Capital de Trabajo y Ciclo de

Conversión de Efectivo

Fundamentos de Administración y
Análisis Financiero
 LIQUIDEZ

 ECONOMIA: GRADO DE DISPONIBILIDAD CON LA

QUE LOS DIFERENTES ACTIVOS PUEDEN
CONVERTIRSE EN DINERO
 POSICION DE LIQUIDEZ: EFECTIVO, TITULOS
VALORES O INSTRUMENTOS NEGOCIABLES
 EL GRADO EN QUE UNA EMPRESA PUEDE HACER
FRENTE A SUS OBLIGACIONES CORRIENTES A
CORTO PLAZO.
LIQUIDEZ Y SU FUNCION

EL DINERO ES EL MAS LIQUIDO DE

TODOS LOS ACTIVOS, LOS DEMAS
TIENEN DIVERSOS GRADOS DE
LIQUIDEZ, DE ACUERDO CON LA
FACILIDAD CON QUE PUEDEN
CONVERTIRSE EN EFECTIVO
DIMENSIONES DE LIQUIDEZ

 TIEMPO:
NECESARIO PARA CONVERTIR EL
ACTIVO EN DINERO
 EL GRADO DE SEGURIDAD :
ASOCIADOS CON LA RAZON DE
CONVERSION O PRECIO
OBTENIDO POR EL ACTIVO
 FALTA DE LIQUIDEZ
 DISMINUCION DE RENTABILIDAD
 NO APROVECHAR OPORTUNIDADES
INTERESANTES
 PERDIDA DE CONTROL DE LA
EMPRESA
 PERDIDA TOTAL O PARCIAL DEL
CAPITAL INVERTIDO
 FALTA DE LIQUIDEZ

 LOS ACREEDORES DE LA
EMPRESA: PROVEEDORES
 ATRASOS EN EL COBRO DE
INTERESES Y DEL CAPITAL DE
CREDITO
 PERDIDA TOTAL O PARCIAL DE
LAS CANTIDADES PRESTADAS
ADMINISTRACION DE EFECTIVO

 CONTABILIZAR EN FORMA
CUIDADOSA LAS OPERACIONES
CON EFECTIVO PORQUE SE
INVIERTE

1 )PRESUPUESTO DE EFECTIVO
2) CONTROL INTERNO DE
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION DE EFECTIVO

 EL EFECTIVO MAS LIQUIDOS DE LA

EMPRESA, ES EL QUE NOS DA LA
CAPACIDAD DE PAGAR LAS
CUENTAS EN EL MOMENTO DE SU
VENCIMIENTO
 FUNCIONA COMO UNA RESERVA
DE FONDOS PARA CUBRIR LOS
DESEMBOLSOS INESPERADOS,
REDUCIENDO EL RIESGOS DE UNA
 CONTROL INTERNO
o SALVAGUARDAR LOS RECURSOS
CONTRA FRAUDES E INSUFICIENCIA
o CONTABILIDAD ADECUADA DE LOS
DATOS
o MEDIR EL CUMPLMIENTO DE LAS
POLITICAS DE LA EMPRESA
o LA EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES
EN TODAS LAS DIVISIONES DE LA
EMPRESA
QUE DEBEMOS EVITAR

QUE NO HAYA
SUFICIENTE EFECTIVO
PARA PAGAR EL
PASIVO CIRCULANTE
 DINERO
EFECTIVO Y VALORES NEGOCIABLES
 EFECTIVO:
DINERO AL CONTADO
NO TIENE NINGUNA RESTRICCION

 VALORES NEGOCIABLES:
INSTRUMENTOS DE MERCADO DE
DINERO A C/PLAZO
(INTERESES SOBRE FONDOS OCIOSOS
TEMPORABLES)
 EFECTIVO DE CAJA
 MONEDA Y BILLETES

 CHEQUES EMITIDOS POR TERCERAS

PERSONAS

 CHEQUES DE GERENCIA PENDIENTES POR

COBRAR O DEPOSITAR

 DOCUMENTOS DE COBRO INMEDIATO(GIRO

BANCARIOS, FACTURAS DE T/CREDITO,ETC)
RAZONES DE MANTENER EL EFECTIVO

 TRANSACCIONES

 COMPOSICION A LOS BANCOS POR EL

SUMINISTRO DE PRESTAMOS Y SERVICIOS

 PRECAUCION

 ESPECULACION
EQUILIBRIO
ADMINISTRACION DE EFECTIVO

 EQUILIBRIO
FLUJOS POSITIVOS
FLUJOS NEGATIVOS

PRIMER PRINCIPIO
INCREMENTAR LAS ENTRADAS DE EFECIVO
1) VOLUMEN DE VENTAS
2) PRECIO DE VENTA
3) MEJORAR LA MEZLA DE VENTAS (MAYOR MARGEN DE
CONTRIBUCION)
4) ELIMINAR DESCUENTOS
 EQUILIBRIO
ADMINISTRACION DE EFECTIVO
SEGUNDO PRINCIPIO
ACELERAR LAS ENTRADAS DE EFECTIVO
1) INCREMENTAR LAS VENTAS AL CONTADO
2) PEDIR ANTICIPOS A LOS CLIENTES
3) REDUCIR LOS PLAZOS DE CREDITO

TERCER PRINCIPIO
DISMINUIR LAS SALIDAS DE EFECTIVO
1) NEGOCIAR MEJORES CONDICIONES CON LOS
PROVEEDORES
2) REDUCIR LOS DESPERDICIOS EN LA PRODUCCION
3) HACER BIEN LAS COSAS DESDE LA PRIMERA VEZ,
DISMINUIR LOS COSTOS
EQUILIBRIO
ADMINISTRACION DE EFECTIVO

 CUATRO PRINCIPIO
DEMORAR LAS SALIDAS DE DINERO

1) NEGOCIAR CON LOS PROVEEDORES LOS

MAYORES PLAZOS POSIBLES.

2) ADQUIRIR LO INVENTARIOS Y LOS OTROS ACTIVOS

EN EL MO MOMENTO MAS PROXIMO A CUANDO SE
VAN A NECESITAR
 OBJETIVO DE EL ADM FINANCIERO Y EL
PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA

• SIEMPRE DEBE BUSCAR EL

PUNTO OPTIMO:TENER
EL EFECTIVO SUFICIENTE, PERO
ADMINISTRADOR NO DEMASIADO, ,
FINANCIERO PRESUPUESTO

• ASEGURAR QUE EL NEGOCIO

TENGA EXACTAMENTE LA
OBJETIVO DEL CANTIDAD DE EFECTIVO
PRESUPUESTO DE NECESARIO Y NUNCA SUFRA
CAJA POR ESCASEZ NI POR EXCESO
DE EFECTIVO
 Capital de Trabajo Neto

 El Capital Neto de Trabajo se define como la

diferencia entre los activos circulantes y los
pasivos a corto plazo, conque cuenta la
empresa. Por lo general cuanto mayor sea el
margen por el que los activos circulantes
puedan cubrir las obligaciones a corto plazo
(pasivos a corto plazo) de la compañía, tanto
mayor será la capacidad de esta para pagar
sus deudas a medida que vencen.
18
 Capital de Trabajo Neto

Pasivos
Activos Circulantes
Circulantes
CTN
Deuda a
largo plazo
Activos Fijos
1.- Tangibles Capital
2.- Intangibles contable de
accionistas

19
 Capital de Trabajo Neto
 Tal relación resulta del hecho de que el
activo circulante es una fuente u origen de
influjos de efectivo, en tanto que el pasivo a
corto plazo es una fuente de desembolsos
de efectivo.
 Los desembolsos de efectivo que implican
los pasivos a corto plazo son relativamente
predecibles. Cuando la Empresa contrae
una deuda, a menudo se sabe cuando
vencerá esta.
20
 Capital de Trabajo Neto

 El Capital Neto de Trabajo también

puede concebirse como la proporción
de activos circulantes financiados
mediante fondos a largo plazo.
Entendiendo como fondos a largo
plazo la suma de los pasivos a largo
plazo y el capital social de una
Empresa.
21
 Administración del Capital de
Trabajo Neto y Activos Circulantes

 Ciclo de conversión de efectivo

 Administración de inventarios

 Administración de cuentas por cobrar

22
Ciclo de Conversión de
Efectivo
 Ciclo de conversión de efectivo
 Una herramienta importante para calcular
las necesidades de capital de trabajo de
una empresa, es el Ciclo de Conversión de
Efectivo (CCE)
 El ciclo de conversión de efectivo se centra
sobre el plazo de tiempo que corre desde
que la compañía hace pagos hasta que
recibe los flujos de entrada de efectivo.
24
 Ciclo de conversión de efectivo
 Cuando una empresa manufacturera recibe sus pedidos
de materia prima, usualmente vienen acompañados por
una factura del proveedor por el monto acordado. Si la
empresa recibe crédito comercial, no está en la
obligación de pagar por un tiempo (digamos 30 días).
 La empresa entonces almacena la materia prima como
parte de su inventario y la va transformando en producto
terminado a través de su proceso productivo. Una vez
que tiene el producto terminado, lo mantiene en
inventario un tiempo más antes de ser vendido.
 Además, si la empresa a su vez ofrece a sus clientes la
facilidad del crédito comercial, entonces pasarán varios
días antes de que reciba el efectivo correspondiente,
logrando así, que sea muy probable que ya hayan
pasado los 30 días de crédito que le dio el proveedor. 25
 Ciclo de conversión de efectivo
 Para calcular el ciclo de conversión de
efectivo, necesitamos calcular el periodo
de conversión del inventario (DPI), el
periodo de cobranza de las cuentas por
cobrar (DPC) y los días promedio de pago
(DPP); que de paso, nos permitirán
determinar si la empresa está ejecutando
adecuadamente sus políticas de crédito y
cumpliendo con el pago a proveedores,
dentro de los plazos pactados
26
 Ciclo de conversión de efectivo
 El periodo de conversión del inventario: consiste
en el plazo promedio de tiempo que se requiere
para convertir los materiales en productos
terminados y posteriormente para vender estos
bienes.
Costo de artículos
Rotación de inventarios = vendidos
Inventario (promedio)

 Obsérvese que el periodo de conversión del

inventario se calcula dividiendo el Costo de
27
mercancía vendida entre el inventario promedio
 Ciclo de conversión de efectivo
 Si queremos convertirlo a días dividimos los días
del periodo entre las veces que ha rotado el
inventario.

Días del periodo

Días de inventario (DPI) = Rotación de
inventarios

28
Ciclo de conversión de efectivo
 El periodo de cobranza de las cuentas
por cobrar: consiste en el plazo promedio
de tiempo que se requiere para convertir en
efectivo las cuentas por cobrar de la
empresa , es decir, para cobrar el efectivo
que resulta de una venta. El periodo de
cobranza de las cuentas por cobrar también
se conoce como días de venta pendientes
de cobro y se calcula dividiendo las cuentas
por cobrar entre el promedio de ventas a
crédito por día

29
 Ciclo de conversión de efectivo

Ingreso total (a crédito)

Rotación de
cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar
(promedio)

Días del periodo

Periodo promedio
de cobranza (DPC) = Rotación cuentas por
cobrar
30
 Ciclo de conversión de efectivo
 Periodo de diferimiento de las cuentas
por pagar (días promedio de pago),
consiste en el plazo promedio de tiempo
que transcurre desde la compra de los
materiales y mano de obra, y el pago de
efectivo por los mismos.
 Una práctica usual es buscar que el número
de días de pago sea mayor, aunque debe
tenerse cuidado de no afectar su imagen de
«buena paga» con sus proveedores de
31
materia prima.
 Ciclo de conversión de efectivo
 Este es otro indicador que permite obtener
indicios del comportamiento del capital de trabajo.
Mide específicamente el número de días que la
firma, tarda en pagar los créditos que los
proveedores le han otorgado.
Cuentas por pagar x (360)
Periodo de pago (DPP) = Compras a proveedores
(a crédito)

32
 Ciclo de conversión de efectivo
CCE = DPI + DPC – DPP (1)

 Si los DPI y DPC superan los DPP, la empresa

tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Dicho
de otra manera, sí los días de crédito que se recibe
de proveedores (DPP) son insuficientes para
financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y
los días que se mantiene la mercadería en
almacenes (DPI), la empresa tendrá CCE. Sí es así,
requerirá de préstamo para capital de trabajo, a
menos que financie sus necesidades con recursos
propios, es decir, con patrimonio (capital y
resultados acumulados). 33
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo

 Se tiene el caso de una empresa que

registra la siguiente información:

Días promedio de inventario (DPI): 60 días

Días promedio de cobranza (DPC): 40 días
Días promedio de pago (DPP): 45 días

34
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo

 Aplicando la fórmula(1):

CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

 Es decir, la empresa genera un Ciclo de

Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los
cuales tiene que financiar de alguna manera:
con recursos propios (patrimonio) o con
recursos de Entidades de Crédito. 35
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejemplo
 El siguiente paso es convertir los 55 días en unidades
monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con
la siguiente información:
Ventas Anuales = $.10,000,000 (100% a crédito)
Costo de Ventas = 75% de las ventas
Compras a crédito = 65% del costo de ventas

 Reemplazando datos:

CPC = ($10,000,000) x (40/360) = $1,111,111

 Los días promedio de cobranza son de 40 días. Es decir,

durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/40). Por otra
parte, sí las ventas son totalmente a crédito, los $10,000,000
se cobrarán en 9 periodos, cada uno de $1,111,111 36
 Ciclo de conversión de efectivo
Inventario = ($10,000,000 x 0.75) x (60/360) = $1,250,000

 Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de

las ventas, entonces, el costo de los productos
vendidos será de: $7,500,000. Sin embargo, éste
costo corresponde a la mercadería comprada
durante todo el año. Por otro lado, se conoce que
los días promedio de inventarios son de 60 días, por
lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60).
Es decir, la compra de $7,500,000 se efectúa en
seis periodos, uno cada 60 días, de $1,250,000
cada armada 37
 Ciclo de conversión de efectivo
CPP = ($10,000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $609,375

 Los días promedio de pago son de 45 días. Es

decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45).
Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es
comprado a crédito, por lo que, las compras a
crédito serán: $4,875,000 distribuidos en 8
periodos, cada uno de $609,375.

38
 Ciclo de conversión de efectivo
CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

CCE = $1,250,000 + $1,111,111 – $609,375 = $1,751,736

 Por lo que, los 55 días del CCE serán equivalentes a

una necesidad de financiamiento de $1,751,736.

39
 Ciclo de conversión de
efectivo: Ejercicio
 Encuentra el CCE de la empresa e interpretalo
Ventas Totales: $1,000,000
Costo de Ventas: $700,000
Cuentas por Cobrar: $ 50,000
Cuentas por Pagar: $ 160,000
Inventarios: $ 100,000
Período: 12 meses

 Ventas a crédito: 50%

Compras a crédito: 60% 40
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 La empresa necesita mantener una cierta cantidad de
efectivo a mano, que le permita cubrir la brecha entre la
fecha en que debe pagar y la fecha en que puede cobrar.
Mientras mayor sea el CCE mayor será la necesidad de
liquidez.
 El largo del CCE depende de la industria en la que uno se
encuentre. Para las grandes cadenas de supermercados
puede llegar a ser negativo. En parte, porque el pago de los
clientes es prácticamente de contado. Entonces, los días
promedios de cobro son muy cercanos a cero. Por otro lado,
el inventario de un supermercado normalmente tiene una
rotación alta, lo que significa que los días promedio de
inventario también son pocos. Y como una cadena puede
consolidar sus compras en grandes pedidos que abastecerán
a todas las sucursales, los días promedio de pago tienden a
ser altos. Este CCE negativo nos permite considerar a41 los
supermercados como "máquinas" de generar liquidez.
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 Ejemplos similares se encuentran en las empresas de
servicios. Normalmente, sus niveles de inventario son
muy bajos (esto es particularmente cierto en las
compañías que dependen fundamentalmente del capital
humano para entregarle valor a sus clientes). En estos
casos, el CCE depende básicamente de los días de
cuentas por cobrar y los días de cuentas por pagar. Así
se explica que las agencias de publicidad traten de
ajustar el crédito que ofrecen a sus clientes de forma
que los cobros recibidos coincidan con los pagos que
deben realizar a los proveedores. De esta forma,
pueden reducir el CCE a prácticamente cero.
42
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 Sin embargo, la industria no es el único factor
determinante. También influye (y mucho) el modelo de
negocios seleccionado. El caso del fabricante de
computadoras Dell es paradigmático en este sentido. Al
cambiar el modelo tradicional de fabricar computadoras, y
hacerlo contra pedidos de los clientes, combinando esto
con un manejo de “just in time” en su línea de producción,
Dell ha conseguido CCE muy bajos (que incluso han sido
negativos). Lo mejor de todo: mientras sus competidores
necesitan mayores recursos para financiar una expansión
en ventas, el CCE negativo de Dell le permite crecer sin
recurrir a fuentes externas de financiamiento (e incluso
dándose el lujo de reducir el financiamiento).
43
 Ciclo de conversión de
efectivo: Casos
 La clave: manejo integral del Ciclo de Conversión de
Efectivo.
 Una adecuada gestión del CCE requiere atención
constante a las cobranzas, un manejo austero de los
inventarios, y un conocimiento profundo de nuestros
proveedores (y los límites de su paciencia). El
problema es que tradicionalmente estas funciones
son desempeñadas por diferentes personas dentro
de la organización.
 Por lo tanto, termina siendo el gerente financiero el
responsable de controlar y evaluar la gestión del
CCE, y de proponer medidas correctivas para
reducirlo. Sin embargo, se necesita el concurso de
toda la organización para poder alcanzar esta meta.
44
 CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO

 Ciclo de conversión de efectivo =

Periodo de conversión de
inventarios + Periodo de cobro de
cuentas por cobrar - los días promedios
de pagos
CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO

 UN ANALISIS PARA UN APROPIADO

MANEJO DE EFECTIVO, DE LAS
CUENTAS POR COBRAR Y DE LAS
CUENTAS POR PAGAR

 TOMANDO EN CUENTA EL GRADO DE

RIESGO Y RENTABILIDAD QUE LOS
TESOREROS DE LAS EMPRESAS
 LOS MOTIVOS DE LA CIA PARA MANTENER EL
EFECTIVO

 PROPOSITOS DE TRANSACCION: ES LA NECESIDAD

DE EFECTIVO PARA EFECTUAR LOS PAGOS
COTIDIANOS.
 PROPOSITOS DE PRECAUCION , ES EL MARGEN DE
SEGURIDAD REQUERIDO PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES INESPERADAS
 PERIODO DE ESPECULACION APROVECHAR
OPORTUNIDADES RENTABLES INESPERADAS QUE
REQUIEREN EFECTIVO
 CASO 1

 COMO UNA CADENA PUEDE

CONSOLIDAR SUS COMPRAS EN
grandes pedidos QUE ABASTECERAN A
TODAS LAS SUCURSALES, LOS DIAS
PROMEDIO DE PAGO TIENDEN A SER
ALTOS
 CCE negativo nos permite considerar a
los supermercados como "máquinas
 CASO 2

 LAS EMPRESAS DE SERVICIOS, SUS NIVELES DE INVENTARIO SON

MUY BAJOS(CIA QUE DEPENDEN DEL CAPITAL HUMANO PARA
ENTREGARLE VALOR A SUS CLIENTES)
 CCE DEPENDE DE LOS DIAS DE LAS CUENTAS POR COBRAR Y LOS
DIAS DE CUENTAS POR PAGAR
 EMPRESAS: AGENCIAS DE PUBLICIDAD TRATEN DE AJUSTAR EL
CREDITO QUE OFRECEN A SUS CLIENTES DE LOS COBROS
RECIBIDOS COINCIDAN CON LOS PAGOS A SUS PROVEEDORES
 CCE a prácticamente cero.
CASO 3

 LA INDUSTRIA NO ES EL UNICO
DETERMINANTE.
 EL MODELO DEL NEGOCIO
 El caso del fabricante de computadoras
Dell, al cambiar el modelo tradicional de
fabricar computadoras, y hacerlo contra
pedidos de los clientes, combinando esto
con un manejo de just in time en su línea
de producción,
CASO 3

 CCE muy bajos (que incluso han sido

negativos)
 Lo mejor de todo: mientras sus
competidores necesitan mayores recursos
para financiar una expansión en ventas, el
CCE negativo de Dell le permite crecer sin
recurrir a fuentes externas de
financiamiento (e incluso dándose el lujo de
reducir el financiamiento).
LA CLAVE DE UN MANEJO DE CICLO DE
CONVERSION DE EFECTIVO

 1)ATENCION CONSTANTE A LAS

COBRANZAS
 2) UN MANEJO AUSTERO DE LOS
INVENTARIOS
 3)CONOCIMIENTO PROFUNDO DE LOS
PROVEEDORES
Administración de los Activos a Corto Plazo
Caso de Estudio
 A nivel gerencial, la administración de los activos a corto plazo representa una
pieza fundamental para el buen funcionamiento de la organización.

 El efectivo es sin duda la vitalidad de una empresa.

 Permite tanto a la organización como a los trabajadores crecer al mismo ritmo

que crecen las oportunidades de mejoras y de inversión.

 Es la partida más susceptible a ser afectada por desembolsos planificados y no

planificados dentro de la proyección a corto plazo.
 Dentro de la administración del efectivo, es requisito obligatorio
mantener un buen ciclo de caja, se deben cumplir todas las diferentes
etapas.
 La etapa principal no es más que la etapa en la que las cuentas por cobrar
se realizan a plenitud.
 Este ciclo de caja, representa una importancia dentro de la organización
porque es el que nos va a revelar los periodos en que son necesarios
adquirir fondos externos de financiamiento.

CICLO DE CAJA = PER.PROM.INVENTARIO + PER.PROM.DE CXC – PER.PROM. DE CXP

CC: PPI+PPCC-PPCP
Para la obtención de la fórmula del ciclo de caja es
importante considerar otras fórmulas:
Rotación de
Rotación de Plazo Prom de
CXC: Vtas a
Inv.: Cost.Vent / Inv.: 360 días /
crédito / Prom.
Inv. Prom Rotación de inv.
de CxC
Rotación de
Plazo Prom de
Plazo Prom De CxP: Compras a CxP: 360 días /
CxC: 360 días / crédito / Prom.
Rotación de CxC Rotación de
de CxP CxP

Rotación de
Caja: 360 /
Ciclo de Caja
 El efectivo, no es más que el dinero de curso legal a total disposición de una empresa u
organización, es la liquidez rápida que dispone la empresa en caja, es decir, la inversión
en dinero.

TRANSACCIÓN PRECAUCIÓN: OFERTAS:

:

• Satisfacción de • Disponibilidad • Disponibilidad de

necesidades de para afrontar efectivo para
rutina. situaciones aprovechar bajos
imprevistas. precios.
 Sincronía entre Costo de manejo y
entradas y salidas. de administración.

Saldo
Saldo Mínimo Saldo Óptimo
Precautorio
Requerido. de Efectivo.
de Efectivo.
 EMO= DTA / RE

EMO= Efectivo mínimo de operación.

DTA: Desembolsos totales al año.
RE= Rotación de efectivo.

Nos indicará cuanto dinero necesita la empresa

para enfrentar sus compromisos futuros sin
necesidad de recurrir a préstamos.
 EJEMPLO
La empresa ¨FABEST C.A¨ gasta un aproximado de $ 20.000.000,00 en
desembolsos anuales, donde la rotación de efectivo es 4,23 veces al año y el costo
de oportunidad es de 12%. Se requiere calcular el efectivo mínimo de operación.

 DTA = 20.000.000
 RE = 4,23 VECES AL AÑO.
 CO = 12%
EMO = 20.000.000,00 / 4,23 EMO = $ 4.728.132

CO = 4.728.132 * 12% CO= 567.375

 Retraso en cuentas por pagar:

CC = PPI+PPC-PPP 60+60-40= 80 días

RE= 360 / CC RE = 360 / 80 RE= 4,5

EMO= DTA / RE EMO= 20.000.000 / 4,5 $ 4.444.444

Lo que representa una disminución de $4.728.132 -

$4.444.444
Disminución=$283.687
Y un ahorro de $283.684 * 12%= $ 34.042
 Administración eficiente del inventario y la producción:
Fabest C.A ha decidido reducir la edad promedio de su inventario de 60 a 50 días.

CC= PPI + PPC - PPP. CC = 50 + 60 - 35 CC= 75 DÍAS

RE = 360 / CC. RE = 360 / 75 RE= 4,8
EMO = DTA / RE EMO = 20.000.000 / 4,8 EMO= 4.166.666

Lo que representa una disminución de 4.728.132 -

4.1666.666
Disminución = 561.465,34
Y a su vez un ahorro de 561.465,34 * 12% = 67.375
 Aceleración de la cobranza de cuentas:
Fabest C.A ha decidido reducir el promedio de su cobranza de 60 a 45 días.

CC = PPI + PPC – PPP. CC= 60 + 45 - 35 CC= 70 DÍAS.

RE = 360 / CC. RE = 360 / 70 RE= 5,14

EMO = DTA / RE EMO= 20.000.000 / 5,14

EMO= 3.888.888,88

Lo que representa una disminución de 4.728.132 -

3.888.888,88
Disminución = 839.243,11
Y a su vez un ahorro de 839.243,11 * 12% = 100.709,17
 Efecto combinado.
Se ha decidido combinar todas las políticas anteriores por ende:
CC = PPI + PPC - PPP CC = 50 + 45 - 40 CC = 55 DÍAS.

RE = 360 / CC RE = 360 / 55 RE= 6,54.

EMO = DTA / RE EMO = 20.000.000 / 6,54 EMO = 3.055.555

Lo que representa una disminución de 4.728.132 - 3.055.555

Disminución = 1.672.576,45
Y a su vez un ahorro de 1.672.576,45 * 12% = 200.709,17
 Técnicas dirigidas a las entradas de efectivo.
• Reducir tiempos en procesos de facturación.
• Establecer oficinas de cobros en diversas zonas.
• Disminuir flotación de cheques.
• Establecer sistema de caja cerrada.

 Técnicas dirigidas a las salidas de efectivo.

• Demorar pagos hasta el plazo dado.
• Cancelar con cheques de otra plaza.
• Disminuir periodicidad de pago de sueldos, dividendos y otros.
 ASPECTOS A
CARACTERISTICAS
CONSIDERAR
• Liquidez. • Mercado accesible
• Riesgo. • Probabilidad mínima de
• Volatilidad de precios. pérdida de valor
• Rentabilidad de valor
negociable.
Datos :
• Periodo promedio de inventario: 55 días.

• Periodo promedio de las cuentas por cobrar: 50 días.

• Periodo promedio de las cuentas por pagar: 40 días.

• Desembolso operacional al año: 1.800.000.000,00

• Costo de oportunidad de mantener el efectivo: 21,75%.

Se pide:
a) Determine el Ciclo de Caja de la Empresa, Rotación del Efectivo, Efectivo
Mínimo de Operación y el Costo de Mantener ese Saldo en Caja.
b) El administrador propone incrementar el periodo promedio de pago a 50 días,
determine el Ciclo de Caja de la Empresa, Rotación del Efectivo, Efectivo
Mínimo de Operación y el Costo de Mantener ese Saldo en Caja.
c) El departamento de producción propone disminuir el periodo promedio de
inventario a 35 días, determine el Ciclo de Caja de la Empresa, Rotación del
Efectivo, Efectivo Mínimo de Operación y el Costo de Mantener ese Saldo en
Caja.
d) Realice en forma conjunta los cambios anteriores y determine el Ciclo de Caja de
la Empresa, Rotación del Efectivo, Efectivo Mínimo de Operación y el Costo de
Mantener ese Saldo en Caja.
e) Determine el Ahorro o Perdida por la implementación de cada una de las
estrategias y cual estrategia sugiere usted.