73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 4 (Pag99-133)

Unidad 4
Modelo de un Plan estratégico
El hombre que se prepara tiene media batalla ganada

Miguel de Cervantes (1547-1616)
https://es.wikipedia.org/wiki/Miguel_de_Cervantes
· UNIDAD 4 · PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
· 100 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·
I. Pensamiento estratégico aplicado al

negocio
En esta cuarta y última Unidad vamos a recopilar los conceptos y

herramientas vistas en las unidades previas y vamos a proceder a
armar en conjunto un plan estratégico.
En definitiva, de qué sirve el

pensamiento estratégico si no lo
aplicamos a nuestra vida o a nuestro
negocio?
Resulta sumamente útil que podamos

utilizar estas y otras herramientas a
resolver los interrogantes de nuestra
vida personal cotidiana. Conozco una persona amiga mía que lo primero
que realiza el primero de enero de cada año es un plan estratégico
simplificado de su vida. También el veinticuatro de diciembre a la noche
se dedica a ver en qué medida cumplió sus objetivos del año anterior,
(antes del brindis por supuesto).
En este caso y para el objeto del curso vamos a ver una aplicación para
el ámbito de una empresa Pyme, y dejo al lector inquieto que investigue
sobre bibliografía de pensamiento estratégico aplicada a la vida
personal. (Bueno uno de los mejores libros de autoayuda, que relaciona
herramientas de gestión con su aplicación a la vida personal es desde
mi parecer “Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz” de Stephen
Covey).
II. Caso a desarrollar
A lo largo de ésta Unidad vamos a tomar el caso de una Pyme de

servicios tecnológicos y vamos a ver como la misma desarrolla su plan
estratégico anual para que lo puedan tomar de ejemplo. Aclaro,
cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.
También es oportuno aclarar que no todos

los planes tienen que ser iguales o ni
siquiera parecidos. Existe una infinidad de
formas de encarar este proceso y
herramientas a utilizar.
Ni que hablar de las distintas escuelas de

planificación estratégica que vimos y que
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO · UNIDAD 4 ·
· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 101 ·
pueden resultarnos a cada uno de mayor aplicabilidad o agrado.

A su vez cada negocio es distinto y cada rubro tiene sus particularidades
y cada persona también. Con lo cual les pido que tomen esto como
ejemplo de alguna de las cosas que se deben hacer para aplicar el
pensamiento estratégico.
III. ¡Qué buen plan estratégico!
Una pregunta que siempre surge es si un plan estratégico es acertado,

está bien hecho, o es mejor que otro que realizamos con anterioridad.
Bueno esto es muy difícil de predecir, ya que el PE es una herramienta
que termina siendo en algún aspecto subjetiva. Hay quienes les gusta
realizar planes detallados, y extensos, quienes utilizan gran cantidad de
herramientas y detalles, e información, quienes son amantes de lo
resumido, y solo le gusta ver lo importante (los llamo los pragmáticos),
los que tienen especial interés en lo estratégico, lo que tienen interés en
lo operativo, en lo institucional en lo administrativo y los números de la
empresa o en marketing y ventas. Quienes elaboran un libro prolijo
desarrollado y lleno de imágenes y gráficos, quienes solo colocan la
información necesaria y resumida con cierto grado de caos, y
desprolijidad, y así puedo mencionar más particularidades. Entonces
¿Cómo puedo establecer si un plan estratégico es útil o mejor que otro?
La respuesta a este interrogante está en principio en cuan bien
podemos establecer que es lo que queremos de nuestro negocio para un
año dado, o sea que tan buenos somos
estableciendo las expectativas acerca
de lo que queremos que pase.
Asumamos que hemos podido resumir

que es lo que pretendemos que suceda
con nuestro negocio, y lo hemos podido
asociar a un conjunto de objetivos
estratégicos e indicadores estratégicos
de acuerdo con lo que se establece en
la metodología de Cuadro de Mando Integral (CMI), y hemos trazado un
conjunto de acciones a desarrollar en el año con el fin de que se
cumplan dichos objetivos.
Entonces podemos decir que un plan de estratégico estuvo bien

formulado si luego de transcurrido el ejercicio en cuestión, se lograron
cumplir los objetivos estratégicos en una amplia mayoría y en un grado
de cumplimiento aceptable.
¿Cuál PE es mejor? Aquel en el que se hayan cumplido la mayor

cantidad de objetivos estratégicos, y en mayor medida cercano al cien
por ciento de lo deseado, no importa en este caso tanto qué
herramientas o el nivel de detalle del plan, sino el resultado logrado.
Igualmente, tiendo a pensar que el plan mejor detallado y más

prolijamente elaborado, en donde las expectativas son correctamente
definidas, y los objetivos son trazados en un punto óptimo entre una
proyección agresiva o ambiciosa o una conservadora, es aquel que va a
conducir mejor a mi negocio en el trayecto del éxito.
Ah bueno, pero entonces es fácil, proyecto objetivos estratégicos con

una posición excesivamente conservadora y los cumplo. Bueno acá
podemos haber tenido un plan correctamente alcanzado, pero el
resultado de mi negocio no va a ser el deseado y el mejor posible, o tal
vez malo, con lo cual no podemos decir que el PE estuvo correctamente
desarrollado. (Falló la definición de las expectativas).
IV. Errores comunes en la elaboración del

Plan Estratégico
A continuación, vamos a mencionar algunos errores comunes que

surgen tanto al momento de desarrollar el plan estratégico como a lo
largo del ejercicio de ejecución del mismo. Mi idea al plantearles estos
errores es que traten de evitarlos, aunque a veces la tentación de
cometer el error es grande.
Errores más comunes sobre la planificación estratégica
Definición de expectativas. Tanto la definición de expectativas

desde una perpectiva muy agresiva como la de una perspectiva
muy pesimista es herrada. Debemos tomarnos el tiempo para
establecer en función a los análisis y
herramientas descriptos la correcta
definición de las expectativas sobre los
objetivos estratégicos de mi negocio.
Definición de objetivos. La omisión de

un/os objetivo/s estrategico/s
fundametal/es para mi negocio puede
tener un efecto muy negativo en el éxito del plan.
Definición de acciones. La ausencia de planes de acción para

asegurarse el cumplimiento de un objetivo puede conllevar a la
necesidad de improvización a la hora que dicho objetivo no se
cumpla, y esto a su vez, al no cumplimiento del mismo.
Seguimiento del plan. He sabido de casos en los que se realiza

un esfuerzo importante para elaborar el plan estratégico pero luego
se guarda en un cajón y se revisa cuando el año finalizó. (Tarde
piaste pajarito). Es importante la constante visualización del
comportamiento de los indicadores estratégicos (preferentemente

a través de la implementación de un tablero de comando).
Reajustes constantes. Lo llamo el efecto GPS. Acá la frase

“recalculando….” no aplica. No podemos estar ajustando
constantemente nuestro plan para que al final los objetivos den.
Debemos dejar las definiciones como están y bancarnos la
ansiedad y las consecuencias de haber planificado mal. Es
importante poder aprender de los errores, que si uno ajusta el plan
no se evidencian con claridad. El plan debe permanecer en estado
original y deben evaluarse los desvíos ya que de alli es donde
vamos a aprender para el próximo ejercicio.
Copy and paste (copiar y pegar). No hay peor cosa que

elaborar un PE copiando y pegando lo que hice un año atrás, o
peor aún lo que hizo otra empresa. Parte del éxito en la gestión
estratégica está en la elaboración “de cero” del plan. Cada año es
diferente, cada plan debe serlo también. El plan se escribe no se
copia.
V. Elaborando el plan estratégico
Paso 1 Presentación
BITME sociedad anónima
BITME es una empresa que brinda servicios tecnológicos a

empresas grandes, o sea multinacionales, tiene diez años de
existencia, algunos clientes importantes, y éste va a ser el primer
año en el que elabora planificación estratégica. Si recordamos los
conceptos de la Unidad 1, BITME tiene por delante un desafiante
período de tres a cinco años desarrollando estrategias de
adaptación. Debe aprender a registrar su entorno, las variables que
lo caracterizan, y utilizar las mismas a su favor. Debe aprender a
desarrollar una visión holística de su negocio, y construir en sus
líderes el pensamiento estratégico.
Está constituida por tres socios los cuales tienen una función y
visión de negocio diversa, lo que aporta una riqueza importante a
la hora de encarar el proceso de toma de decisiones de su negocio.
Lo que vamos a ver a continuación es cada una de las secciones

que constituyen su primer ejercicio de planificación estratégica
para su negocio.
Paso 2 Análisis de entorno

Los propietarios de la firma BITME se han tomado dos semanas de

análisis y han trabajado con una consultora que realiza estudios de
mercado para realizar un análisis exhaustivo de las variables macro
y microeconómicas, así como un análisis FODA de su negocio con
respecto al mercado y la competencia y han elaborado el siguiente
análisis.
Contexto macroeconómico mundial
Analizando el contexto económico global encontramos que el

mismo sigue siendo de recuperación; esto se debe principalmente
a la menor expansión de la economía mundial derivada de la
recesión en Europa, la desaceleración del crecimiento en China y el
pausado crecimiento de Estados Unidos, que caracterizaron el año
anterior. Tal como era de esperarse, los países desarrollados
debieron embarcarse en un proceso de ajuste fiscal, control de la
inflación, y saneamiento del sistema financiero para lograr
encontrar el sendero de crecimiento sostenido. El Fondo Monetario
Internacional luego de revisar sus estimaciones, redujo su
proyección para el crecimiento económico mundial en el 2016 y
advirtió que la situación podría empeorar si las autoridades
europeas no toman medidas con suficiente fuerza y a la velocidad
necesaria para detener la crisis de deuda de la región. A su vez, el
FMI señaló que la capacidad productiva en varias economías
emergentes, entre ellas China, India y Brasil, podría ser más baja
de lo estimada previamente. Bajo este contexto, también se
pronosticó un menor crecimiento para América Latina, pero esta
zona lograría sobreponerse en el 2017 mejor que lo esperado a la
desaceleración en China y la crisis de zona del euro.
Respecto de Brasil, la principal economía de la región es la que

más ha visto reducidas sus previsiones de crecimiento impactando
directamente en el dinamismo de sus socios comerciales.
Para concluir podemos decir que, si bien el escenario internacional

se presenta desalentador en cuanto a la revisión a la baja de las
tasas de crecimiento esperadas, es mejor al panorama que se
vislumbraba a principio del 2016.
En este sentido y más allá de las recetas tradicionales, Europa ha

podido demostrar una gran capacidad de innovación ante la crisis;
EE.UU. ha sido capaz de contar con los recursos suficientes para
hacer frente a su deuda, y si bien China crecerá a un ritmo menos
acelerado ya es parte de la comunidad global.
Contexto macroeconómico argentino
El informe anual publicado por la CEPAL, prevé que la economía

argentina crecerá un 3,9% durante el 2017. Este crecimiento se
visualiza en función de factores tanto exógenos como endógenos.

Los factores externos que ayudaran a dicha expansión están dados
por la cosecha de soja y un contexto de crecimiento previsto para
toda América Latina incluido Brasil, su principal socio comercial.
Por otra parte, en el plano interno, el factor electoral será
primordial para que el Gobierno continúe estimulando la demanda
agregada impulsando la obra pública.
En cuanto a la tasa de crecimiento prevista por la CEPAL,

observamos que no se encuentra muy alejada del pronóstico
oficial; podemos apreciar que la misma está en concordancia con la
proyección realizada por la Ley de Presupuesto Nacional para el
año 2017, en donde se contempla un crecimiento del PBI del 4,4%.
Sobre la relación comercial Argentina-Brasil, se proyecta un salto

en su crecimiento que llegaría a alcanzar aproximadamente el
4,0% para el 2017, favoreciendo directamente el dinamismo de la
economía de Argentina; pero dentro de este dinamismo, resulta de
gran preocupación las restricciones en materia de importaciones,
que afectan negativamente no sólo a la región sino también al
resto del mundo.
Otro dato favorable para la Argentina, resulta ser la persistencia de

altos precios de las materias primas. Aunque se prevé que éstos
experimenten descensos con respecto a 2016, se espera que se
mantengan en niveles elevados y que los precios de la soja no
caigan, lo que redundaría positivamente en el ingreso nacional de
los países especializados en la exportación de estos productos.
Dentro de los desafíos para este año siguen estando el problema

inflacionario y la política cambiaria. Las estimaciones oficiales
pronostican para el año 2017 un contexto de inflación del 10,8% y
consideran un valor promedio del dólar de $ 21 mientras que
diversos analistas privados esperan que la inflación alcance un
33% para todo 2017 y el dólar arribe a los $ 23.
En resumen, las expectativas de crecimiento para el 2017 son

alentadoras e impulsadas no solo por las condiciones favorables del
mercado internacional de la soja, sino también por un aumento del
gasto público producto de ser un año electoral. Lamentablemente,
ciertas cuestiones se presentan como un gran desafío para este
2017 generando un horizonte de incertidumbre. Entre estas
cuestiones estará definir cuál será la postura a adoptar ante el
tratamiento de la inflación, si se adoptaran o no medidas para
transparentarla y que ocurrirá con la emisión monetaria.
El mercado de la tecnología
Evolución del mercado de las tics en argentina durante la última

década
El mercado de las TICs (tecnologías de la información y las

comunicaciones) en Argentina ha experimentado un crecimiento
sostenido a lo largo de la última década, más allá de las crisis de
2002 y 2009. De acuerdo con la información publicada por la
Cámara de Informática y Comunicaciones de la República
Argentina (CICOMRA), puede observarse esta evolución de sus
ventas en dólares, diferenciando empresas de telecomunicaciones
y de tecnologías de la información (TI).
Entre 2003 y 2011 las TICs aumentaron sus ventas un promedio

del 20,3% anual en dólares. Luego de la crisis de 2009 donde se
registró una caída del 4,9%, el mercado se ha recuperado
rápidamente, creciendo un 15,1% en 2010 y un 25,6% en 2011.
Al diferenciar las empresas TI, vemos que éstas representan

aproximadamente un tercio del mercado TIC, siendo su crecimiento
promedio anual de un 20,2% desde 2003. Asimismo, luego de
2009 cuando cayeron un 1,8% las TI han crecido un 19,4% en
2010 y un 24,2% en 2011; es decir a niveles similares al de las
TICs en general.
Balance 2016 y expectativas 2017
Si bien los resultados finales para el año 2016 serán dados a

conocer por la CESSI a mediados de 2017, las expectativas de
crecimiento para el total del año 2017 se presentan relativamente
conservadoras.
Se estima que, a finales de 2016 las ventas habrían crecido un

17.7%. Por otra parte, los ingresos desde el exterior habrían
aumentado un 6,9%; mientras que el empleo habría alcanzado un
7,67% de crecimiento.
Cabe mencionar que estas expectativas de crecimiento para 2016

son menores a las estipuladas en el reporte anterior presentado
por dicha Cámara dado el impacto que tuvo el acotado desempeño
del sector durante el primer semestre de 2016 sobre las
expectativas para lo que resta del año.
En lo que respecta para este 2017, se espera una recuperación

importante en el crecimiento del sector. De acuerdo con las
expectativas de las empresas, los tres indicadores mejorarían. Las
ventas totales estiman un crecimiento del 22,4%, mientras que el
14,7% de los ingresos desde el exterior suena razonable, el 12,2%

del empleo parecería dar cuenta una vez más de las expectativas
generadas por una alta demanda de personal calificado que
finalmente siempre resulta difícil de satisfacer.
Ingresos desde el exterior por actividad y destino
Observando la participación de cada actividad desarrollada por el

sector en los ingresos vemos que el desarrollo de software a
medida explica casi la mitad de los ingresos desde el exterior, otras
actividades -como capacitación, provisión de recursos y
outsourcing de servicios- como era de esperarse, se limitan
principalmente al mercado interno. En cuanto a los servicios de
Soporte TI, continúan con su tendencia ascendente desde el
segundo semestre de 2011.
En cuanto al origen de los ingresos desde el exterior, EE.UU.

explica la mayor parte de los ingresos, pero ahora lo hace con una
participación del 45,1% en vez del 59,5% del segundo semestre de
2011. Estos 15 puntos porcentuales fueron absorbidos en su
totalidad por el mercado latinoamericano, que en el último
semestre de 2011 representaba el 30% de las exportaciones y
ahora casi el 50%.
Análisis FODA
En función al primer análisis y ayudados por la consultora, han

podido identificar entre cinco y diez factores para cada una de las
dimensiones FODA. También se tomaron el trabajo de asignarle un
puntaje a cada uno de los factores. El FODA resultante es el que
sigue:

Asimismo, y también con la ayuda de esta consultora,

realizaron un FODA para sus tres competidores más directos, y
lograron construir el siguiente mapa de posicionamiento donde
se ve cómo queda cada una de las cuatro empresas.
Acá podemos ver que la empresa de la competencia 2 es la que

mejor posicionada está para aprovechar las oportunidades y
afrontar las amenazas, así como su estructura de fortalezas y
debilidades parece ser la mejor de las cuatro.
Si quisiéramos armar un ranking de posicionamiento de mejor

a menor el mismo podría ser el siguiente:
1. COMP2
2. COMP3
3. BITME
4. COMP1
Evidentemente los dueños de BITME tienen mucho por

trabajar.
Paso 3 - Estrategia de negocio
En esta etapa vamos a describir la estrategia del negocio con su

misión visión valores, y toda aquella definición que sirva para
proceder a desarrollar los objetivos estratégicos.
Estrategia de negocio
Luego de dos semanas de arduas y positivas discusiones los

dueños de BITME han llegado a las siguientes definiciones
estratégicas,
Posicionamiento
Adoptaremos, de acuerdo con la definición de Porter una estrategia

de diferenciación que nos permita desarrollar valor agregado en
nuestros servicios por sobre la competencia. Para esto crearemos
un área de innovación en servicios que llevará adelante las
iniciativas que aporten el valor deseado por nuestros clientes.
La estrategia de negocio desarrollada en el presente plan parte de

la confirmación de la Misión, Visión y Valores de BITME, el nuevo
modelo de negocios basado en el fortalecimiento de la unidad de
negocios de Servicios Profesionales, con la consecuente aplicación
de valor agregado como factor de diferenciación por sobre la
competencia, y valor percibido por nuestros clientes, el crecimiento
y consolidación de los servicios de instalaciones de equipos de
networking, el desarrollo de mayor presencia regional a través de
una red de “partners” –asociados-, y el análisis de los factores
preponderantes en el posicionamiento de la empresa en el mercado
de TI, (Análisis FODA interno), así como las acciones para
compensar los factores que del análisis se desprenden. Asimismo,
se mantienen los objetivos de venta en los servicios desarrollados
por el área de Nuevos Productos, y también en el servicio de
búsquedas de personal no IT.
Durante 2017 se implementará el proyecto de “Renovación de

Imagen” de la empresa que consiste en la redefinición de la
Imagen (isologo), definición de “Claim” de marca, manual de
marca, nueva página de internet en tres idiomas (Español, Inglés,
Portugués), presencia institucional en redes sociales, participación
en medios gráficos (pautas y reportajes), nueva folletería y
papelería institucional, definición de políticas de marketing y
comunicacionales, “newsletter” para clientes, “newsletter” para
empleados, nuevas piezas para “merchandising” y kit de
bienvenida para empleados, plan comunicacional, remodelación de
oficinas, evento de lanzamiento para empleados y para clientes.
Asimismo, este proyecto de renovación de imagen, conlleva a la

redefinición de los servicios, estableciendo una terminología acorde
y ofreciendo un porfolio más amplio y detallado para el caso de
servicios de desarrollo de software. Dicha terminología y
descripción estará presente en la nueva “homepage” –página web
institucional- la folletería gráfica, y en las presentaciones

electrónicas de la empresa.
Trilogía Misión – Visión - Valores
Misión. Aportar soluciones tecnológicas con valor agregado

percibido por nuestros clientes y construir vínculos basados en la
confianza y el conocimiento en lo que desarrollamos.
Visión. Convertirnos en la primera opción de servicios tecnológicos

de nuestros clientes.
Valores. Pasión, Innovación, Conocimiento, Asertividad
Estrategia a desarrollar
Planeamos este año realizar un crecimiento fuerte en la facturación

de la empresa, y en la cantidad de clientes activos en cartera.
Para esto incorporaremos un rol de Gerente Comercial con cartera

propia y experiencia en el mercado de TI, al que le pediremos que
sea el responsable de la ejecución y cumplimiento del plan
estratégico de la compañía.
Realizaremos alianzas estratégicas con nuestros proveedores

claves, para lograr un nivel de competitividad agresivo en los
precios de los servicios nuevos por cotizar.
Realizaremos un estudio de mercado que nos permita entender

más en profundidad a nuestra competencia directa con el fin de
desarrollar cuestiones de valor agregado a su servicio y a través de
esto diferenciarnos positivamente en nuestros clientes
compartidos.
Comenzaremos con una reconversión digital para poder posicionar

nuestra empresa en las principales redes sociales.
Desarrollaremos una nueva imagen institucional que acompañe la

nueva BITME luego de diez años de trayectoria.
Definición de variables estratégicas
Acá los dueños han establecido cuáles son las variables que
quieren desarrollar y monitorear a lo largo del año y cuáles serían
sus valores óptimos de cumpliendo, así como las acciones que se
deben desarrollar para cumplirlas.
Volumen de ventas
El volumen de venta para el año 2017 deberá alcanzar los $ 100

millones de pesos. El índice de inflación válido a tomar es: IPC
Congreso y está estimado en un 25%. Variables: Venta Mensual
(VvM), Venta Acumulada Anual (VvA). Unidad de medida pesos
($).
Margen bruto del negocio
Se establece el margen del negocio como la diferencia entre las

ventas y los costos directos de la empresa. Se estima un margen
bruto promedio de la empresa en $ 25 millones de pesos. Variables
Margen bruto promedio mensual (MbM), Margen bruto promedio
acumulado anual (MbA). Unidad de medida pesos ($).
Rentabilidad neta del negocio
Se establece como el consiente entre el margen neto de la

empresa sobre las ventas totales. La misma debe ser superior al
10 %. Variables, Rentabilidad neta mensual (RnM), y rentabilidad
neta acumulada anual (RnA). Unidad de medida porcentual, (%).
Nuevos clientes
Se define como nuevo cliente a aquel que no se le ha facturado en

el transcurso de los últimos dos años. Se espera un mínimo de
ocho (8) nuevos clientes a lo largo del año. Variable Nuevos
clientes en el año, (NcA). Unidad de medida: unidades.
Fondo de resguardo
El fondo de resguardo es aquel que debe existir para cubrir

imprevistos, tales como indemnizaciones, incobrabilidad, etcétera.
El mismo debe ser de un 20% de la facturación mensual promedio
y debe estar disponible en alguna inversión con disponibilidad de
liquidez inmediata (FdR). Unidad de medida: Porcentual.
Cobrabilidad
La cobrabilidad se establece como el valor promedio de

diferimiento entre la fecha de facturación y la fecha de disponible
en cuenta corriente. Se establece un valor promedio de
cobrabilidad mensual (CmP) en 45 días. Unidad de medida: días.
Eficiencia de los recursos humanos
Se establece un índice de eficiencia (ErH) de un máximo de un 25

% de costos salariales de staff sobre la facturación mensual de la
empresa. Unidad de medida: porcentaje.
Certificación calidad ISO 1017
Se establece un índice de certificación de la calidad en un 100 %

de los procesos afectados al servicio de consultoría informática
certificados (ICC). Unidad de medida: porcentaje.
Posicionamiento en el mercado
Pretendemos un crecimiento en el posicionamiento (PeM) de un

25% por sobre nuestra participación actual. La misma se mide
como facturación anual total sobre volumen de operación en
millones en el mercado objeto. Unidad de medida: porcentual.
Resumen de los objetivos estratégicos
Valor
Variable Sigla Valor óptimo Valor mínimo Descripción
máximo
EL valor óptimo es
calculado como ventas
Volumen de Ventas 100 millones de 90 millones de totales anuales, y
VvA NA
Anual pesos pesos representa un 40% de
crecimiento sobre el
mismo índice 2016
El valor de ventas
Ver gráfico de Ver gráfico de
mensual se estima como
Volumen de Ventas ventas ventas
VvM NA una proyección por sobre
Mensual mensuales mensuales
el resultado de
abajo abajo
facturación mensual 2016
Se calcula como la
Margen Bruto 25 millones de 22 millones de 35 millones diferencia entre las
MbA
Anual pesos pesos de pesos ventas y los costos
directos
Es una proyección
Margen Bruto rectificada del grafico
MbM Margen Mensual Margen Mensual NA
Mensual mensual de margen bruto
abajo abajo
2016
Es una proyección
Rentabilidad Neta rectificada del grafico
RnM rentabilidad rentabilidad NA
Mensual mensual de rentabilidad
Mensual abajo Mensual abajo
neta 2016
Se calcula como el
Rentabilidad Neta
RnA 10 % 9% 15% Margen Neto sobre las
Anual
ventas de la compañía
Se estima un nuevo
cliente a aquel que no se
Nuevos Clientes NcA 8 6 15 la haya facturado por lo
menos durante los
últimos 24 meses.
Se calcula como el dinero
disponible en esta
Fondo de
FdR 20% 17% 35% categoría sobre el
Resguardo
volumen facturado por la
compañía.
Se calcula como la
diferencia entre la fecha
Cobrabilidad
CmP 45 días 50 días 0 dias de facturación y el
mensual promedio
ingreso del dinero a la
cuenta corriente
Se calcula como el total
Eficiencia de los
ErH 25% 30% 20% del costo salarial mensual
Recursos Humanos
sobre la facturación del
mes.
Total de procesos de
Certificación ISO IcC 100% 90% 100% consultoría certificados
por la norma ISO
Cociente entre la
Posicionamiento en participación 2016 y la
PeM 25% 20% 100%
el mercado participación en el
mercado 2017
VENTAS MENSUALES 2017

VALORES EN MILLONES DE PESOS
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Ventas Mensuales 5,08 5,67 6,27 6,86 7,45 8,04 8,63 9,22 9,81 10,40 10,99 11,58
Promedio 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33
Margen Bruto en $
31,00 32,00
27,00 27,00 28,00
25,04 25,04 25,04 25,04 25,04 25,04 25,04 25,04 26,00
25,04 25,04 25,04 25,04
22,00 23,50 22,00
20,00 21,00 21,00
MbA MbM
Margen Bruto en $
15,30
12,20 12,00
10,70 11,10 11,00
10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00
9,30 10,00 10,00 10,00
7,90 8,80 8,70
7,10
5,90
RnA RnM
Mapa estratégico
Finalmente, con las variables estrategias definidas han construido

el siguiente mapa estratégico que muestra las inter relaciones
entre variables y permite establecer cuáles son los objetivos
primarios de los secundarios Los primarios son aquellos de los
cuales salen más flechas y los secundarios son aquellos que
reciben más flechas.
Esto es, los objetivos de los que salen más flechas significan que
otros indicadores dependen de él con lo cual un no cumplimiento
en un primario lleva al no cumplimiento de varios secundarios.
Portafolio de Servicios
En esta sección se deben incluir los servicios o productos que

componen nuestro negocio tal y como se describen en la
documentación de marketing, pagina web, etcétera.
Para el caso de BITME el porfolio de servicios se compone de:
Servicios tercerizados
Servicios de localización de recursos humanos conformando

unidades de servicios tecnológicos verticales de acuerdo con los
estándares y tecnologías adoptadas por el cliente.
Consultoría aplicada al negocio
Asesoramiento en la construcción de planes de IT aplicados y

alineados con los planes estratégicos de nuestros clientes.
Desarrollo de software
Desarrollo de soluciones llave en mano, sobre las tecnologías

vigentes en el mercado tecnológico actual. Trabajamos nuestros
proyectos con metodologías de desarrollo ágiles ya que
entendemos que las mismas permiten eficientizar los procesos de

desarrollo y los costos totales del proyecto.
Soluciones de networking
Trabajamos con los mejores fabricantes para proporcionar

soluciones de networking que se adapten a cada necesidad de
nuestros clientes.
Venta de hardware
Representamos las marcas más importantes de Software y

Hardware de networking, así como soluciones de centros de
cómputos, desde los requerimientos eléctricos, de adecuación, de
extinción, alarmas, pisos técnicos, etc. comercializamos primeras
marcas de servidores, notebooks y desktops, y soluciones de
virtualización.
Paso 4 – Estudio de mercado
Durante los últimos dos años BITME ha perdido tres clientes

importantes en manos de la competencia directa. Es por esto que
los socios han decidido invertir en una consultora que los ayude a
relevar el mercado y entender un poco mejor a la competencia.
Como consecuencia han elaborado el siguiente mapa de mercado
de la competencia.
Estudio de la competencia
Consiste en analizar las empresas vigentes en el mercado y cómo

interactúan con los mismos clientes que posee BITME. De este
modo y asignándole un puntaje por cada cliente en el que
compiten y otro por cada servicio similar al de BITME, se establece
un ranking de las empresas en las que más competencia se
produce.
A continuación, se detalla el resultado del estudio de la

competencia, presentado en forma de ranking:
COMPETENCIA Q Q
clientes Servicios
1 Suipacha IT 7 2
2 Luna Desarrollos 5 3
3 Delta Software 5 1
4 IT Nova 4 5
5 Desarrollo y Producción 3 5
6 Namaste IT 3 1
7 Seres 2 5
8 Vidal Soluciones 2 3
9 Bruno & Asociados 2 3
10 Encuentro IT 2 3
11 Alexandria 2 1
12 Nueva IT 1 5
13 Ser IT 1 3
14 TecomNEt 1 2
15 Tacsalis 1 2
16 Exis 1 2
17 Servicios Productivos 0 5
18 UnoDosTres Consultores 0 1
19 El trebol 0 1
20 ThinCompany 0 1
Análisis de la competencia
El trebol
Servicios Productivos
Tacsalis
Ser IT
Alexandria
Bruno & Asociados
Seres
Desarrollo y Producción
Delta Software
Suipacha IT
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Q Servicios Q clientes
BITME, registró durante el 2016 la perdida de tres clientes

importantes, el más grande a manos de la empresa Suipacha IT,
los otros dos en orden de magnitud con Desarrollo y Producción, y
con Seres, respectivamente. No es casual que las tres empresas se
encuentran en el top cinco de competencia directa de BITME. Se
trabajará durante el transcurso del año con un estudio de mercado
más específico sobre estas tres empresas para poder desarrollar
una estrategia de blindaje y protección frente a posibles casos
similares durante el presente año.
Encuestas de servicios
En función a la necesidad de incorporar mayor valor agregado y

monitorear de cerca la satisfacción de los clientes en cuanto a los
servicios prestados, BITME ha enviado una encuesta de satisfacción
de clientes, evaluando los servicios prestados. La misma arrojó los
siguientes resultados:
Como conclusión, BITME cuenta con un índice de satisfacción total del

77, 33 %. El mismo se puede considerar aceptable, pero demanda de
BITME un compromiso con la calidad y la certificación de los procesos
ISO, lo que conllevará una mejora en el índice de satisfacción general y
en los índices particulares de los servicios que están afectados al
proceso de certificación.
Se observa un alto nivel de recomendación, lo que implica que en

definitiva los clientes están conformes con el servicio prestado.
Paso 5 – Plan de acción
En esta etapa se deben delinear las acciones a desarrollar para

garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Las tareas que hay que desarrollar a lo largo del año 2017 son las
siguientes:
Plan comercial
En esta sección los directivos de BITME, colocarán las acciones que

deben desarrollar a lo largo del año para garantizar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos asociados con esta área.
Asimismo, deberán contemplar que acciones desarrollar en caso

que los mismos no evolucionen en el sentido deseado.
Durante el transcurso del año 2017 se desarrollarán las siguientes

acciones para garantizar el cumplimiento del objetivo de
facturación y nuevos clientes (NcA, y VvA, respectivamente):
1. Incorporación de dos vendedores nuevos semi-senior:

Buscaremos contar con los mismos durante el primer Q
del año.
2. Capacitación en cierre de ventas para todos los
vendedores. Para esto contrataremos a la empresa
SALESTRAINING, que tiene experiencia en formar
fuerza de ventas en servicios de tecnología.
3. Incorporar al menos dos servicios nuevos que faciliten la
apertura de nuevos negocios.
4. Incorporar nuevos clientes.

5. Mejorar la calidad de los procesos operativos.
6. Actualizar tarifas por un coeficiente que esté tres puntos
por arriba de la inflación oficial.
7. Realizar acciones de fidelización en los cinco clientes más
importantes, basadas en invitación a ferias, eventos,
after offices –después de horario de oficina-.
8. Realizar acciones de captación de nuevos prospectos
como ser desayunos de trabajo, eventos tecnológicos,
actividades recreativas.
9. Participar en eventos y ferias Universitarias.
10.Comunicar un incentivo a los vendedores por
cumplimiento del plan comercial.

acciones para garantizar el cumplimiento del objetivo de Margen
Bruto (MbA):
1. Actualizar tarifas por un coeficiente que esté tres

puntos por arriba de la inflación oficial.
2. Certificar los procesos operativos, para buscar eficiencia
de los recursos de la empresa
3. Renegociar tarifas con los proveedores, obteniendo
descuentos por contratación en escalas mayores que
las del 2016.
4. Comunicar un incentivo a los vendedores por cerrar
nuevos negocios con un margen superior al del 2016 en
un 15%.

acciones para garantizar el cumplimiento del objetivo de
posicionamiento en el mercado (PeM):
1. Desarrollar un nuevo negocio relacionado con aquellos

servicios que más contratan nuestros clientes y más
presupuesto invierten.
2. Ganar nuevos clientes sobre la base de servicios en
donde la competencia esté presando el servicio (Un
nuevo negocio implica una pérdida para la
competencia)
3. Adoptar una política de precios agresivos en el servicio
de búsqueda de recursos humanos.
En caso que alguno de los objetivos no se estén cumpliendo

contrataremos los servicios de consultoría de negocios, y
consultoría financiera, para que nos ayuden a definir un conjunto
de acciones (5), a aplicar durante el año, con el fin de rectificar los
objetivos. También buscaremos realizar alianzas estratégicas con
otros proveedores tecnológicos (integración), que nos permita

atacar el mercado en forma conjunta.
Sacrificaremos el cumplimiento del MbA, en función del de

facturación y desarrollaremos una política agresiva de precios con
respecto a la competencia.
Plan administrativo
El plan administrativo está basado en trabajar en tres pilares

fundamentales:
 Obtención de subsidios no reembolsables.

 Garantizar el objetivo de cobrabilidad.
 Garantizar el fondo de resguardo.
Los subsidios contribuirán con el cumplimiento del objetivo de

rentabilidad anual (RnA), Asimismo se establecerá un incentivo por
la gestión de cobranza de morosos para bajar el tiempo promedio
de cobranza (CmP), y el monto en pérdida por no cobrabilidad.
El fondo de resguardo se constituirá en un 20% mensual hasta

llegar al importe estipulado. El mismo saldrá del margen bruto de
la empresa, pero no se descontará para hacer el cálculo del mismo,
salvo que esté se tenga que usar y no esté disponible.
Como contingencia se prevé obtener un préstamo a tasa

preferencial, para constituir el fondo de resguardo.
En caso que se dificulte el cumplimiento del objetivo de

rentabilidad, se procederá a desarrollar una política de ajuste en la
estructura de costos fijos de acuerdo a la criticidad de los mismos.
Si persiste la tendencia se implementará una política de reducción

de personal en un 10 % de la nómina total de la empresa.
Presupuestos
En función a los ingresos proyectados y los costos proyectados

BITME elaboró el siguiente presupuesto general de egresos e
ingresos antes de impuestos.
En el mismo se ven reflejados los objetivos de facturación anual

(VvA), el margen bruto anual (MbA), y la rentabilidad neta
promedio anual (RnA), así como la proyección de los gastos de la
empresa pormenorizados y detallados por mes calendario.
Plan operativo
Durante 2017 se trabajarán los siguientes objetivos estratégicos:
 Certificación ISO 9008-2017 para los procesos que

afectan el servicio de consultoría
 Incorporación de una herramienta ERP (Enterprise
Resource Planning) para resolver los procesos
administrativos, operativos, y de gestión de clientes.
 Implementación de una mesa de ayuda que resuelva los
incidentes de los clientes en forma telefónica y por mail o
chat.
 Implementar un programa de certificaciones técnicas de
los perfiles que están afectados a los servicios críticos.
(ITIL, PMI, etcétera).
Para llevar adelante la planificación del 2017 se prevé incorporar

un jefe de mesa de ayuda que implemente y haga funcionar la
mesa de ayuda. Asimismo, se contratará a la consultora TOTALQ
para que nos guíe en la certificación de los procesos de calidad
afectados al servicio de consultoría.
Evaluaremos una solución ERP entre las tres opciones más

importantes del mercado de software (ERPFIRST, GAP, ERPI), con
el objeto de implementar la herramienta antes del tercer Q. Esto
requerirá que se incorpore al menos una posición de analista
funcional senior que colabore con la definición de las reglas de

negocio a configurar en la herramienta.
Trabajaremos en conjunto con la empresa CERTIQ, para lograr

implementar un 100% de técnicos certificados en los distintos
estándares requeridos por cada servicio prestado.
Buscaremos desarrollar al menos dos nuevos proveedores para

desarrollo de software de menos de trescientas horas que se
adapten a los requerimientos y estándares de trabajo de BITME.
Plan de recursos humanos
Nos concentraremos en trabajar básicamente en dos frentes:

 Comunicación interna a los empleados de la compañía.
 Comunicación externa a los clientes de la compañía.
Para esto desarrollaremos en conjunto con el área de Marketing

una estrategia de comunicación basada en Newsletters, Flyers,
contenidos en redes sociales, participación en medios afines, y
acciones de marketing uno a uno como ser e-mail marketing.
A través de las certificaciones y las capacitaciones buscamos

mejorar la eficiencia de los recursos internos (ErH), En caso que
este indicador no se verifique como contingencia, planeamos
incorporar algunas posiciones claves con nuevo personal con
experiencia y mayor conocimiento del mercado.
Organigrama
El organigrama aprobado para asignar los roles y las funciones que

acompañarán la gestión 2017 de BITME es el siguiente:
Podemos observar que la empresa ya cuenta con tres niveles

jerárquicos para administrar un total de 45 empleados en staff.
Resumen Unidad didáctica 4

En esta Unidad hemos visto cómo realizar un plan estratégico, que
incluya distinta información clasificada por áreas, incorporando
fundamentalmente los objetivos estratégicos a cumplir durante la
gestión, la misión visión y valores del negocio, el plan de acción que
garantice el cumplimiento de los objetivos, los planes de contingencia,
el estudio de mercado, y toda aquella información de soporte que
facilite la comprensión del mismo y la posterior ejecución.
Este plan responde a una pequeña empresa que inicia su camino en el

sentido de la planificación estratégica usando fundamentalmente las
herramientas de pensamiento estratégico.
Es importante destacar que las empresas van desarrollando año a año

una mejor capacidad de planificar, planes más detallados y completos,
así como objetivos más ambiciosos y complejos.
Siempre digo que para lograr una correcta planificación a cinco o diez
años es necesario realizar una correcta sucesión de planificaciones a un
año.
Ejercicio
1) (Trabajo en equipo). Realice encuestas a posibles clientes y a
algún referente en su negocio.
2) (Trabajo en equipo). Investigue a través de cámaras afines y
organismos públicos, qué información tienen disponible en cuanto
al mercado objeto suyo, sus consumidores o clientes, y los
volúmenes de actividad del sector.
3) (Trabajo en equipo). Realice una proyección de ventas anual de
cada uno de los servicios o productos que piensa comercializar.
4) (Trabajo en equipo). Formule sus propias preguntas en cuanto a
la viabilidad de su negocio y discútalas en equipo.
5) Construya un plan estratégico completo de su idea y sométalo a
la opinión de uno o varios referentes en el tema en cuestión.
Terminología y definiciones de la Unidad 4

Activo. Según define el Marco conceptual del Plan General de
Contabilidad, los activos son los bienes, derechos y otros recursos
controlados económicamente por la empresa, resultantes de sucesos
pasados de los que se espera obtener beneficios o rendimientos
económicos en el futuro.
Análisis de sensibilidad: es un término financiero, muy utilizado en

las empresas para tomar decisiones de inversión, que consiste en
calcular los nuevos flujos de caja y el VAN(en un proyecto, en un
negocio, etc.), al cambiar una variable (la inversión inicial, la duración,
los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.) De
este modo teniendo los nuevos flujos de caja y el nuevo VAN podremos
calcular y mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a
comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen
errores de apreciación por nuestra parte en los datos iniciales.
Cadena de Valor: es una herramienta estratégica usada para analizar

las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el
concepto y su utilidad.
Cash Flow. O flujo de caja. En finanzas se entiende por flujo de caja los
flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. El
flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo
determinado y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la
liquidez de una empresa.
Ciclo de vida: (a veces, CVP, también PCC) es la evolución de las

ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado.
El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de
mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se
vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las
estrategias de precio, distribución y/o promoción (variables del
marketing mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase
del ciclo de vida en que se encuentra el producto.
Costo de Expedición. Son todos los costos asociados a la gestión de

ventas, estos pueden incluir viáticos, impresiones, folletería, material
para los vendedores, etcétera.
Empresa: entidad en la que intervienen el capital y el trabajo como

factores de producción de actividades industriales o mercantiles o para
la prestación de servicios.
Estacionalidad: la estacionalidad es una característica de una serie

temporal en el que los datos experimentan variaciones regulares y
previsibles que se repiten cada año. Cualquier cambio predecible o
patrón en una serie de tiempo que se repite durante un período de un
año se puede decir que ser estacional
Estrategia Horizontal: es una estrategia de ventas que aplica a

diferentes sectores del mercado, p.e bancos, seguros, automotrices,
etcétera.
Estrategia Vertical: es una estrategia de ventas que aplica solo a un

nicho o segmento del mercado. Por ejemplo: sector financiero.
Estrategias Agresivas o de Guerra: las estrategias de guerrilla son

un tipo de estrategia de guerra diseñada para debilitar al enemigo a
través de una larga serie de ataques menores. Más que comprometerse
en grandes batallas, una fuerza de guerrillas se divide en pequeños
grupos que atacan de forma selectiva el objetivo en sus puntos más
débiles.
Estrategias de Crecimiento: son cuatro. Estrategia de penetración en

el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través de la
obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados
en los que la empresa opera actualmente. Estrategia de desarrollo del
mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el
producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los
actuales. También puede consistir en utilizar canales de distribución
complementarios o en comercializar el producto en otras áreas
geográficas. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede
también lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o
desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor
calidad, menor precio, etcétera) sobre los actuales. Estrategia de
diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
Estrategias de Innovación: son aquellas estrategias que permiten a

mi negocio desarrollar un producto o servicio o alguna característica de
este que sea singular en el mercado y permita obtener la ventaja de
primer movedor.
Estrategias genéricas de Michael Porter: obtener los productos o

servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. Las
fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas,
tecnología superior, curva de la experiencia, economías de escala y
otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes
como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio
debe ser percibido como único para justificar un precio superior. En lo
que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si
hay varios atributos que son ampliamente valorados por los

compradores.
Factores Claves: los factores claves del éxito de la estrategia de la

empresa son aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y
prosperar en un mercado tan competitivo. Para lograr este objetivo, la
empresa debe cumplir dos condiciones: Suministrar a los consumidores
lo que necesitan, lo que desean adquirir.
Iniciativa: capacidad para idear, inventar o emprender cosas.
Integración horizontal: el concepto de integración horizontal proviene

del desarrollo de la cadena de valor por parte de M. Porter quien plantea
que a la izquierda de la cadena se encuentran los proveedores y a la
derecha los distribuidores. Entonces integrar horizontalmente significa
incorporar parte del proceso o bien de nuestros proveedores o bien de
nuestros distribuidores.
Macroeconomía: estudio de la economía de una zona, país o grupo de

países, considerada en su conjunto y empleando magnitudes colectivas
o globales como la renta nacional, el empleo, las inversiones o las
importaciones y exportaciones.
Margen Bruto: el margen bruto es la diferencia entre el precio de

venta (sin IVA) de un bien o servicio y el precio de compra de ese
mismo producto. Este margen bruto, que suele ser unitario, es un
margen de beneficio antes de impuestos. Se expresa en unidades
monetarias/unidad vendida.
Microeconomía: estudio de la economía de una zona, país o grupo de

países en función de las actividades individuales de un comprador, de
un fabricante, de una empresa, etcétera.
Negocio: ocupación, actividad o trabajo que se realiza para obtener un

beneficio, especialmente el que consiste en realizar operaciones
comerciales, comprando y vendiendo mercancías o servicios.
Oportunidad: circunstancia, momento o medio oportunos para realizar

o conseguir algo.
PDN: Plan de Negocio. Documento escrito, (en general impreso y

elaborado en un procesador de texto), que describe detalladamente, un
negocio, sus claves y sus factores principales.
Primer Jugador: es quien, gracias a una estrategia de innovación,

logra entrar a un mercado o nicho del mismo en primera instancia o
bien crear un nuevo mercado.
Producto Complementario: es un producto cuya demanda aumenta o

disminuye simultáneamente pues el consumo de uno provoca el de otro.
Por ejemplo, las raquetas y las pelotas de tenis como artículos de
deporte, o hamburguesas y ketchup como alimentos.
Producto Suplementario: el producto suplementario viene a sustituir

a otros bienes ya sea por alza en los precios o por cambios en la
demanda de los mismos.
Punto de Equilibrio: es un concepto de las finanzas que hace

referencia al nivel de ventas donde los costos fijos y variables se
encuentran cubiertos. Esto supone que la empresa, en su punto de
equilibrio, tiene un beneficio que es igual a cero (no gana dinero, pero
tampoco pierde).
Rentabilidad: relación existente entre los beneficios que proporciona

una determinada operación o cosa y la inversión o el esfuerzo que se ha
hecho; cuando se trata del rendimiento financiero; se suele expresar en
porcentajes.
Ventaja Competitiva: es la capacidad de una empresa de

sobreponerse a otra u otras de la misma industria o sector mediante
técnicas no necesariamente definidas. Cada empresa puede innovar a
su manera.
Bibliografía
 Gerardo Saporosi – ISBN 950-537-410 - 0806 – Editorial Macchi -
Clínica Empresaria
 Jerry Glen - Guide To Writing A Business Plan
 Catey Hill - How to writte a business plan
 Erica Olsen – Strategic planning for dummies
 Maria Casparri – ISBN 978-987-104-6829 – Editorial Omicron
System - Plan de negocios usando Microsoft Excel y Microsoft
Project
 Balanko Dickson Greg - 978-970-106-2982 – Editorial Mc Graw Hill
– Como preparar un plan de negocios exitoso
 Gonzalez Salazar Diana - ISBN 978-970-105-9340 – editorial Mc
GRaw Hill – Plan de negocios para emprendedores al éxito
 Kastika Eduardo – ISBN 978-950-537-5639 – Editorial Macchi -
Desorganizacioin creativa organización innovadora
 Shakti Gawain – ISBN 978-847-808-0731 – Editorial Sirio -
Visualizacion creativa
 Eduardo Kastika - ISBN 978-987-208-1430 – Editorial Innovar -
Creatividad para Emprendedores
 Kotler Philip, Armstrong Gary, Cámara Dionisio y Cruz Ignacio, -
ISBN 84-205-4198-2 - Editorial Prentice Hall – Marketing
 Ferrel, O.C. & Hirt, Geoffrey - ISBN 978-970-103-9427 - Editorial
McGraw-Hill - Introducción A Los Negocios: En Un Mundo Cambiante
 Franklin Enrique – ISBN 978-970-10-1845-3 - Editorial Mc Graw Hill
- Organización de Empresas
 Díez de Castro Emilio Pablo García del Junco Julio, Martín Jimenez
Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael – ISBN - 844-812-8184
Editorial Mc Graw-Hill Interamericana - Administración y Dirección
 Fleitman Jack – ISBN 970-102-6942 – Editorial Mc Graw Hill -
Negocios Exitosos
Referencias online (e-papers)

 Sitio Web: Foro Marketing – http://www.foromarketing.com/plan-
estrategico-pequeno-comercio
 Sitio Web: https://josezulaika.wordpress.com/2014/02/10/plan-
estrategico-ejemplo-practico
 Sitio Web: https://www.obs-edu.com/int/blog-
investigacion/direccion-general/ejemplo-de-plan-estrategico-de-
una-empresa
 Sitio Web: https://es.slideshare.net/DavidHerreroConesa/plan-
estratgico-mcdonalds-6308460
 Sitio Web: http://www.endeavor.org.ar
 Sitio Web: http://www.musicaclasicaymusicos.com/el-proceso-
creativo.html El proceso creativo y si función social
 CAME: “Guía para la evaluación de la calidad de gestión”.
 CAME: “Construyamos el camino de nuestro negocio: PLAN DE
NEGOCIOS”.
 CAME: “Guía introductoria para la formulación de Planes de
Negocios”
 Marketing Mall Marketing Plan Components Competitors and issues
analysis - Componentes del plan de mercadeo Análisis de la
competencia
 Dirección y promoción PYME: Ministerio de Economía – Gobierno de
Mendoza – Plan de negocios
 UPDCE - Guía para elaborar un plan de negocio
 https://www.gestiopolis.com/guia-de-trabajo-para-elaborar-el-plan-
estrategico
 http://www.grandesPymes.com.ar/2012/09/13/5-pasos-para-
elaborar-un-plan-estrategico

73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 4 (Pag99-133)

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73 - Pensamiento Estratégico - Unidad 4 (Pag99-133)

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Unidad 4

Modelo de un Plan estratégico

El hombre que se prepara tiene media batalla ganada

· 100 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

I. Pensamiento estratégico aplicado al

En esta cuarta y última Unidad vamos a recopilar los conceptos y

En definitiva, de qué sirve el

Resulta sumamente útil que podamos

II. Caso a desarrollar

A lo largo de ésta Unidad vamos a tomar el caso de una Pyme de

También es oportuno aclarar que no todos

Ni que hablar de las distintas escuelas de

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 101 ·

pueden resultarnos a cada uno de mayor aplicabilidad o agrado.

III. ¡Qué buen plan estratégico!

Una pregunta que siempre surge es si un plan estratégico es acertado,

Asumamos que hemos podido resumir

Entonces podemos decir que un plan de estratégico estuvo bien

¿Cuál PE es mejor? Aquel en el que se hayan cumplido la mayor

· 102 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

Igualmente, tiendo a pensar que el plan mejor detallado y más

Ah bueno, pero entonces es fácil, proyecto objetivos estratégicos con

IV. Errores comunes en la elaboración del

A continuación, vamos a mencionar algunos errores comunes que

Errores más comunes sobre la planificación estratégica

Definición de expectativas. Tanto la definición de expectativas

Definición de objetivos. La omisión de

Definición de acciones. La ausencia de planes de acción para

Seguimiento del plan. He sabido de casos en los que se realiza

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 103 ·

comportamiento de los indicadores estratégicos (preferentemente

Reajustes constantes. Lo llamo el efecto GPS. Acá la frase

Copy and paste (copiar y pegar). No hay peor cosa que

V. Elaborando el plan estratégico

BITME sociedad anónima

BITME es una empresa que brinda servicios tecnológicos a

Lo que vamos a ver a continuación es cada una de las secciones

Paso 2 Análisis de entorno

· 104 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

Los propietarios de la firma BITME se han tomado dos semanas de

Contexto macroeconómico mundial

Analizando el contexto económico global encontramos que el

Respecto de Brasil, la principal economía de la región es la que

Para concluir podemos decir que, si bien el escenario internacional

En este sentido y más allá de las recetas tradicionales, Europa ha

Contexto macroeconómico argentino

El informe anual publicado por la CEPAL, prevé que la economía

· Prof. Ing. Carlos Baldelli · 105 ·

visualiza en función de factores tanto exógenos como endógenos.

En cuanto a la tasa de crecimiento prevista por la CEPAL,

Sobre la relación comercial Argentina-Brasil, se proyecta un salto

Otro dato favorable para la Argentina, resulta ser la persistencia de

Dentro de los desafíos para este año siguen estando el problema

En resumen, las expectativas de crecimiento para el 2017 son

· 106 · Prof. Ing. Carlos Baldelli ·

Evolución del mercado de las tics en argentina durante la última

El mercado de las TICs (tecnologías de la información y las

Entre 2003 y 2011 las TICs aumentaron sus ventas un promedio

Al diferenciar las empresas TI, vemos que éstas representan

Balance 2016 y expectativas 2017

Si bien los resultados finales para el año 2016 serán dados a

Se estima que, a finales de 2016 las ventas habrían crecido un

Cabe mencionar que estas expectativas de crecimiento para 2016