PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
PROGRAMA 5S´s

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

AN02FREV001/REV 4.0

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 CURSO DE
PROGRAMA 5S´s

MÓDULO I

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 SUMÁRIO

MÓDULO I
1 INTRODUÇÃO
1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE
2 HISTÓRIA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA 5S’S

MÓDULO II
3 ORIGEM DO PROGRAMA
3.1 OBJETIVOS GERAIS
3.2 CONCEITUAÇÃO DOS SENSOS
3.3 APLICAÇÃO DOS CONCEITOS

MÓDULO III
4 IMPLANTAÇÃO
4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E RESPONSABILIDADES
4.1.1 Plano de Implantação
4.1.2 Preparando o ambiente para a mudança
5 SENSIBILIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
5.1 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
6 FERRAMENTAS PARA IMPLEMENTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO 5S’S
6.1 BRAINSTORMING
7 PLANO DE AÇÃO (5W 2H)
7.1 JOGOS, NARRATIVAS E HUMOR
7.2 REGISTRO VISUAL
8 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA

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MÓDULO IV
9 PROCESSO DE AUDITORIA
9.1 CONCEITOS RELACIONADOS COM A AUDITORIA
9.2 PRINCÍPIOS DA AUDITORIA
9.3 O CICLO DA AUDITORIA DO PROGRAMA 5S’S
9.4 SELEÇÃO E COMPOSIÇÃO DA EQUIPE AUDITORA
10 RELATÓRIO DE AUDITORIA E ATIVIDADES DE ACOMPANHAMENTO
11 QUALIFICAÇÃO DO AUDITOR
11.1 CONHECIMENTO E HABILIDADES
11.1.1 Conhecimentos e habilidades de líderes de equipe da auditoria (Auditor Líder)
11.2 PSICOLOGIA DA AUDITORIA
11.2.1 Percepção
11.2.2 Percepção e Categorização
11.2.3 Atitude

MÓDULO V
12 ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
12.1 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
13 TÉCNICAS PARA ESCUTAR DE FORMA DINÂMICA
13.1 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
13.2 PRIMEIRAS IMPRESSÕES E RÓTULOS
13.3 COMUNICAÇÃO E POSTURA DO AUDITOR
14 COMUNICAÇÃO DOS RESULTADOS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 MÓDULO I

1 INTRODUÇÃO

1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE

O conceito de qualidade não é recente, pois fazendo uma revisão da história

é possível verificar diversas preocupações das empresas com a qualidade dos
produtos desde o início da humanidade. A procura por materiais mais resistentes
para desenvolver suas armas, fez com que o homem primitivo desenvolvesse novos
métodos e habilidades para a sua própria evolução.
A partir do século XVI, com a Revolução Mercantil, foi possível efetivar a
integração de várias sociedades por meio da troca de produtos. Naquela época o
artesão era a unidade produtiva e cada sociedade tinha o seu artesão com os seus
produtos e atributos. Com a troca de produtos entre as sociedades o diferencial dos
produtos fabricados pelos artesãos foi conhecido em diversas partes, criando
expectativas e gerando interesses por atributos complementares dos produtos.
Dessa forma, a qualidade passa a ser associada aos valores percebidos pelos
consumidores.
Com a Revolução Industrial no início do século XIX, as máquinas e
equipamentos que permitiram a produção em série permitiram a padronização e a
uniformidade aos processos e produtos. No século seguinte, as preocupações com a
qualidade passaram a ser sistematizadas por meio de normas e procedimentos
industriais. O conceito de Administração Científica que surgiu nos EUA através de
Frederick Taylor, que utilizava como base a divisão do trabalho e em estudos de
tempo de movimento, inseriu no meio produtivo conceitos e técnicas para viabilizar a
produção em larga escala, assegurando a alta velocidade e a produtividade,
possibilitando a medição e a inspeção do processo e do produto final.

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 Em 1940 as indústrias bélicas foram impulsionadas com a Segunda Guerra
Mundial, pois precisavam produzir mais, com maior eficácia, atendendo aos prazos
exigidos e com isso foram motivadas a buscar novas técnicas de controle da
produção e da qualidade. Nesse momento foram inseridas técnicas estatísticas
aprimoradas e os conceitos de confiabilidade passaram a ser mais utilizados.
Após a Segunda Guerra Mundial nos anos 1950, países como Alemanha,
França, Inglaterra e Japão tiveram as suas áreas industriais destruídas e, com isso,
os Estados Unidos passaram conduzir os principais modelos de gestão e ampliar as
suas empresas por todo o mundo.
A procura por bens industriais ocasionadas pela sua escassez no mercado,
a existência de clientes carentes e com pouco poder de exigência fez com que
empresas americanas deixassem de aplicar algumas técnicas de qualidade e
produtividade utilizadas durante a década de 50. Alguns profissionais responsáveis
pela implantação destas técnicas foram para o Japão visando auxiliar na
reconstrução do país por meio do Plano Marshall. Dentre os profissionais que
orientaram tecnicamente a recuperação do Japão estavam Willian Edwards Deming
e Joseph M. Juran, dois dos maiores gurus da qualidade e produtividade no mundo.

DEMING foi quem popularizou a utilização do ciclo PDCA.

A forma mais utilizada do ciclo PDCA é o ciclo de quatro etapas: Plan
(planejar), Do (executar), Check (verificar), e Act (atuar corretivamente). Cada
etapa deve seguir uma sequência de ações conforme destacado a seguir.

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 FIGURA 1 – O CICLO DO PDCA

FONTE: Falconi, 2009 – Adaptado pelo autor.

O PDCA é também conhecido como o ciclo de melhoria contínua e tem como

objetivo identificar e organizar as atividades de um processo de solução de
problemas de forma a garantir, de maneira eficiente e eficaz, o desenvolvimento de
uma atividade planejada.

A correta utilização desta ferramenta auxilia a organização a crescer de maneira

ordenada, gerando assim uma melhoria contínua sólida e estruturada, como
podemos verificar no detalhamento a seguir:
Selecionar a oportunidade de melhoria
- Criar uma lista de oportunidades
- Verificar se nenhuma oportunidade relevante deixou de ser
considerada
- Analisar e selecionar a mais importante
Identificar os requisitos dos clientes
PLAN - Identificar os clientes do processo
- Conhecer e avaliar as suas exigências
Identificar o problema

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 - Analisar os problemas
- Verificar os problemas prioritários
- Identificar qual o desvio entre a situação ideal e a desejada
- Definir qual é o problema e resolvê-lo
Recolher dados
- Mapear o fluxo do processo
- Escolher os indicadores
- Coletar dados para análise
Identificar as causas do problema
- Elaborar um diagrama de causa-efeito
- Selecionar as causas mais prováveis
Mapear soluções
- Definir critérios para as soluções
- Localizar as soluções ideais
Preparar o plano de implementação
- Definir os objetivos de melhoria
- Preparar o plano
- Identificar os pontos críticos de controle
Treinar
- Educar
DO - Capacitar
Implantar solução
- Executar o plano e implementar solução
Avaliar os resultados obtidos
- Mensurar o desvio entre os resultados obtidos e os planejados
- Levantar os benefícios
CHECK Identificar as causas dos desvios
- Houve falha no planejamento? Onde?
- Por que falhou?
Implantar as ações corretivas
- Inserir as modificações ao plano
Aplicar a solução identificada
- Mudar para o novo processo definido

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 ACTION - Torná-lo permanente
- Revisar os procedimentos
Refletir
- Houve aprendizado? Em que?
- Como será o início da nova melhoria?

Como você sabe, atualmente, o Japão é uma megapotência mundial. A tão

conhecida dedicação e disciplina e os aspectos culturais dos japoneses, aliadas às
técnicas de controle e produção, criaram modelos e poderosas técnicas de gestão.
Grandes empresas japonesas conhecidas em todo o mundo lideram este processo,
como a Toyota que apresentou ao mundo o Sistema Toyota de Produção.
Dentre os japoneses que participaram da criação dos modelos de gestão e
métodos de controle de qualidade se destacaram Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai.
Ishikawa foi o responsável pelo lançamento das Sete Ferramentas para o Controle
Estatístico de Qualidade, assim como a criação do Diagrama de Causa e Efeito e
dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Já Imai era defensor da ideia que as
melhores soluções para os problemas nas empresas eram as mais simples e
baratas e que as empresas deveriam seguir uma filosofia de melhoria contínua, que
ele definiu como kaisen. Estes são alguns dos “gurus” da qualidade que serão
apresentados adiante.

Os Círculos de Controle de Qualidade (CCQs) são pequenos grupos de

funcionários que conduzem voluntariamente procedimentos de controle de
qualidade uma determinada área da empresa. É uma atividade que faz parte dos
programas de qualidade e que torna acessível o controle da qualidade. Seus
objetivos são o de contribuir para o desenvolvimento contínuo da empresa,
melhorar o clima organizacional e incentivar o aumento da criatividade dos
funcionários para a resolução dos problemas e geração da melhoria contínua.

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 FIGURA 2 – MODELO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

FONTE: Elaborado pelo autor.

Ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um

determinado efeito/problema.

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 TABELA 1 – ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO

Etapas para construção de um Diagrama de Causa e Efeito

Etapa 1 Definir e delimitar o problema ou a não conformidade a ser analisada.
Convocar a equipe para a análise do problema ou não conformidade
Etapa 2 e definir o método a ser utilizado. É recomendado utilizar o
brainstorming.
Definir as principais categorias e buscar as possíveis causas,
Etapa 3 coletando junto à equipe o maior número possível de sugestões
(causas)
Construir o diagrama no formato de uma espinha de peixe e agrupar
as causas nas categorias previamente definidas. São exemplos de
Etapa 4 categorias: mão de obra, máquinas, métodos, materiais, meio
ambiente, ou outras de acordo com a especificidade do problema em
análise.
Etapa 5 Detalhar cada causa identificada preenchendo o diagrama
Etapa 6 Analisar e identificar no diagrama as causas mais prováveis
FONTE: Elaborado pelo autor.

No início da década de 70 o mundo se deparou com a crise energética

gerada pelo aumento do preço do petróleo, em especial os Estados Unidos, que não
estavam acostumados a viver com escassez. Os japoneses que aprenderam com o
pós-guerra a superar as adversidades com disciplina e perseverança, invadiram o
ocidente, assim os americanos tiveram que aceitar e assumir os produtos japoneses
como superiores aos produtos dos demais países do mundo.
Um pouco antes disso, na década de 60, Armand Feigenbaum criou o
conceito de Total Quality Management - TQM (Gestão da Qualidade Total). Nessa
visão, a qualidade dentro da empresa deve ser conduzida por especialistas em
controle de qualidade, visão que contrariava o enfoque japonês que incentivava o

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envolvimento de todos os empregados no estudo e implantação dos processos de
melhoria.
A grande vantagem competitiva dos japoneses se manteve sem ser afetada
até o início da década de 80, quando novas ações por iniciativas dos governos e
empresas foram adotadas no ocidente, como a metodologia Malcolm Baldrige,
expandido posteriormente para outros países como o próprio Brasil com o Prêmio
Nacional da Qualidade, e a criação da Norma ISO 9000 que estabelece padrões de
qualidade de aceitação mundial para a conformidade de processos e o atendimento
das expectativas dos clientes.

TABELA 2 – CONCEITOS DE QUALIDADE

Mas afinal, o que é qualidade?
O termo qualidade é originado do latim Qualitas, mas possui várias definições
distintas:
“Qualidade é a capacidade de satisfazer objetivos”.
Deming
“Qualidade é a adequação ao uso”.
Juran
Qualidade é satisfazer ao cliente, interno ou externo, atendendo ou superando as
suas expectativas, por meio da melhoria contínua do processo.
Ishikawa
FONTE: Elaborado pelo autor.

A palavra qualidade faz parte do vocabulário de muitas pessoas e pode estar

associada a diferentes fatores. Quando compramos uma roupa, por exemplo, nos
certificamos se o tecido é firme, se resistirá às lavações constantes sem deformar
nem perder a coloração, se o acabamento é bom, entre outros aspectos. No caso da
compra de um eletrodoméstico, queremos saber se ele é prático, se o manuseio não
é complexo, se é durável, se tem garantia contra defeitos, se consome pouca
energia, etc. Nesses casos, associamos qualidade àquilo que é bom.
No âmbito organizacional o conceito de qualidade está diretamente ligado a
três fatores: redução de custos, aumento da produtividade e satisfação dos clientes.

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Para ficar mais claro, fazer melhor, com menos custo e entregar ao cliente produtos
que correspondam às suas expectativas ou as superem. Uma premissa que deve
ser considerada na definição de qualidade é que ela não gera aumento de custos,
ao contrário, diminui. Por reduzir a quantidade de erros nos processos, a qualidade
total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais, ou seja, evita o
desperdício de recursos, reduz o tempo de produção e gera menos estresse e mais
satisfação ao trabalhador.

FIGURA 3 – CONCEITO BÁSICO DE QUALIDADE

FONTE: Elaborado pelo autor.

De acordo com os tópicos vistos até este momento, falar sobre qualidade,
para a grande maioria dos autores, é falar em aprimorar de maneira contínua os
produtos e serviços para atender melhor às necessidades dos clientes. Como os
mercados se tornam cada vez mais competitivos, o investimento em qualidade nas
empresas são grandes diferenciais estratégicos frente a concorrência.
A seguir serão apresentados os oito princípios que são considerados os
pilares sobre os quais deve se sustentar a gestão de uma empresa que tenha como
objetivo a qualidade.

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 TABELA 3 – OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
O cliente deve ser a preocupação central das empresas,
pois esses são a razão de existir. Dessa forma, é
Foco no cliente importante a atenção constante às suas expectativas,
atuais e futuras, objetivando atendê-las e até mesmo
superá-las.
É de responsabilidade dos líderes a criação de um
ambiente interno propício à cooperação, visando o
atingimento dos objetivos estabelecidos para a
Liderança organização. Os líderes devem criar condições para que
os funcionários se sintam partícipes e se disponham a
trabalhar para a consecução dos objetivos
organizacionais
As pessoas são a principal força para a execução dos
processos, pois suas habilidades são a maior
Envolvimento das contribuição que elas podem proporcionar para uma
pessoas organização. Dessa forma, é importante estabelecer
programas de desenvolvimento de competências dentro
da empresa.
Todas as atividades das empresas, sejam as mais
simples ou complexas, são processos que podem ter
Abordagem de processo impacto no resultado final da organização. Portanto, a
abordagem por processo não pode ser desconsiderada
para a garantia dos resultados esperados.
Cada processo da empresa está conectado com outros
processos e precisam ser geridos de maneira conjunta e
Abordagem sistêmica
não isoladamente, assim como funciona o organismo
humano.
Fazer a gestão pela qualidade significa incorporar a
Melhoria contínua qualidade como principal elemento norteador. A
melhoria contínua é natural e decorre dessa

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 incorporação.
Os líderes das organizações devem analisar
profundamente os dados e informações para terem
subsídios para a tomada de decisões. Todas as
Abordagem factual para
principais ferramentas de gestão e de qualidade devem
a tomada de decisões
ser utilizadas de modo que auxilie na análise acurada e
assertiva para o monitoramento constante das situações
da empresa.
Negociar com os fornecedores utilizando o princípio do
Geração de benefícios
ganha-ganha, confiança e respeito é uma excelente
mútuos nas relações
estratégia de relação que gera benefícios para todos os
com os fornecedores
envolvidos.

FONTE: Elaborado pelo autor.

Os experts da qualidade

No transcorrer do século XX, diversos conceitos e teorias foram utilizados

para a implantação de abordagens para a qualidade, especialmente nos Estados
Unidos e no Japão, países que mais se destacaram nesta época nos estudos e
aplicações desta temática.

O Japão é o país que se destaca na aplicação das técnicas relacionadas à

qualidade, mas os principais teóricos e pesquisadores deste tema são norte-
americanos. Vamos conhecê-los um pouco mais?

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 FIGURA 4: W. EDWARDS DEMING

FONTE: Blog IBS. Disponível em: <http://info.ibs-us.com/blog/bid/47941/Quality-101-W-Edwards-

Deming-14-Points-Explained>. Acesso em: 29 ago. 2013.

W. Edwards Deming nasceu em 1900 nos Estados Unidos e formou-se em

física fazendo posteriormente doutorado em Matemática. Foi o primeiro dos
estudiosos da qualidade a ir ao Japão para treinar o empresariado local no uso dos
controles estatísticos de qualidade.
Para Deming (1950), a qualidade pode ser medida por meio da interação
entre o produto em si, o cliente (com sua expectativa e a utilização do produto) e o
atendimento a esse cliente, no que tange as orientações de uso, assistência técnica,
etc.
Umas das principais contribuições de Deming sobre os estudos relacionados
à qualidade foram os 14 pontos do método para a melhoria, que se trata de uma
série de princípios que fundamentaram as orientações feitas para o empresariado
japonês e mais tarde propostas como base para a transformação da indústria norte-
americana. São eles:
1 - Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos produtos e
serviços, ou seja, devem ser feitos investimentos de longo prazo, englobando novos
produtos e novos métodos de produção, treinamento de equipes e de lideranças,

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melhoria constante dos projetos, processo e produtos com vistas a atender melhor o
cliente;
2 - Adotar a nova filosofia da qualidade, pois sem ela a empresa não se
manterá competitiva no mercado;
3 – Extinguir a dependência da inspeção em massa, pois ela é reativa e,
portanto, não evita o desperdício, retrabalho e consequentemente a elevação dos
custos. Além disso, é dispendiosa e ineficiente.
4 – Não aprovar orçamento baseados apenas no preço, pois o barato pode
sair caro. Um fornecedor deve ser selecionado pela qualidade do seu produto e
devem ser estabelecidas relações de longo prazo, pautadas pela confiança e
ganhos mútuos.
5 – Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços. Isso
equivale a dizer que a qualidade tem início no projeto e que a melhoria contínua dos
processos reduz os custos.
6 – Treinar os funcionários da empresa.
7 – Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não apenas como uma
supervisão, mas ajudando as pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas
funções.
8 – Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todos os
seus potenciais e contribuam com a qualidade.
9 – Romper a barreira entre os diversos setores, permitindo que as pessoas
conheçam na prática os problemas enfrentados pelos demais setores, gerando o
aprendizado.
10 – Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram
frustrações e ressentimentos, além de darem a impressão de que a administração
não sabe dos problemas enfrentados pelos funcionários.
11 – Suprimir as cotas numéricas por mão de obra, pois não respeitam o
ritmo de produção de cada funcionário. Além disso, devem ser eliminados os
objetivos numéricos para a administração, pois em geral eles soam falsos e não se
embasam em planos de melhorias.
12 – Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam
orgulho do seu trabalho. Deve ser adotado um sistema que funcione

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adequadamente e que dará condições a todos de saber o que está certo e o que
está errado e qual a sua contribuição para isso.
13 – Estimular a formação e o autodesenvolvimento. Deve ser considerado
que os funcionários querem em suas carreiras não apenas a remuneração, mas
também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade.
14 – Concretizar a transformação, seguindo energicamente os 13 princípios
anteriores e demonstrando que a administração da empresa está empenhada em
colocá-los em prática.

FIGURA 5: JOSEPH M. JURAN

FONTE: Site História da Administração. Disponível em:

<http://www.historiadaadministracao.com.br/jl/gurus/66-joseph-m-juran>. Acesso em: 29 ago. 2013.

Nascido na Romênia em 1904 e emigrou para os Estados Unidos com oito

anos de idade. Formado em Engenharia e Direito, foi professor na Universidade de
Nova York. Juran foi o pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade para a
gestão empresarial. Para Juran o conceito de qualidade não é simples, de forma
resumida e define qualidade como:
- A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação
do cliente com o desempenho do produto.
- A qualidade relacionada à ausência de deficiências, pois podem
comprometer vendas futuras dos produtos da empresa.

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 Para Juran para se estabelecer a gestão da qualidade das empresas deve
ser considerada a trilogia da qualidade, apresentada na figura a seguir:

FIGURA 6 – ETAPAS DA TRILOGIA DA QUALIDADE

Considerar a qualidade
Planejamento desejada e projetar meios
para alcançá-la

Controle de
Diagnosticar erros ou
qualidade acertos no processo

Propor patamares de
Aperfeiçoamento qualidade cada vez mais
altos

FONTE: Elaborado pelo autor.

Conforme observamos, tudo começa com o planejamento, em seguida tem

início o controle de qualidade, que identificará os possíveis erros e acertos,
indicando os caminhos necessários para o aperfeiçoamento.

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 FIGURA 7 – PHILIP CROSBY

FONTE: Site Winter Park Public library. Disponível em:

<http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/>. Acesso em: 29 ago. 2013.

Nasceu em 1926 nos Estados Unidos, era engenheiro, trabalhou por muitos
anos em cargos de alta gestão em grandes empresas. Para Crosby, o conceito de
qualidade estava associado à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser
definidos requisitos claros para os produtos e serviços, e com base neles, deve-se
verificar constantemente a conformidade do produto.
Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade:
- Compreender a qualidade como um significado de virtude;
- Entender que a qualidade é intangível, ou seja, de impossível mensuração;
- Defender a economia em detrimento da qualidade;
- Atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
- Acreditar que a qualidade será gerada pelo setor de qualidade da empresa.

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 FIGURA 8 – ARMAND V. FEIGENBAUM

FONTE: Site Qualidade Brasil. Disponível em:

<http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/armand_v._feigenbaum/110>. Acesso em: 29 ago. 2013.

Feigenbaum nasceu em 1922, trabalhou por muitos anos na General Eletric

(GE) e presidiu a American Society for Quality Control (ASQC). Defensor dos
preceitos do controle da qualidade, o principal conceito de qualidade para ele é o
conjunto de características do produto que satisfaçam as necessidades do cliente,
englobando o ciclo por completo, ou seja, do planejamento da produção aos
serviços de manutenção. Segundo Feigenbaum (1968), este é um modo de
gerenciar organizações, pautado pela busca da excelência, permitindo atingir como
resultado final a satisfação dos clientes.
Feigenbaum também ressalta que para o controle de qualidade dar certo é
necessário que todas as pessoas no nível de gestão sejam profundas conhecedoras
do sistema que está sendo implantado, permitindo a comunicação correta a suas
equipes.
Outra contribuição importante de Feigenbaum foram os estudos
relacionados com os custos da qualidade, muito utilizados até os dias de hoje.
Feigenbaum categorizou os custos da qualidade da seguinte forma:
- Custos da prevenção, estão associados ao planejamento da qualidade e à
prevenção das não conformidades e defeitos.
- Custos da avaliação, relacionados à avaliação da qualidade de produtos.

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 - Custos das falhas internas, dizem respeito a materiais e produtos
defeituosos e incluem retrabalho, desperdícios e refugos.
- Custos das falhas externas, são relativos a produtos defeituosos que
chegam aos clientes e geram reclamações e insatisfações.

FIGURA 9 – KAORU ISHIKAWA

FONTE: Site Qualidade Brasil. Disponível em:

<http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/kaoru_ishikawa/114>. Acesso em: 29 ago. 2013.

Japonês, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de

Tóquio, Ishikawa foi um dos grandes tradutores das teorias norte-americanas e
adaptação para a realidade japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias
ferramentas de controle de qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os
Histogramas, os gráficos de controle e os de dispersão, ficou conhecido
principalmente pela disseminação dos círculos de controle de qualidade e pela
criação do diagrama de Ishikawa, conforme vimos anteriormente.
O Diagrama de Pareto é conhecido pela proporção 80/20, ou seja, 80% dos
problemas são resultantes de 20% das causas potenciais. O diagrama é um gráfico
de barras que classifica os dados de um problema por ordem de importância, de
modo que possa estabelecer prioridades de ação corretiva.

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 FIGURA 10 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

FONTE: Elaborado pelo autor.

Os gráficos de dispersão são utilizados para estudar a possível relação entre

duas variáveis, identificando as potenciais relações de causa e efeito. A análise feita
do gráfico não comprova que uma variável afete a outra, mas torna claro se uma
relação existe e em que intensidade.
Os gráficos de dispersão são construídos de forma que o eixo horizontal
represente os valores medidos de uma variável e o eixo vertical represente as
medições da segunda variável.

FIGURA 11 – EXEMPLO DE GRÁFICO DE DISPERSÃO

FONTE: Elaborado pelo autor.

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 O histograma - A natureza gráfica de um histograma permite a visualização
imediata da variação de um processo.

FIGURA 12 – EXEMPLO DE HISTOGRAMA

FONTE: Elaborado pelo autor.

2 HISTÓRIA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROGRAMA 5S’S

O mundo se volta para uma nova concepção administrativa, buscando a

“sobrevivência” dos negócios, procurando a competitividade através da melhoria da
produtividade e da qualidade, seja na produção de bens ou na execução de
serviços.
O cenário atual de alta competitividade tem obrigado as empresas a
mudarem a sua postura em relação aos seus principais stakeholders como os
clientes, funcionários, acionistas, comunidades, sociedades entre outros. Diversos
fatores influenciam na busca do diferencial das empresas, especialmente os
aspectos relativos à qualidade, preço, prazos e inovação. Estas alterações no estilo
de trabalho das organizações estão pautadas em uma profunda mudança de

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comportamento. Esse conceito, que cada vez mais é adotado pelas empresas,
constitui a base da Qualidade Total!
A implantação de Sistemas da Qualidade nas Organizações precisa da
quebra de paradigmas, saindo-se da inércia em direção a mudança, e daí decorre a
importância do Programa 5 S’s, como base para a Implantação destes Sistemas,
promovendo a quebra de resistência das pessoas ao processo de mudança,
produzindo novos padrões de comportamento, e propiciando o surgimento de um
clima organizacional favorável à implantação da Qualidade Total.

Para que o processo seja mantido, faz-se necessário adotar procedimentos,

a fim de se garantir uma linha de conduta, que encontramos no Programa 5 S’s.
Este estilo de gestão pode ser adotado de maneira mais simples e ágil quando a
cultura organização e a alta administração da empresa apoiar de maneira efetiva a
implantação do Programa 5S’s. Para isso, é necessário processos internos que
busquem a sensibilização e a mobilização dos funcionários para adoção destas
práticas.
O Programa 5S’s objetiva a preparação do ambiente para as mudanças
necessárias na Organização de forma a se buscar a satisfação plena de nossos
clientes, garantindo a sobrevivência de todos. Como já vimos, o Programa 5S’s
fortaleceu-se na década de 50, mais precisamente no Japão, utilizando esta
denominação com base em 05 palavras japonesas que se iniciam com S, que são:
SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE. O significado de cada S não deve
ser considerado de forma absoluta ou somente com base em posições conceituais
generalistas. É aconselhável que cada S tenha um sentido próprio e customizado ao
modelo de negócio, às diretrizes e aos objetivos da organização.

Você consegue imaginar uma fábrica japonesa suja e desorganizada? Nos

dias de hoje é praticamente impossível, mas este era um fato corriqueiro no Japão
derrotado do pós-guerra. O movimento 5S’s nasceu como parte do esforço
empreendido para reconstruir o país, e muito contribuiu, em conjunto com outros
métodos e técnicas, para o reconhecimento em todo o mundo como o modelo
japonês.

É importante ter noção de que o Programa 5S’s não se trata de um

programa de melhoria da qualidade. Apesar de ser muito importante, tem como

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objetivo a preparação da organização para a implantação de processo de melhoria,
por meio de um adequado método de reeducação nos aspectos relacionados aos
tópicos envolvidos.
De forma prática, na percepção dos japoneses um conjunto de normas e
diretrizes em favor da organização melhora a qualidade de vida diária. No dia a dia
das organizações, a aplicação dos 5S’s significa maturidade e o primeiro passo para
a implantação de sistemas de gestão como a ISO 9001 ou qualquer outro.
No Brasil o Programa 5S’s teve início na década de 90, chegando
formalmente por meio dos trabalhos pioneiros da Fundação Christiano Ottoni,
liderada pelo professor Vicente Falconi, com o intuito de disseminar os
conhecimentos deste Programa em muitas empresas que tinham como meta a
criação de um ambiente favorável para a Qualidade Total, por meio de um processo
de melhoria contínua. A tradução dos S’s para português é precedida da palavra
senso, sendo considerados os sensos de UTILIZAÇÃO, ORGANIZAÇÃO, LIMPEZA,
COSERVAÇÃO e DISCIPLINA.

FIGURA 13 – TRADUÇÃO DOS 5S’S

FONTE: Elaborado pelo autor.

Atualmente, existem várias versões e contribuições à filosofia original,

mediante o acréscimo de outros S’s e interpretações diversas, conforme veremos
nos próximos módulos, porém, mantêm a coerência com os princípios básicos.
Cabe ressaltar que o Programa não é uma simples tradução das palavras
japonesas, pois ele está conceituado em sensos, que significa uma mudança
comportamental de cada um dos envolvidos. Ao ser implantado, deve-se realizar

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uma análise do contexto social e de aspectos comportamentais, para que este esteja
realmente adaptado à organização, pois a utilização destes conceitos trará
consequências visíveis à autoestima, ao respeito com as pessoas que estão no
convívio profissional e pessoal, para o meio ambiente e para com o crescimento
pessoal.
A implantação do Programa 5S’s está fundamentado na formação de um
ambiente de trabalho que favorece à Qualidade de Vida, podendo ser considerado
enraizado na cultura das organizações quando as pessoas estiverem satisfeitas com
esse local e quando buscarem melhorias para o desenvolvimento das atividades que
desempenham. Também é importante considerar que o Programa 5S’s exige muita
disciplina, não é a toa que um dos cinco sensos utiliza esta nomenclatura.
Como já visto o Programa 5S’s é uma excelente ferramenta para estimular a
mudança no comportamento dos funcionários. Dentre as mudanças provocadas pela
ferramenta estão a organização e melhoria dos ambientes de trabalho, a eliminação
do desperdício e, consequentemente, a redução dos custos, a limpeza e o aumento
na autoestima das pessoas.
Apesar de ser considerado um Programa de simples implantação, os
primeiros resultados obtidos com a implantação dos três primeiros sensos
impressionam, mas a sua manutenção e melhoria em longo prazo é extremamente
árduo e impactante para o sucesso e perpetuação.
Dentre os principais benefícios gerados para as organizações com a
implantação do Programa 5S’s, pode-se destacar:

 Criação de um ambiente de trabalho agradável;

 Melhoria e aproveitamento do tempo;
 Otimização e ampliação dos espaços físicos;
 Eliminação do desperdício;
 Redução de custos;
 Padronização de processos;
 Prevenção quanto à quebras de máquinas e equipamentos;
 Diminuição dos riscos a acidentes;
 Redução e eliminação de condições inseguras;
 Autodisciplina;

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  Melhoria no moral dos funcionários;
 Desenvolvimento do trabalho em equipe;
 Administração participativa;
 Estímulo para o desenvolvimento da criatividade;
 Mudança de comportamentos e hábitos.

O Programa 5S’s tem papel fundamental como um instrumento para a

integração dos funcionários. Seu objetivo principal é mudar a maneira de pensar dos
funcionários a fim de buscarem um comportamento melhor em sua vida profissional
e pessoal. A filosofia do Programa incentiva a capacidade criativa das pessoas por
meio da formação espontânea de grupos de trabalho, assim como o aproveitamento
do potencial de participação de todos, visando a melhoria contínua dos processos e
serviços.
Consequentemente, o Programa 5S’s ajuda a empresa a eliminar a
papelada sem serventia, arrumar e manter os ambientes limpos e desobstruídos,
reorganizar itens que não possuem serventia no momento para posterior utilização
por outras áreas ou até para possíveis descartes e liberação de espaços.
O método de implantação do Programa 5S’s busca a simplicidade para
facilitar o entendimento e adequação a cultura das empresas. As atividades são
divididas em dois grandes momentos, sensibilização e perpetuação. A sensibilização
considera a educação e o treinamento de todos os funcionários na temática, origem
e concepção do Programa. Já a perpetuação equivale à aplicação dos dois últimos
S’s: Seiketsu e Shitsuke.
Observando a execução de tarefas, geralmente percebemos que muitas
ações não representam necessariamente um trabalho produtivo, ou seja, não estão
agregando valor. Estas ações improdutivas consideram manuseio, transporte de
objetos, localização de algum item, escolha e solicitação de algo, mudança de
posição, entre outras. Certamente, nessas situações, as distorções causadas pelos
movimentos de desperdícios citados não contribuem para que os funcionários se
concentrem na execução do serviço, além de serem consideradas perdas de tempo.
A aplicação da filosofia do Programa 5S’s na prática auxilia para aumentar
tanto a eficiência como a eficácia do trabalho das pessoas no dia a dia. Por

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exemplo, quando você seleciona os objetos realmente necessários e descarta
aqueles que são desnecessários, deixará de perder tempo na localização de
determinados objetos de uso. A quebra de máquinas e equipamentos pode ser
ocasionada por falta de inspeção e manutenção. Os curtos espaços de tempo que
são destinados para a limpeza dos ambientes pode ser utilizado para identificar as
possíveis causas das paradas dos equipamentos e prevenir possíveis problemas no
futuro.
O hábito na adoção da cultura do Programa 5S’s também é importante para
geração de condições mais seguras para os funcionários realizarem as suas
diversas tarefas diárias. Itens que não são necessários para a realização das
atividades podem ocasionar acidentes nos locais de trabalho. A sinalização das
áreas de circulação de pessoas, a definição de espaços específicos para a
movimentação de cargas pode prevenir potenciais acidentes de trabalho. Além
disso, também deve ser considerada a necessidade de desobstrução das saídas de
emergências e a identificação e acessibilidade aos hidrantes e extintores de
incêndio.
A regulamentação de uso ou manuseio de materiais perigosos, avisos de
advertência com sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa
visualmente reconheça e realize ações seguras nos locais de trabalho.

FIM DO MÓDULO I

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