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Digamos que la crisis nos tiene enfilados y amenaza con agarrarnos con el cuello y
asfixiarnos.
Y una situación lo suficientemente ambigua, que invita al debate sobre cómo afrontarla:
Imaginemos un rumor infundado que atenta gravemente contra nuestra persona o institución.
No hay autoría, ni fuente identificable, y su repercusión en un primer momento es pequeña.
¿Qué hacer?
Algunos autores se inclinan por el silencio, pues reaccionar, desmentir y aclarar todos los
detalles podría suponer arrojar gasolina al incipiente incendio.
Otros, sin embargo, como Enrique Alcat, prefieren la acción porque consideran que el
silencio nunca es rentable y es siempre preferible ofrecer nuestra versión de los hechos.
Lo que nunca falla, sin embargo, en todo tipo de crisis son algunos aspectos que parecen
obvios pero no lo deben ser tanto:
La empatía es básica. Siempre que hay implicadas personas, especialmente en hechos graves
con consecuencias dramáticas, la gestión de las emociones debe ser el elemento central de
nuestra gestión. En estos casos, y no debería jamás ser una estrategia de comunicación, el
resto es accesorio.
No mentir nunca. Esta máxima, quizá la más importante en comunicación, es capital en una
situación en la que el foco de medios, opinión pública, autoridades, empleados… está a un
metro de nuestra cara. Mentir es el camino más corto al precipicio.
I. CONCEPTO
Se trata de una técnica de prospectiva que sirve para crear posibles escenarios futuros en los
que se puede mover la empresa y, a partir de ellos, tomar decisiones.
Es un método para el análisis del entorno que permite analizar y comparar diferentes factores
estratégicos, situándolos en un contexto futuro determinado y estudiar su posible impacto
sobre la empresa.
II. METODOLOGÍA
El Método de los Escenarios utiliza, para su realización, otros dos métodos o técnicas de
prospectiva:
Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso
que reúna una serie de características:
2) Debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la
misma serie de circunstancias.
Para planificar hace falta imaginar lo que puede llegar a ocurrir en el futuro. Por un lado tenés
que analizar y proyectar el comportamiento de factores externos sobre los que no tenés
demasiado margen de acción, como los competidores, el clima o la economía del país. Y, por
otro lado, debés tomar decisiones sobre aspectos internos en los que sí tenés cierto grado de
control: empleados, mercadería, producción, inversiones, deudas, entre otros.
En proyectos muy complejos suelen plantearse numerosos escenarios, pero para arrancar con
el uso de esta técnica basta con plantear, al menos, las siguientes tres situaciones:
Escenario optimista.¿Qué es lo mejor que puede pasar? ¿Qué medidas necesitás tomar si
esto ocurre? Siempre está a la vuelta de la esquina un “golpe de suerte”: un producto que se
convierte en un éxito impensado, una gran contrato estatal, un pedido para exportar, etc. No
se trata de fantasear, pero sí de considerar esos proyectos que pueden estar dando vueltas
aunque no sea claro cuál es su probabilidad de ocurrencia. Analizá el impacto en ventas,
rentabilidad y costos para anticipar qué hacer en caso de que se dé este escenario positivo.
Escenario moderado o normal.Para armar este escenario debés pensar en una situación
intermedia, entre que las cosas vayan mal y que las cosas vayan muy bien. Ésta debería ser
una situación probable, sin que ocurran sorpresas positivas o negativas. Podés basarte en
circunstancias similares al pasado para proyectar lo que vendrá, o, si se trata de un proyecto
o negocio nuevo, calcular una situación normal.