Universidad Rafael Landivar.

Campues de Quetzaltenango.
Facultad de Ciencias Economicas.

Gestión Empresarial en Café bares de la ciudad de Quetzaltenango

Pablo Antonio Cifuentes Gramajo

Quetzaltenango, junio 2015
 INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 3

I. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................. 4

1.2 Marco teórico .................................................................................................................. 12

1.2.1 Gestión empresarial ..................................................................................................... 12

1.2.2 Bar ............................................................................................................................... 51

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 54

2.1 Objetivos ......................................................................................................................... 55

2.1.1 Objetivo general ........................................................................................................... 55

2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 55

2.2 Variables e indicadores ................................................................................................... 56

2.2.1 Definición conceptual ................................................................................................... 56

2.2.2 Definición operacional ................................................................................................. 56

2.3 Alcances y límites ........................................................................................................... 56

2.4 Aporte ............................................................................................................................. 57

III. MÉTODO ......................................................................................................................... 58

3.1 Sujetos............................................................................................................................ 58

3.2 Población y muestra ....................................................................................................... 58

3.3 Instrumentos ................................................................................................................... 59

3.4 Procedimiento ................................................................................................................. 60

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 142

ANEXOS ............................................................................................................................ 145

 Introducción

Desde los inicios del comercio, se han ideado técnicas para mejorar la forma como se
manejan los negocios, hasta llegar a especializarse en áreas como la gestión empresarial
que busca que los negocios sean más competitivos y utilicen de manera adecuada los
recursos. Esta ya sea de forma empírica o técnica, se aplica en todo tipo de negocios. En la
actualidad, los tipos de empresas se han diversificado hasta llegar al tipo de empresas que
solo busca la recreación o convivencia de los consumidores, este es el caso de los café café
café café bares, donde las personas se encuentran generalmente en las noches para
recrearse y consumir productos específicos.

En Quetzaltenango se ha observado un incremento en la vida nocturna, en su mayoría de los

jovenes, que son los que buscan la convivencia y el conocer nuevas personas, lo que ha
creado un alza en la apertura de café café bares, debido a que llaman la atención de
emprendedores con deseos de comenzar una empresa con altos márgenes de utilidad, sin
embargo este tipo de negocios luchan por mantenerse en el mercado debido a la alta
competencia que se encuentra al emprender un comercio de este segmento. La mayoría de
los café bares en la ciudad de Quetzaltenango se encuentran en su mayoría en la zona uno
de la cabecera departamental.

Desde lo expuesto anteriormente, la presente investigación buscaba establecer qué áreas de

la gestión empresarial se aplican en los negocios de este tipo, al tomar en cuenta las cuatro
funciones básicas de la gestión empresarial que son planificación, organización, dirección y
control con el fin de identificar que áreas necesitan fotalecer las empresas y contribuir al
desarrollo de este tipo de negocios que está en constante ascenso en las áreas urbanas
para que dado caso la investigación les ayude a adquirir y aplicar el conocimiento necesario
en la gestión empresarial para hacerlas más competitivas en el mercado.
 I. Marco de referencia
1.1 Marco contextual

(DeGuate, 2004) describe que la ciudad de Quetzaltenango es cabecera de uno de los

veintidos departamentos con los que cuenta Guatemala. El departamento de
Quetzaltenango, forma parte del suroccidente, al colindar con departamentos como Sololá,
Totonicapán, Retalhuleu, San Marcos y Suchitepequez. Fue establecido como departamento
por decreto desde mil ochocientos cuarenta y cinco. En este departamento se habla el
k'iche', el mam y el español.

El departamento de Quetzaltenango es conformado por veinticuatro municipios y es la

ciudad de Quetzaltenango la segunda más importante a nivel nacional. El departamento
entero tiene una altura de dos mil doscientos veintidos metros sobre el nivel del mar y
además posee una población de seiscientos noventa y cinco mil ciento cincuenta y cinco
habitantes aproximadamente. Tiene una topografía montañosa, además de contar con varios
volcanes.

Quetzaltenango, posee un clima en general frío, pero también posee diversidad climática, lo
que hace que se produzcan desde verduras y café, hasta ganado. En este departamento
también se producen tejidos, cerámicas, entre otros, los cuales se utilizan para el comercio.

(Red Nacional de Grupos Gestores 2012) comenta que de la totalidad de negocios, que son
aproximadamente 195,220, Quetzaltenango ocupa el segundo lugar con mayor cantidad de
comercios con el nueve punto seis por ciento de estos, solo superada por Guatemala, con un
impresionante, cuarenta y uno punto uno porciento.

La cabecera de Quetzaltenango que posee el mismo nombre, como se ha dicho, es la

segunda ciudad más importante a nivel de Guatemala, por lo que se ha convertido en un
centro de negocios, donde día a día existen más comercios, y la gente ha comenzado a
buscar áreas para recrearse que den un valor agregado, he allí donde toman lugar los café
bares, lugares donde se despachan bebidas, como por ejemplo la cerveza. En
Quetzaltenango, actualmente, existe un alza en la vida nocturna, donde los jóvenes van a
estos negocios a consumir alcohol para convivir con sus amigos.
En la ciudad en muchas ocasiones, se administran los negocios empíricamente, no existe
una gestión empresarial de negocios que haga que estos se manejen adecuadamente, entre
los cuales posiblemente se encuentren los café bares debido a que en ocasiones se toman
estos como negocios informales. En el área de gestión empresarial, han existido varios
aportes del tema, tanto de autores nacionales como internacionales y a continuación se
presentan algunas referencias.

Molina (2014) en la tesis titulada “Gestión Empresarial en la Corporación Intelectiva, S.A.

Menlos ubicada en Jutiapa” determina que el objetivo general de la investigación realizada
era el establecer la manera como se llevaba a cabo la gestión empresarial en la Corporación
Menlos S.A. Se concluyó que los factores externos como la inflación, no han afectado en
mala manera a la empresa, se aprovecha la oferta laboral al ocupar siempre las plazas que
se tienen. Se utiliza la moneda nacional en la empresa, hay un leve estancamiento
financiero. En los factores internos, no existe un plan estratégico, la organización no se
consolida como corporación, las decisiones están centralizadas en exceso y se realizan
controles en las áreas administrativas y financieras.
En la corporación Menlos no cuenta con un área de recursos humanos. En el área de
mercadeo se observa que existen varios productos y que el producto estrella es un centro
educativo. La empresa cuenta con tecnología adecuada. Las finanzas en la empresa es
registrada por el personal administrativo, y llevada a la gerente financiera para que se
presente al auditor, la empresa maneja un financiamiento a base de fondos propios y
créditos bancarios.
Se recomendó que se tuvieran siempre en cuenta los factores externos ya que pueden
afectar a la empresa. En los factores internos se sugirió que se aplique de manera adecuada
el proceso administrativo. En el recurso humano se hizo la sugerencia de que existan
manuales de procedimientos. En el área de mercadeo se indica que la corporación debe
implementar una estrategia de posicionamiento corporativo. En los aspectos técnicos se
recomienda una constante actualización y por último en el área financiera se sugiere que se
establezcan roles fijos.
Se realizó una propuesta con el fin de aplicar un plan estratégico corporativo para
implementar de manera adecuada la gestión empresarial. Para la recolección de
información en esta investigación se utilizaron entrevistas al representante legal, a los
administradores, a la gerente financiera, al auditor externo, a los coolaboradores, y una guía
de observación. El diseño aplicado a la investigación fue de tipo descriptivo.
Martínez (2013) en la tesis titulada “Gestión Empresarial del Centro Comercial La Plaza de la
cabecera departamental de Huehuetenango”, comenta que el objetivo de su investigación
era el identificar los aspectos que se aplicaban de la gestión empresarial en la administración
del centro comercial La Plaza de Huehuetenango.
Se llegó a las conclusiones que en el centro comercial no se utiliza de manera adecuada la
gestión empresarial, solo se aplican ciertos componentes. A pesar de que varios
arrendatarios y coolaboradores conocen la visión, misión, objetivos de la empresa y además
planifican, pero lo hacen de una manera ineficiente y empírica. En la organización se
cuenta con un organigrama sencillo, sin embargo no está documentado de manera
adecuada. La comunicación entre los coolaboradores y el propietario es buena. En cuanto
al recurso humano, no se aplica una gestión de este. El sistema de control utiliza métodos
empíricos y no estructurados. Existe una fuerte competencia en el entorno, a pesar de esto
el propietario no está interesado en expandirse.
Entre las recomendaciones se encontró que el propietario refuerce su conocimiento en
administración, que se creen políticas del cuidado del ambiente, que se realice una
adecuada planeación, una estructura organizacional firme, un proceso de comunicación
adecuado, un procedimiento de recursos humanos que cumpla con las necesidades de la
organización, un sistema de control con el que se logre medir los objetivos y metas
cumplidas y por último una evaluación del servicio que se presta mediante boletas de opinión
o sugerencias.
Se realizó una propuesta con una guía de gestión empresarial para que el centro comercial
la plaza la realice de manera adecuada y que los directivos se desempeñen de manera
adecuada. Entre los instrumentos utilizados para la investigación se encuentra una
entrevista dirigida, así como una guía de observación, todo realizado desde un diseño
descriptivo de investigación.

(Hernandez, 2011) argumenta que la gestión empresarial, ha evolucionado junto al hombre y

la mejora en la tecnología para obtener nuevos productos y servicios, al dara avances en las
áreas de planificación, organización, dirección y control.
La gestión empresarial forma parte de todo sistema social y cultural por el que la humanidad
ha pasado, ya que siempre ha tomado decisiones a traves del análisis de las cuatro
funciones de desarrollo de mando empresarial, que son, planificar, organizar, dirigir y
controlar. A través del tiempo, se han perfeccionado las técnicas de gestión en las
empresas.
En cuanto al concepto de administración, se revisan las escuelas clásicas y se identifica el
modelo cientírico funcional y sus principales precursores que son Taylor, Gantt y Gilberth con
la administración científica que buscaba estandarización para realizar las tareas, buscar
empleados con aptitudes exactas para cada trabajo. También se identificó a Fayol con su
empresa funcional donde estableció cinco deberes en la administración, que son planeación,
organización, dirección, integración y control.
Luego se comenta acerca del modelo estructuralista y de relaciones humanas. En la
empresa estructuralista de Max Weber se identificó la necesidad que las empresas se
organizaran. Para complementar a este enfoque se llegó a la empresa humanística, con
Follet, Maslow, Herzberg y Mcgregor, donde se busca satisfacer las necesidades de los
coolaboradores mediante políticas en la organización.
Se concluye con que cada generación ha dado importancia a ciertos aspectos determinados
que han teorizado la ciencia de la administración. En el nuevo siglo se observa que la
población jóven está amainando y existen cada vez personas con mayor edad, entre otras
cosas que cambiarán los paradigmas de la gestión empresarial.

Salazar (2013) en la tesis titulada “La Gestión Empresarial en los Centros Educativos
Privados en Asunción Mita, Jutiapa”, describe el objetivo del estudio fue el de establecer la
aplicación de la gestión empresarial en los centros educativos privados de Asunción Mita.
Entre las conclusiones se encontraron diferentes factores que afectan a la organización
como los económicos dentro de los cuales el principal es la inflación, sin embargo los
salarios se mantienen sin llegar al mínimo. Las instituciones estatales involucradas en cuanto
al tipo de cambio e interés los cuales muestran estabilidad y esto permite que el empresario
tome decisiones que le permitan su desarrollo empresarial. La situación administrativa
contiene una planificación estructurada, los empleados desconocen la filosofía que la misión
y visión representan, además que poseen un bajo rendimiento o no siguen las normas
establecidas. En los aspectos normativos y legal tributario cuentan con un contrato que
formaliza y establece la relación entre la institución y el padre de familia. Entre los recursos
humanos se establece que la forma en que se recluta en la recomendación por parte de los
colaboradores, la selección se hace evaluando edad, experiencia, género y formación
académica. La demanda más representativa se genera en las instituciones en donde existe
el nivel diversificado . Los centros educativos utilizan tecnología moderna y apropiada,
cuentan con seguridad e higiene. Los establecimientos tienen un presupuesto a corto,
mediano y largo plazo, los controles contables se establecen de manera computarizada y
también manual. En la ética y responsabilidad social empresarial cuentan con un código de
ética.
Las recomendaciones indican que los factores externos tienen gran importancia y por esto se
deben tomar en cuenta, así como es importante la verificación y actualización de los
procesos administrativos. Los establecimientos deben regirse por procesos normativos
legales . Es recomendable desarrollar una estrategia promocional constante, así como contar
con personas que puedan operar y analizar información financiera. Es recomendable
implementar una cultura organizacional socialmente responsable.
Se realizó una propuesta con el propósito de evaluar el desempeño del personal en los
centros educativos de Asunción Mita, Jutiapa. Entre los instrumentos utilizados se
encuentran la entrevista, cuestionarios, guía de observación y guía de información todos
desde un diseño descriptivo.

Martínez (2013) en la tesis titulada “Gestión Empresarial en Centros Comerciales Grandes y

Medianos de la Cabecera Departamental de Huehuetenango”, determina como objetivo
general descubrir los aspectos de la gestión empresarial que aplican a los centros
comerciales grandes y medianos de la cabecera departamental de Huehuetenango.

Entre las conclusiones se comenta que la mayoría de los centros comerciales no tienen una
gestión empresarial, el 50% de los entrevistados realizan planificaciones aunque una gran
cantidad conocen los procesos pero no los aplican, solo un 29% posee una estructura
organizacional, la relación jefe-subordinado debe fortalecerse. Finalmente se encontró que el
sistema para evaluar globalmente la empresa no es suficiente.
Se recomienda establecer nuevas estrategias de mercado, diseñar un modelo de
presupuesto que genere un método que distribuya recursos. Se necesita fortalecer el área de
recursos humanos, realizar campañas en pro del cuidado del ambiente, utilizar
planificaciones formales, contar con estructura organizacional así como con un esquema de
comunicación. Estableces un sistema de control global.
Como propuesta se realizó una guía de gestión empresarial para los centros comerciales de
la cabecera departamental de Huehuetenango con el objetivo de facilitar una guía para
ayudar a mejorar la calidad de la gestión que actualmente existe. El instrumento utilizado fue
una entrevista dirigida desde un diseño descriptivo.
(Quintero, 2010) habla acerca de la gestión pública y cómo esta surgió en la administración
pública con la adaptación de herramientas de la gestión empresarial a los asuntos propios
del estado y que busca una prestación de servicios a las necesidades de los ciudadanos.
La administración pública ha llegado al punto que debe modernizarse, al buscar la
flexibilidad, eficiencia, transparencia y con una orientación a satisfacer las necesidades de
los ciudadanos. Es por esta nueva tendencia que surge la nueva gestión pública antes
mencionada, mediante la cual se da un proceso de reingienería institucional.
La nueva gestión pública utiliza categorías que provienen de la teoría de la gestión
empresarial entre las que podemos encontrar la aplicación del lean management, que es una
forma de administración encaminada a lograr la eficiancia a través del mejoramiento de los
servicio, el aprovechamiento de los coolaboradores, donde se tiene una estructura
organizacional horizontal en base a procedimientos y siempre orientados a cumplir los
objetivos. Existe una separación entre la gestión estratégica, que define las políticas
globales y su aplicación, y la gestión operativa, en la que se establece la manera como se
prestan los servicios en base a las estrategias En este nuevo tipo de gestión se da una
nueva actitud de servicio, lo que conlleva a la identificación de demandas en los ciudadanos
y la búsqueda de la satisfacción de estos. Este nuevo modelo se basa en la gestión gerencial
y organizacional que utilizan las empresas privadas, cuyas características son la gestión por
resultados y calidad total, que están orientados hacia el mercado, la promoción de las
competencias, rendición de cuentas.
(Pérez, Pineda y Arango, 2011) describen que al desarrollar la capacitación, se darán
resultados en la gestión de la organización, al dar altos desempeños, y al mismo tiempo
liberar el potencial humano. Se define capacitación como el desarrollo de destrezas
específicas para la tarea que desempeñarán en el trabajo
En una empresa se trata de desarrollar las competencias, que son una mezcla de destrezas,
conocimientos y formas de afrontar que da la facilidad al empleado de hacerse un trabajador
de alto desempeño y dar el valor extra al ajustarse y superar la cultura corporativa de
organización en la empresa. Las estrategias de capacitación son el reto de el personal de
dirección en las empresas, para que estos desarrolen las competencias necesarias para
desempeñarse bien en su trabajo.
La capacitación y aprendizaje organizacional permite mejorar la gestión empresarial en la
empresa. Se logra crear organizaciones de alto rendimiento, descentralizadas, enriquecidas
con conocimiento, flexibles, que trabajan en equipo. Se debe llegar a desarrollar aspectos
como la toma de decisiones, la comunicación, la creatividad, para comprender el trabajo y
así desempeñarlo de mejor manera.

(Álvarez, 2013) explica que en una buena gestión empresarial se deben establecer objetivos,
ya que no es posible gestionar una empresa sin objetivos determinados en la empresa, por
lo que hay que establecerlos y encontrar la manera de como llegar a conseguirlos. Es
necesario establecerlos para trabajar y conseguir resultados y no ocupar todo el tiempo
disponible.
Un objetivo se define como la determinación de obtener un resultado en un momento
establecido. Deben tener las siguientes características: el guiarse hacia algo específico, que
sea medible, que se adapte a la realidad, que sea alcanzable y que tenga un plazo
establecido.
Es de la necesidad de objetivos en la gestión empresarial que nace la administración por
objetivos, que es un sistema donde se gestionan y planifican las actividades para obtener
resultados, al establecer hacia donde se dirige la empresa y como se alcanzará esa meta. El
beneficio de la administración por objetivos es que evita el duplicar y utiliza todos los
recursos y esfuerzos en una misma dirección, crea motivación y hace a la organización
coherente. Se transforman los objetivos de cada persona en objetivos generales de la
organización.
La administración por objetivos se realiza en el área de dirección, es allí donde se definen los
objetivos de la empresa, además cada departamento debe crear también sus objetivos, que
deben ir acorde a los lineamientos generales de dirección. Los objetivos no son inamovibles,
pero siempre se controlan las desviaciones y se toman decisiones acorde a la situación. El
creador de la administración por objetivos establece que esta debe medir en la empresa el
posicionamiento, la innovación, la producción, si esta es rentable, el desempeño de los
trabajadores, la responsabilidad social, entre otros. Este tipo de administración favorecerá a
la aplicación de la gestión empresarial y hará que la empresa sea más eficiente, rentable y
competitiva en el mercado.

(Córdova, 2011) describe los origenes de la gestión empresarial al comentar que las
innovación el surgimiento de la contabilidad en el siglo quince dan paso a la planificación y
control y con eso la administración.
Entre los pioneros de las teorías actuales encontramos a Adam Smith, Robert Owen,
Frederick Taylor, que proponen la la teoría científica de la administración. También se dió la
teoría clásica, con Henry Fayol y Max Weber, que introdujeron las relaciones humanas en los
modelos existentes. Se da además la teoría matemática, que busca aplicar en la
administración símbolos matemáticos, y con esto busca medir para tomar decisiones,
algunos de los defensores de este modelo son Kaufman, Winer y Ross.
Entre otras teorías precursoras de la gestión empresarial actual se encuentra la teoría de
sistemas, que define a la empresa como un sistema donde se realizan muchas actividades y
relaciones. En la teoría situacional, se asume que no existe un modo universal de
administrar, ya que todos los factores cambian constantemente. Se encuentra la teoría de
administración por objetivos, donde se busca que el coolaborador controle su propio
desempeño y se establezca metas y visiones mejores y más altas, se da un mayor
autocontrol. En la teoría del desarrollo organizacional se busca que mediante la modificación
de la cultura organizacional en una empresa, se de un cambio premeditado en esta. Por
último, en la teoría de la calidad, se busca cumplir los criterios de satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Es esta evolución la que permite llegar a conceptualizar y definir la gestión empresarial como
la que estudia y regula la organización de las empresas y como se gestionan los recursos,
procesos y resultados de estas. Es planear, organizar, dirigir y controlar los recursos para
alcanzar los resultados deseados en una empresa.

(Freeman, 2011) relaciona la práctica de la gestión empresarial con los grupos de interés en
una empresa, llamados stakeholders por su nombre en inglés y la resputación de la
empresa. Los stakeholders son definidos como aquellos grupos que tienen influencia sobre
los objetivos de una empresa, en los años setenta se creó la gestión empresarial basada en
los stakeholders.

Al tomar en cuenta a los grupos de interés, se torna importante la reputación de una

empresa. No habrá compradores si no hay confianza sólida en le empresa, parte de esto el
que las empresas actúen con sus excedentes en favor de la sociedad, ahora se dan las
relaciones públicas para mantener la reputación de una empresa. La importancia de las
relaciones públicas es que una reputación trae beneficios a la organización, pues esta se
vuelve más rentable, atrae inversionistas, clientes, empleados, que forman parte de los
grupos de interés o stakeholders.
La gestión basada en los grupos de interés ayuda en las estrategias de la empresa y
además a formar una responsabilidad social en la organización. Si esta responsabilidad
genera confianza en los grupos de interés, se mejorará el negocio.
El desarrollo de esta nueva gestión empresarial presenta una serie de desafíos primordiales
que son el medir los efectos que produce una empresa sobre todos los grupos de interés, el
considerar que la dirección de los intereses de los grupos de interés deben ir en la misma
línea y como entender la dirección que estos intereses toman, entender la influencia de
otros grupos de interés en la empresa (organizaciones no gubernamentales, el estado y
terceras partes), determinar los temas que deben incluirse en la educación empresarial para
crear mejores profesionales y por último el conseguir que las empresas tomen siempre en
cuenta el contexto social en el que se desenvuelven.
Se concluye que la gestión empresarial basada en los stakeholders llega a crear mayor
rentabilidad y competitividad en la empresa, con lo cuál se llega a uno de los objetivos
primordiales con la gestión empresarial per se, por lo cuál la hace una herramienta eficiente
y útil en las organizaciones.

1.2 Marco teórico

1.2.1 Gestión empresarial

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) describen la gestión empresarial como una ciencia que se
encarga de velar por un sistema de mercado orientado a la ganancia por medio de estudiar
cual negocio es el que se quiere establecer, como establecerlo y como gestionarlo de
manera efectiva y eficaz para asegurar la mayor rentabilidad para la empresa.

Al observar el concepto de gestión empresarial puede llegar a confundirse o relacionarse con

las ciencias económicas; sin embargo, como se menciono anteriormente, el objetivo de la
gestión empresarial es la ganancia o el maximizar el retorno de las inversiones, mientras que
el objetivo de las ciencias económicas es la satisfacción de necesidades en general y su
estudio se enfoca en la economía nacional en general. La gestión empresarial nace de las
necesidades de las ciencias económicas, pero tiene un objetivo diferente.

A partir el concepto anterior se hace necesario un proceso de gestión empresarial, en el cual

se combinen, coordinen, desginen y despleguen los recursos de la organización de manera
que los objetivos organizacionales sean alcanzados de forma eficiente y eficaz.
Rubio (2008) explica que la gestión empresarial es aquella que brinda apoyo y trabaja a
través de los coolaboradores, que por lo general forman equipos para alcanzar los objetivos
y resultados previstos en la empresa.

Fuentes (2012) menciona que la gestión empresarial se enfoca en el contexto de la

organización y como se acciona en este, al llevarse a cabo mediante estrategias como
investigación, posicionamiento, innovación, desarrollo. Se busca la optimización de los
recursos en la organización para obtener una mayor rentabilidad y competitividad, de igual
manera se desea que la planificación y los objetivos vayan acorde a la estrategia principal de
la empresa.

Pérez-Caraballo (2013) refiere la gestión empresarial como la realización de un proyecto o

programa determinado mediante la secuencia de las funciones o fases de planificación,
organización, integración, dirección y control para que se alcance el éxito de la empresa. Al
ser la empresa más que un grupo de proyectos, se hace necesaria las actividades
gerenciales para así llegar a una mayor rentabilidad y competitividad.

A. Funciones de la Gestión Empresarial

 Planeación

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) determinan la planeación como el punto de inicio en la

gestión empresarial, en la manera más simple, planear significa el determinar la posición
futura de la empresa y el decidir las estrategias necesarias para llegar a dicha posición.

Amaru (2009) define a la planeación como la herramienta para pronosticar el futuro para
administrarlo, es una aplicación determinada en el procedimiento de tomar decisiones que
influirán en el futuro o que se aplicarán en él. El proceso de la planeación en forma general
consiste en definir objetivos a alcanzar, los medios para alcanzarlos y construir una situación
en el futuro y trabajar para afrontarla.

Un plan es el resultado de la planeación, es el que da las pautas para lo que se debe

realizar, a que es a lo que se debe llegar y lo que tiene que hacerse para alcanzar esa
situación, además de los recursos aplicables en el proceso, siempre se deben incluir los
medios de control de acción y una regulación del consumo de los recursos para que se
realicen los objetivos. Los principales componentes de un plan son los siguientes:
 Objetivos: Es lo que se quiere alcanzar, finalidades, propósitos, intenciones o
situaciones futuras que individuos y empresas buscan alcanzar a través de la
aplicación de recursos y esfuerzos. Los objetivos forman la parte más importante de
los planes, ya que sin ellos no existe la administración.
 Medios de realización: Para que se alcancen los objetivos es necesaria la definición de
los cursos de acción, actividades y recursos empleados. Un plan debe poseer las
acciones operativas, y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
 Medios de Control: Están basados en la información que sirve para la evaluación del
alcance de los objetivos y si estos son adecuados para los cursos de acción.

Existen varios tipos de planes que pueden agruparse de acuerdo a distintos criterios, el más
aceptado es el de permanencia, el cual divide a los planes en temporales y permenentes.
Los planes temporales, o con un fin singular, finalizan cuando se logran los objetivos. Los
planes permanentes son aquellas decisiones establecidas que se toman en situaciones
específicas, entre los planes permanentes encontramos:

 Políticas: Es sinónimo de directriz y es una pauta genérica, establece en general las

acciones a seguir cuando se presentan distintos tipos de situaciones, auxilia en la toma
de decisiones, con el único faltante de especificar los detalles.
 Procedimientos: Es sinónimo de rutinas o normas, es la descripción detallada de
actividades y la secuencia que debe realizarse para que sea posible alcanzar un
objetivo. Con esto se intenta minimizar los errores y definir los comportamientos a
seguir. Los procedimientos difieren de las políticas en que no se le deja ningún espacio
o margen de autonomía para los que toman las decisiones debido a que estandarizan
la forma de actuar de los participantes.

Para lidiar con la incertidumbre, como ayuda en la planeación, se crearon diferentes

técnicas para estudiar el futuro que consisten en el procesamiento de información
concreta para crear más información concreta. Se utiliza el análisis de series
temporales, que es el estudio de datos en periodos específicos, las proyecciones
derivadas que identifican la asociación entre dos variables, relaciones de causa y
efecto que intena determinar los desencadenantes y consecuencias de
 acontecimientos, encuestas de opinión y actitudes para comprender tendencias
actuales, el método Delfos que es una forma de encuesta de un asunto específico
hacia especialistas y por último la construcción de escenarios con preguntas de tipo "y
si".

 Planeación Estratégica
Quinn (2010) analiza el proceso de investigación e identifica como la primera gran decisión
es el establecimiento de la estrategia empresarial que responde a lo que se hace en la
empresa y qué es la empresa en si. El segundo paso consiste decisiones operacionales y
tácticas. Este proceso usualmente es hecho por la alta gerencia de la organización, aunque
los empleados pueden coolaborar. Una vez establecido lo que quieren hacer, se deben
establecer los medios para llegar a la situación deseada.

Según Amaru (2009) la estrategia empresarial asegura el desempeño y supervivencia en

una empresa. Se comienza con la definición de los objetivos de la empresa y los medios
para lograrlos. Las estrategias son llamadas también políticas de negocios y establecen
dónde, cómo, cúando y con quién se dará la competencia. Todo esto se logra mediante la
planeación estratégica, que es la estructuración de los caminos y objetivos a alcanzar, se
aplica a la organización completa. Entre los principales componentes de la planeación
estratégica se encuentran:

 Análisis de la situación Estratégica: cuenta con la misión y desempeño de la

organización.

- Misión o negocio: Quinn (2010) explica que la misión es un descriptor de la

compañia que solo debe tener una o dos oraciones de longitud. Permite a la
organización el remarcar lo que es y lo que hace, literalmente lo que define su razón
de ser y que describe lo que no deben hacer. Esta debe ser clara y sin modismos y
tiene que expresar los valores y vocación de la empresa. Este concepto va atado al
de la visión, que es la imagen que la organización quiere tener a largo plazo.

- Análisis del desempeño: Amaru (2009) expresa que este tipo de análisis busca
datos acerca de los resultados de la empresa y que los compara con los objetivos
de esta y el desempeño de las demás empresas. Se enfoca en la participación de
 los clientes en la facturación, osea las tendencias en los negocios con los distintos
segmentos del mercado; la participación de los productos y servicios en la
facturación: Este análisis muestra la contribución de los productos y los servicios al
desempeño de la empresa y la participación en el mercado de la organización.

 Análisis del Ambiente: Quinn (2010) especifica que se debe realizar un análisis de las
oportunidades y amenazas de la empresa, factores que existen fuera de la
organización. Una oportunidad se refiere a aquellos aspectos o factores que existen
afuera de la empresa y son favorables hacia esta y las amenazas son aquellas que no
son buenas para la misma, no representan buenas noticias. Áreas que se toman en
cuenta en este análisis son los ramos de negocios, los cambios tecnológicos, las
acciones del gobierno, la situación económica, la sociedad, etc.

 Análisis interno: Se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa, estas existen

dentro de la organización. Las fortalezas son las áreas funcionales de la empresa y las
debilidades son aquellos aspectos que necesitan mejorar.

 Elaboración de un plan estratégico: Amaru (2010) establece que el plan estratégico de

una organización combina decisiones acerca de la misión, objetivos y ventajas
competitivas. Es una respuesta a las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades en la empresa.

Se evalúa la definición de la misión, que puede variar conforme avanza la empresa; la

definición de los objetivos, que determinan lo que se quiere alcanzar en la empresa a
un largo plazo y las ventajas competitivas, que son las características que hacen que
los productos o servicios sean preferidos por los consumidores y permiten la posición y
capacidad para que se alcancen los objetivos.

 Planeación Operativa
Para la consecución de los objetivos es necesaria la realización de actividades y el consumo
de recurso, lo cual se llama planeación operativa. Incluye los siguientes componentes:
  Análisis de los objetivos: Inicia con la subdivisión del objetivo principal en objetivos
menores mediante una estructura analítica, que analiza los productos para alcanzar el
objetivo principal.
 Planeación del tiempo: Representa el lapso de tiempo que se trabaja para realizar los
objetivos. Para esto se identifican las actividades y se programan, osea se les asigna
una duración y una secuencia, que establece prioridades, para realizar cronogramas,
que representan graficamente las actividades o diagramas de redes, donde se muestra
la duración de las actividades.
 Planeación de recursos: Cuando ya se han determinado las actividades, se deben
definir los recursos necesarios para llevarlas a cabo, así como el costo de estos.
Primero se identifican los recursos como la mano de obra, los materiales, servicios, etc.
y luego se elabora un presupuesto, que es el aproximado de los costos de las
actividades, mediante el cálculo del costo de cada recurso, la duración de cada
actividad y los costos indirectos que no son producidos por las actividades.
 Evaluación de los riesgos: Los riesgos son situaciones que afectan negativamente el
realizar las actividades y que son amenazas contra estas. Se deben identificar para
reducir la posibilidad de que pasen y si lo hacen, que se minimicen los daños.
 Políticas y procedimientos: Como manera de recordatorio, las políticas son las que
orientan en la toma de decisiones y los procedimientos dictan las actividades a realizar
para el logro de objetivos.
 Estructura organizacional: Plan permanente que establece las responsabilidades,
jerarquia y forma de comunicación en la empresa.
 Previsión de los medios de control: Esto prevee los medios de control, regulación del
consumo de recursos, riesgos, objetivos, entre otros.

 Selección e implantación de estrategias.

Para la definición de las estrategias de la empresa, la administración se auxilia de dos
herramientas básicas, la primera es el ciclo de vida del producto, que parte de la idea de que
los productos nacen maduran y mueren, el ciclo de vida tiene cuatro etapas que son
Introducción, crecimiento, madurez y decadencia. También se utiliza la matriz de Boston
Consulting Group (BCG), que mide la participación en el mercado, se le llama también matriz
de crecimiento y participación, debido a que este es el enfoque principal en esta técnica.
Cada unidad de negocio o cada producto es medido de acuerdo a la participación en el
mercado y el crecimiento que tienen. Se utilizan cuatro resultados o fuentes de utilidades
que son el producto estrella, que son productos o unidades de negocios con alta
participación y alto crecimiento, el signo de interrogación que tienen una baja participación y
un alto crecimiento, la vaca lechera que son productos con alta participación y bajo
crecimiento y por último los perros que son productos que tienen una baja participación y un
bajo crecimiento, muchos productos pasan por todas las fases. El establecer el desempeño
de los productos permite que se analice y se plantee la estrategia.

La planeación de una estrategia tiene metas y recursos, para su implantación, se requiere de

otros medios, entre los que se establece la planeación en áreas funcionales, políticas, planes
operativos, proyectos y estructura organizacional. A continuación se describe cada uno de
ellos.

 Planeación de áreas funcionales:

Para el logro de los objetivos, la organización toma distintas rutas para actuar, estas ponen
en práctica la estrategia corporativa. Estas rutas de acción son planeados por cada
departamento o área que desempeña en una función en la organización. Cada área posee
estrategias funcionales, que participan en la elaboración de la estrategia corporativa.

La primer área es el Mercadeo que se desempeña en la elaboración y comercialización de

los productos, se toman decisiones sobre que negocios atender con qué clientes, que
productos, precios etc. En la implantación de estrategias, la estrategia global se convierte en
una de marketing, basada en el concepto en sí de mercadeo. La estrategia se define
mediante la mezcla de marketing: Producto (Lo que se venderá), Precio (A cuánto se
venderá), Plaza (dónde se venderá) y promoción (como se persuadirá al cliente).

La segunda área es la tecnología, para ejecutar la estrategia corporativa, se transforma el

conocimiento tecnológico en productos con base en información que brinda el mercadeo. La
tercera área es operaciones, donde se implanta la estrategia corporativa a través de la
garantía de ofrecer productos de acuerdo a la información proveida por el mercadeo. La
cuarta área es recursos humanos, que de igual manera establece sus estrategias para que
las personas trabajen en pro del alcance de estrategias corporativa.

 Políticas y Planes operativos

 Además de los aspectos funcionales, las estrategias corporativas se realizan por medio de
políticas, que son decisiones programadas que dan una pauta de decisión en el trabajo diario
de las empresas. Las estrategias asocian la empresa con su contexto, mientras las políticas
dan pautas para que se puedan realizar las estrategias, ya que reflejan los objetivos
estratégicos y guían hacia ellos.

Los cronogramas, presupuestos y otros planes operativos son necesarios también para
implantar las estrategias, debido a que intentan proyectar hacia el futuro y como se quieren
cumplir las estrategias en él.

 Proyectos
Los proyectos son actividades definidas en el tiempo, con un inicio y fin establecidos que
buscan el ofrecimiento de un producto específico. Los productos contribuyen a las
estrategias corporativas ya que permiten el crecimiento de la organización.

 Estructura organizacional
La estructura de la organización, que está establecida en el organigrama, representa la
estrategia ya que demuestra como cada área de la organización realiza actividades para
lidiar con el mercado y los clientes.

Las estrategias luego de ser implantadas siempre deben ser monitoreadas en base a los
puntos estratégicos que se establezcan en el control. Siempre se debe recordar que la
administración estratégica está en continua modificación, por lo que la información que
provee el control será de utilidad para la reformulación de estrategias.

 Organización

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) definen la organización como la segunda etapa del

proceso administrativo, en donde la alta gerencia diseña y desarrolla un sistema
organizacional que será implementado en los planes empresariales. La organización es el
proceso de delegar, coordinar tareas y asignar recursos para así lograr alcanzar las metas y
objetivos preestablecidos. Involucra también el desarrollo de una estructura o marco
organizacional para indicar como y cuando las personas, así como otros recursos, deben
salir a flote para alcanzar las metas. El éxito en una empresa es en base a la dirección de
los recursos que se poseen para el logro de objetivos comunes.

Quinn (2010) identifica las preguntas que deben hacerse los individuos que toman las
decisiones en las empresas con la organización y son:

- ¿Qué clase de estructura debería ser implementada?

- ¿Cómo se quiere que se realice el trabajo?
- ¿Elegir centralización o descentralización?
- ¿De qué manera se manejan la jerarquía, la autoridad y responsabilidad?

Según Amaru (2009) la respuesta a las preguntad acerca de cómo organizar la empresa
involucra la división del trabajo y la atribución de roles, responsabilidades y autoridad a las
personas. El proceso de organización consta de varias fases para finalizar con la estructura
organizacional.

Se comienza con el establecimiento de el análisis de los objetivos de la empresa, luego con

la división del trabajo, con la cual se subdividen las tareas en partes, y se asignan los
responsables para cada una de ellas, esto permite alcanzar objetivos complejos. Este
proceso se realiza en todas las organizaciones, desde restaurantes, hasta bancos, donde
existen personas especializadas para cada área en específico. Primero se identifican las
unidades de trabajo, que constan de las actividades y tareas que son necesarias para
realizar el trabajo y luego se le asigna un nombre a cada unidad de trabajo, o en dado caso
departamento que es una designación genérica. Cada una de estas unidades realiza una
porción del trabajo total en la empresa.

Luego de haber establecido la división del trabajo, se procede a definir a las

responsabilidades de cada unidad. La responsabilidad es una obligación o deber que tiene
una persona para llevar a cabo actividades. Este conjunto de actividades es llamado cargo y
un conjunto de cargos es asignado a cada departamento. Por último la definición de las
responsabilidades que posee un cargo es denominada descripción del cargo.

Aparte de la división del trabajo, la organización requiere establecer una jerarquía,

determinar que individuos, unidades de trabajo u organizaciones poseen autoridad. La
autoridad se refiere al derecho por ley que tienen los propietarios o personal administrativo
de dar dirección a las personas que integran un equipo, al dar a cada uno poder para utilizar
los recursos de la organización. La autoridad es una especie de contraparte a la
responsabilidad, ya que el personal administrativo posee la responsabilidad de supervisar el
desempeño de otros individuos, la empresa les brinda autoridad sobre estas.

La autoridad implica a la jerarquía, que son los niveles de la autoridad, cada eslabón tiene
poder sobre los inferiores y los eslabones inferiores deben obediencia a los superiores, a los
cuales rinden cuentas. Principalmente en una jerarquía existen tres niveles jerárquicos
principales, los ejecutivos o alta administración, el personal administrativo intermedio o
gerentes y el personal que supervisa.

La autoridad implica también una amplitud de control, la cual es la cantidad de individuos que
integran el equipo de un gerente que las supervisa. Esta amplitud varía en dos situaciones,
primero las estructuras chatas o achatadas donde existen pocos jefes con un gran número
de subordinados y la estrucuras agudas, donde existe un gran número de jefes con pocos
subordinados por cada uno de estos. La amplitud de control depende de cada organización,
y se determina de acuerdo a los siguientes criterios:

- Similitud en actividades.
- Cercanía geográfica.
- Dificultad de las tareas.
- Control necesario en el equipo.
- Relaciones con los demás equipos.
- Planeación necesaria.

Una de las decisiones en la organización es cuanta centralización o descentralización habrá

en la autoridad y toma de decisiones. Una organización donde el poder se centra en uno o
pocos individuos esta centralizada y una donde el poder se centra en varios individuos se
encuentra descentralizada. Uno de los principales aspectos que denota descentralización es
la delegación de responsabilidades o situaciones a personas o departamentos para que sean
resueltas por estos.
El resultado de todos los aspectos determinados anteriormente es la estructura
organizacional, que es representada por medio del organigrama, que muestra la división del
trabajo, responsabilidades, jerarquía, comunicación, coordinación, entre otros.

 Estructura Organizacional y Organigrama

La estructura de una organización está representada por la gráfica conocida como

organigrama, donde se coloca la información sobre la división de trabajo y las
responsabilidades de cada puesto o área. Estas se representan por medio de un rectángulo.

Otro de los aspectos que se encuentran en el organigrama es la autoridad y jerarquía dentro

de la organización, debido a que en la gráfica los rectángulos se distribuyen por niveles
descendentes, donde la persona con mayor autoridad se encuentra en la cima. Es así como
se demuestra la jerarqúia y quienes tienen la obligación de obedecer.

Por último en el organigrama se establecen flechas que muestra la comunicación entre cada
área, así como su interdependencia. Además el sistema de comunicación permite mayor
coordinación entre los bloques de trabajo.

 Criterios para establecer una estructura organizacional

Existen diversos tipos de estructuras organizacionales que se enfocan en distintos aspectos
de la empresa, entre ellos se pueden encontrar:

 Organización Funcional

La organización se divide en departamentos, que son bloques de trabajo, las tareas son
divididas acorde a criterios de departamentalización, que son la forma de dividir tareas por
área de especialización. La manera más simple de hacerlo es a través del criterio funcional,
que es la atribución a cada unidad de trabajo una función organizacional con las
responsabilidades que esta requiere, como por ejemplo, las áreas de recursos humanos,
producción, marketing, finanzas y logística.

En este tipo de estructura, existe un administrador principal que dirige toda la organización y
en descenso, cada integrante es el encargado de una función específica y no hay confusión
en las responsabilidades. Este tipo de organización es aplicado en organizaciones que
están comienzan, que son pequeñas o que ofrecen pocos productos o servicios. En este
tipo de organizaciones no siempre hay departamentos para todas las funciones, ni gerentes
para cada una de ellas.

Quinn (2010) menciona que este tipo de estructura en específico es muy interesante debido
a que las ventajas son que es fácil de entender, puede ser utilizada en cualquier tipo de
organización, las responsabilidades están bien definidas, y que puede ser expandida a otras
áreas funcionales. Las desventajas de este tipo es que no se pueden detectar los productos
que generan mayor ganancia y que si todas las funciones se encuentran en un punto
geográfico, entonces se hará más costoso el transporte.

 Organización Territorial

Amaru (2009) comenta que la organización territorial se basa en el criterio geográfico se

asigna a cada unidad de trabajo un área geográfica específica. Este tipo de organización se
utiliza cuando la empresa opera un grandes territorios o lugares variados, osea que los
clientes están dispersos. Generalmente este tipo de criterio se utiliza después del primer
nivel, que es el del administrador principal, y comienza en los niveles inferiores, además el
personal administrativo de cada región es especialista en esta.

 Organización por producto

En este tipo de organizacion se posee una variedad de productos o servicios diferentes uno
del otro, por lo que se hace necesario el administrar cada uno individualmente, por lo que
cada unidad de trabajo es responsable de todas las operaciones de un producto en
específico.

 Organización por clientes

El criterio de cliente es utilizado cuando hay grupos específicos de consumidores con
necesidades a satisfacer distintas. La principal característica de este criterio es que los
empleados son competentes de atender las necesidades de cada tipo de cliente.

 Organización por áreas de conocimiento

Este criterio tiene la característica que se concentra en cada área personas con
competencias afines, así como la misma preparación e interés de estudio, unos ejemplos
son contabilidad, derecho o ingeniería.

 Organización por proyectos:

Los proyectos se establecen como actividades de corta duración que tienen el objetivo de
ofrecer un producto o servicio específico, al atender solicitudes especiales. Se instaura en
organizaciones permanentes cuando se quieren realizar pedidos o solicitudes diversas.

 Modelos de organización

Las diferentes organizaciones tienen entre si similitudes y diferencias, lo que lleva a crear
modelos en donde se clasifican. Un modelo de organización es un conjunto de
características que definen la organización y la conducta de las personas en ella.

Existen dos modelos principales de organización, el primero es el mecanicista , que también

se denomina burocrático, y hace énfasis en imitar el funcionamiento de una máquina. Las
personas no son independientes y no existe la improvisación. Son empresas impersonales,
inflexibles y con muchas reglas, es muy importante la jerarquia y el cumplimiento de las
normas.

Quinn (2010) argumenta que el modelo mecanicista o burocrático trae muchas desventajas,
debido a que se tiene una toma de decisiones centralizadas, la comunicación y así mismo la
toma de decisiones es muy lenta, de igual manera al ver a las personas como máquinas, la
organización no se puede adaptar a los cambios del ambiente. Aunado a todo lo anterior, las
nuevas generaciones de trabajadores quieren realizar cambios en las organizaciones,
realizar múltiples tareas, no tener tanta burocracia y arreglar las cosas que deban arreglarse.
El segundo es el modelo de tipo orgánico, donde se da la reducción de la formalidad y se
trata de ser menos impersonal. Busca la iniciativa de las personas, la comunicación informal
y no se le da tanta importancia a la jerarquía y la especialización. La filosofía se enfoca en el
desempeño, como la eficiencia y eficacia, la capacidad de adaptación a los cambios, se
incluye a todas las personas en la toma de decisiones, hay autoridad por competencia, no
existe tanta especialización y la autoridad no está bien definida.

El modelo orgánico y el mecanicista se complementan entre si, aunque generalmente

predomina uno sobre el otro, depende del tipo de empresa. Factores que condicional la
estructura organizacional son la estrategias de la empresa, la tecnología, el ambiente, el
factor humano, entre otros. La estructura organizacional siempre esta en constante cambio.

 Cultura Organizacional

Martínez (2013) narra que al inicio, el concepto de cultura organizacional se estableció para
nombrar a todo lo que ocurrría en la organización y no se podía explicar con los factores
propios de una planificación formal. Conforme transcurrió el tiempo se observó que todos
estos factores eran demasiados y que eran importantes como cualquier otra área de la
empresa, llegó a incluir incluso temas de la planificación, temas como coordinación entre
departamentos, entre otros.

Los estudiosos de los recursos humanos, definen hoy que frente al área formal de la
empresa, existe un área informal, la cual es dificil de gestionar, y que la conforman
tradiciones, costumbres, motivación de los trabajadores, entre otras áreas. Todo esto afecta
al área formal establecida. La cultura organizacional esta compuesta por productos
subjetivos, entre los que se encuentran:

- El componente o subsistema ideológico, que contiene los símbolos transmitidos en

la cultura a través de valores o patrones que guian la manera de actuar de la
organización, creencias asociadas con los valores, mitos de la organización y ritos
en esta.
- El componente o subsistema sociológico, que establece los patrones ideológicos
adaptativos que deben seguir los integrantes de la empresa y que se expresa de
 manera individual, al actuar de la manera aceptada; de manera grupal, con una
actuación en conjunto de acuerdo a los ideales y estrategias de la empresa; con los
roles que delimitan los papeles de cada persona y con los líderes que existen en la
empresa.
- El subsistema tecnológico que aporta los factores instrumentales de la organización.

Los productos subjetivos previos determinan los modelos de conocimiento de la realidad, por
los que todos los integrantes adaptan la realidad grupal e individual dentro de la organización
y existe una coordinación del comportamiento. La cultura organizacional condiciona el
alcance de las estrategias empresariales, la estructura organizacional, el establecimiento de
conductas adecuadas

Según Amaru (2009), la cultura organizacional es la gama de experiencias, conocimientos y

valores que son transmitidos a los nuevos integrantes de la organización, además le da otro
enfoque a los componentes de la cultura.

Entre los componentes de la cultura se establecen también los artefactos, que son las cosas
visibles de una cultura como son los vehículos, la vestimenta, los productos que utilizan los
integrantes. La tecnología se toma como el conocimiento que los integrantes tienen para
resolver sus conflictos y convivir adecuadamente. Los símbolos comprenden significados,
mensajes, conducta y más en la cultura organizacional, es lo que brinda identidad colectiva,
el más notable es el lenguaje, seguido por los rituales, mitos, etc. Por último se dice que los
valores son la parte de más intimidad en la organización, ya que comprenden su ideología.
Las funciones principales de la cultura organizacional es la convivencia interna y la
determinación de reglas de conducta para relacionarse con el exterior.

Las culturas se comparan a través de indicadores, que son atributos específicos de la cultura
organizacional, entre ellos se encuentran:
- Lenguaje: Mediante el lenguaje las culturas se dividen en aquellas donde hay
confianza, importancia en las relaciones y la convivencia. El opuesto serían las
empresas en las que es más relevante la formalidad y dejar todo por escrito.
- Relaciones humanas: Se mide si es más importante el aspecto individual o el
colectivo y si se valora más el ser, osea las relaciones y la convivencia o el tener
con el materialismo.
 - Actitudes hacia el futuro: Se evalúa si se tiene una actitud proactiva, donde se
realizan cambios o estrategias a largo plazo al procesar positivamente el entorno de
la organización y buscar cambiar la estructura interna de la organización, o la actitud
reactiva, que es a corto plazo, donde solo se busca la estabilidad y no se da ningún
cambio.
- Universalismo contra particularismo: Este aspecto evalúa las reglas de la empresa,
si se aplican a todos o si existen distintos tipos particulares de reglas.
- Orientación con el ambiente: Se mide si la cultura es adaptativa, osea que busca el
bienestar de los clientes y accionistas, o no adaptativa, donde solo se preocupa la
organización por ella misma.
- Propensión al riesgo: El observar si las culturas buscan la rutina o certidumbre, o si
buscan la incertidumbre y el tomar riesgos.
- Mecanicismo y organicismo: Estudiar si en la cultura se trata al recurso humano
como máquinas o como organismos vivos.

 Integración del personal

Koontz (2012) define la integración de personal como la función gerencial que se ocupa de
como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de una organización
determinada.

Decenzo y Robbins (2009) desglosan la integración de personal en un proceso de ocho

pasos fundamentales para llevarse a cabo efectivamente, los cuales son:

- Planeación del empleo

- Reclutamiento
- Selección
- Inducción
- Capacitación y desarrollo
- Evaluacion de desempeño
- Salarios, prestaciones y remuneración
- Seguridad y salud.
 Planeación del Empleo

La planeación del empleo es un procedimiento que tiene como objetivo asegurar a la

gerencia que cuenta con la cantidad y tipo correcto de empleados, así como el lugar y tiempo
adecuado para realizar tareas específicas para alcanzar los objetivos de la organización. La
planeación del empleo se realiza a través de un plan de personal que se condensa en dos
pasos, que son la evaluación de los recursos humanos actuales y los que se necesitarán en
el futuro y el desarrollo de un programa para satisfacer estas necesidades.

El primer paso se comienza a través de un inventario de recursos humanos, que consta de

una recopilación de información acerca de los empleados, como los nombres, el grado
académico, empleaos anteriores, idiomas, entre otros. Luego se comienza con los análisiis
de puestos.

Joshi (2013) establece que el análisis de puesto es el proceso mediante el cual una
descripción es desarrollado de los métodos y procesos de cómo hacer un trabajo, así como
las condiciones físicias en las que debe hacerse, la relación de unos trabajos con otros y
otras condiciones. Este análisis cambia a través del tiempo, debido a que las necesidades
son diferentes. En el análisis de puesto se establece cuáles son las tareas que son
desempeñadas, cómo se desempeñan, qué cualidades debe tener el personal que las
desarrolla y que responsabilidades tendrá este y quién estará a su cargo.

Luego con la información recabada se realiza la descripción de puestos, que es un

documento que establece el propósito de un trabajo y su relación con los demás puestos.
Una descripción de puesto contiene el título del puesto, la sección y departamento, los
objetivos del puesto, la lista de tareas, responsabilidades, información de las personas
conectadas con este puesto, con el ambiente, horarios y asuetos, salarios y prestaciones
laborales. Además se realizan las especificaciones del puesto, que da detalles acerca de las
caracteristicas personales que se desean que tenga el candidato del empleo, determina las
cualidades físicas, mentales, aptitudes, personalidad y formación.

La planeación del empleo permite saber cuanto personal se tiene, y si se tienen plazas
vacantes se inicia con el otro paso en la integración de personal, que es el reclutamiento.
Se debe tomar en cuenta como se pueden manejar las reducciones de tamaño en una
empresa cuando se encuentra que hay un excedente de plazas. Entre las opciones que se
dan para la reducción de tamaño están los despidos involuntarios, recortes temporales que
igualmente son involuntarios, renuncias voluntarias o jubilaciones normales, transferencia en
los puestos, buscar la forma que los empleados trabajen menos horas a la semana o
compartan empleos, buscar dar incentivos a los empleados con más años para que se
retiren, entre otros.

 Reclutamiento

Decenzo y Robbins (2009) definen el reclutamiento como el proceso por el que se de la

ubicación, identificación y atracción a solicitantes capaces para el puesto vacante y
representa la segunda fase del proceso de integración.

Joshi (2013) establece que la creación de una vacante en una organización se da por el
incremento de trabajo de los actuales empleados, o la renuncia/despido de un empleado
actual, por lo que se necesita encontrar alguien que supla esta vacante. Para comenzar a
buscar posibles candidatos se comienza por identificar el tipo de reclutamiento que se
utilizará, que puede ser reclutamiento interno, externo y mixto.

El proceso de reclutamiento comienza con la revisión de la descripción del puesto y las

especificaciones de este, luego se busca la manera de atraer a aplicantes adecuados para el
puesto, para esto el anuncio que se postee deberá tener las especificaciones de la
organización, el título del empleo y sus objetivos, las tareas, las cualidades requeridas, los
beneficios y cómo aplicar.

Las formas de aplicación generalmente se envían a los aplicantes o se colocan en el sitio

web de la organización para así mandarlo a la organización para así obtener toda la
información requerida, o de igual manera el participante puede llegar a la empresa para
llenar la forma. Una forma de aplicación generalmente tiene 8 secciones:

- Sección A: Información personal como nombre, dirección, edad, entre otros.

- Sección B: Incluye información física, como peso, estatura, enfermedades.
- Sección C: Información académica y de capacitación.
 - Sección D: Incluye experiencia en otros empleos.
- Sección E: Información acerca de pasatiempos e intereses.
- Sección F: Referencias personales y profesionales.
- Sección G: Información adicional.
- Sección H: Una declaración firmada de que la información proveida es verídica.

También se le solicita a los aplicantes que adjunten documentos relevantes como cartas de
referencia, copia de diplomas o certivicados y el Curriculum Vitae.

 Tipos de reclutamiento

Chiavenato (2011) comenta que existen diversas fuentes en los recursos humanos que
deben diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de diferentes
técnicas que atraigan a futuros candidatos. Debido a que muchos de los candidatos ya
están empleados, incluso en la propia empresa, y otros están desempleados o disponibles,
se dan los distintos medios de reclutamiento, entre estos se encuentran:

- Reclutamiento interno:

Se da cuando la empresa trata de suplir una vacante por medio de la reacomodación de sus
empleados por medio de ascensos o transferecias, o transferencias con ascensos. Este tipo
de reclutamiento conlleva una intensa coordinación entre el departamento de reclutamiento y
los demás departamentos en la empresa.

El reclutamiento está basado en información obtenida por otros subsistemas entre los que se
encuentran los resultados del aspirante en las pruebas de selección al ingresar a la
organización, evaluaciones de desempeño, resultado en las capacitaciones, análisis del
puesto actual y el considerado, planes de Carrera, consideraciones si el candidato está listo
para ascender, etc.

- Reclutamiento externo:

El reclutamiento externo sirve con individuos que provienen de fuera cuando existe una
vacante, pues se busca que personas ajenas sean atraidas por medio de las técnicas de
reclutamiento, para así suplir la vacante. Las principales técnicas utilizadas en el
reclutamiento externo son la consulta del archivo de candidatos voluntaries, la
recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa, anuncios en las
puertas de la organización, contacto con asociaciones de profesionales o universidades,
ferias de empleo, convenio con otras empresas, viajes para reclutamiento, agencias de
empleo, internet, programas de capacitación, y a veces la combinación de todas estas
técnicas.

- Reclutamiento mixto:

En la realidad, las empresas utilizan el reclutamiento interno y el mixto en conjunto, debido a

que estos se complementan para atraer a los candidatos potenciales y así ocupar vacantes.
Al utilizar el reclutamiento interno, siempre surge una plaza desocupada en algún punto que
debe ser llenada por medio del reclutamiento externo. Se puede utilizar el reclutamiento
mixto de distintas maneras, por ejemplo comenzar con reclutamiento externo seguido del
interno, al no obtener los resultados deseados o viceversa También se puede utilizar
simultáneamente el interno y externo.

 Selección

Decenzo y Robbins (2009) comentan que el proceso de selección es aquel que tiene la
función de garantizar que los aplicantes más competentes sean los que obtengan el puesto.

Joshi (2013) desglosa el proceso de selección, al establecer que los participantes que más
se adapten a los criterios para el puesto, son los que se invitan para una entrevista personal,
que es una reunión cara a cara donde se discuten temas entre el aplicante y el empleador,
se busca confirmar la información brindada, observar la conducta del aplicante y para hacer
una lista más corta de los candidatos más adecuados.

También se pueden utilizar pruebas de selección como suplemento de la entrevista. Se

utilizan pruebas de desmpeño, de aptitud, de inteligencia, de personalidad, entre otros.
Luego de encontrar al empleado más adecuado, se les informa por teléfono y se les envía
una confirmación por escrito con las especificaciones del trabajo, y se establece una junta
para que el futuro empleado llegue a la compañía. Luego se le da un periodo de prueba a la
persona, para ver si realmente se adecúa al trabajo, para terminar contratándolo o dándolo
de baja.

 Técnicas de selección
Chiavenato (2011) desglosa las técnicas de selección entre las que se debe elegir cuando se
tiene la información de las plazas vacantes, para encontrar a los candidatos idóneos. Las
técnicas se dividen en cinco grupos:
- Entrevista de selección: Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos
individuos que interactúan. A pesar de la imprecisión y subjetividad de este método,
es el más común en la selección de personal. La entrevista es un proceso de
comunicación que como tal, es influida por los defectos de comunicación humana,
que se reduce por medio de la capacitación de los entrevistadores y la construcción
del proceso de la entrevista.
- Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades: Son instrumentos que
evaluan los conocimientos habilidades adquiridas por medio de la práctica, ejercicio
o estudio. Otorgan una medida al grado de conocimiento técnico que requiere el
puesto o la capacidad que se debe tener para ciertas tareas.
- Tests Psicológicos o exámenes psicométricos: Constituyen una medida objetiva y
estandarizada de modelos de conducta. Busca analizar el comportamiento humano
y compararlo con estándares establecidos previamente. Este tipo de tests se
enfocan en las aptitudes individuales.
- Exámenes o tests de personalidad: Busca obtener el análisis de distintos rasgos de
la personalidad. Un rasgo de personalidad es una característica de una persona
que la distingue del resto.
- Técnicas de simulación: Se basan en técnicas de dinámica de grupo y buscan
reconstruir un escenario, estudiarlo y analizarlo de manera más cercana a la
realidad.

 Inducción

Decenzo y Robbins (2009) argumentan que no solo basta con contratar a personas
competentes que posean ciertas habilidades, sino que los nuevos empleados deben
adaptarsea a la cultura organizacional y tener capacitación para tener un desempeño
congruente con los objetivos de la empresa. Para eso se realiza la inducción y la
capacitación.

La acción de introducir a los empleados en la organización y en el trabajo específico es

llamada inducción, esta tiene el objetivo de descender los niveles de angustia y ansiedad
que tienen todas las personas cuando inician un nuevo trabajo al familiarizarlos con el
empleo y la organización y facilitar su transición a ser una persona interna a esta. La
inducción amplía la información que se le brindó al contratado en las etapas previas y de
aclarar todas las confusiones que se tengan y la forma como el trabajo que desempeña
contribuirá a los objetivos de la organización, una buena inducción erradica gran parte del
mal desempeño laboral y las posibilidades de renuncia.

 Proceso de Inducción

Joshi (2013) describe que en muchas organizaciones, la inducción está dividida en fases.
En la primera fase, la inducción generalmente es hecha por un miembro del departamento de
recursos humanos que informa al nuevo empleado las particularidades relacionadas con la
organización. En la segunda fase, la inducción es hecha por el supervisor del departamento
en el que el empleado trabajará, se informa al nuevo individuo acerca de sus
responsabilidades, tareas, la importancia de estas, etc. Luego, el nuevo empleado es
presentado al resto del equipo de trabajo.

En el programa de inducción se cubren generalmente temas acerca de la organización y su

estructura, las instalaciones, los términos y condiciones del trabajo, políticas de la empresa,
reglas y procedimientos, beneficios y prestaciones para los empleados, entre otros temas.

 Capacitación y desarrollo

Decenzo y Robbins (2009) comentan que los empleados, al ser internos en una empresa,
deben recibir una capacitación constante. Lo que busca esta es que los trabajadores
aprendan y tengan cambios permanentes que promuevan un mejor desempeño en el trabajo,
la capacitación consta de transformar habilidades, conocimientos y actitudes. Existen varios
indicadores para establecer la necesidad de capacitación, que se encuentran por medio de
los objetivos de la empresa, otro indicador es la productividad. Al observar que el
desempeño está decayendo, se busca capacitar para que se evolucione constantemente y el
desempeño se eleve o equilibre.

La capacitación se da generalmente por dos medios: El primero es dentro del trabajo, a

través de la rotación de puestos, y asignando un mentor que tenga experiencia. La segunda
es fuera del trabajo por medio de clases presenciales, videos, simulaciones y con la
capacitación de vestíbulo, donde se utiliza al mismo equipo de trabajo pero en un ambiente
simulado. Luego el siguiente paso es evaluar si la capacitación tuvo éxito.

 Ciclo de capacitación

Chiavenato (2011) define la capacitación como el acto de establecer un ambiente adecuado

para que se de el aprendizaje según los esfuerzos de cada individuo. La capacitación
consta de una secuencia de hechos que conforman un proceso continuo, que se renueva,
este proceso implica cuatro etapas:

- Detección de las necesidades de capacitación:

Se refiera al diagnóstico que se debe hacer preliminarmente. Se debe diagnosticar el
sistema organizacional, los recursos humanos y por último las operaciones y tareas.

La detección de las necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe

fundamentarse con información adecuada, y los medios que se utilizan para detectar las
necesidades son: la evaluación del desempeño, observación, cuestionarios, solicitud de
supervisores y gerentes, entrevistas con supervisores y gerentes, reuniones
interdepartamentales, examen de empleados, reorganización del trabajo, entrevista de
salida, análisis de puesto y perfil de puesto, informes periódicos.

Además hay indicadores que nos dicen si se necesitará capacitación en el futuro, que son
llamados a priori, entre los que podemos encontrar la expansión de la empresa, reducción
de empleados, cambio de métodos, movimientos de personal, faltas o licencias del
personal, expansión de servicios, cambios en programas de trabajo, cambios en
maquinaria, producción de nuevos productos o servicios. También existen los indicadores
a posteriori, que son situaciones cuya causa son las necesidades de capacitación que no
se han atendido, y estos son, problemas de producción, como por ejemplo una baja
productividad, mala comunicación, y problemas de personal como malas relaciones,
quejas, entre otros.

- Programa de capacitación para suplir las necesidades establecidas:

Al terminar el diagnóstico se sigue con la elección de los métodos que se utilizarán para
tratar las necesidades, osea se prepara el programa. Este se realiza en base a la
necesidad, su origen, las áreas, las causas, si atiende a una necesidad mayor, si se puede
resolver individualmente, la prioridad, el tiempo, el costo y quién la realizará.

La detección de las necesidades de la capacitación responde a las preguntas:

¿Qué se debe enseñar?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo se debe enseñar?
¿Dónde se debe enseñar?
¿Cómo se debe enseñar?
¿Quién debe enseñarlo?

Un programa de capacitación debe atender una necesidad determinada, tener un objetivo,

una división en módulos o fases, se tiene que determinar el contenido, seleccionar los
métodos, establecimiento de los recursos, definición del grupo objetivo, el lugar, el tiempo,
costos, y evaluación de los resultados.

- Implantación y ejecución del programa de capacitación:

En la siguitente etapa se realiza el programa, la ejecución depende de factores como la
adecuación del programa a las necesidades establecidas, la calidad del contenido de la
capacitación, la cooperación de lo superiores, preparación de los capacitadores, la calidad
de los aprendices, entre otras áreas.

- Evaluación:
La etapa final consta de la evaluación de los resultados, la eficiencia de estos resumida en
dos aspectos: Verificar si la capacitación produjo los cambios esperados y constatar si los
 resultados se relacionan con las metas de la empresa. La evaluación se realiza a nivel
organizacional, de recursos humanos y tareas y operaciones.

 Técnicas o métodos de capacitación

Las técnicas de capacitación se dividen en las que se basan en la utilización, en el tiempo y
en el lugar de aplicación, estas se definen a continuación:

- Técnicas en base a la utilización: Existen las técnicas orientadas al contenido o a la

transmisión de conocimientos, las orientadas al proceso o al cambio de actitudes y
desarrolo de habilidades interpersonales y las técnicas mixtas de capacitación, en
las que se transmite información y se procura el cambio de conductas.
- Técnicas en base al tiempo: Estas se subdividen en las que se realizan antes de
ingresar al trabajo y las que se realizan luego del ingreso. Entre las previas al
ingreso se establece la capacitación de inducción para que el empleado se adapte,
y se adecúe a la empresa, así como el ambiente donde laborará. Entre las que se
dan luego del ingreso se encuentra la capacitación en el lugar de trabajo y las que
se dan fuera de este.
- Técnicas en base al lugar de aplicación: Estas se relacionan con las anteriores y se
derivan de las técnicas después del ingreso del trabajador. Se da la capacitación en
el lugar de trabajo, que es impartida por especialistas y se da en las modalidades de
entrenamiento en puestos específicos, rotación de puestos, entrenamiento en tareas
y enriquecimiento del puesto. Las que se dan fuera del trabajo no se relacionan
directamente con este y solo complementan el área laboral y la capacitación en el
trabajo y se da en distintas modalidades, como lo son las aulas para exposiciones,
conferencias, seminarios, talleres, películas, estudio de casos, discusión en grupos
pequeños, dramatizaciones, simulaciones, instrucción programada, oficinas de
trabajo y reuniones técnicas.

 Evaluación del desempeño

Decenzo y Robbins (2009) establecen que la evaluación del desempeño se lleva a cabo por
medio de la administración de desempeño, la cual es el proceso que tiene la finalidad de
establecer estándares o parámetros del desempeño y evaluarlo para tomar decisiones en
recursos humanos.
Chiavenato (2011) desglosa los métodos para evaluar el desempeño, establece primero que
varía de organización en organización, ya que cada una diseña su propio sistema conforme
la estructura de las empresas; sin embargo los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño se dividen en cinco, y estos son:

- Método de escalas gráficas: Es el método más sencillo y por ende el más común.
Este método mide el desempeño de los individuos con factores ya establecidos y
graduados. Se utiliza un cuestionario de doble entrada, donde las lineas
horizontales son los factores a evaluar, y las lineas verticales los grados de estos
factores. Existen tres opciones que son las escalas gráficas continuas, donde solo
se definen los dos extremos y la evaluación se sitúa entre ambos; las escalas
semicontinuas, donde hay puntos intermedios para facilitar la evaluación y las
discontinuas, donde ya se establecieron la posición de cada una de las marcas.

- Método de elección forzada: Consta de una evaluación por medio de frases

alternativas que describen el desempeño. Cada parte está compuesta por frases,
de las cuales el evaluador solo puede escoger una o dos. Ejemplos de la forma de
composición de las frases es cuando los bloques tienen dos frases positivas y dos
negativas y también el caso donde las cuatro son positivas y solo se deben escoger
las más adecuadas al caso.

- Método de investigación de campo: Se basa en una serie de entrevistas realizadas

por un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados.
Con estas entrevistas se evalúa el desempeño y se registran las causas y las
motivaciones del desempeño. El especialista aplica una entrevista de evaluación a
cada superior en un orden establecido, primero se pasa una evaluación inicial, luego
el análisis complementario donde se hacen preguntas al superior, la planeación al
establecer el plan de acción y por último el seguimiento.

- Método de incidentes críticos: Está basado en que la conducta humana tiene

características extremas, y este método se ocupa de características situadas en
este extremo, ya sea positivas o negativas. En pocas palabras, este método se
 basa en las excepciones en el comportamiento. Las positivas se destacan y las
negativas se corrigen.

- Método de comparación por pares: En este método se evalúa el desempeño de los

empleados de dos en dos y se comparan. En la columna derecha se posiciona la
persona con mejor desempeño.

- Método de frases descriptivas: Es parecido al de elección forzada, solo difiere en

que no es obligatorio escoger las frases, solo se escogen las que se adecúan al
empleado.

- Métodos mixtos: Se utiliza una o más de las anteriores para tener un panorama más
amplio.

- Evaluación de 360 grados: Decenzo y Robbins (2009) describen que también se

puede realizar una evaluación de 360 grados, la cuál es un instrumento que busca
retroalimentar a partir de un conjunto de fuentes acerca de la persona que está
siendo calificada. Las fuentes son los jefes, los compañeros, los clientes, los
proveedores, entre otros.

Si en dado caso se encuentra que un empleado no tiene un buen desempeño, se busca

saber si es a falta de capacitación o de habilidades, que es de fácil corrección. Si no es
debido a lo anterior, se debe a un problema de disciplina, que debe corregirse por medio de
asesorías que buscan resolver los problemas de una manera no punitiva, llamadas verbales,
escritas y en último caso el despido.

 Salarios, prestaciones y remuneración

Determinar cuales serán las prestaciones y salarios no es una tarea sencilla, pero es algo
que debe realizar la administración de sueldos y salarios, la cual tiene la finalidad de diseñar
una estructura, con costos eficientes, que logre atraer y retener a trabajadores competentes
y que les brinde un incentivo para dar un mayor esfuerzo en sus labores y que de la idea que
el nivel salarial es congruente con el trabajo realizado. Primero se debe determinar el trabajo
que se desempeña, mientras mayores habilidades y conocimiento se tenga, mayor
responsabilidad y mayor remuneración se tendrá.

Se deben tomar además las prestaciones para los empleados, que son recompensas no
monetarias que buscan mejorar la calidad de vida de los empleados, entre las que se
encuentran seguro social, indemnizaciones, vacaciones, jubilación, etc.

Según Joshi (2013), el término remuneración se refiere a salrios, pago de tiempo extra,
bonus, comisiones, y cualquier tipo de premio financiero que se le paga a los empleados por
su trabajo. Existen varios sistemas de remuneración, entre los que se encuentran: la
remuneración por tiempo específico trabajado, remuneración por piezas realizadas, por
bonus, por incentivos de todo tipo, comisiones a base de ventas o desempeño, viáticos,
entre otros.

 Seguridad y Salud

La fase de integración de personal debe hacer todo en su poder para proveer un ambiente
de trabajo seguro y sano en el cual los empleados no teman que su salud sufra por el trabajo
desempeñado o que tengan muchos riesgos en él.

Se deben prevenir accidentes a través de la concientización de realizar las cosas de manera

correcta que se puede realizar a través de posters o recordatorios en todo el lugar de trabajo,
videos, técnicas de miedo a través de la demostración de las consecuencias, disciplina,
discusiones de videos o lecturas, juego de roles, entre otros.

Igualmente desde el inicio se debe entrenar y capacitar a los nuevos empleados acerca de la
manera segura de realizar el trabajo, de igual manera capacitar constantemente en
seguridad en los trabajadores experimentados, entrenar a los trabajadores a promover el
trabajo seguro, entre otros. Se debe tener además el equipo adecuado para realizar los
trabajos que demanden protección, para así evitar accidentes y tener planes de contingencia
en caso de fuego, terremotos, etc.

Recursos humanos es responsable por la salud de todo el personal, por lo que se deben
realizar exámenes médicos antes de la contratación de alguien, también a cada cierto tiempo
 se deben realizar chequeos médicos, o contar con el seguro médico en caso de alguna
emergencia.

 Dirección
Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) comentan que la alta gerencia debe establer una dirección
para todos los empleados, que también se cuentan como recursos de la empresa, para que
trabajen por voluntad propia hacia los objetivos de la empresa. La dirección debe comunicar
las metas de la organización a los empleados y motivarlos para que los logren.

Según Amaru (2009) es el personal administrativo el responsable de la consecución de los

objetivos y la utilizción de los recursos y la dirección se evalúa al atender los siguientes
aspectos:

 Desempeño
El grado de desempeño en la empresa, la eficiencia, eficacia y competitividad que
demuestra, representa la competencia del personal administrativo. Esto se realiza evaluando
los siguientes criterios:

 Eficiencia: Es la forma adecuada de utilizar los recursos, significa la correcta ejecución

de tareas, de manera inteligente, al aprovechar al máximo los recursos de manera
económica. El evitar el desperdicio representa la reducción de la actividad que no da
valor a los productos.
 Productividad: Es la relación entre los recursos que se utilizan los resultados que se
obtienen, osea cuantos productos ofrece cada unidad de recursos, como por ejemplo
los clientes que se atienden por hora. Entre más resultados se obtengan, más
productividad se tendrá, también en este aspecto se integra el aprovechamiento del
tiempo.
 Eficacia: Es la comparación entre los objetivos deseados y los resultados que se
obtienen, el realizar los objetivos últimos de la organización. Se mide mediante el
volúmen de clientes en la empresa, la satisfacción del propietario o accionistas, y el
impacto que se tiene en la sociedad, como por ejemplo la responsabilidad social,
respeto a normas ambientales, protección del medio ambiente. También se mide la
eficacia por medio del aprendizaje organizacional que es cuan capaz es la
organización en la obtención y utilización de conocimientos.
  Competitividad: Es la búsqueda de la preferencia de los clientes que otras empresas
también desean. Una empresa competitiva es aquella que logra que varias personas
se vuelvan sus clientes, para esto se necesita un desmpeño mayor, al tener una mejor
ventaja.

La competitividad y el desempeño en las empresas son afectados por la conducta de

las personas, como individuos y en grupo, que se llama comportamiento
organizacional.

 Motivación
La motivación es cuando una persona esta predispuesta, interesada y tiene la voluntad de
realizar una tarea, o meta, es un estado psicológico de disposición favorable. Viene del latín
motivus, que quiere decir mover, indica que el humano posee un incentivo o estímulo por
alguna razón en específico. Siempre hay un motivos para realizar una acción. La
motivación es el resultado de la interacción entre los motivos internos (necesidades,
intereses, habilidade, valores), que son impulsos que se poseen, de naturaleza fisiológica y
los motivos externos que son incentivos que el ambiente proporciona o los objetivos que se
persiguen. Son reocmpensas deseadas. Cuando las necesidades no son atendidas, se crea
frustración.

Martínez (2013) establece que una conducta motivada es aquella que tiene una dirección u
orientación hacia una meta, la motivación se basa en las necesidades y objetivos de cada
persona. Se plantea el modelo que la motivación comienza con un estímula q activa las
necesidades al crear un desequilibrio, por lo cual se crean conductas que se dirigen hacia
una meta con dos posibles resultados, la satisfacción que conduce al equilibrio, o la
insatisfacción, con la que continua el desequilibrio. El proceso de motivación en la empresa
es afectado por variables como el tipo de trabajo, el liderazgo de la administración, los
grupos, tecnología, entre otros, aunado a variables del entorno, psicológicas, etc.

La motivación en la empresa cobra importancia debido a que aumenta el rendimiento, la

eficacia y la productividad del individuo, si se cumplen las necesidades propias de este.
Para que se tenga éxito en la motivación del personal, los intereses del individuo deben
coincidir con los intereses personales del individuo. Si un coolaborador no tiene interés en
su trabajo, lo rechazará o realizará con desgano, no le brindará toda la atención que merece.
Para motivar a los coolaboradores se deben conocer las necesidades humanas.

Quinn (2010) describe varias teorías, que intentan explicar la motivación y lo que la causa,
entre estas encontramos:
- Jerarquía de las necesidades de Maslow: Se ubica en cinco niveles de necesidades,
las fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorealización, la satisfacción de
cada uno lleva a la necesidad del otro.
- Teoría X y Y de Mcgregor: Define como ven los gerentes la motivación de los
empleados, en la teoría X se cree que los empleados deben ser controlados y
sometidos y sobornados y en la teoría Y el gerente cree que las personas cuentan
con voluntad para trabajar y que son creativas e independientes cuando se les motiva
adecuadamente.
- Teoría de la higiene de Herzberg: Existen los factores de la higiene que son
extrínsecos al trabajo (ambiente laboral, salarios, entre otros) y si están ausentes,
existe insatisfacción. Los satisfactores del trabajo son intrínsecos a este como el
reconocimiento, la naturaleza del trabajo, las responsabilidades, entre otros, si no
están presentes, el resultado es neutral, si están presentes, el resultado es la
motivación.
- Teoría de la equidad: Las personas comparan su propio esfuerzo con la recompensa
propia, después se compara su esfuerzo y las recompensas de otros, la inequidad
afecta la motivación.
- Teoría de la expectativa: La motivación depende si el aumento en el esfuerzo mejora
el desempeño, si un mejor desempeño será recompensado y si esa recompensa
tendrá valor.

Martínez (2013), propone una serie de directrices para que exista la motivación
laboral, entre los que se encuentran:
- Tener incentivos en base al esfuerzo y el éxito y que estos valgan la pena.
- Que cada tipo de trabajo en el que se desempeñen los coolaboradores despierte
interés, que las personas se sientan útiles en su trabajo, al mejorarlo y dar
sugerencias de él.
- Que donde se trabaja, el lugar, sea cómodo y no existan muchas distracciones.
- Que no existan tensiones y se le incite a esforzarse.
 - Que exista una buena comunicación.
- Que exista la posibilidad de mejorar profesionalmente al tener un futuro en la
empresa.
- Que se atiendan las necesidades de manera cordial y amable, que se demuestre la
preocupación por los trabajadores.

Además propone varias herramientas de motivación, entre las que se encuentran:

- Incentivos monetarios cuando el coolaborador tenga preferencia por el dinero y se
tengan conexiones entre la cantidad del dinero obtenido y el rendimiento que se
exige, debe ser al finalizar el trabajo. El empleado debe tener claro que si se
esfuerza obtendrá mayores remuneraciones.
- Reconocimiento público de logros, que el trabajo se valore por el resto del personal,
ya que es un motivador muy poderoso, y aumenta la satisfacción.
- Formación del personal: Incentivos que incluyan la formación en áreas de interés
para que se obtengan las conductas deseadas, asi como el enriquecimiento de su
cargo al asignar mayores responsabilidades.
- Beneficios Sociales a los trabajadores que destaquen.
- Premios, fomentar espíritu, lograr integrar al equipo, entre otros.

 Liderazgo
Amaru (2009) establece que el liderazgo es uno de los aspectos que desempeña el personal
administrativo. El líder tiene influencia en las conductas de los seguidores, que la aceptan
por algún motivo. El liderazgo implica la conducción de las acciones de otras personas, es la
consecución de objetivos mediante la dirección de los empleados. En resumen el liderazgo
es la competencia que permite establecer influencia en las relaciones. El liderazgo no solo
implica al líder, sino también a los seguidores, la tarea en si, la situación, entre otros
aspectos.

Quinn (2010) numera tres tipos de líderazgo, el primero es el autocrático, que es la persona
que le dirá a sus empleados lo que deben hacer, realiza la decisión y la anuncia. No hay
oportunidad de opinar por parte de los coolaboradores. La autoridad y el poder solamente
las tiene el líder. En este tipo de liderazgo el gerente retiene también la mayor parte de la
información.
El segundo tipo de líderazgo es el democrático. El líder o gerente tiene un problema lo
presenta a sus coolaboradores, de los cuales obtiene sugerencias para tomar decisiones. El
gerente en este tipo de liderazgo, aún retiene el poder, debido a que solo él tiene la
capacidad de tomar la decisión final; sin embargo, este tipo de liderazgo comparte la
información con los empleados.

El tercer tipo de líderazgo es el participativo. Este tipo de líder deja a los individuos o grupos
realizar la toma de decisiones e informa al gerente cual decisión es la que se tomó. También
se da que el líder toma la decisión con los coolaboradores, pero es tan solo un participante,
no posee mayor autoridad en las decisiones que se toman.

 Grupos

Amaru (2010) explica que un grupo es un conjunto de individuos y que poseen un objetivo a
alcanzar o que poseen una característica. Existen diversos tipos de grupos: Los formales,
que son llamados también equipos de trabajo, son creados por el personal administrativo
para formar parte de una unidad de trabajo, se subdividen en grupos permanentes que están
en el organigrama, y grupos temporales que solo cumplen una tarea específica. Existen
también los grupos informales, donde no existe un jefe, aunque puede existir un líder, estos
se crean por iniciativa de los integrantes, en general existen grupos informales dentro de los
formales, se subdividen en grupos de interés, donde existen intereses en común que hace
que se forme un grupo y los grupos de amistad, donde se forman por afinidad.

Los grupos son sistemas donde las personas tienen interacciones a fin de producir
resultados. Las personas se toman como recursos, la interacción para realizar actividades
son los procesos y los resultados son conformados por los productos finales. Los grupos de
alto desempeño poseen objetivos claros, cohesión, confianza, son organizados y hay una
buena comunicación.

En un grupo la participación no es equitativa, cada individuo tiene un papel ya sea orientado

para realizar una tarea, para mantener la cohesión del grupo o aún para hacerlo disfuncional.
Todo esto afectará en la toma de decisiones de los grupos, que se dan por cuatro tipo de
procesos, la aceptación de la decisión del líder establecido, la elección a base de opiniones
de todos, la búsqueda de una decisión colectiva por un debate de propuestas, y la
unaminidad, donde todos tienen la misma opinión.

 Comunicación

Martínez (2013) define la comunicación como el intercambio de significados entre individuos

a través de símbolos comunes. En el caso de las empresas es una corriente de información
que aparece en estes, ya sea de forma descendente, ascendente o colateral. La
comunicación tiene la finalidad de establecer relaciones interpersonales, comprender a los
demás, la persuación y la entretención. Entre las partes de la comunicación se encuentra el
mensaje, que es lo que se transmite; el emisor que es quien lo transmite; el receptor, que es
quien lo recibe; el canal, que es el método por el que se transmite; el código, que son
señales y signos para transmitir; el contexto es la situación donde se comunica y por último
la retroalimentación que es la respuesta a la transmisión.

Existen dos niveles de comunicación, el de manifestación, que es lo que se dice y el de

actitudes que es lo que se siente y se piensa. Existen además varios tipos de comunicación
entre los que se encuentran:

 Según soporte:
- Comunicación verbal (oral y escrita)
- Comunicación no verbal.
 Según estructura:
- En la comunicación formal, que es la base de la comunicación organizacional, se da
la comunicación en base a los roles y funciones. De acuerdo a Amaru (2009) existe
la comunicación descendente que va de niveles superiores hacia inferiores, que
normalmente consiste en material directivo, información del trabajo, entre otros. La
comunicación ascendente que busca informar acerca del desempeño de los niveles
inferiores a los superiores, así como también actitudes, opiniones y sugerencias de
los niveles inferiores en casos específicos. En la comunicación lateral se procesa la
información entre unidades de trabajo en el mismo nivel o distinto nivel en distinta
jerarquía. Permite que se den procesos de comunicación interdepartamentales e
involucramiento de todos en la toma de decisiones.
 - En la comunicación informal, Martínez (2013) comenta que este tipo de
comunicación tan solo tiene el fin de relacionarse con los demás.

La comunicación de igual manera puede ser unidireccional cuando se dirige en un

solo sentido, sin retroalimentación, por ejemplo ordenes y bidireccional, donde el
receptor realiza sugerencias y da su opinión de manera verbal o escrita.

Existen varios tipos de información que a menudo se comunica en la empresa y entre estos
se encuentran:

 Información general: Aspectos internos y ajenos a la empresa que son relevantes para
el personal.
 Información profesional: Desarrollo de carreras, promociones, formación, entre otras.
 Información sobre motivación para el trabajo.
 Información operativa: Es la información técnica para realizar ciertas tareas.

 Toma de decisiones y resolución de problemas

Amaru (2009) explica que una decisión es elegir entre diferente opciones o posibilidades, se
toman decisiones para la resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades.
Existen las decisiones programadas, que se toman con antecedentes de los problemas,
estos ya se han enfrentado antes y tienen rutas predefinidas y existen las decisiones no
programadas, que entran en acción cuando no hay estandarización, son situaciones que
nunca se han visto. La toma de decisiones se realiza en un proceso de cinco partes, que
incluyen:
 Identificación del problema: Se establece la situación de interés.
 Diagnóstico: Se intenta comprender el problema e identificar que lo causa y que
efectos está teniendo en la organización.
 Generación de opciones: Se generan soluciones alternativas mediante lluvias de ideas
principalmente.
 Elección de una opción o alternativa: Se evalúan las ventajas y desventajas de las
alternativas mediante gráficas, árboles de decisión, factores a favor y en contra,
establecimiento de criterios, puntos de equilibrio, para elegir la alternativa que brinde
mayor beneficio a la organización.
 Evaluación de la decisión: Se evalúan los efectos de la decisión tomada.
 La toma de decisiones debe incluir racionalización, que se basa en la información y también
debe incluir intuición, que se basa en la experiencia y sentimientos más que en la
información para la toma de decisiones. La persona que toma decisiones generalmente
forma parte del personal administrativo, pero también se pueden delegar. Se pueden dar
decisiones autocráticas, donde solo el gerente decide, compartida, donde el gerente busca la
ayuda del grupo y la delegada, donde se transfiere la totalidad de la toma de decisión hacia
el equipo del gerente.

 Control

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) argumentan que no todos los coolaboradores realizan las
responsabilidades que les fueron asignadas. Debido a esto, el alcance de los objetivos
siempre debe tener seguimiento. El control es por el que se determinan y ejecutan
mecanismos que aseguran que los objetivos sean alcanzados. Una área importante del
control es la medición del progreso mediante la corrección cuando sea necesaria. La
retroalimentación es relevante para el control ya que sirve como un recurso en la planeación
posterior.
 Proceso de Control

Amaru (2009) describe el proceso de control, por medio del cuál se recopila la información
para la toma de decisiones acerca de la realización de las metas y objetivos, que permite
mantener a la organización orientada. Al controlar, la administración es la guía a la
organización para que no se desvía de la ruta por la que transita, también permite que se
establezcan que objetivos se deben alcanzar también, el desempeño de la empresa con
base en los objetivos, los riesgos que pueden existir, las actividades para asegurar la
consecución de los objetivos o si fuera necesario el cambiar un objetivo. Controlar, en pocas
palabras, es la toma de decisiones para mantener a la empresa en dirección a los objetivos.

El control se aplica a toda la empresa, el desempeño de la organización es monitoreado y

evaluado en los tres niveles principales de la jerarquía, el primero es el control estratégico
que es un complemento de la planeación estratégica, debido a que la última trabaja con la
misión, las estrategias, ventajas competitivas y objetivos, este tipo de control monitorea el
grado de realización de los aspectos anteriores, su adecuación, la compeetencia y la
eficiencia de los factores internos de la organización, a partir de este monitoreo, los
directivos definen o modifican las estrategias para mantener su posicionamiento frenta la
competencia al mejorar su rendimiento interno.

El segundo tipo de control es el control administrativo, que se realizan en los departamentos

de producción, mercadeo, las finanzas y los recursos humanos. Se recopila información de
acuerdo a criterios en cada área para tomar decisiones de cada una de ellas.

El tercer tipo de control es el control operativo cuyo enfoque se centra en las actividades y la
manera que se consumen los recursos en todos los niveles de la empresa. El control
operativo se ayuda de las herramientas de planeación que son los cronogramas, diagramas
de precedencia y presupuestos.

Un sistema de control se subdivide en distintas partes, estas son los patrones, la

recompilación de información, la comparación y correción y empezar de nuevo el ciclo de la
planeación. A continuación se presenta una descripción de cada uno:

 Patrones de control: Se centra en la información que permite una evaluación de

desempeño y la toma de decisiones, esta información proviene de los objetivos, de las
actividades y planes de aplicación a realizarse.
 Recopilación de información: Todo el sistema de control o el proceso de este depende
de que información se tenga acerca de cuan cerca van las actividades hacia los
objetivos. La información que se recopila depende de los patrones de control. Se
puede obtener la información porr medio de la observación, reuniones, cuestionarios,
informes, entre otros. La información se puede recabar al inicio, en el transcurso o al
final de las actividades.
 Comparación y corrección: Es la última fase del proceso de control. Después de la
obtención de la información, el desempeño que esta detecta es comparado con los
objetivos, de acuerdo a esta comparación, se inicia una corrección de la actividad o se
refuerza el desempeño. Cuando el desempeño es inferior al que se espera, se debe
corregir para que alcance el nivel deseado, y cuando es igual o superior al nivel que se
espera, se da un refuerzo para que se mantenga o supere el desempeño.
 Reinicio del ciclo de planeación: Luego de realizarse el proceso de control se procede
a tomar decisiones, definir nuevos objetivos y patrones de control. La planeación
 complementa el control y viceversa. Solo es posible planear a partir de la información
que brinda el control.

Un sistema de control eficaz se centra en puntos estratégicos, que es donde hay más
probabilidad de desviarse de los resultados, es preciso, es rápido en el envío de la
información, es objetivo, tiene menor costo y mayor beneficio y es aceptado por las
personas.

El factor humano también influye en el proceso de control debido a que todo depende de los
coolaboradores. Se debe tener sobre los empleados un tipo de control, ya sea formal, donde
se utiliza la autoridad para evitar comportamientos, el control social que es ejercido por el
grupo sobre los miembros para aceptar a los individuos y el control técnico, el cual lo ejercen
sistemas, no personas, como por ejemplo presupuestos, relojes donde se marca la hora de
llegada, etc. Este tipo de control debe ser legítimo, participativo y flexible para que se
aceptado por el personal.

El control del factor humano tiene la finalidad de retroalimentarlo, para que observen cual es
su desempeño, para inhibirlo o reforzarlo. La retroalimentación debe ser rápida, descriptivo,
no debe juzgar, incentivado por recompensas, entre otras. El autocontrol es implantado en
la información hoy en dia para que el personal se autogestione, tenga un compromiso y una
disciplina interna.

 Calidad

La calidad tiene diferentes definiciones, en excelencia se define como lo mejor que se puede
hacer. Al dar valor calidad se refiere a lujos, más atributos, materiales costosos, es más
subjetivo. En especificaciones, la calidad es planeada, en base a estándares de cómo debe
ser el producto. De acuerdo a la conformidad, es la identidad entre el producto y las
indicaciones o especificaciones. En regularidad, la calidad se refiere a que todos los
productos sean uniformes, idénticos. La calidad, conforme a la adecuación al uso, se refiere
a la ausencia de deficiencias.

La calidad incluye costos, inversiones que se deben hacer para que se alcance esta y se
mantenga. Los costos de calidad se agrupan en costos de prevención, donde se evitan los
errores por medio de la planeación, capacitación, desarrollo, mantenimiento, entre otros y los
costos de evaluación, donde se prueban las materias primas, se adquieren equipos, se
realizan análisis estadísticos, informes, entre otros.

Si la calidad no esta presente, se dan los costos por la falta de calidad, ya que esto conlleva
pérdidas. Se dan los costos internos de los defectos, que se dan antes de ofrecer los
productos y los costos externos que ocurren después de que el producto llega al cliente.

La calidad en la actualidad no solo se centra en el producto o servicio, sino se centra en un

sistema de calidad, un sistema donde se abarcan todas las áreas de la empresa, se busca la
calidad asegurada, donde se recibe materia prima o productos con calidad asegurada por
parte de los proveedores para tener calidad asegurada con el cliente. Al tener una calidad
asegurada por parte del proveedor, se hace más fácil el tener una calidad interne en la
organización.

 Tipos de Control

Decenzo y Robbins (2009) establecen que se pueden implementar distintos controles, ya sea
antes de empezar la actividad, mientras esta se desarrolla o cuando ha concluido. El
primero tipo se denomina control preventive; el Segundo, control concurrente y, el ultimo,
control de retroalimentación.

El tipo de control que más se desea es el preventivo, ya que este evita cualquier situación
problemática esperada ya que ocurre antes de la actividad real. Se enfoca hacia el future.
La clave de este tipo de control es tomar medidas antes que se de cualquier problema,
permite evitar en lugar de remediar. La única desventaja es que necesita información
demasiado precisa que en ocasiones es dificil de encontrar, por lo cual se utilizan los otros
controles.

El Segundo tipo de control es el llamado control concurrente, el cual se desarrolla junto con
la actividad. Mediante este método, los administradores pueden corregir las situaciones
problemáticas antes de que sean muy costosas, el ejemplo más fehaciente es la supervision
directa de un gerente hacia un empleado, ya que este puede vigilar todas las acciones del
ultimo y corregirlas en el momento.
 El ultimo tipo de control es uno de los más populares, y es el que tiene por nombre control de
retroalimentación, el cual se presenta cuando ha finalizado la actividad. Una de las mayores
desventajas es que se da cuando el daño ya esta hecho, pero en varias ocasiones es la
única solución viable. Las mayores ventajas de este tipo es que brinda información
significativa acerca de la eficacia de la planeación y que refuerza la motivación de los
empleados al darle información sobre su desempeño.

1.2.2 Café bares de la ciudad de Quetzaltenango.

El diccionario de la real academia española (2014) define que un café bar es un local o
negocio donde generalmente se venden bebidas alcohólicas, las cuales se toman de pie y de
frente a un mostrador.

García, García y Gil (2011) exponen que un café bar generalmente posee mayor servicio de
bebidas, además de esto es un lugar de ocio, relajamiento, relaciones personales, para
escuchar música entre otros.

A) Características

Un café bar cuenta con distintos atributos que lo distinguen de otros tipos de negocios, entre
los que se encuentran:
- La rapidez en el servicio.
- Variedad de oferta en el menú.
- La actividad gira en torno a la barra, ya que en esta se realiza el consumo y servicio.
- Poseen una buena iluminación.
- Poseen una cantidad menor de alimentos, que generalmente no poseen mucha
preparación.
- Poseen una barra sobre la cual gira el movimiento del bar.
- Suelen tener tapas o aperitivos que van acompañando a las bebidas alcohólicas.
- Tienen mayor actividad en la noche aunque algunos también funcionan de día.
- La mayoría de café bares cuentan con seguridad.
- Cuentan con servicio de barra y de sala.
- Existen meseros y bartenders.
 - Por lo general son lugares pequeños.
- Cuentan siempre con música fuerte.

B) Productos

En cuanto a los productos que estos lugares les ofrecen a sus clientes se puede mencionar
que la mayoría de ellos son bebidas alcohólicas como:
- Vodka.
- Ron.
- Cervezas.
- Tequila.
- Vino.
- Sidras.
- Whiskey.
- Brandy.

También tienen una gran variedad de bebidas preparadas, la mayoría de las veces por un
bartender, por ejemplo:
- Margaritas.
- Micheladas.
- Piña colada.
- Daiquiri.
- Cuba.
- Sangría.

Cuentan también con bebidas sin contenido alcohólico entre las que encontramos a las
siguientes:
- Sodas.
- Cafés.
- Agua pura.
- Bebidas energizantes.
- Jugos.
- Batidos.
- Te.
- Chocolate.
 - Refrescos naturales.

Algunos de estos café bares cuentan con bar de comidas que aunque no son muy
elaboradas tienen una gran variedad:
- Pizzas.
- Sándwiches.
- Hamburguesas.
- Papas fritas.
- Canapés.
- Salchichas.
- Quesos fundidos.
- Mejillones.
- Camarones.
- Nachos, entre otros.

(Visit Guate Maya, 2014) comenta que en la actualidad Quetzaltenango cuenta con una
creciente vida nocturna, que se da en su mayor parte en el centro histórico, donde se pueden
degustar bebidas propias del país así como internacionales en los diferentes café bares y
centros nocturnos.

(Martínez, 2007) describe que cuando se visita Quetzaltenango, las personas pueden olvidar
el frío característico de la ciudad si se escapan para irse de fiesta a los diferentes bares
localizacos en la Zona Viva y el Centro Histórico, donde hoy en día hay ambientes para toda
clase de gustos, ya que existen más de una docena de negocios. Este tipo de negocios se
inician actividades cuando anochece y termina cerca de la una de la mañana, los café bares,
se encuentran abiertos toda la semana, pero la mayor afluencia de comensales se da desde
el jueves hasta el domingo.
 II. Planteamiento del problema

La administración de empresas y su estudio abarca varios temas relacionados a los

negocios, como la gestión empresarial. La gestión empresarial es la utilización de todos los
recursos en una empresa para hacerla competitiva y rentable a través de la aplicación de las
fases de planificación, organización, integración, dirección y control. La gestión empresarial
es aplicada en cualquier tipo de negocio, como por ejemplo los café bares, que son lugares
donde se consumen bebidas, en su mayoría alcohólicas.

En Guatemala, existe en ocasiones una eduación deficiente, donde la gran mayoría de la

población no logra llegar a la universidad y estudiar administración de negocios para
gestionarlos de manera adecuada; sin embargo, cada día existen más negocios que abren
las puertas, ya que a pesar de ser un país en vías de desarrrollo, Guatemala se caracteriza
por ser un país consumista, en el cual en las grandes urbes ya se busca un valor agregado.
En el caso de los café bares, las personas ya no buscan estos lugares solo para consumir
bebidas, sino como sitios de vida social donde se convive en un ambiente agradable, en la
mayoría de los café bares para gente de la clase media alta o alta, se cobran precios
elevados, y se tienen altos márgenes de ganancia debido a los productos que se ofrecen.

Quetzaltenango, con los años ha tenido un crecimiento económico alto, al ser la segunda
ciudad en el territorio guatemalteco. El crecimiento mencionado, ha hecho que varias
personas posean un excedente económico que hace que busquen actividades recreativas y
que aumente la vida social en los diversos grupos sociales. Los jóvenes, al no tener muchas
opciones para recrearse y salir con amigos, buscan los café bares, donde muchas personas
se encuentran, consumen bebidas alchólicas y conviven. La situación anterior ha provocado
que varias personas emprendan un negocio de esto tipo, la mayoría en la zona uno de
Quetzaltenango, que es donde se da la mayor vida nocturna de la ciudad.

A pesar de lo atractivo de emprender un bar y las rentabilidad que tiene si se triunfa en él,
dados los altos márgenes de ganancia que se manejan, se observa el fenómenos que los
café bares en varias ocasiones tienen un lapso de vida muy corto, debido a que los negocios
comienzan empíricamente, y no mantienen una administración adecuada, se crea la
posibilidad que sea la mala gestión empresarial que se tiene en los comercios lo que catalice
el declive de este tipo de negocios para su posterior quiebre. La importancia de esta
investigación radica en la búsqueda de la manera como se aplica la gestión que se posee en
estos negocios y si es posible mejorarla o reforzarla, ya que se tienen unos altos márgenes
en ganancias y un segmento de la población selecto y por medio de una gestión empresarial
adecuada se podría mejorar el panorama de estos negocios en crecimiento. Todo los
factores mencionados conllevan a la siguiente pregunta:

¿Cuál es la gestión empresarial que se aplica en los café bares en la zona 1 de la ciudad de
Quetzaltenango?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar la gestión empresarial que se aplica en los café bares de la zona 1 de la ciudad
de Quetzaltenango.

2.1.2 Objetivos Específicos

 Identificar la planeación que se realiza en los café bares de la zona uno de

Quetzaltenango.
 Analizar cómo es la organización que se posee en los café bares de la zona uno de
Quetzaltenango.
 Explicar de qué forma se aplica la integración de personal en los café bares de la zona
uno de Quetzaltenango.
 Revisar como se ejecuta la dirección en los café bares de la zona uno de
Quetzaltenango.
 Indagar como se implementa el control en los café bares de la zona uno de
Quetzaltenango.
2.2 Variable e indicadores

Gestión empresarial

2.2.1 Definición conceptual

Pérez - Carballo (2013) define la gestión empresarial como la aplicación en secuencia en

una empresa de las fases de planificación, organización integración, ejecución y control, así
como otros factores internos y externos que se combinan con la actividad gerencial para
alcanzar el éxito en la empresa, alcanzando los objetivos y planes y llegar a ser más
competitivo y rentable.

2.2.2 Definición operacional

La gestión empresarial se define como el uso adecuado de los recursos en una empresa, así
como la planeación, organización, integración dirección y control aplicados a esta, con el fin
de hacer más rentable y competitiva la empresa.

Indicadores
 Planificación
 Organización
 Dirección
 Control

2.3 Alcances y límites

El estudio abarcó el área de gestión empresarial en los café bares de Quetzaltenango,

compuesto por aproximadamente 12 café bares, con sus colaboradores y el personal
administrativo.

Se encontró la limitante de la bibliografía reciente, debido a que fueron muy pocos textos que
se relacionaban con la gestión empresarial, y la mayoría supera los cinco años de
antigüedad. De igual manera se encontró una limitante en cuanto al acceso a la información
por parte del Registro Mercantil, ya que demoraba mucho al proveer la información por la
centralización del proceso en la capital de Guatemala.

Las limitantes anteriores se superaron mediante la búsqueda de bibliografía en la lengua

inglesa, además del uso de bibliotecas en línea para adquirir libros recientes y actualizados.
La demora del Registro Mercantil se superó a través de realizar las gestiones con
anticipación para contar con la información a tiempo.

2.4 Aporte

El determinar la manera como se realiza la gestión empresarial en los café bares de

Quetzaltenango, permitirá que los administradores de este tipo de negocios tomen como una
fuente de apoyo esta investigación, para establecer en que están fallando, mejorarlo para así
hacer más competitiva su empresa. El aplicar la gestión empresarial aportará una mayor
competitividad y rentabilidad a los café bares donde se realizará el estudio.

A los estudiantes de la universidad Rafael Landivar les ayudará en futuras investigaciones en

temas relacionados donde se desee profundizar en temas de la gestión empresarial, para
que lo tomen como una fuente bibliográfica para así fundamentar la teoría de el amplio tema
de la gestión.
 III. Método

3.1 Sujetos

Los sujetos de estudio estuvieron conformados por el personal de los café bares, de la
siguiente manera:
12 Propietarios o gerentes de los Negocios
24 Colaboradores de los establecimientos.

3.2 Población y muestra

En el presente estudio no se utilizó muestreo, se trabajó con la totalidad de la población en

el centro histórico de la zona uno de Quetzaltenango al ser este el lugar con mayor
concentración de café bares y que está delimitado de la siguiente manera:

De conformidad con el Artículo 1. Del Acuerdo Ministerial número 281 – 2004 del Ministerio
de Cultura y Deportes, declara el Centro Histórico de la ciudad de Quetzaltenango, como
parte integrante del patrimonio cultural de la Nación, conformado por los bienes inmuebles
ubicados en su casco urbano, por su valor histórico, cultural, arqueológico, religioso y
artístico que abarca: Desde el Instituto Normal para Varones de Occidente INVO ubicado en
la intersección de la 12 avenida y 1ª. Calle de la zona 3, tomado dirección sur por la 9ª.
Avenida de la 1 enlazándose con la diagonal 4 en la Pila del Caracol, doblando en dirección
suroeste en busca de la 2ª. Calle de la zona 1, continuando por ella, dirección sureste hasta
la 8ª. Avenida doblando en dirección noreste hasta la calle Cirilo Flores y de ésta hasta llegar
a la 7ª. Avenida doblando en dirección suroeste hasta la 3ª. Calle y por ésta en dirección
sureste hasta llegar a la intersección entre la diagonal Agatón Boj y la 4ª. Avenida de la zona
1. Continuando por la 4ª. Avenida en dirección sur hasta la 5ª. Calle doblando hacia el este
hasta llegar al Parque Bolívar incluyendo éste y su conjunto, retomando la 2ª. Avenida en
dirección sur hasta llegar al conjunto y Templo de la Iglesia San Bartolomé, el cual es
bordeado buscando la 8ª. Calle en dirección noroeste hasta la 3ª. Avenida de la zona 1,
doblando en dirección sur hasta la 10 calle, doblando en dirección oeste hasta la 4ª. Avenida,
doblando al sur por la 4ª. Avenida hasta la 11 calle, doblando en dirección oeste hasta la 5ª.
Avenida doblando al sur abarcando en su trayecto el conjunto y Templo de la Iglesia la
Transfiguración, retomando sobre la 5ª. Avenida hasta la 11 calle, doblando al oeste hasta la
Plazuela San Antonio y su conjunto entorno natural adyacente, a la altura de la 13 avenida
hasta llegar a la 15 avenida de la zona 1; toma por la 15 avenida de la zona 1 en dirección
norte hasta llegar al parque Paco Pérez y su conjunto, doblando por la 8ª. Calle en dirección
oeste gasta llegar al templo de la Iglesia el Calvario y el Parque el Calvario, frente a la puerta
principal de entrada al Cementerio General, doblando en dirección norte hasta la 4ª. Calle,
doblando al oeste hasta la 21 avenida doblando al norte hasta llegar a la 2ª. Calle, doblando
en dirección este hasta la 20 avenida doblando en dirección norte hasta llegar a la calle
Rodolfo robles; continuando por la calle Rodolfo Robles en dirección este hasta el encuentro
con la 15 avenida de la zona 3, doblando en dirección norte hasta llegar a la 1ª. Calle de la
zona 3, doblando en dirección este hasta la intersección entre la 12 avenida y la 1ª. Calle de
la zona 3, punto de partida.
A continuación se presenta una lista de las empresas registradas:

 Nativos
 Charlie’s
 Shot up
 Bari
 Brunch
 Salón Tecún
 Beats
 Trovarock
 El cuartito
 Break King
 Balcón del Enríquez
 El Duende

3.3 Instrumentos

Se utilizaron los siguientes instrumentos para recolectar la información

 Un cuestionario a los propietarios o administradores de las empresas, realizado con

preguntas cerradas, abiertas y de opción múltiple, relacionado con la gestión
empresarial de la empresa.
  Un cuestionario a los colaboradores de cada establecimiento, hecho con varios tipos
de preguntas referentes al tema de gestión empresarial.

3.4 Procedimiento

En la investigación se realizó un conjunto de actividades con el fin de llevar adecuadamente

el proceso de esta, entre las más importantes podemos encontrar:

 Selección de tema y defensa de este.

 Aprobación del tema de investigación.
 Recolección de fuentes de información acerca de la gestión empresarial.
 Formulación de la pregunta de investigación del tema.
 Establecimiento de los indicadores del estudio.
 Elaboración del planteamiento del problema.
 Determinación de los objetivos del estudio.
 Definición de los sujetos, la población y la muestra del estudio.
 Establecimiento de los alcances y límites de la investigación
 Realización del instrumento de investigación.
 Obtención de la información por medio del trabajo de campo.
 Análisis de la información recoletada.
 Presentación de resultados.
 Discusión de los resultados.
 Elaboración de conclusiones y recomendaciones.
 Realización de la propuesta a presentar a las empresas objeto de estudio.
 IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la encuesta dirigida a los gerentes
de los café bares de la ciudad de Quetzaltenango:

1) ¿Sabe ud qué es planeación?

Tabla 1
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 1

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 1

La mayoría de los administradores saben a grandes rasgos qué es planeación, , la definen

como organizar las actividades a realizarse para cumplir metas y objetivos de la empresa.
Tan solo 2 gerentes desconocen el significado del término.
2) ¿Tiene usted una planificación establecida en su negocio?
Tabla 2
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 67%
No 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 2

No
33%

Si
67%

Fuente: Tabla 2

Entre los administradores dos terceras partes tienen una planificación establecida en su
negocio, algunos poseen objetivos un tanto ambiguos relacionados con presupuesto y fecha
a realizarse, planificación de días festivos, planificación en cuanto a ventas, entre otras.. De
los restantes, no se posee una planificación debido a que todavía la están realizando, porque
cambiaron de dueños o por cuestión de tiempo no la han realizado.
3) ¿Ha establecido usted la misión y visión de su negocio?
Tabla 3
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 3

Si
33%

No
67%

Fuente: Tabla 3

En cuanto a la misión y visión de la empresa, la mayoría de los administradores no las ha

establecido en su negocio, esto se debe a que no poseen una planificación, se han tenido
conceptos diferentes, por falta de tiempo, por cambio de dueños, por no necesitarlas, porque
el negocio está empezando. La minoría posee solo una pequeña visión, entre las que se
puede establecer llegar a ser plataforma para el artista nacional y ser líderes en el área.
4) ¿Cuenta su empresa con rutas de acción a seguir en determinadas situaciones?
Tabla 4
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 50%
No 6 50%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 4

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 4

La mitad de los propietarios cuenta con rutas de acción específicas a mejorar el bienestar de
los clientes, planes de emergencia, en caso de pérdidas, una lista de compras con stock de
seguridad, el impago de cuentas, la mala actitud de clientes, ante problemas de exceso de
bebidas alcohollicas. La otra mitad no las ha establecido porque nunca se han sugerido,
porque no se han previsto, por falta de conocimiento, no las ha necesitado,
5) ¿Cuenta con actividades para alcanzar los objetivos de la empresa?
Tabla 5
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 5

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 5

Tres cuartos de los propietarios, posee ciertas actividades para alcanzar los objetivos como
promociones, estrategias, eventos especiales, en su mayoría establecidos de manera
inespecífica. El resto no tiene actividades para alcanzar los objetivos debido a falta de
planificación
6) ¿Se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar en la organización?
Tabla 6
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 6

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 6

Los propietarios en su mayoría poseen objetivos que se quieren alcanzar en la organización,

como brindar excelente servicio, metas sobre ventas, retorno de la inversión, satisfacer al
cliente, establecidos de manera general. Los que no tienen objetivos comentan que están
trabajando en ello y que no lo realizan debido a falta de planificación.
7) ¿Conoce las oportunidades y amenazas que se posee su empresa?
Tabla 7
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 7
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 7

En su totalidad, los propietarios afirman conocer las oportunidades y amenazas que posee
su empresa, entre las amenazas se encuentra la mala preparación académica del personal,
la competencia, la delincuencia, la fluctuación de las tempradas altas y bajas. Entre las
oportunidades se encuentran el lugar geográfico, crecimiento, el turismo.
8)¿Ha determinado las fortalezas y debilidades de su empresa?
Tabla 8
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 8

No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 8

Todos los propietarios conocen las fortalezas y debilidades de su empresa, entre las
fortalezas se encuentran el buen servicio que brindan, amplias instalaciones, la ubicación.
Entre las debilidades podemos encontrar poco espacio, falta de experiencia.
9) ¿Conoce la ventaja competitiva de su negocio?
Tabla 9
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016-07-27

Gráfica 9

No
8%

Si
92%

Fuente: Tabla 9

Gran parte de los propietarios conoce la ventaja competitive de su negocio, entre las que se
encuentran: la ubicación y el precio en su mayoría y la única persona que no lo puso no puso
una razón.
10) ¿Establece en cada actividad tiempos específicos para realizar los objetivos de su
empresa ?
Tabla 10
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 10

No
8%

Si
92%

Fuente: Tabla 10

La mayoría de los administradores si establecen tiempos para realizar los objetivos por
medio de metas de ventas, el tiempo para ingresar un producto al mercado, en cuánto
tiempo se alcanza el punto de equilibrio, planificación mensual, y que depende de la
actividad, aunque de manera empírica. Cuando no lo realizan es por falta de organización.
11) ¿Cuenta con un presupuesto para las actividades?
Tabla 11
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 11

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 11

Dos tercios de los administradores cuentan con un límite de gasto en general para las
actividades , los que no lo tienen es debido a que solo establece un límite que no debe
rebasar, por falta de organización.
12) ¿Para cada área de la empresa tiene estrategias propias?
Tabla 12
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 50%
No 6 50%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 12

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 12

La mitad de los administradores tienen estrategias para cada área de la empresa, por
ejemplo cambia la ejecución a la hora de integrar un nuevo producto, tienen en general
pocas áreas en las empresas. La otra mitad no tiene estrategias porque no se han definido,
porque se maneja como una unidad.
13) ¿Sabe ud qué es organización?
Tabla 13
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 13

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 13

Gran parte de los administradores conocen el término organización y lo definen a grandes

rasgos como el ordenar funciones, delegar obligaciones para lograr objetivos, poseer un
organigrama. El resto de personas colocaron ideas un poco distorsionadas de la
organización confundiéndola un poco con la planeación.
14) ¿Sabe usted cómo está organizada la empresa?
Tabla 14
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 14

No
8%

Si
92%

Fuente: Tabla 14

Casi la totalidad de los administradores conoce cómo esta organizada la empresa en cuanto
a jerarquía que existe en el negocio que dirigen.
15) ¿Sabe usted que es un organigrama?
Tabla 15
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 15
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 15

En su totalidad los administradores de todos los café bares afirman conocer el término
organigrama, que es la representación gráfica de la jerarquía en la empresa.
16) ¿Cuenta con un organigrama?
Tabla 16
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 4 33%
No 8 67%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 16

Si
33%

No
67%

Fuente: Tabla 16

Dos tercios de los propietarios no cuentan con un organigrama debido a que es una empresa
pequeña, falta de interés, porque no se ha realizado aún, por falta de tiempo,
Los que si lo tienen afirman que es bueno para las distintas actividades y para que los
empleados sepan como se organiza la empresa.
17) ¿Conoce ud el término cultura organizacional?
Tabla 17
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 25%
No 9 75%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016-07-27

Gráfica 17

Si
25%

No
75%

Fuente: Tabla 17

En general, los administradores no conocen el término cultura organizacional, y los que sí la

definen como las tradiciones arraigadas a una empresa,
18) ¿Conoce usted los patrones ideológicos, sociológicos y tecnológicos con los que cuenta
su cultura organizacional?
Tabla 18
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 3 25%
No 9 75%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 18

Si
25%

No
75%

Fuente: Tabla 18

Dos tercios de los administradores no conoce los patrones que existen en la empresa,
refieren que no los recuerdan, que desconocen el tema. Sólo un tercio de los
administradores conoce los patrones que existen en la empresa pero no los precisaron.
19) ¿Especifica ud los requerimientos de un puesto cuando está vacante para que alguien lo
ocupe?
Tabla 19
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 19

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 19

En general, los administradores establecen los requerimientos para un puesto vacante por
medio de una lista de aptitudes necesarias, ven las necesidades que han de suplirse, la
creación de un perfil de escolaridad, horarios, actitudes, experiencia, entre otros. El resto que
no los establece no lo ve necesario ni importante.
20) ¿ Qué técnicas de reclutamiento aplica en la empresa ?
Tabla 20
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Redes Sociales 3 25%
Anuncios en radio, tv o periódico 1 8%
No utiliza alguna en específico 4 34%
Referidos por empleados
Actuales 3 25%
Manual de funciones 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 20
Manual de
funciones
8%

Redes Sociales
Referidos por
25%
empleados
Actuales
25% Anuncios en
radio, tv o
periódico
No utiliza 8%
alguna en
específico
34%

Fuente: Tabla 20

De la totalidad de los administradores, un tercio no utiliza ninguna técnica de reclutamiento

en específico. Los que si utilizan una técnica, realizan anuncios en redes sociales y referidos
por otros empleados y por ultimo se utilizan los requerimientos de acuerdo al puesto y
anuncios en medios de comunicación.
21) ¿Cómo se aplica la selección de personal en su empresa?
Tabla 21
Respuesta Frecuencia Porcentaje
No aplica algo en
específico 2 17%
Entrevista 3 25%
Aptitudes 6 50%
Simulación de trabajo 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 21
Simulación de
trabajo
8%
No aplica
algo en
específico
17%

Entrevista
Aptitudes 25%
50%

Fuente: Tabla 21

La mayoría de personas se basa en las aptitudes de los aspirantes para seleccionarlos,

utilizan la entrevista, la simulación de trabajo y tan solo una pequeña parte no utiliza algo en
específico.
22) ¿Le brinda ud una inducción a los nuevos empleados?
Tabla 22
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 11 92%
No 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 22

No
8%

Si
92%

Fuente: Tabla 22

Gran parte de los administradores brindan una inducción a sus nuevos empleados y lo
realiza por medio de la presentación del equipo de trabajo y mostrando la empresa, una
semana de aprendizaje, explicando el servicio y el trato del cliente, entrenamiento,
explicaciones de deberes y obligaciones. Un administrador afirma que no porque van
aprendiendo con el tiempo, lo hacen ambos.
23) ¿Capacita usted a su personal?
Tabla 23
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 23

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 23

Tres cuartos de los propietarios capacita a su personal y lo realiza por medio de pláticas,
muestras, de manera mensual o trimestral, de manera personal explicando los estándares de
las empresas, con conferencias laborales y de superación. Los que no capacitan comentan
que no lo hacen por costos o porque son muy pocos coolaboradores.
24) ¿De qué manera ud determina los salarios y las prestaciones de sus empleados?
Tabla 24
Respuesta Frecuencia Porcentaje
De acuerdo al puesto 2 17%
De acuerdo a la ley 4 33%
De acuerdo a horas trabajadas 3 25%
Salario base, comisiones y desempeño 2 17%
No lo determina de acuerdo a algo
específico 1 8%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 24
No lo
determina de
Salario base, acuerdo a algo De
comisiones y específico acuerdo
desempeño 8%
al puesto
17% 17%

De acuerdo a De acuerdo a la
horas ley
trabajadas 33%
25%

Fuente: Tabla 24

En general, los propietarios establecen los salarios y prestaciones de acuerdo a la ley, luego
sigue de acuerdo a las horas trabajadas por no ser este un trabajo con horario fijo en
ocasiones, otros lo hacen en base a salario base y a metas con comisiones y solo una
persona no lo realiza de acuerdo a algo específico.
25) ¿Asegura ud un ambiente sano y seguro a sus empleados?
Tabla 25
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 25
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 25

En su totalidad los administradores buscan que los colaboradores tengan un ambiente sano
y agradable por medio de extinguidores, botiquines, higiene, teniendo normas de
convivencia, verificando las necesidades de los coolaboradores, instalaciones seguras,
servicios básicos, evaluando las relaciones, con seguridad industrial y comunicación entre
coolaboradores.
26) ¿Considera que la empresa es eficiente, que utilizan de manera adecuada los recursos?
Tabla 26
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 26

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 26

La mayoría de los propietarios piensa que su empresa es eficiente y que se utilizan los
recursos porque se llevan inventarios, porque se trata de utilizar todos los recursos, se
controlan todas las áreas y por la utilización adecuada de los recursos. Los que piensan que
no es eficiente es debido a que falta mucho por cambiar, siempre se puede mejorar.
27) ¿Cree usted que los resultados obtenidos alcanzan a los objetivos planteados?
Tabla 27
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 6 50%
No 6 59%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 27

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 27

La mitad de los administradores piensan que se están alcanzando los objetivos planteados
debido a que se realizan mensualmente y son alcanzables, porque piensan en grande y
porque constantemente verifican. En la otra mitad no se alcanzan porque falta aplicar
métodos publicitarios, porque no ponen el esfuerzo y no hacen algo al respecto, por falta de
estrategias de venta, porque se cumplen pero solo a corto plazo,
28) ¿ Considera que el personal está motivado?
Tabla 28
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 28

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 28

Gran parte de los administradores consideran que el personal está motivado porque si se
desenvuelven adecuadamente ganan más, se les da incentivos, se les motiva para que den
un buen servicio y reciban propinas, porque les gusta su trabajo, por el monto salarial y
porque el ambiente de trabajo es agradable. Hay dos administradores que piensan que el
personal no está motivado debido a la costumbre y la antigüedad en el trabajo,
29) ¿Qué incentivos utiliza para el personal?
Tabla 29
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Monetarios 8 67%
No
Monetarios 1 8%
Ambos 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 29

Ambos
25%

No Monetarios Monetarios
8% 67%

Fuente: Tabla 29

La mayoría de los propietarios utiliza incentivos monetarios entre los que podemos encontrar
bonos, comisiones por ventas, préstamos, fichas con valores específicos, propinas. Entre los
no monetarios se encuentran los convivios. Cabe destacar que hay administradores que
utilizan ambos.
30) ¿Influye usted en las decisiones y conductas del personal?
Tabla 30
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 9 75%
No 3 25%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 30

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 30

Tres cuartas partes de los propietarios piensan que si influyen en las decisiones del
personal, que si son líderes entre sus coolaboradores, esto es porque tienen consistencia,
tienen carácter, porque tienen capacidad de explicarse, porque toman decisiones, por la
comunicación con los colaboradores, porque fomentan el respeto, por la forma de ser, con
apoyo y demostrando cómo se hacen las cosas. Los que no lo hacen es porque piensan que
otras personas son los líderes o porque les dan libertad a los colaboradores,
31) ¿Tiene una buena comunicación con los coolaboradores?
Tabla 31
Respuesta Frecuencia
Si 12
No 0
Total 12
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 31
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 31

La totalidad de los administradores piensan que tienen una buena comunicación con sus
colaboradores y lo hacen por medio de educación, siendo asertivos y directos, fomentando la
confianza, con reuniones, al ser más un compañero que un jefe, estando al pendiente de los
demás y hablando.
32) ¿Delega responsabilidades?
Tabla 32
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 100%
No 0 0%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 32

Si
No

Fuente: Tabla 32

Todos los administradores delegan responsabilidades en la empresa estableciendo tareas,

dejando que otros lleven el inventario y las finanzas, con la cadena de mando, dejando
encargados de areas
33) ¿Sabe ud la definición de control?
Tabla 33
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 8 67%
No 4 33%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 33

No
33%

Si
67%

Fuente: Tabla 33

Dos tercios de los administradores saben la definición de control y la establecen a grandes

rasgos como el proceso de evaluación de si los objetivos se están alcanzando o no y la
determinación de las herramientas que se utilizan. Verificar que la planificación marche de
manera adecuada.
34) ¿Regula usted el alcance de los objetivos, la misión, estrategias, entre otros ?
Tabla 34
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 7 58%
No 5 42%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 34

No
42%

Si
58%

Fuente: Tabla 34

Varios de los administradores regulan el alcance de los objetivos y lo hacen por medio de la
evaluación mensual, se revisan los objetivos alcanzados y se plantean nuevos. Los que no
lo realizan es debido a que están iniciando y no saben como hacerlo y por falta de
planificación.
35) ¿Evalúa ud, el desempeño de su personal?
Tabla 35
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 35

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 35

La mayoría de los administradores evalúan el desempeño de su personal, lo realizan por

medio de evaluación la observación y supervisión directa . El resto que no lo realiza es por
falta de tiempo.
36) ¿Cómo evalúa usted el desempeño y qué áreas evalúa?
Tabla 36
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Mediante observación y resultados 1 8%
No lo evalúa 3 25%
Calidad del servicio 2 17%
Motivación 1 8%
Cumplimiento de deberes 3 25%
Retroalimentación de los clientes de acuerdo a
servicio 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 36
Retroalimentac Mediante
ión de los observación y
clientes de resultados
acuerdo a 8%
servicio
17%

No lo evalúa
Cumplimiento 25%
de deberes
25%
Calidad del
servicio
17%

Motivación
8%

Fuente: Tabla 36

En general, los administradores evalúan la calidad del servicio, el cumplimiento de deberes,

la motivación, entre otros y lo realizan por medio de observación, a través de metas y
resultados y evaluando el producto.
37) ¿Mide usted la calidad de sus servicios y productos?
Tabla 37
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 83%
No 2 17%
Total 12 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 37

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 37

Gran parte de los gerentes miden la calidad de sus productos y servicios y lo hacen por
medio de la la evaluación del producto a la hora de salir de la cocina. Los que no lo realizan
es por falta de tiempo.
38) ¿Cuál de los siguientes controles utiliza usted?
Tabla 38
Respuesta Frecuencia
Control preliminar (antes de la situación problemática) 7
Control concurrente (durante la situación problemática) 7
Control por retroalimentación (depués de la situación
problemática. 5
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 38
Control por
retroalimentac
ión (depués de
la situación
problemática. Control
26% preliminar
(antes de la
situación
problemática)
37%
Control
concurrente
(durante la
situación
problemática)
37%

Fuente: Tabla 38

Muchos de los administradores utiliza varios tipos de controles, siendo los más frecuentes el
control preliminar y el control concurrente, y el menos utilizado es el control por
retroalimentación, ningún gerente tiene falta de control.
A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida a los colaboradores de los
café bares de la ciudad de Quetzaltenango

1) ¿Sabe ud qué es planeación?

Tabla 39
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 20 83%
No 4 17%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 39

No
17%

Si
83%

Fuente: Tabla 39
En general, los colaboradores conocen el término planeación y la definen a grandes rasgos
como establecer una serie de pasos para alcanzar lo que se quiere, la manera de llevar a
cabo un objetivo, la planificación de objetivos, cómo se administrará el negocio, los métodos
de llevar bien un negocio.
2) ¿Conoce usted la misión y visión de su negocio?
Tabla 40
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 16 67%
No 8 33%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016
Gráfica 40

No
33%

Si
67%

Fuente: Tabla 40

Dos tercios de los empleados conocen estos aspectos de la empresa y como ejemplo
colocaron el ofrecer y llegar a ser el mejor lugar donde se ofrezca un ambiente agradable y
acogedor para todo cliente, ser innovadores, lograr ser un negocio estable, ser mejores que
otros bares. El resto no las conoce porque solo trabaja allí o porque nunca se las han
definido o dicho.
3) ¿Cuenta su empresa con directrices a seguir en determinadas situaciones?
Tabla 41
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 41

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 41

En la mitad de los colaboradores, se sabe que existen directrices específicas a seguir en

determinadas como cuando es ley seca, se debe respetar, la capacitación constante en la
empresa, entre otras. En la otra mitad, donde no hay directrices se establece que es porque
todo se hace conforme pasa, porque no son necesarias, porque no hay un acuerdo y porque
no las han comunicado.
4) ¿ Se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar en la organización?
Tabla 42
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 42

No
21%

Si
79%

Fuente: Tabla 42

En general se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar de manera aunque
de manera inespecífica, entre los que se encuentran los objetivos de ventas, mejorar el
servicio, lograr abarcar más mercado, cumplir las tareas de cada puesto, lograr la
satisfacción total de nuestros clientes y tener estabilidad económica. Cuando no se tienen
establecidos los objetivos, es porque no los han dado a conocer y porque no los saben.
5) ¿Sabe ud qué es organización?
Tabla 43
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 21 87%
No 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 43

No
13%

Si
87%

Fuente: Tabla 43

Gran parte de los colaboradores conocen el término organización, y lo tomán como la

conformación de la empresa, la estructuración que tiene el negocio, es el orden en la
empresa, la asignación de tareas a cada persona y la jerarquía que existe,
6) ¿Piensa que en la organización hay una jerarquía definida?
Tabla 44
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 17 71%
No 7 29%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 44

No
29%

Si
71%

Fuente: Tabla 44

En general, los empleados piensan que si hay una jerarquía definida, pues existen puestos
específicos, porque están las personas que toman las decisiones, porque se sabe quién es
el jefe y a quién dirigirse. Cada quién tiene tareas y responsabilidades diferentes. Hay una
pequeña parte que piensa que no hay una jerarquía porque la empresa es diferente a las
demás y porque no existe una cadena de mando establecida.
7) ¿Sabe usted que es un organigrama?
Tabla 45
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 16 67%
No 8 33%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 45

No
33%

Si
67%

Fuente: Tabla 45

Dos terceras partes si han escuchado o conocen el término de organigrama, que es el

gráfico que muestra la jerarquía de una empresa.
8) ¿Conoce ud quién es su jefe inmediato?
Tabla 46
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 24 100%
No 0 0%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 46
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 46

Todos los colaboradores conocen a su jefe inmediato, que es el gerente, el dueño, el

administrador o el propietario.
9) ¿Tiene ud subalternos?
Tabla 47
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 15 62%
No 9 38%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 47

No
38%

Si
62%

Fuente: Tabla 47

En general los colaboradores afirman tener subalternos, tienen 1, 2 y hasta 6 subalternos en

algunos casos, aún en empresas pequeñas.
10) ¿En la organización se poseen guías ideológicas para actuar en determinadas
situaciones, que le transmiten sus compañeros?
Tabla 48
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 13 54%
No 11 46%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 48

No
46%
Si
54%

Fuente: Tabla 48

En casi la mitad de los negocios existen guías ideológicas y patrones, por ejemplo cómo
tratar a los demás, la proactividad, confianza, apoyo, el tener confianza para hacer preguntas
y el que existan espacios como reuniones para hablar. La otra mitad no cree que se tengan
patrone propios de una “cultura” pues es una empresa, un trabajo, entonces no existen
ideologías ni influencias y porque no se han comunicado.
11)¿En donde labora hay buena convivencia entre todo el personal?
Tabla 49
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 23 96%
No 1 4%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 49

No
4%

Si
96%

Fuente: Tabla 49

La mayoría de los trabajadores opinan que existe una buena convivencia y se debe a la
buena comunicación, a que todos se llevan bien, se trabaja en equipo, una de las metas es
trabajar con armonía, porque hay amistad, entre otras. El único comenta que no se lleva tan
bien con sus compañeros porque es nuevo.
12) ¿Considera que las reglas se aplican a todos o son selectivas?
Tabla 50
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 50

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 50

En general, los colaboradores piensan que las reglas se aplican a todos porque son iguales,
así no hay inconformidades, hay responsabilidad, los jefes son parejos, aplica la igualdad y
se hace para que todos se lleven bien. En un cuarto de las empresas las reglas se ven de
manera selectiva por que a veces hay preferencias pero generalmente se aplican igual para
todos. Hay horarios donde las personas no toman en cuenta a otros. Porque todos tienen
responsabilidades diferentes,
13) ¿La empresa se adapta de manera efectiva a los cambios en el ambiente?
Tabla 51
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 51

No
21%

Si
79%

Fuente: Tabla 51

Según los colaboradores, casi todos los negocios se adaptan a los cambios para no perder a
los clientes, porque existen planes cuando suceden cambios, cuentan con una buena
planificación, porque siempre habrá cambios y el tipo de trabajo lo exige. Hay ciertos
negocios que son inflexibles porque ya todo está establecido, ya no hay cambios.
14) ¿De qué forma lo reclutaron en el empleo en que labora?
Tabla 52
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Un amigo lo refirió 8 33%
Oficina de empleos 2 8%
Anuncios en medios de
comunicación 5 21%
No sabe en específico 9 38%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 52

Un amigo lo
No sabe en
refirió
específico
33%
38%

Anuncios en Oficina de
medios de empleos
comunicación 8%
21%

Fuente: Tabla 52

En cuanto a reclutamiento, se puede notar que se utilizan las referencias de personas

internas de la empresa y los medios de comunicación. Por ultimo se utiliza la oficina de
empleos y el resto no tiene presente la técnica utilizada en específico.
15)¿Le dieron las especificaciones del trabajo al aplicar a este?
Tabla 53
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 24 100%
No 0 0%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 53
No
0%

Si
100%

Fuente: Tabla 53

A la totalidad de los colaboradores les dieron especificaciones del trabajo de forma escrita,
de manera verbal, con explicaciones y simulaciones, información general, al momento de la
entrevista, brindaron la información paso a paso, explicando las reglas de la empresa,
16) ¿Cómo lo seleccionaron entre todos los aplicantes?
Tabla 54
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Por experiencia 3 12%
Por medio de una
entrevista 3 13%
Aptitudes y curriculum 8 33%
Sólo él aplicó al trabajo 3 13%
Por periodos de prueba 2 8%
No sabe en específico 5 21%
TOTAL 24 100
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 54

Por
experiencia
12%

No sabe en Por medio de

específico una entrevista
21% 13%
Por periodos
de prueba
8%
Aptitudes y
curriculum
33%
Sólo él aplicó al
trabajo
13%

Fuente: Tabla 54

Gran parte de los aplicantes fueron seleccionados por su curriculum, aptitudes y por la
experiencia que poseían. A otros les realizaron entrevistas, periodos de prueba entre otros.
Algunos no tuvieron proceso de selección debido a que solo ellos aplicaron y otros
colaboradores desconocen por qué fueron seleccionados.
17) ¿Le brindaron una inducción cuando empezó a trabajar?
Tabla 55
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 55

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 55

En general sí se dio una inducción en los trabajadores, a algunos les brindaron información
de la empresa y capacitación, a través del trabajo con alguien más de la empresa que le
explicaba paso a paso las cosas, detallando a fondo horarios, los compañeros ayudaban,
entre otros. En los que no se brindó una capacitación, fue porque ya tenía experiencia, ya
había trabajado anteriormente, porque no se practica en el negocio y no había tiempo para
ella.
18) ¿Le brindan capacitación en la empresa?
Tabla 56
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 56

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 56

La mitad de los trabajadores recibe capacitación por medio de explicaciones y charlas,

demostraciones de temas generalmente de atención al cliente y calidad, limpieza, entre
otros temas. La otra mitad que no recibe capacitación es debido a que no hay tiempo, por
razones desconocidas o porque no se han planificado.
19) ¿De qué manera evalúan su desempeño?
Tabla 57
Respuesta Frecuencia Porcentaje
A través de metas establecidas 7 29%
Por observación directa del servicio y
trabajo 9 38%
No sabe 8 33%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 57

A través de
No sabe metas
33% establecidas
29%

Por
observación
directa del
servicio y
trabajo
38%

Fuente: Tabla 57

La mayor parte de los colaboradores afirman que los evalúan por supervisión o observación
directa del servicio, otros a través de metas. Cabe resaltar que varios colaboradores no
saben cómo o si los evalúan.
20) ¿Conoce ud de qué manera se determinan los salarios y las prestaciones en la
empresa?
Tabla 58
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 12 50%
No 12 50%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 58

No Si
50% 50%

Fuente: Tabla 58

Existe una división a la mitad acerca del conocimiento que se tiene de los salarios, hay
quienes dicen que si saben cómo se determinan los salarios y es por el puesto que se
ocupa, según el tipo de empleo es día a día o por mes, de acuerdo a la ley. Los que
desconocen como se determinan los salarios es porque no tiene idea cómo, porque no lo
comunican y porque es privado.
21) ¿Existe un ambiente sano y seguro en la empresa?
Tabla 59
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Febrero-Marzo 2016

Gráfica 59

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 59

Gran parte de los colaboradores afirman que el ambiente es bueno debido a que hay
seguridad, todo es higiénico, la limpieza, no hay riesgo de sufrir un accidente, porque
cumplen con los requerimientos de la ley. También hay individuos que piensan que el
ambiente no es bueno por el tipo de negocio que es,
22) ¿Piensa que la empresa es productiva, utiliza bien los recursos y alcanza los objetivos?
Tabla 60
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 60

No
21%

Si
79%

Fuente: Tabla 60

En su mayoría, los colaboradores establecen que la empresa si es productiva, debido a que

ya es un negocio sólido, está estable financieramente, porque se alcanzan las metas.
Existen ciertos individuos que opinan que la empresa no es productiva porque se necesita
más trabajo para que se llegue a los objetivos.
23) ¿Le gusta el trabajo que realiza?
Tabla 61
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 21 87%
No 3 13%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 61

No
13%

Si
87%

Fuente: Tabla 61

Es mayor el agrado que se tiene hacia el empleo, ya que a los colaboradores les gusta
trabajar en grupo, dan lo mejor de sí, porque se desenvuelven adecuadamente, por
experiencias nuevas, los incentivos. Entre los que mencionaron que no les gusta el trabajo
que desempeñan es por el puesto que tienen o porque no es de su agrado.
24) ¿Cuáles son los incentivos que le brindan en su trabajo?
Tabla 62
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Monetarios 9 38%
Premios 6 25%
Ninguno 1 4
No sabe en
específico 8 33%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 62

No sabe en
específico
Monetarios
33%
38%

Ninguno Premios
4% 25%

Fuente: Tabla 62

El incentivo que más se da es el de tipo monetario, luego se dan premios. Algunos no

reciben ningún incentivo, o no saben si reciben alguno.
25) ¿Es su jefe un líder?
Tabla 63
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 19 79%
No 5 21%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 63

No
21%

Si
79%

Fuente: Tabla 63

En general, los empleados tienen a su jefe como un líder, dando razones como la motivación
que brinda, porque orienta, trabaja en equipo, instruye, trabaja duro, es eficaz, entre otros.
Los que creen que no es un líder es porque da órdenes sólamente.
26) ¿Es su jefe ...?
Tabla 64
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Autocrático 9 38%
Democrático 1 4%
Participativo 14 58
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 64

Autocrático
38%
Participativo
58%

Democrático
4%

Fuente: Tabla 64

Los líderes en general son vistos como participativos, permiten que los colaboradores
participen o realicen por su cuenta la toma de decisiones, seguido por el autocrático, que es
el que solamente dá órdenes. Únicamente una persona piensa que su líder es democrático.
27) ¿Tiene un rol definido en la empresa?
Tabla 65
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 18 75%
No 6 25%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 65

No
25%

Si
75%

Fuente: Tabla 65

Los colaboradores, dos tercios de ellos, tienen definido el rol que tienen en la empresa,
definido como un puesto, entre los que caben destacar dependiente, mesera, bartender,
cajero, anfitrión, cocinero. Existen algunos que no saben que rol en específico desempeñan
y otros que poseen varias responsabilidades y varias tareas, por lo que no tienen rol
específico.
28) ¿Participa usted en la toma de decisiones de la empresa?
Tabla 66
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Si 10 42%
No 14 58%
Total 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 66

Si
42%

No
58%

Fuente: Tabla 66

Los empleados en su mayoría no participan en la toma de decisiones, debido a que sólo

siguen órdenes, porque no saben de los temas, porque son sólo empleados y eso lo hace el
jefe y porque no le preguntan. Los que si forman parte de la toma de decisiones participan
con su opinión, apoyan iniciativas, cambios y decisiones de algunos productos.
29) ¿Qué tipos de controles aplican en la empresa?
Tabla 67
Respuesta Frecuencia Porcentaje
Reglas de trabajo 2 8%
Llamadas de atención 1 4%
Supervisión mediante aparatos y
cámaras 5 21%
Observación del trabajo realizado 5 21%
Prevención de situaciones 1 4%
No sabe 10 42%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 67
Reglas de
trabajo
8%
Llamadas de
atención
4%
Supervisión
mediante
No sabe
aparatos y
42%
cámaras
21%

Observació
n del
trabajo
realizado
Prevención de 21%
situaciones
4%

Fuente: Tabla 67

Los controles aplicados a los colaboradores en las empresas son en su mayoría

desconocidos por los individuos. Entre los más utilizados se encuentran la observación por
medio de cámaras, la supervision directa del gerente y los menos utilizados son las llamadas
de atención, las reglas de trabajo, entre otros.
30) ¿En qué momento controlan una situación problemática sus superiores?
Tabla 68
Respuesta Frecuencia Porcentaje
De manera preliminar 6 19%
Durante la situación 18 56%
Después de la
situación 8 25%
TOTAL 24 100%
Fuente: Trabajo de campo Marzo 2016

Gráfica 68

De manera
Después de la preliminar
situación 19%
25%

Durante la
situación
56%

Fuente: Tabla 30

El tiempo al controlar la situación en general es durante la situación, seguido por la

retroalimentación luego de la situación y el menos utilizado es el preliminar. En todos los
establecimientos se utilizan controles.
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Amaru (2009) define a la planeación como la herramienta para pronosticar el futuro para
administrarlo, es una aplicación determinada en el procedimiento de tomar decisiones que
influirán en el futuro, en forma general consiste en definir objetivos a alcanzar, los medios
para alcanzarlos y construir una situación en el futuro y trabajar para afrontarla. Del personal
administrativo un 83% por ciento sabe que es planeación y un 67% tiene una planificación
establecida en el negocio. A pesar de saber la definición de planeación, algunos de los
gerentes no poseen el lenguaje técnico y concreto en la definición de planeación. Además
se puede observar que la mayoría de los objetivos que plantean no son medibles o se
refieren a situaciones no tan trascententes. Se maneja el mismo porcentaje en los
colaboradores, el 83% conoce la planeación, pero no lo hace de manera técnica.

Quinn (2010) explica que la misión permite a la organización el remarcar lo que es y lo que
hace, literalmente lo que define su razón de ser y que describe lo que no deben hacer. Esta
debe ser clara y sin modismos y tiene que expresar los valores y vocación de la empresa. A
pesar de ser tan importante la misión en las empresas, se logra ver que un 67% de los
propietarios no la tienen definida por distintas razones. Al ser la misión de la empresa lo que
define la razón de ser, los valores y la vocación de la empresa, se establece la pregunta de
cómo los negocios pueden manejarse sin ella, es menester el poseer una misión para poder
tener una planeación efectiva. En comparación un 67% de los colaboradores afirman
conocer la misión del negocio, por lo que se crea una contradicción y una falta de
comunicación entre el personal administrativo y los colaboradores.

Amaru (2009) comenta que los planes permanentes en las empresas son aquellas
decisiones establecidas que se toman en situaciones específicas, entre los que se
encuentran las políticas, que son directrices o pautas genéricas en distintos tipos de
situaciones, en dónde sólo se afinan detalles y los procedimientos son rutinas establecidas e
inflexibles para ciertas situaciones. En las entrevistas se pudo constatar que tan sólo la
mitad de los gerentes y colaboradores poseen políticas o procedimientos, no la realizan
porque no lo ven necesario o porque no se han previsto. Para tener una planeación correcta
se deben poseer rutas de acción, directrices o rutinas para poder solucionar las situaciones
que se presenten de manera adecuada, ahorrando recursos valiosos para la empresa, que
es lo que sucede con los negocios investigados.
Según Amaru (2009) los objetivos son lo que se quiere alcanzar, finalidades, propósitos,
intenciones o situaciones futuras que individuos y empresas buscan alcanzar a través de la
aplicación de recursos y esfuerzos. Los objetivos forman la parte más importante de los
planes, ya que sin ellos no existe la administración, estos deben ser medibles, alcanzables,
específicos y deben tener un tiempo determinado. Un 83% de los gerentes en las empresas
poseen objetivos, que son parte fundamental de la planeación, a pesar de esto muchos de
los objetivos planteados no cumplen todos los requisitos mencionados, pues muchos no son
medibles, no tienen un tiempo, en ocasiones no son específicos, por lo que hay que
depurarlos, lo mismo sucede con los colaboradores, donde un 79% por ciento conoce los
objetivos, al resto no se los han comunicado o los desconocen.

Quinn (2010) especifica que se debe realizar un análisis de las oportunidades y amenazas
de la empresa, factores que existen fuera de la organización. Una oportunidad se refiere a
aquellos aspectos o factores que existen afuera de la empresa y son favorables hacia esta y
las amenazas son aquellas que no son buenas para la misma, no representan buenas
noticias. Asímismo se evalúan las fortalezas y debilidades de la empresa, estas existen
dentro de la organización. Las fortalezas son las áreas funcionales de la empresa y las
debilidades son aquellos aspectos que necesitan mejorar. Los gerentes de los negocios
evaluados afirman conocer en un 100% las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas; a pesar de esta afirmación se puede observar que no tienen bien delimitada el
área externa de la interna, ya que colocan oportunidades donde son fortalezas y viceversa,
asímismo con las amenazas y debilidades, por lo que estás deben estar bien definidas.

Amaru (2009) establece que las ventajas competitivas son las características que hacen que
los productos o servicios sean preferidos por los consumidores y permiten la posición y
capacidad para que se alcancen los objetivos. Un 92% de los encuestados tienen
establecida su ventaja competitiva, lo que es notable es que todos los negocios poseen la
misma ventaja competitiva con ligeras variaciones, por lo que se vuelve inefectiva, ya que no
poseen gran diferencia entre una empresa y otra.

Amaru (2009) indica que la planeación del tiempo representa el lapso de tiempo que se
trabaja para realizar los objetivos. Para esto se identifican las actividades y se programan,
osea se les asigna una duración y una secuencia, que establece prioridades, para realizar
cronogramas, que representan graficamente las actividades o diagramas de redes, donde se
muestra la duración de las actividades. Se debe realizar la planeación de recursos de las
actividades ya planeadas para elaborar un presupuesto. Un 92% de los gerentes si planifica
el tiempo de las actividades, pero lo realiza de manera empírica y sin dejarlo por escrito, lo
que es necesario realizar. Entre los gerentes encuestados, gran parte establece
presupuestos para las actividades, pero algunos de ellos sólo establecen límites que no
deben rebasar, no calculan de manera específica cada uno de los costos en los que
incurren, lo cuál malgasta los recursos y no son utilizados de manera adecuada.

Amaru (2009) establece que para el logro de los objetivos, la organización toma distintas
rutas para actuar, estas ponen en práctica la estrategia corporativa. Estas rutas de acción
son planeados por cada departamento o área que desempeña en una función en la
organización. Cada área posee estrategias funcionales, que participan en la elaboración de
la estrategia corporativa. Los gerentes se dividen en cuanto a la planeación, objetivos y
estrategias para cada área funcional, en la manera de abordar un nuevo producto por
ejemplo. Esta división se hace comprensible al ver que las empresas evaluadas cuentan con
un máximo de diez personas, y un mínimo de 2, por lo que no hay mucha diversificación del
trabajo.

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) definen la organización como la segunda etapa del

proceso administrativo, en donde la alta gerencia diseña y desarrolla un sistema
organizacional que será implementado en los planes empresariales. La organización es el
proceso de delegar, coordinar tareas y asignar recursos para así lograr alcanzar las metas y
objetivos preestablecidos. Involucra también el desarrollo de una estructura o marco
organizacional para indicar como y cuando las personas, así como otros recursos, deben
salir a flote para alcanzar las metas. En cuanto a los gerentes de las empresas, un 83%
colocó que si conoce el término organización, pero es confundida en parte con la planeación,
a pesar de esto se posee a grandes rasgos la definición de organización, aunque no en
términos técnicos, ni de manera completa, por lo que hace falta ahondar en el tema. En
cuanto a los coolaboradores, un 87% conoce la planeación, la entienden a grandes rasgos
como la jerarquía q existe en la empresa.

En cuanto a la pregunta 14 de la encuesta de los gerentes, un 92% de los administradores

conoce cómo está organizada la jerarquía de la empresa, debido a que son empresas
pequeñas dónde existen pocos puestos. En cuanto a los colaboradores, un 71% piensa que
si hay una jerarquía definida en la empresa por la misma razón, un 29% piensa que no
debido a que como son pocos puestos en ocasiones se realizan diversas actividades solo
por una persona. Es interesante notar que a pesar de que los colaboradores piensan que
existe una jerarquía definida y conocen a su jefe inmediato, tienen la idea que poseen
subalternos en la mayoría de las ocasiones, en promedio 1 o 2 por cada colaborador, por lo
que se ve necesaria la aclaración por parte de los propietarios de a quién responde cada
persona, para que haya una jerarquía establecida.

Amaru (2009) define el organigrama como la representación la estructura de una

organización de manera gráfica, donde se coloca la información sobre la división de trabajo y
las responsabilidades de cada puesto o área. Es interesante observar que un 100% de los
gerentes y un 67% de los colaboradores conoce el término organigrama, pero que tan sólo
un 33% de las empresas posea uno, no lo realizan debido a falta de interés; sin embargo la
representación gráfica de la jerarquía es necesaria para que los colaboradores sepan a
quién acudir en caso de situaciones específicas y no haya confusiones como las
mencionadas anteriormente.

Según Amaru (2009), la cultura organizacional es la gama de experiencias, conocimientos y

valores que son transmitidos a los nuevos integrantes de la organización, además le da otro
enfoque a los componentes de la cultura. Es compuesta por: El componente o subsistema
ideológico, que contiene valores o patrones que guian la manera de actuar de la
organización. El componente o subsistema sociológico, que se expresa de manera
individual, al actuar de la manera aceptada; de manera grupal, con una actuación en
conjunto de acuerdo a los ideales y estrategias de la empresa; con los roles que delimitan los
papeles de cada persona y con los líderes que existen en la empresa. El subsistema
tecnológico que aporta los factores instrumentales de la organización. La cultura
organizacional condiciona el alcance de las estrategias empresariales, la estructura
organizacional, el establecimiento de conductas adecuadas. En cuanto a los
administradores, sólo el 25% conoce la cultura organizacional, ni tampoco conocen la
manera de actuar ni los patrones que tienen los colaboradores. Al no transmitir una cultura
organizacional entre los colaboradores, se vuelve menos eficiente la empresa debido a que
como se mencionó anteriormente, el tipo de cultura que se fomenta ayuda al alcance de los
objetivos. En cuanto a los trabajadores, la mitad afirma que si conocen los patrones de la
cultura organizacional, donde se fomenta la cooperación, la confianza y la buena
convivencia, además que las reglas en general son universales, se aplican a todos; sin
embargo no está establecida formalmente y si los administradores no la conocen, no la
pueden utilizar a su favor.

Joshi (2013) establece que el análisis de puesto es el proceso mediante el cual una
descripción es desarrollado de los métodos y procesos de cómo hacer un trabajo. Luego con
la información recabada se realiza la descripción de puestos, que es un documento que
establece el propósito de un trabajo y su relación con los demás puestos. El 17% que no ve
necesaria la planeación del empleo, el resto de los administradores si enlistan las aptitudes
necesarias que deben tener los aspirantes a trabajar en sus empresas, lo cual mejora el
proceso de reclutamiento y selección al atraer a las personas que encajan en el empleo. Los
empleados afirman en un 100% que conocían las especificaciones del puesto al ser
reclutados, por lo que se observa que aún de forma empírica si se busca una planeación del
empleo.

Chiavenato (2011) comenta que existen diversas fuentes en los recursos humanos que
deben diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de diferentes
técnicas que atraigan a futuros candidatos, entre estos se encuentran: Reclutamiento
interno, que se da cuando la empresa trata de suplir una vacante por medio de la
reacomodación de sus empleados por medio de ascensos o transferecias, o transferencias
con ascensos. Reclutamiento externo: El reclutamiento externo sirve con individuos que
provienen de fuera cuando existe una vacante, pues se busca que personas ajenas sean
atraidas por medio de las técnicas de reclutamiento, para así suplir la vacante.
Reclutamiento mixto, cuando se utilizan las dos técnicas. La mayoría de los administradores
utilizan el reclutamiento externo, al utilizar medios de comunicación y a personas referidas
por sus empleados que posean las características que se buscan. A pesar de esto que un
tercio de los gerentes no utilizan técnicas en específico, ya que esto no les permite llegar a
los aspirantes deseados. De los empleados, un 38% desconoce la forma como fueron
reclutados, el resto informa que fue a través del reclutamiento externo. En este tipo de
negocios no se da el reclutamiento interno debido a que son muy pocas personas y pocos
puestos a suplir.
Chiavenato (2011) desglosa las técnicas de selección entre las que se debe elegir cuando se
tiene la información de las plazas vacantes, para encontrar a los candidatos idóneos. Las
técnicas se dividen en cinco grupos: entrevista de selección, pruebas o exámenes de
conocimientos o habilidades, tests psicológicos o exámenes psicométricos, exámenes o
tests de personalidad y técnicas de simulación. El personal administrativo en general si
utilizan una técnica de selección, utilizan en gran parte la entrevista de selección y las
pruebas de habilidades, corroborado por los colaboradores, lo cuál mejora el proceso de
selección y hace más efectiva la gestión empresarial.

Decenzo y robbins (2009) indican que la acción de introducir a los empleados en la

organización y en el trabajo específico es llamada inducción, esta tiene el objetivo de
descender los niveles de angustia y ansiedad que tienen todas las personas cuando inician
un nuevo trabajo al familiarizarlos con el empleo y la organización y facilitar su transición a
ser una persona interna a esta. La inducción amplía la información que se le brindó al
contratado en las etapas previas y de aclarar todas las confusiones que se tengan, una
buena inducción erradica gran parte del mal desempeño laboral y las posibilidades de
renuncia. Un 92% de los gerentes brindan una inducción a sus empleados, contra un 75%
de los empleados que afirman que se les brindó una inducción. Puede que exista una
confusión entre a que se refiere la inducción ya que algunos piensan que no se les brindó,
sin embargo es favorable observar que se induzca a los nuevos empleados, debido a que
esto mejora el desempeño de los trabajadores desde el inicio.

Decenzo y Robbins (2009) comentan que los empleados, al ser internos en una empresa,
deben recibir una capacitación constante. Lo que busca esta es que los trabajadores
aprendan y tengan cambios permanentes que promuevan un mejor desempeño en el trabajo,
la capacitación consta de transformar habilidades, conocimientos y actitudes. Sólo la mitad
de los empleados afirma ser capacitado, con instructores, conferencias, entre otros temas y
el 75% de los administradores afirma capacitar a su personal, por lo que existe una
contradicción. La capacitación se debe dar en todo negocio, debido a que los trabajadores
no llegan a la empresa sabiendo todo de ella, por lo cual es necesario enseñarles
constantemente la innovación que existe, cosa que en muchos negocios no se está
realizando.
Según Joshi (2013), el término remuneración se refiere a salarios, pago de tiempo extra,
bonus, comisiones, y cualquier tipo de premio financiero que se le paga a los empleados por
su trabajo. Existen varios sistemas de remuneración, entre los que se encuentran: la
remuneración por tiempo específico trabajado, remuneración por piezas realizadas, por
bonus, por incentivos de todo tipo, comisiones a base de ventas o desempeño, viáticos,
entre otros. En los negocios evaluados, un tercio es establecido el salario de acuerdo a la
ley, seguido por horas trabajadas y con el puesto. Los salarios deben ser competitivos para
que así mano de obra capacitada llegue a laborar. En ocasiones los administradores
comentaron que contratan temporalmente, a veces por días a algunos colaboradores, por lo
cuál no siempre se establece de acuerdo a la ley el salario, lo cuál puede hacer un empleo
no muy atractivo para los aspirantes.

Joshi (2013) indica que en la fase de integración de personal se debe hacer todo en su poder
para proveer un ambiente de trabajo seguro y sano en el cual los empleados no teman que
su salud sufra por el trabajo desempeñado o que tengan muchos riesgos en él. Se deben
prevenir accidentes a través de la concientización de realizar las cosas de manera correcta.
Los administradores de los café bares afirman en su totalidad que buscan que exista un
ambiente sano, y 75% de los colaboradores creen lo mismo. Esto beneficia a los negocios
debido a que siempre que se tenga seguridad se realizará bien el empleo, pues si se tienen
preocupaciones o peligros, el personal estará hipervigilante, por lo cuál es una ventaja el
tener un ambiente de este tipo.

Amaru (2009) establece que el grado de desempeño, la eficiencia, eficacia y competitividad

que demuestra, representa la competencia en la empresa. Esto se evalua mediante los
siguientes criterios: eficiencia, productividad, eficacia y competitividad. En general 75% de
los administradores piensan que la empresa es eficiente, que se utilizan los recursos y hay
control y el 79% de los colaboradores piensa lo mismo; pero el 50% de los gerentes piensa
que no se están alcanzando los objetivos deseados por la falta de publicidad, de estrategias,
de esfuerzo y porque se hacen metas sólo a corto plazo, cosas que se deberían planificar
desde el inicio, por lo cuál se denota una falta de planificación que recae en la fase del
control.

Martinez (2013) explica que la motivación en la empresa cobra importancia debido a que
aumenta el rendimiento, la eficacia y la productividad del individuo, si se cumplen las
necesidades propias de este. Para que se tenga éxito en la motivación del personal, los
intereses del individuo deben coincidir con los intereses personales del individuo. Si un
coolaborador no tiene interés en su trabajo, lo rechazará o realizará con desgano. El 83% de
los gerentes opina que el personal está motivado, y el 87% de los colaboradores les gusta su
trabajo, por lo que se denota que si existe una motivación en el personal. Si el personal está
motivado, existe un mayor desempeño en los trabajadores, realizarán con interés el trabajo.
Cuando se tiene un por qué trabajar en los colaboradores, estos dan lo mejor de sí.

Martinez (2013) propone varias herramientas para incentivar al personal, entre las que se
encuentran: Incentivos monetarios, reconocimiento público de logros, formación del personal,
incentivos que incluyan la formación en áreas de interés para que se obtengan las conductas
deseadas, beneficios Sociales a los trabajadores que destaquen, premios, fomentar espíritu,
lograr integrar al equipo, entre otros. En los café bares, de acuerdo a los gerentes se utiliza
siempre un incentivo, en su mayoría monetario. El tipo de incentivo es corroborado por los
colaboradores, sin embargo hay una pequeña parte de estos que no reciben ningún tipo de
incentivo, que es primordial para poder estar motivado en el trabajo. A pesar que el dinero
es lo principal en los negocios, también se deben dar otro tipo de incentivos para mejorar el
reconocimiento de los logros de los colaboradores.

Amaru (2009) establece que el liderazgo es uno de los aspectos que desempeña el personal
administrativo. El líder tiene influencia en las conductas de los seguidores, que la aceptan
por algún motivo. El liderazgo implica la conducción de las acciones de otras personas, es la
consecución de objetivos mediante la dirección de los empleados. Los empleadores en su
mayoría se ven como líderes, es más un 79% de los colaboradores afirman que su jefe es un
líder y los que no lo ven así es porque da órdenes solamente, pero aún así lo siguen. Es una
ventaja debido a que el dueño de un café bar debe saber tratar con gente, pues promueve
un ambiente social y de alegría, eso es algo que solo un líder puede hacer y beneficia al
negocio.

Quinn (2010) numera tres tipos de líderazgo, el primero es el autocrático, que es la persona
que le dirá a sus empleados lo que deben hacer, realiza la decisión y la anuncia.
El segundo tipo de líderazgo es el democrático. El líder o gerente tiene un problema lo
presenta a sus coolaboradores, de los cuales obtiene sugerencias para tomar decisiones.
El tercer tipo de líderazgo es el participativo. Este tipo de líder deja a los individuos o grupos
realizar la toma de decisiones e informar al gerente cual decisión es la que se tomó. La
mayor parte de los colaboradores ve a su jefe como alguien participativo, que deja a los
demás tomar las decisiones, seguido del liderazgo autocrático, con el 38%, esto se refleja en
que muchos de los colaboradores de igual manera no forman parte de la toma de decisiones.
Se debe crear un balance entre autoridad y el delegar para así crear un negocio
descentralizado.

Martinez (2013) Existen varios tipos de información que a menudo se comunica en la

empresa y entre estos se encuentran: Información general, Información profesional como
desarrollo de carrera o formaciones, información sobre motivación para el trabajo,
información operativa para realizar ciertas tareas. En la comunicación formal, que es la base
de la comunicación organizacional, se da la comunicación en base a los roles y funciones.
De acuerdo a Amaru (2009) existe la comunicación descendente que va de niveles
superiores hacia inferiores.

En los negocios evaluados, los administradores afirman en su totalidad que si existe una
buena comunicación, debido a que son asertivos, educados y fomentan la confianza, los
empleados por su parte si afirman que existe una buena convivencia y comunicación, pero
los dos anteriores se ven en la comunicación informal. En cuanto a la comunicación formal
que se refiere a los roles y funciones se observa que un 25% de los trabajadores no tienen
un rol establecido o lo desconocen, ya que realizan varias tareas, esto se traduce en una
falta de comunicación y organización, q es algo que debe mejorarse.

Según Amaru (2009), la toma de decisiones debe incluir racionalización, que se basa en la
información y también debe incluir intuición, que se basa en la experiencia y sentimientos
más que en la información para la toma de decisiones. La persona que toma decisiones
generalmente forma parte del personal administrativo, pero también se pueden delegar. Se
pueden dar decisiones autocráticas, donde solo el gerente decide, compartida, donde el
gerente busca la ayuda del grupo y la delegada, donde se transfiere la totalidad de la toma
de decisión hacia el equipo del gerente. El 100% de los administradores aseguran que si
delegan responsabilidades, asignando a algunos encargados de áreas, sin embargo los
empleados afirman que no toman parte de las decisiones en un 58 por ciento de los casos,
debido a que no se les toma en cuenta, el otro 42% sólo participan con su opinión o apoyan
iniciativas, pero en general no toman parte de las decisiones. Que los jefes tomen en cuenta
al personal en la toma de decisiones ayuda a la descentralización del trabajo y a que los
empleados se sientan motivados ya que forman parte de las decisiones.

Nieuwenhuizen y Rossouw (2011) argumentan que el alcance de los objetivos siempre debe
tener seguimiento. El control es por el que se determinan y ejecutan mecanismos que
aseguran que los objetivos sean alcanzados. Las definiciones de los gerentes del control si
son acertadas, ya que lo definieron como la verificación de si los objetivos están siendo
alcanzados. Amaru (2009) establece que el desempeño de la organización es monitoreado y
evaluado en los distintos niveles, como el control estratégico. El factor humano también
influye en el proceso de control debido a que todo depende de los coolaboradores. Se debe
tener sobre los empleados un tipo de control, ya sea formal, el control social o el control
técnico. El 42% de los encuestados afirman que no llevan el control de los objetivos por falta
de conocimientos o planificación, el no poseer ningún tipo de control sobre los objetivos hace
que no se sepa si la empresa está siendo eficiente y alcance el potencial deseado, por lo que
se hace necesario buscar el conocimiento pertinente para llevar un buen control. Los
administradores utilizan generalmente el control formal y el control técnico, corroborado por
los colaboradores; sin embargo 42% de los colaboradores no saben que control se les
aplica, en su mayoría debido a que el 17% de los gerentes no aplica ningún tipo de control y
el resto el control formal que pasa en ocasiones desapercibido como una técnica. El que el
personal se siente controlado ayuda a que realicen de mejor manera su trabajo.

Amaru (2009) desglosa los tipos de control como el control administrativo, que se realiza en
los distintos departamentos, se recopila información de acuerdo a criterios en cada área para
tomar decisiones de cada una de ellas. Otro tipo de control es el control operativo cuyo
enfoque se centra en las actividades y la manera que se consumen los recursos, se ayuda
de las herramientas de planeación como los cronogramas, o presupuestos. En los café
bares se utiliza solo el control operativo, esto es porque no se manejan muchos
departamentos por ser en general empresas pequeñas; hay 25% de gerentes que no aplican
ningún tipo de control para medir el desempeño de la empresa por lo que no puede ver el
resultado del trabajo o si se están alcanzando los objetivos.

Amaru (2009) indica que con regularidad, la calidad se refiere a que todos los productos
sean uniformes, idénticos. La calidad, conforme a la adecuación al uso, se refiere a la
ausencia de deficiencias. Si la calidad no esta presente, se dan los costos por la falta de
calidad. Se dan los costos internos de los defectos, que se dan antes de ofrecer los
productos y los costos externos que ocurren después de que el producto llega al cliente. Un
83% de los gerentes miden la calidad de su producto, generalmente lo hacen por medio de la
opinión de los consumidores; sin embargo en la cultura guatemalteca se da mucho la
cortesía. Generalmente se dice que un producto está bien cuando no es cierto y
simplemente no se regresa a consumir, por esto se deben manejar controles adecuados en
las empresas, antes de que el producto llegue al consumidor final.

Decenzo y Robbins (2009) establecen que se pueden implementar distintos controles, ya sea
antes de empezar la actividad, mientras esta se desarrolla o cuando ha concluido. El
primero tipo se denomina control preventivo (antes de la situación); el segundo, control
concurrente (durante la situación) y, el ultimo, control de retroalimentación (después de la
situación). Cuando se da la situación problemática en los café bares generalmente se
resuelve en el momento o de manera previa pero solo en situación que se presenten en el
futuro inmediato, siempre es bueno utilizar un tipo de control preventivo, ya que es el más
deseable al ser planificado, y se utiliza en varias ocasiones en los negocios lo cuál es
aceptable, todos utilizan un tipo de control en las empresas, sin embargo hay quienes en las
preguntas anteriores colocaron no tener control alguno.
 VI. CONCLUSIONES

1. La gestión empresarial en los café bares es utilizada de manera empírica y en el mayor de

los casos de manera incompleta. Si bien se posee áreas favorables como la integración y
dirección. En planificación, organización y control hay varios aspectos desfavorables.

2. La planeación realizada en los café bares es a corto plazo sólamente, con objetivos
ambiguos, y en ocasiones no se posee planeación alguna. La planeación es un área muy
importante en la gestión empresarial ya que es la fase inicial.

3. La organización en los café bares es confusa, pues varios colaboradores creen tener
varios subalternos cuando no es el caso. No se posee un organigrama establecido para
saber la cadena de mando, a pesar de esto, varios trabajadores si saben quién es el jefe.
Lo anterior es debido a que son empresas pequeñas donde laboran de dos a diez
personas en la mayoría de los casos.

4. La integración es en su mayoría empleada adecuadamente, teniendo un proceso de

reclutamiento y selección establecidos donde se busca a personas adecuadas para el
puesto vacante. Dada la naturaleza de los puestos y el negocio, el personal no posee
conocimientos técnicos. En varios casos no se da una capacitación constante.

5. En la fase de dirección se nota un personal motivado con el empleo, que se sienten

influidos por el jefe inmediato, que es visto como un líder. La toma de decisiones es
centralizada en la mayoría de los casos, lo cuál no permite que los colaboradores formen
parte del proceso administrativo.

6. El control no es aplicado la mayoría de las veces en los café bares, en su mayoría los
jefes afirman utilizar algún tipo de control; sin embargo afirman de igual manera no tener
ninguna actividad para verificar el cumplimiento de los objetivos, y debido a la falta de
planificación se puede intuir que el control realizado es a corto plazo solamente, con
situaciones inmediatas.
 VII. RECOMENDACIONES

1. La gestión empresarial está conformada por todas y cada una de las fases establecidas,
no se puede dar un buen control, ni una buena dirección sin una planificación adecuada,
por lo que se deben cubrir todos los aspectos del proceso en los café bares. Si se tiene
una planificación y organización bien cimentadas, será más fácil implementar las fases
de integración, dirección y control para iniciar con más planificación e ir mejorando las
empresas cada vez.

2. Para comenzar con una planificación adecuada, se debe establecer una visión, misión, y
objetivos claros y medibles. De esta manera se tendrá una base firme para continuar
con las demás fases, y cuando se deba verificar el alcance de los objetivos, se regrese a
lo planteado en la planificación.

3. En cualquier empresa se debe tener una organización bien establecida. En los café
bares se deben tener bien establecidos los roles, las tareas y las responsabilidades de
cada persona. El tener una jerarquía y una cadena de mando bien definidas permitirá a
todo el personal saber a quién acudir en todo momento y agilizar operaciones.

4. La integración debe seguir bien estructurada, buscando los medios más adecuados de
reclutamiento, selección, inducción y capacitación. En este último punto, se sugiere
implementar una capacitación constante en todos los negocios para así poseer un
personal más competente para dar un mejor servicio.

5. En cuanto al proceso de dirección se debe mantener motivado al personal por medio de

incentivos monetarios y no monetarios, mantener una buena comunicación entre todo el
personal. Se recomienda involucrar al personal en la toma de decisiones de las
empresas para así poder conformar una empresa bien cimentada y descentralizada.

6. Se debe tener un control en las empresas para verificar que se estén alcanzando los
objetivos planteados, los planes planteados y las metas establecidas, sólo de esta
manera se podrá observar si el negocio está siendo rentable. Se recomienda buscar
controles a largo plazo para todas las áreas de la empresa.
 VIII. BIBLIOGRAFÍA

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 Anexo 1
Propuesta
“Guía de Aplicación de la Gestión Empresarial en los Café Bares de la Zona 1 de
Quetzaltenango”
Introducción
La gestión empresarial es el pilar fundamental al administrar cualquier tipo de negocios,
desde las grandes empresas a las pequeñas. Los café bares, a pesar de ser empresas por lo
general pequeñas también necesitan la aplicación de la gestión empresarial. Por lo
mencionado anteriormente se crea una guía que contiene ejemplos concretos de la
aplicación de las fases de planeación, organización, integración, dirección y control para así
realizar una gestión empresarial eficiente en las empresas, de esta manera se logrará un
negocio estable y rentable a través del tiempo.

Justificación
Quetzaltenango es una ciudad en crecimiento, por lo cuál existe un alza en la población y por
ende en la vida social. Las empresas que se benefician en muchos de los casos son las
empresas dedicadas a la vida social nocturna, por ejemplo los café bares. Muchas
empresas inician labores con la esperanza de iniciar con un negocio rentable; sin embargo
debido a la mala aplicación de los procesos administrativos, estas organizaciones
rápidamente terminan en la quiebra. La siguiente propuesta está dirigida a los gerentes de
los café bares a manera de guía de orientación para aplicar de manera adecuada el proceso
administrativo y así mejorar la toma de decisiones, rentabilidad, eficiencia, eficacia y
posicionamiento como una empresa de renombre.

Objetivo General
Proporcionar una guía a los gerentes para poder aplicar de manera correcta la gestión
empresarial en los café bares.

Objetivos específicos.
- Alcanzar una planeación eficaz.
- Determinar la jerarquía específica que existe en la empresa.
- Lograr una integración del personal adecuada.
- Fortalecer el liderazgo, comunicación y dirección de los gerentes, así como la
motivación de los empleados.
 - Fomentar un control constante para monitorear si se están alcanzando los objetivos
planificados y así comenzar de nuevo el ciclo.

PLANEACIÓN
Misión

Brindar un servicio de calidad que satisfaga las expectativas de nuestros clientes a través de
diversión y entretenimiento, siempre con responsabilidad e integridad.

Visión

Llegar a ser el café bar más reconocido de Quetzaltenango por la gran variedad de
productos, el buen servicio, y el estilo único que caracteriza a nuestra empresa, con la mejor
atención, superando las expectativas de los consumidores.

Foda o análisis del ambiente e interno

FORTALEZAS DEBILIDADES
Buen servicio al cliente Falta de conocimientos
Ambiente Agradable Precios no competitivos
Variedad de productos Existen muchos gastos
Capital propio No hay publicidad.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
En Quetzaltenango existe vida nocturna En la zona existe una gran competencia.
activa. El horario de más afluencia es también en
Quetzaltenango es una ciudad universitaria donde existe mucha delincuencia.
con varios jóvenes. El clima lluvioso afecta la afluencia de
La zona uno es el lugar con más afluencia consumidores.
de jóvenes. Existe poco parqueo en la zona, aunado a
La ciudad está en constante crecimiento. las extorsiones que sufren los jóvenes en el
parqueo.
Objetivos

A. Lograr posicionar el negocio en la mente de los consumidores como un lugar con

excelentes productos y ambiente agradable para el final del 2016.

B. Aumentar las ventas entre un 25% para el segundo semestre del año.

Estrategias
Estrategias Objetivo A
1. Utilizar el marketing BTL
2. Darse a conocer por medio de eventos dirigidos al sexo femenino.

Estrategias Objetivo B.
1. Tener la ventaja competitiva de poseer tragos con ingredientes guatemaltecos, como
por ejemplo un trago con chile cobán, caldo de frutas, entre otros.
2. Crear promociones para atraer a los clientes.

Políticas

- Se debe poseer una capacitación continua en el negocio.

- Medir la satisfacción de los clientes en periodos constantes
- Los colaboradores deben utilizar siempre el uniforme designado.
- Existirán reuniones mensuales para tener buena comunicación.

Ventajas competitivas

Debe existir una razón para que los consumidores tengan posicionada a la empresa porque
esta es mejor a las demás, los tipos de ventajas competitivos son:
- Liderazgo en costos: Se tienen los precios más competitivos del mercado.
- Diferenciación: Lo que se vende es novedoso, diferente, se aparta de lo demás.
- Enfoque: Se logra enfocar a un segmento que no se atendía.

Ejemplo: Se escoge la ventaja competitiva por diferenciación, al ser novedoso por tener
productos guatemaltecos en las bebidas.
- Tener la ventaja competitiva de poseer tragos con ingredientes guatemaltecos, como por
ejemplo un trago con chile cobán, caldo de frutas, entre otros.

Planeación del tiempo

La planeación del tiempo se realiza en la mayoría de los casos a través de un cronograma,
que es una representación gráfica que muestra cuándo deberán darse las actividades a
manera de calendario. La manera más común de representarla es con la gráfica de Gantt,
que se muestra a continuación, donde se tienen dos lineas para cada actividad. En la
primera línea se rellena el tiempo planeado para cada actividad, y en la segunda línea se
rellena el tiempo real o efectivo que se dió para la realización de la actividad determinada.

/Semana
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Actividad 7
Planeación de Recursos

Los presupuestos debe presentar la siguiente información:

- Costos unitarios.
- Duración de las actividades
- Costos indirectos o que no son producidos por las actividades.

El presupuesto se puede presentar en un cronograma de gastos a través del tiempo por

ejemplo:

Partidas de Abril Mayo Junio Julio Total

costo
Salarios
Servicios
Consumos
Otros

La planeación de tiempo y recursos se puede dar también a través del cronograma de

actividades, en conjunto, como se muestra a continuación.
 ORGANIZACIÓN

Organigrama

GERENTE GENERAL

ADMINISTRADOR

JEFE DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS

MESEROS (3) COCINEROS (2)

Sugerencias para formar una buena Cultura Organizacional.

- Escuchar al personal para crear una conexión con ellos. Saber que gustos y
pasatiempos tienen.
- Realizar lluvias de ideas constantes para que se propicie la creatividad y para buscar
buenas ideas.
- Que todo el personal forme parte de la creación de la cultura organizacional, para que
así sea un consenso general.
- Realizar un trabajo permanente de culturalización, desde el reclutamiento y la
inducción para que así se fomente desde el inicio.
- Crear un código con los valores y comportamientos necesarios para crear una cultura
organizacional para mostrárselo a todo el personal.
- Elaborar la historia de la empresa con todos los logros que se han tenido para crear
la idea de un sueño a cumplir.
- Hacer entender al personal cómo su forma de actuar influye en alcanzar las metas de
la empresa.
- Comprometerse con la cultura organizacional, pues no es algo que se cree de la
noche a la mañana.
 INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Descripción y análisis del puesto

Nombre: Mesero
Jefe inmediato: Administrador

Descripción del puesto:

- Atender las mesas de los comensales asignados.
- Entregar el menu.
- Sugerir productos a los clientes.
- Tomar la orden de los clientes.
- Servir los alimentos ordenados.
- Entregar la cuenta a los clientes, recibir el pago y dar cambio.

ANÁLISIS DEL PUESTO

REQUISITOS INTELECTUALES Y PERSONALES
- Educación necesaria: Mínimo 3ero básico.
- Experiencia: 6 meses en trabajos relacionados como restaurantes u hotels.
- Aptitudes: Sociabilidad, perceptivo, aseado, organizado.
- Sexo: indistinto
- Estado civil: Indistinto
- Edad: De 18 en adelante

REQUISITOS FÍSICOS
- Debe tener fuerza para cargar las charolas al llevar las órdenes.
- Capacidad auditiva para tomar las órdenes.
- Capacidad visual para observar el dinero de la cuenta y dar el cambio.

RESPONSABILIDADES
- Es responsable por todo el material que utiliza en el trabajo.
- Tiene que entregar el monto exacto al cobrar la cuenta.
- No posee información confidencial.
CONDICIONES DE TRABAJO
- El ambiente de trabajo es seguro y aseado.
- Existe el riesgo de tener accidentes como quemaduras, cortes y caidas.

Reclutamiento.

Para comenzar con el reclutamiento se debe escoger el tipo que se utilizará, ya sea el
interno, con la promoción de un empleado ya establecido; el externo, donde se busca a
personas ajenas a las empresas y el mixto, que es una mezcla de los dos.

Si se utiliza el reclutamiento interno se procede a lanzar la convocatoria para que los que se
sienten capaces de ocupar una plaza vacante tengan la iniciativa para iniciar el proceso de la
promoción.

Si se utiliza el reclutamiento externo, se utilizarán medios de comunicación como las redes

sociales, radios, periódicos, entre otros. Además se puede preguntar a los mismos
empleados si conocen a alguien capaz de ocupar el puesto vacante. Se utiliza una mezcla
de ambos tipos al aplicar el reclutamiento mixto.

Selección

Luego de que se han captado varios aspirantes al puesto vacante se procede a elegir a la
persona más idónea para ocupar el mismo. El proceso de selección consta de varias partes:
- Se comienza con la obtención de la información sobre el puesto, con la descripción
de este, buscando las habilidades y conocimientos que se deben tener para
desempeñar bien el trabajo.
- Luego de utilizar el reclutamiento se procede a la recepción de los candidatos
- Se da una selección inicial donde se ven las características comunes de los
aspirantes.
- Se llena un formulario de solicitud de empleo.
- Se da una entrevista inicial donde se ven las características de los aspirantes y si
estas encajan con las buscadas en la empresa.
- Luego se elige aplican los exámenes más idóneos para el proceso, entre las que se
encuentran las pruebas de habilidades y conocimientos, tests psicométricos, tests de
personalidad, entre otros.
- Se da entonces una entrevista final, donde se ven las calificaciones de los examenes
y se comparan con los demás candidatos y de las características del puesto.
- Selección final y solicitud de los documentos importantes del candidato.
- Exámen Médico si aplica.
- Aceptación y contratación.
Ejemplo Diagrama de reclutamiento y selección

Necesidad de Contratar

Divulgación a través del reclutamiento.

Recepción Candidatos

Selección Inicial (Verificación No Rechazo

Superficial)

Si

Entrevista Inicial para verificar que el No Rechazo

candidato se adapta al perfil.

Si

Exámenes No Rechazo

Si

Entrevista final para comparar exámenes, entre

No Rechazo
candidatos y especificaciones del puesto.

Si

Selección final

Solicitud de documentos de
información
si a candidato final.

Examen Médico

Aceptación y contratación.
Inducción

Una buena inducción lo que busca es que disminuir la preocupación que tiene un nuevo
ingresado a la empresa al iniciar a laborar. Se desea que el empleado se famirialice con la
organización, con su empleo y el lugar donde trabajará. Se amplia la información dada en el
reclutamiento y selección, se incluye.

Información sobre la empresa:

- Objetivos
- Hisotira
- Filosofía
- Procedimientos
- Reglas de la organización
- Recorrido por las instalaciones de la organización.

Políticas del personal

- Horario Laboral
- Procedimientos de Pago
- Prestaciones
- Horas extras.

Información del empleo

- Obligaciones
- Responsabilidades
- Manera en que se evaluará su desempeño.
- Metas de la unidad de trabajo.

Información del personal

- Presentación del jefe inmediato.
- Presentación de los compañeros de trabajo.
Capacitación
- Detección de las necesidades de capacitación:
Debe fundamentarse con información adecuada, como: la evaluación del desempeño,
observación, cuestionarios, solicitud de supervisores y gerentes, entrevistas con
supervisores y gerentes, reuniones interdepartamentales, examen de empleados,
reorganización del trabajo, entrevista de salida, análisis de puesto y perfil de puesto,
informes periódicos.

La detección de las necesidades de la capacitación responde a las preguntas:

¿Qué se debe enseñar?
¿Quién debe aprender?
¿Cuándo se debe enseñar?
¿Dónde se debe enseñar?
¿Cómo se debe enseñar?
¿Quién debe enseñarlo?

Para constatar que es necesaria la capacitación de manera rápida se procede a:

- Revisar las metas de la organización.
- Enumerar las tareas que se deben realizar para alcanzar estas metas.
- Determinar los comportamientos que debe tener cada colaborador para cumplir con
las obligaciones y las tareas necesarias para alcanzar las metas.
- Verificar las deficiencias existentes en los colaboradores para realizar las tareas
necesarias.
- Responder a la pregunta ¿Se necesita la capacitación?

Luego de determinar el tema de capacitación se busca la manera apropiada de instruir a los

colaboradores, entre los que se encuentran:
- Rotación de puestos: Cambiar a todos los colaboradores de ocupación para que
aprendan diversas tareas.
- Trabajar con un mentor.
- Clases presenciales para aprender habilidades.
- Métodos audiovisuales para aprender técnicas difíciles de explicar.
- Simulación de un trabajo.
 - Capacitación de vestíbulo, donde se capacita con todo el equipo de trabajo, pero en
un ambiente simulado.

Ejemplo: En la evaluación de desempeño se da un resultado deficiente en servicio al cliente.

Se revisa la descripción del puesto y se observa que el servicio al cliente es primordial para
el desempeño. Se hace una reunión con los colaboradores y se corrobora que no poseen
conocimiento acerca de un adecuado servicio al cliente, por lo que se responden las
siguientes preguntas.

 ¿Qué se debe enseñar?

Servicio al cliente
 ¿Quién debe aprender?
El personal que tiene el puesto de mesero.
 ¿Cuándo se debe enseñar?
Se debe enseñar el lunes o martes ya que son días bajos.
 ¿Dónde se debe enseñar?
En el área de trabajo
 ¿Cómo se debe enseñar?
Se debe enseñar a través de clases presenciales, medios audiovisuales y capacitación
de vestíbulo.
 ¿Quién debe enseñarlo?
Debe enseñarlo un especialista en servicio al cliente.

Se procede luego a implantar el programa de capacitación y se evalúa el desempeño.

Evaluación del desempeño

Existen diferentes métodos de evaluación de desempeño donde se deben ver si los
empleados están realizando o no sus tareas asignadas, a manera de ejemplo se pone la
siguiente evaluación utilizando el método de escalas gráficas.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO MESERO

NOMBRE DEL TRABAJADOR:
____________________________________________________________________
FECHA:________________________ DEPARTAMENTO:
______________________________________________

1. Saluda al cliente al recibirlo

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

2. Amabilidad con el cliente

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

3. Toma del pedido

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

4. Entrega los pedidos a las mesas correctas

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

5. Cumple con su horario

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

6. Muestra el Menú de manera adecuada y realiza sugerencias

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

7. Atiende rápidamente una solicitud al ser llamado

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

8. Brinda la cuenta y cobra a tiempo

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio
9. Despide adecuadamente al comensal cuando este se retira
Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

10. Mantiene limpias las mesas asignadas

Insatisfactorio 1 2 3 4 5 Satisfactorio

CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Cada área se evalúa del 1 al 5, siendo 1 la peor calificación y 5 la mejor calificación, luego de
obtenerse los resultados, se realiza una sumatoria de todos los números y se divide entre el
total de afirmaciones, realizando así un promedio simple. Se pueden tener los siguientes
resultados:

Promedio de 1: Muy mal servicio.

Promedio de 2: Mal servicio
Promedio de 3: Servicio Aceptable
Promedio de 4: Servicio Bueno
Promedio de 5: Servicio Excelente.

DIRECCIÓN
Motivación
Dado que la motivación es un factor importante para que se alcancen las metas de la
organización, se dan ciertas sugerencias para mantener motivado al personal:
 No todas las personas son iguales, por lo que se deben identificar las distintas
necesidades de cada empleado. Todos tienen distinta forma de ser, actitudes, y otros
aspectos.
Ejemplo: Para una persona puede ser muy gratificante ser reconocido en público,
pero a otra le puede causar mucha vergüenza y se puede sentir incómoda.
 Se recomienda buscar a las personas idóneas para los trabajos para que estén
motivados. El poseer las habilidades necesarias para desempeñarse en un trabajo
hará que se realice con agrado y motivación.
Ejemplo: Se debe buscar como jefe de alimentos y bebidas a alguien que tenga
conocimientos en el tema, para que se sienta adecuado para el puesto y así se sienta
motivado.
 El utilizar metas específicas y alcanzables hará que los empleados sientan la
confianza de que se pueden desempeñar de manera adecuada y además facilita la
retroalimentación sobre si se están persiguiendo o no correctamente las metas.
Ejemplo: El ponerles la meta de aumentar el 10% de ventas sobre bebidas
alcohólicas trimestralmente y lo realizan de manera adecuada, sabrán que se están
desempeñando bien y se sentirán motivados.
 El saber las diferentes necesidades que tienen los empleados ayudará a que se
puedan individualizar las recompensas para cada individuo y así mantenerlos
motivados.
Ejemplo: Un empleado puede tener necesidades monetarias, mientras que otro
quiera aprender y desée ser capacitado constantemente.
 Las recompensas deben estar asociadas con el desempeño, con el alcance de metas
específicas, para que así se obtenga una mayor eficiencia en la empresa.
Ejemplo: Recompensar al que ha logrado mejores ventas en el día.
 El sistema debe ser equitativo para que así todos los colaboradores estén conformes.
Ejemplo: Todos deben tener derecho a una recompensa si alcanzan la meta de
aumentar 10% sobre ventas trimestrales.
 Se debe mantener a las personas motivadas con incentivos sociales; sin embargo,
siempre se debe recordar que el objetivo primordial del trabajo es el dinero, por lo
que el contar con incentivos monetarios mantendrá motivado al personal.
 Ejemplo: Se puede realizar la dinámica del empleado del mes, y al que lo sea se le
puede dar una bonificación monetaria.

Liderazgo

Está establecido que las personas que trabajan con líderes tienen una mayor satisfacción en
el trabajo y dan un desempeño laboral más alto, por lo que a continuación se dan las
características que se deben trabajar para llegar a ser un líder:
 Los líderes tienen iniciativa, hacen un mayor esfuerzo por lograr las cosas y son
ambiciosos.
 Manifestar un deseo de tener responsabilidades para así lograr influir en los demás.
 Son honestos, son congruentes entre lo que dicen y hacen. Tienen relaciones
estables y de confianza.
 Un buen líder tiene confianza en sí mismo, para poder inspirar confianza en los
demás, se debe tener confianza en uno mismo.
 Se debe tener cierto grado de inteligencia para ser un líder y así poder organizar las
actividades y alcanzar metas.
 Para ser un buen líder se debe conocer bien la información técnica del trabajo que se
desempeña para así tomar decisiones con fundamento.
 Se dan a entender con claridad.
 Son comprometidos para alcanzar la visión que tienen.
 Para ser un líder hay que ser novedoso, salirse de lo convencional y despertar
asombro.
 Buscan el cambio en lugar de la estabilidad y saben cómo evaluar el entorno para
encontrar ese cambio.
 Un buen líder sabe que no puede realizar todo por su cuenta, por lo que sabe delegar
responsabilidades. Encuentra siempre a los más aptos y trabaja con ellos
delegándoles responsabilidades para que se de una descentralización del poder.

Comunicación

Para tener una comunicación eficaz, se hacen las siguientes sugerencias:

  Utilice siempre la retroalimentación para verificar que se haya entendido
especificamente lo que se quiso comunicar.
 Expresarse con un lenguaje sencillo para que las personas que lo escuchan lo
puedan entender.
 Escuchar activamente para así entender por completo el lenguaje.
 Controlar las emociones y hablar hasta calmarse, debido a que si una emoción nos
invade puede que no se hable con propiedad.
 Siempre observar y cuidar el propio lenguaje corporal para ser congruente con lo que
se quiere comunicar.

CONTROL
Sistema de control
No importa la empresa, un sistema de control efectivo generalmente posee las siguientes
características:
 El sistema de control debe ser exacto para tomar decisiones acertadas y confiables.
 El sistema tiene que proveer la información en el momento preciso, debe ser
oportuno.
 Hay que buscar que el sistema sea económico.
 En un entorno tan cambiante y fluctuante se busca que exista cierta flexibilidad para
adaptarse.
 El sistema se debe poder comprender de manera sencilla.
 Los controles impuestos tienen que ser razonables para mejorar el desempeño.
 Se deben controlar las áreas estratégicas ya que no se puede monitorear todo.
 Los instrumentos de control deben buscar las excepciones para tener menores
controles y un sistema más eficiente, por ejemplo en lugar de tener que autorizar
todas las salidas de dinero, sólo se deben autorizar las que son mayores a 200
quetzales.
 Tener varios criterios para el control, ya que se hace más rico y más eficiente.
 No buscar sólamente la información, sino también la corrección.

Calidad

Se recomienda utilizar algunos pasos del sistema mencionado por Decenzo y Robbings
(2008) llamado Seis Sigma, utilizado por Motorola en 1980. Este sistema incluye una serie
de pasos para alcanzar la calidad en los productos y estos son:

 Elegir las características críticas para la calidad.

 Definir las normas de desempeño que se requieren.
 Validar el sistema, los métodos y los procedimientos de medición.
 Establecer la capacidad de los procesos actuales.
 Definir los límites superior e inferior de desempeño.
 Identificar las fuentes de variación.
 Buscar posibles causas de variación.
 Descubrir la relación de la variación con respecto a variables vitales.
 Establecer tolerancias de operación para cada una de las variables vitales.
  Validar la capcidad del sistema de medición para producir datos repetibles.

También se recomienda utilizar algunas de las Buenas Prácticas de Manufactura, que se

dividen en las siguientes áreas:

1. Materias Primas: El almacenaje debe ser apropiado para que se asegure la

protección contra la contaminación, lejos de la basura. Contar con condiciones
adecuadas en la temperatura, ventilación, humedad, etc.
2. Establecimientos: Se deben ver dos áreas
 Estructura: El negocio debe estar en una zona libre de inundaciones,
contaminación o radiación, con estructuras estables, sin tener contacto con
animales domésticos. Debe haber agua potable, con equipos y utensilios no
tóxicos.
 Higiene: Todo el material debe mantenerse en buen estado higiénico, las
sustancias tóxicas, como por ejemplo las de limpieza, deben estar rotuladas
para que no ocurran accidentes.
3. Personal: Se deben manipular higiénicamente los materiales por parte del personal.
Se debe controlar la salud del personal, para evitar la aparición de enfermedades
contagiosas, y si es así, la comida debe someterse a exámenes médicos. El personal
se debe lavar las manos de manera frecuente, no manipular alimentos si existen
heridas. Se recomienda no fumar.
4. Higiene en la elaboración: La materia prima no deben estar descompuestas, se
deben inspeccionar. El agua con la que se preparan los alimentos debe ser potable,
la preparación de alimentos debe ser realizada por personas capacitadas.

Tipos de control.
El control preventivo es el que anticipa los problemas y los maneja antes que ocurran; sin
embargo, la mayoría de veces no es posible tener la información de manera oportuna para
actuar. El control concurrente se da al mismo tiempo que la actividad, pero se ha
establecido que el gerente no puede controlar todo, por lo que no siempre está presente
cuando se da la actividad y no puede realizar los controles necesarios. Es por lo
mencionado anteriormente que el control por retroalimentación ha ganado popularidad. A
pesar de que este control se da cuando el daño ya está hecho, brinda las ventajas que
informa cuán efectiva fue la planeación, y motiva a los empleados, ya que estos quieren
información acerca de su desempeño y como mejorarlo. A continuación se dan pautas para
mejorar la retroalimentación:
 Planifique la retroalimentación con el empleado, hágalo de manera privada y tenga
argumentos concretos.
 Crear un ambiente tranquilo y de apoyo.
 Brinde el objetivo de la retroalimentación al comenzar.
 La retroalimentación debe ser específica si se quiere corregir un problema, con
ejemplos vagos no será útil.
 La retroalimentación se dirige al trabajo o al desempeño laboral, no a una crítica y a
atacar a la persona.
 La retroalimentación se debe respaldar con datos específicos y dirigida a situaciones
concretas.
 La retroalimentación tiene que ir dirigida a situaciones que el empleado pueda
controlar y se le debe indicar cómo puede controlarla. En lugar de sólo criticar se
debe ayudar a corregir.
 Dé un tiempo al empleado para que exprese su opinión sobre la retroalimentación.
 Pídale al empleado que dé un breve resumen de la retroalimentación dada para
verificar que la comprendió.
 Realizar un plan para que mejore el desempeño y comprometerse con el empleado a
mejorarlo; sin embargo él debe corregir las cosas y no usted, eso debe aclararse.

Se proporciona un ejemplo de la perspectiva de los diferentes tipos de control ante diferentes

situaciones:

SITUACIÓN CONTROL CONTROL CONTROL POR

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIÓN
QUEJA DE UN Se tiene una política Se habla con el cliente Se habla con el cliente, se ve
CLIENTE de que si un cliente se para saber que pasó y se que salió mal y se
queja, se le rembolsa actúa de acuerdo a ello. retroalimenta al empleado
el dinero de su que lo atendió.
producto.
ASISTENCIAS Si un colaborador Si un colaborador falta se Si el colaborador falta, se le
falta al trabajo, se procede a llamarlo y ver llama la atención y se le
tiene la política de que está pasando y hacer retroalimenta haciendole
descontarle el día. las gestiones ver sus responsabilidades.
correspondientes.
CONTROL DE Se poseen recetas Al finalizar un platillo, Si un plato sale mal, se
CALIDAD específicas donde que este es revisado por el retroalimenta al
se tienen que seguir al encargado de alimentos colaborador y se le
pie de la letra. para ver si se hizo demuestra como se realiza
correctamente. de manera adecuada.
PELEA ENTRE Si dos clientes se Si dos clientes se están Si dos clientes se pelean, se
CLIENTES están peleando, se peleando el actúa y luego se
tiene la política de que administrador va con retroalimenta a los
se les expulsará a ellos y ve cual es la colaboradores y se les
ambos del negocio. situación, luego toma explica qué es lo que
una decisión. deberían hacer.

Controles al Personal
Siempre se debe controlar al personal a través de las evaluaciones de desempeño descrita
en la fase de integración. Además también por el tipo de empresa, se sugieren los
siguientes controles:

 Tarjeta de Salud: Debido a que en las empresas se manejan alimentos y bebidas,

todos los empleados deben contar con una tarjeta de salud a manera de
comprobación que no existe daño alguno que preparen o toquen los alimentos.

 Exámenes médicos continuos: Además de la tarjeta de salud, también se hará

necesario realizar exámenes médicos constantes para saber si los colaboradores
están en un estado óptimo de salud para manipular todos los productos.

EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA
- Verificar que se esté mejorando la gestión empresarial.
- Que se estén logrando los objetivos planificados.
- Todos los empleados deben conocer a su jefe, sus subordinados y la jerarquía
establecida así como la cadena de mando y la autoridad que hay en la empresa.
- Que se logre integrar a un personal calificado y bien capacitado para el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
- Que se esté dando un clima organizacional apropiado.
- Que exista un control constante y adecuado, dónde se cumplan los estándares
preestablecido, se aprovechen los recursos, se disminuyan los costos, entre otros.

ANEXO 2
 CUESTIONARIO A GERENTES O PROPIETARIOS

Universidad Rafael Landivar

Campus de Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de empresas

Los datos consignados en el presente cuestionario, tienen como finalidad el estudio sobre “Gestión
empresarial en Café Bares de la ciudad de Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son totalmente
confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la colaboración
prestada en esta investigación

1. ¿Sabe ud qué es planeación?

_____Si ______No
Defínala:_________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. ¿Tiene usted una planificación establecida en su negocio?

_____Si ¿Cuál? ________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

3. Ha establecido usted la misión de su negocio

_____Si ¿Cuál? ________________________________________________________
______No ¿Por qué? ___________________________________________________

4. ¿Cuenta su empresa con rutas de acción a seguir en determinadas situaciones?

_____Si ¿Cuáles? ______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

5. ¿Cuenta con actividades para alcanzar los objetivos de la empresa?

_____Si ¿Cuáles? ______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

6. ¿Se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar en la organización?

_____Si ¿Cuáles? ______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

7. ¿Conoce las oportunidades y amenazas que se posee su empresa?

_____Si Mencione una___________________________________________________
______No ¿Por qué? ___________________________________________________

8. ¿Ha determinado las fortalezas y debilidades de su empresa?

_____Si Mencióne una___________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

9. ¿Conoce la ventaja competitiva de su negocio?

_____Si ¿Cuál? ________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________
10. ¿Establece en cada actividad tiempos específicos para realizar los objetivos de su empresa
?
_____Si Ejemplo ________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

11. ¿Cuenta con un presupuesto para las actividades?

_____Si ______No
¿Por qué? ______________________________________________________

12. ¿Para cada área de la empresa tiene estrategias propias?

_____Si Por ejemplo_____________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

13. ¿Sabe ud qué es organización?

_____Si ______No
Defínala:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________
14. ¿Sabe usted cómo está organizada la empresa?
_____Si ______No

15. ¿Sabe usted que es un organigrama?

_____Si ______No

16. ¿Cuenta con un organigrama?

_____Si ______No
¿Por qué? _____________________________________________________

17. ¿Conoce ud el término cultura organizacional?

_____Si ______No
Defínala
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

18. ¿Conoce usted los patrones ideológicos, sociológicos y tecnológicos con los que cuenta su
cultura organizacional?
_____Si Mencione Algunos________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

19. ¿Especifica ud los requerimientos de un puesto cuando está vacante para que alguien lo
ocupe?
_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

20. ¿ Qué técnicas de reclutamiento aplica en la empresa ?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

21. ¿Cómo se aplica la selección de personal en su empresa?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
22. ¿Le brinda ud una inducción a los nuevos empleados?
_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

23. ¿Capacita usted a su personal?

_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
¿Con qué Frecuencia? _____________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

24. ¿De qué manera ud determina los salarios y las prestaciones de sus empleados?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

25. ¿Asegura ud un ambiente sano y seguro a sus empleados?

_____Si ¿Cómo?________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

26. ¿Considera que la empresa es eficiente, que utilizan de manera adecuada los recursos?
_____Si ______No
¿Por qué? . _____________________________________________________________

27. ¿Cree usted que los resultados obtenidos alcanzan a los objetivos planteados?
_____Si ______No
¿Por qué? . ______________________________________________________________

28. ¿ Considera que el personal está motivado?

_____Si ______No
¿Por qué? _______________________________________________________________

29. ¿Qué incentivos utiliza para el personal?

_____Monetarios _____No monetarios
Especifique
________________________________________________________________________

30. ¿Influye usted en las decisiones y conductas del personal?

_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué?_____________________________________________________

31. ¿Tiene una buena comunicación con los coolaboradores?

_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

32. ¿Delega responsabilidades?

_____Si ¿Cómo?________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

33. ¿ Sabe ud la definición de control?

_____Si ______No
Defínala
 __________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

34. ¿Regula usted el alcance de los objetivos, la misión, estrategias, entre otros ?
_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

35. ¿Evalúa ud, el desempeño de su personal?

_____Si ¿Cómo? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

36. ¿Cómo evalúa usted el desempeño y qué áreas evalúa?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

37. ¿Mide usted la calidad de sus servicios y productos?

_____Si ¿Cómo?________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

38. ¿Cuál de los siguientes controles utiliza usted?

_____Control preliminar (antes de la situación problemática)
_____ Control concurrente (durante la situación problemática)
_____ Control por retroalimentación (depués de la situación problemática.

CUESTIONARIO A COLABORADORES
 Universidad Rafael Landivar
Campus de Quetzaltenango
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Licenciatura en Administración de empresas

Los datos consignados en el presente cuestionario, tienen como finalidad el estudio sobre
“Gestión empresarial en Café Bares de la ciudad de Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son
totalmente confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la
colaboración prestada en esta investigación

1. ¿Sabe ud qué es planeación?

_____Si ______No
Defínala:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________

2. ¿Conoce usted la misión de su negocio?

_____Si ¿Cuál es? _____________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

3. ¿Cuenta su empresa con directrices a seguir en determinadas situaciones?

_____Si Por ejemplo_____________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

4. ¿ Se tienen establecidos los objetivos que se desean alcanzar en la organización?

_____Si Por ejemplo______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

5. ¿Sabe ud qué es organización

_____Si ______No
Defínala:___________________________________________________________________
______________________________________________________________________

6. ¿Piensa que en la organización hay una jerarquía definida?

_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

7. ¿Sabe usted que es un organigrama?

_____Si ______No

8. ¿Conoce ud quién es su jefe inmediato?

_____Si ______No
¿Quién es?_____________________________________________________________

9. ¿Tiene ud subalternos?
_____Si ______No
Cuántos? _____

10. ¿En la organización se poseen guías ideológicas para actuar en determinadas situaciones,
que le transmiten sus compañeros?
_____Si Por ejemplo_____________________________________________________
 ______No ¿Por qué? ____________________________________________________

11. ¿En donde labora hay buena convivencia entre todo el personal?
_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

12. ¿Considera que las reglas se aplican a todos o son selectivas?

_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

13. ¿La empresa se adapta de manera efectiva a los cambios en el ambiente?

_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

14. ¿De qué forma lo reclutaron en el empleo en que labora?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

15. ¿Le dieron las especificaciones del trabajo al aplicar a este?

_____Si ______No
¿De qué manera?
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

16. ¿Cómo lo seleccionaron entre todos los aplicantes?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

17. ¿Le brindaron una inducción cuando empezó a trabajar?

_____Si ¿Cómo?________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

18. ¿Le brindan capacitación en la empresa?

_____Si ¿Cómo?________________________________________________________
¿Con qué frecuencia? ____________________________________________________
¿Qué temas? ____________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

19. ¿De qué manera evalúan su desempeño?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

20. ¿Conoce ud de qué manera se determinan los salarios y las prestaciones en la empresa?
_____Si ¿Cómo? ________________________________________________________
______No ¿Por qué?____________________________________________________

21. ¿Existe un ambiente sano y seguro en la empresa?

_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________
22. ¿Piensa que la empresa es productiva, utiliza bien los recursos y alcanza los objetivos?
_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

23. ¿Le gusta el trabajo que realiza?

_____Si ______No
¿Por qué?_______________________________________________________________

24. ¿Cuáles son los incentivos que le brindan en su trabajo?

__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

25. ¿Es su jefe un líder?

_____Si ______No
¿Por qué?______________________________________________________________

26. ¿Es su jefe ...?

____Autocrático ____Democrático _______Participativo

27. ¿Tiene un rol definido en la empresa?

_____Si ¿Cuál es? _______________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

28. ¿Participa usted en la toma de decisiones de la empresa?

_____Si ¿Cómo? ________________________________________________________
______No ¿Por qué? ____________________________________________________

29. ¿Qué tipos de controles aplican en la empresa?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

30. ¿En qué momento controlan una situación problemática sus superiores?
______De manera preliminar, antes de la situación.
______Durante la situación.
______Después de la situación me retroalimentan.