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La Implementación del Cuadro de Mando Integral

La Implementación del Cuadro de Mando Integral

Como en muchos aspectos de la vida, una cosa es lo que tenemos pensado y otra muy distinta
puede ser el cómo lo llevamos a la práctica. Lo mismo ocurre con el Cuadro de Mando Integral
(CMI): su implantación requiere de un cuidadoso proceso previo de planeación para luego ser
capaces de aplicarlo y sacar el máximo de provecho de esta herramienta.

Para tener éxito en este proceso es requisito elemental haber clarificado la estrategia de acuerdo a la visión y misión del negocio, además de haber elaborado el mapa de
objetivos y sus relaciones de causa y efecto. Sin embargo, la relevancia de los pasos posteriores no es menor, porque es necesario definir cuáles serán los indicadores más
adecuados para controlar que la estrategia se esté cumpliendo.

En esta fase de despliegue, los encargados de la implantación del CMI deberán actuar en base a las cuatro perspectivas mencionadas por Robert Kaplan y David Norton, los
creadores de esta herramienta de gestión:

Financiera, que se refiere a la creación de valor para el accionista.

Del Cliente, que se refiere a la creación de ventajas para el cliente.

Del Proceso Interno, que se refiere al desempeño de los procesos clave o core processes.

Del Aprendizaje y Crecimiento, que se refiere al capital humano y a los sistemas de información.

Para cada perspectiva se debe definir un set de indicadores, que no deben superar los seis por cada una. Posteriormente, debe designarse un responsable para cada indicador,
fijándose las metas y los plazos de cumplimiento. Cabe recordar que el CMI debe monitorearse al menos una vez al mes. Ahora bien, es necesario tener en cuenta que estos
indicadores no pueden estar aislados.
Su existencia tiene una explicación, tanto por su importancia en contribuir a las ventajas competitivas, crear valor para los accionistas o en relación con otros indicadores. Esto es
lo que se denomina “cascada”, que comienza desde la base y se despliega a través de relaciones de causa y efecto.

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Estas relaciones de causa y efecto pueden observarse en el siguiente diagrama:

La Tarjeta de Logro de Objetivos

En la práctica, llegar a definir los indicadores de cada perspectiva implica dar respuesta a una metodología que valida la información que controlará la organización antes de
implementar el Cuadro de Mando Integral.
Por lo general, se sugieren las siguientes etapas de verificación de los indicadores escogidos para cada perspectiva:

Crear la Tarjeta de Logro de Objetivos: consiste en responder a las siguientes preguntas:

¿Estamos seguros de que los indicadores captan la dinámica del negocio? Es decir, si los puntos a monitorear son efectivamente parte del negocio y contribuyen a su
mejora.

¿Estamos seguros de que los indicadores muestran las relaciones con los accionistas? Es decir, si se está apuntando a la creación de valor o no.

¿Estamos seguros de que están definidas las medidas tanto de adelantos cómo de retrasos? Es decir, saber si está pensando en mejorar aspectos deficitarios en relación
con el pasado, pero también en temas que apuntan al futuro. Por ejemplo, saliendo al mercado con nuevos productos.

Despliegue de Medidas y Objetivos: las mediciones deben ser precisas, para lo cual es clave identificar la contribución de los distintos grupos participantes, dentro y fuera
del negocio. Es decir, personas, colaboradores, clientes y proveedores. Además, los acuerdos alcanzados deben convertirse en objetivos.

Alinear el desempeño a los procesos gerenciales: es necesario asegurarse de que los procesos sean eficientes y efectivos. Esto tiene relación con los core processes,
el planeamiento del negocio, el presupuesto disponible y las predicciones de crecimiento, comportamiento del sector industrial y del mercado. También tiene que ver con
las recompensas y políticas de promociones a los colaboradores.

Asegurar la Información Gerencial: se deben manejar los costos y beneficios de obtener la información proveniente del CMI. Para ello se requiere saber qué información
se necesita, quién tiene esa información y la frecuencia con la que se hará la medición.

Intervenir para lograr el desempeño requerido: se diseñan las acciones o el “cómo” se lograrán los objetivos. Se debe tener claridad respecto de qué se hará en caso de
que la ejecución sea insuficiente y cómo se comunicarán las buenas noticias sobre logros destacados, por ejemplo.

Para elaborar la Tarjeta de Logro de Objetivos se utiliza una metodología que va bajando los niveles de control de los indicadores. Por ejemplo, el gerente general verá un Cuadro
de Mando Integral que se alimenta de la suma de los CMI de las unidades estratégicas de negocios.
A su vez, cada unidad estratégica de negocio tendrá su propio CMI alineado al CMI maestro, que recibirá la información de otros CMI; por ejemplo, a nivel departamental o de
áreas, dependiendo de cómo se estructure una empresa. De este modo, se va bajando en los niveles de compromiso y de trabajo para lograr las metas que alimentan el logro de
los objetivos estratégicos.
En esta fase de despliegue, podemos decir que cada CMI tiene:

Un “Qué”: es el factor crítico de éxito o el indicador que se monitoreará.

Un “Cómo”: la acción que se realizará para cumplir el objetivo; es decir, un proceso.

Una “Meta”: la definición del lugar al que se quiere llegar.

El “cómo” de un área se convierte en el “qué” de la unidad que le sigue en la jerarquía. Y esto se repite hasta alcanzar el último nivel en el despliegue del CMI.

Punto Clave

Para tener éxito en la implementación del Cuadro de Mando Integral es requisito elemental haber clarificado la estrategia de acuerdo a la visión y misión del negocio,
elaborar el mapa de objetivos y sus relaciones de causa y efecto. Además es relevante definir cuáles serán los indicadores más adecuados para controlar que la estrategia
se esté cumpliendo.

A continuación se presenta un ejemplo de despliegue para construir la Tarjeta de Logro de Objetivos en una empresa que trabaja en el sector de transporte marítimo. A nivel
gerencial, podría observarse una tarjeta con los procesos más importantes en una visión macro:

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Proceso indicador Meta

Manejo del Negocio Clasificación crediticia del cliente #1

Embarque de Mercaderías Embarques Tardíos Clip 99%

Reparación de Máquinas Tiempo perdido 5%

Reparar Máquina A Tiempo de Reparación 2 horas

A medida que se baja en los niveles de trabajo, la tabla del nivel 1 puede ser como sigue para el responsable de los embarques a tiempo, relacionado con el tiempo de
reparación y mantenimiento de las máquinas:

Como se puede apreciar, existe un responsable de mejorar el ítem embarque (Mr. Good), que está a cargo de dos indicadores. Se le presenta el nivel actual con una determinada
fecha, y el nivel deseado con el plazo correspondiente para su cumplimiento.
Sin embargo, para que Mr. Good pueda cumplir con su meta requiere que el trabajo de otras unidades también pueda mejorar. De este modo, en la sección “Reparación y
Mantenimiento” habrá otra persona responsable de un indicador (Mr. Better), quien también tendrá un nivel actual y una meta y un plazo donde se debe concretar la mejoría en el
proceso.
En este caso, en un plazo de seis meses, Mr. Better deberá bajar de un 7% a un 3% el tiempo perdido en el mantenimiento y reparación de las máquinas. Ello contribuirá al logro
del objetivo mayor que es no tener más de un 1% de embarques tardíos (meta de Clip 99% en la tarjeta maestra).
Sin embargo, para que Mr. Better pueda cumplir con sus objetivos, también dependerá de cómo se ejecuten otros procesos en las áreas o departamentos que dan soporte a la
suya. Esto se puede observar en el ejemplo de Tabla de Trabajo para el nivel 2:

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En esta tabla se muestran los sub-objetivos que deberán cumplirse para que Mr. Better pueda satisfacer los requerimientos del nivel 1, los cuales se descomponen en tres
procesos: ajuste, mantenimiento y reparación. Cada uno de estos procesos tendrá sus propios responsables para el indicador, el nivel actual y la meta y el plazo de cumplimiento.
Así, como se puede ver, todos los procesos son vitales para un correcto funcionamiento, están interrelacionados y tienen una conexión de causa y efecto entre sí.

Puntos Principales

Para tener éxito en la implementación del CMI es requisito elemental haber clarificado la estrategia de acuerdo a la visión y misión del negocio, además de
haber elaborado el mapa de objetivos y sus relaciones de causa y efecto.

Para cada perspectiva se debe definir un set de indicadores, los cuales no deben ser más de seis por cada una. Posteriormente, debe designarse un
responsable para cada indicador, fijándose las metas y los plazos de cumplimiento. Cabe recordar que el CMI debe monitorearse al menos una vez al mes.

En la práctica, llegar a definir los indicadores de cada perspectiva implica dar respuesta a una metodología que valida la información que controlará la
organización antes de implementar el Cuadro de Mando Integral.

Por lo general, se sugieren las siguientes etapas de verificación de los indicadores escogidos para cada perspectiva: Crear la tarjeta de logro de objetivos,
despliegue de medidas y objetivos, alinear el desempeño a los procesos gerenciales, asegurar la información gerencial e intervenir para lograr el desempeño
requerido.

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