
ARTICLE 24 : Affectation et Répartition des Bénéfices
Le bénéfice distribuable est constitué du résultat comptable net majoré ou minoré des résultats reportés
des exercices antérieurs, et ce, après déduction :
d’une fraction égale à 5% du bénéfice déterminé comme ci-dessus indiqué au titre de réserve légale. Ce
prélèvement cesse d’être obligatoire lorsque la réserve légale atteint le dixième du capital social.

Au cas où des bénéfices sont réalisés, et après constitution des réserves légales, les dividendes seront
distribués dans une proportion qui ne peut être inférieure à 30% au moins une fois tous les trois ans,
sauf si l’assemblée générale des associés décide le contraire à l’unanimité
La répartition des bénéfices entre les associés se fait dans la proportion des parts qu’ils possèdent
respectivement.
ARTICLE 25 : Fonds en Compte Courant
Chaque associé peut, avec le consentement de la gérance, déposer des fonds en compte courant à la
société. Les conditions d’intérêts, de retrait et de remboursement de ces avances sont arrêtées par les
associés et la gérance.
Titre VII
Dissolution – Liquidation – Compétence
ARTICLE 26 : Dissolution
Si les documents comptables font apparaître que les fonds propres de la société sont inférieurs à la
moitié du capital social suite aux pertes qu’elle a subi, la gérance est tenue d’en avertir les associés et
les inviter à statuer, dans un délai de deux (02) mois de la constatation des pertes, sur la dissolution
anticipée de la société.
La décision des associés est, dans tous les cas inscrite au registre de commerce et publiée au Journal
Officiel de la République Tunisienne.
La dissolution de la société ne peut être prononcée qu’à la majorité des associés représentant les trois
quart (3/4) au moins du capital social.
La dissolution anticipée peut résulter à toute époque, en dehors du cas de diminution des fonds propres
en deçà de la moitié du capital social, d’une décision collective extraordinaire des associés.
ARTICLE 27 : Liquidation
A l’expiration de la société ou en cas de dissolution anticipée pour quelque cause que ce soit, les
associés, par une décision extraordinaire, règlent le mode de liquidation et nomment un ou plusieurs
liquidateurs dont ils déterminent les pouvoirs.

ARTICLE 28 : Compétence

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Les droits et ob

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igations nés des présents statuts sont soumis au droit tunisien.
Toutes contestations qui pourront surgir relativement aux affaires sociales, entre les associés et la
société, pendant la durée de la société ou en cours de sa liquidation, seront soumises aux tribunaux du
lieu du siège social.
Fait à le
Les associés