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DIRECCION ESTRATEGICA
PROFESOR: TOMAS RICHARD CEDAMANOS RODRIGUEZ
GRUPO N° 06
GRUPO N° 6
ALUMNOS:
Diciembre 2016
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Dirección Estratégica
Índice
Capítulo I: Situación General de la Organización ................................................................... 5
1.1 Situación General: ............................................................................................................... 5
1.2 Conclusiones: ....................................................................................................................... 5
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .......................................................... 7
2.1 Antecedentes: ......................................................................................................................... 7
2.2 Visión ...................................................................................................................................... 7
2.3 Misión ..................................................................................................................................... 7
2.4 Valores.................................................................................................................................... 7
2.5 Código de Ética .................................................................................................................... 8
2.6 Conclusiones: ....................................................................................................................... 8
Capítulo III: Evaluación Externa .............................................................................................. 9
3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones ............................................................................. 9
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN).................................... 10
3.1.2 Potencial nacional: ........................................................................................................ 11
3.1.3 Principios cardinales: ................................................................................................... 17
3.1.4 Influencia del análisis en la Organización: ................................................................ 20
3.2 Análisis Competitivo del País: .......................................................................................... 21
3.2.1 Condiciones de los factores: ........................................................................................ 21
3.2.2 Condiciones de la demanda ......................................................................................... 24
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas .................................................. 27
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo: ............................................................................... 28
3.2.5 Influencia del análisis en la Organización: ................................................................ 28
3.3 Análisis del Entorno PESTE: ........................................................................................... 29
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P): .................................................... 30
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E): ....................................................................... 31
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S):....................................................... 34
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T): ........................................................................ 37
3.3.5 Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E): ...................................................................... 38
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 39
3.5 La Organización y sus Competidores: ............................................................................. 40
3.5.1 Poder de negociación de los compradores: ................................................................ 40
3.5.2 Poder de negociación de los proveedores: .................................................................. 41
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La empresa está orientada a desarrollar sus capacidades productivas con excelencia para
de nuestros productos. Somos una Joint Venture de capitales peruanos y daneses con
sierra central y sur del Perú. El desarrollo de nuestro Capital Humano es la única fuente
1.2 Conclusiones:
y granos andinos. Durante todo el año se cosechan espárragos blancos y verdes, así
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Dirección Estratégica
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Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes:
congelados, ready to eat y granos secos, siempre con los más altos estándares de calidad
pimientos, mango, papaya, palta, uva, granada, tomate, berenjena, arándano, quinua,
2.2 Visión
2.3 Misión
2.4 Valores
Respeto
Honestidad
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Responsabilidad
Trabajo en equipo
Innovación
Responsabilidad social
Actuar con honestidad e integridad con todos sus grupos de interés como,
2.6 Conclusiones:
ciclo de vida de todos los productos con el propósito de identificar, en cada una de sus
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Capítulo III: Evaluación Externa
que no están bajo el control de las organizaciones. En tal sentido, se revisarán los
Arequipa. Para tal efecto, y siguiendo el modelo secuencial del proceso estratégico, se
El análisis de cómo se relaciona el Perú con los demás países del mundo es un factor
el modelo de Hartman se revisan cuáles son los intereses del país (intereses nacionales),
cuáles son las ventajas comparativas (principios cardinales) del Perú y por último con
qué países se tienen objetivos comunes u opuestos (potencial nacional). Para el caso de
en la región Arequipa.
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Dirección Estratégica
En la MIN se resumen los principales objetivos del Perú en base a los siguientes
del gobierno y sus metas para los próximos cinco años (Kuczynski, 2016); (b) el Plan
Bicentenario: El Perú hacia el 2021, que resume las políticas nacionales alineadas en
tiene como objetivos el gestionar los recursos naturales y la diversidad biológica de una
mercados; (d) el Plan Nacional de Diversificación Productiva 2014 que busca hacer
transformación productiva para incrementar el PBI, y generar una visión a largo plazo
Estratégico Nacional Exportador al 2025, PENX 2025, que tiene como meta final
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los siguientes dominios: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d)
puesto 42 a nivel mundial. La densidad poblacional del Perú es de 24.5 hab./km2 (según
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territorio; es así que los departamentos ubicados en la costa tienen mayor densidad
en el mundo. Tiene una superficie de 1,285’215,600 km2, de los cuales la costa posee
INEI (2016). Por su parte, la región La Libertad tiene una extensión de 25,500 km2,
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ocupando el puesto 16 entre las regiones del país, el 15% de esta superficie es costa, el
año 2015 alcanzó los S/ 482,808.97 millones (Banco Central de Reserva del Perú
[BCRP], 2017), los mismos que se distribuyen según sus actividades, donde resaltan los
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del Perú son muy bajas respecto de otros países de Latinoamérica, como Colombia y
se puede apreciar en que el Perú ocupó el puesto 113 de 148 países en cuanto a
2016-2017.
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Dirección Estratégica
historia económica del Banco Central de Reserva del Perú, realizadas en conjunción con
infraestructura.
étnicamente múltiple, lo que la hace compleja en cuanto a ángulos tomados para la parte
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Dirección Estratégica
empresa.
entre el modelo central y el modelo federal. En ese sentido, existen niveles de Estado
con autonomía política, administrativa y económica. Asimismo, cabe destacar que esta
forma de Estado tiene una vigencia relativamente reciente, pues los niveles de
crecimiento.
Dominio militar. Con respecto a la variable militar, cabe mencionar los aciertos y los
eficacia del 96% de ejecución del presupuesto asignado al sector en 2015, dentro del
cual las compras alcanzaron el 98.1% del presupuesto, logro significativo frente a
periodos anteriores. Con respecto a las compras, destacan las inversiones de la marina
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de aviones.
En resumen, puede decirse que el poder militar peruano posee recursos para la defensa
en la mayor parte del territorio nacional, vía tierra, mar y aire, aunque asimismo la
indirecta, a través de la influencia que terceras partes tienen sobre los países miembros
económica aparece como factor fundamental, siendo que la mayor parte de acuerdos se
naciones del bloque asiático, que como lo indicaron Bouzas y Zelicovich (2014), inició
Perú.
Lazos pasados y presentes. Con respecto a las conexiones tradicionales y actuales, Perú
con cuyas naciones comparte geografía, historia, cultura, política y realidad social y
económica. En relación a la variable histórica, el Perú, al igual que los países latinos, ha
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Dirección Estratégica
independencia financiada por la banca británica y liderada por los intereses criollos, y
que a su vez denota el nacimiento de las repúblicas abiertas a las relaciones con otros
países como Inglaterra, Francia y Estados Unidos, siendo este último protagonista de la
expansión hacia abajo vía conflictos con México y Centroamérica para luego crear
proteccionismo acorde a sus intereses frente a Gran Bretaña y Europa hasta consolidarse
del Pacífico, liderados por Perú, Colombia, en el primer caso y por Chile, en el segundo.
como se ve en la anulación del TPP, así como en la salida del Reino Unido de la Unión
Europea, lo cual es nocivo para la balanza británica y representa una corriente política
que ya existe en países europeos como Francia y Alemania; de tal modo que ambos
latinoamericanas y especialmente para Perú, que tiene a ambos bloques entre sus
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China, al contrario de Estados Unidos y la Unión Europea, ha llevado a cabo una serie
de acuerdos que fomentan sus relaciones comerciales a nivel global, el cual funge de
considerando que ya existen inversiones chinas en minería y otros rubros, así como un
TLC precedente que ha llevado a China a ser nuestro primer socio comercial. Por lo que
capacidad de gasto. Por otro lado, la CAN y la Alianza del Pacífico hacen un contrapeso
y Perú) que ha facilitado la suscripción de dos TLC de la Unión Europea con Perú y
Colombia, individualmente; así como la Alianza del Pacífico, que, por la presencia de
impacto positivo para el Perú de cara a la expansión de Asia liderada por China.
ganado por Chile, y recientemente se han experimentado tensiones por la resolución del
diferendo marítimo con el país del Sur en la Haya que fue favorable a Perú, así como
por la carrera armamentista de Chile. Esto incrementó los riesgos bélicos en la región
sudamericana, dada la posible intervención de otros países (BBC, 2014). Sin embargo,
(Proinversión, 2017).
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Pacífico, principalmente la Alianza del Pacífico. Por otro lado, con los Estados Unidos y
la Unión Europea, con una realidad de cierre político comercial, las perspectivas
inestabilidad política vía el colonialismo, caudillismo militar y/o dictatorial, y los lazos
del desarrollo socioeconómico del país, y por ende, para el impulso del sector agrícola,
en particular la alcachofa en la región Arequipa. Por otra parte, los intereses peruanos se
encuentran alineados con los del gigante regional Asia Pacífico, orientados hacia la
multilaterales; de modo que el gran mercado oriental y del Pacífico, excepto Estados
Unidos, es sin duda una oportunidad fundamental para aumentar las exportaciones e
en la alcachofa.
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Dirección Estratégica
Por medio de este esquema presentado por Porter (2009), se puede definir con
claridad las cuatro fortalezas del poder nacional, los cuatro ases del póker, que generan
o crean ventajas para competir. El modelo del diamante está relacionado con el análisis
del continente, el país, la región, o el Estado. Estas fortalezas son las que siguen: (a)
auxiliares, y (d) sectores relacionados y de apoyo. Aparte de los cuatro ases del póker,
de las naciones.
Se refiere a la situación actual del país, región o estado, en cuanto a los “factores
(Schwab, 2017), que evalúa los factores que impulsan la productividad y crecimiento en
137 países, Suiza se ubica como la economía más competitiva seguida por Estados
Unidos. En tercer lugar, está Singapur, seguido por Holanda, que ha mejorado su
posición por delante de Alemania, seguidos por Hong Kong. Las otras economías que
posiciones, respecto al informe del año anterior. Este año nos superan en el ranking 5
paises que el año anterior se encontraban detrás de nosotros : Hungria, Chipre, Iran,
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capacitación, (80 a 81),Eficiencia del mercado de bienes (65 a 75) ,eficiencia del
mercado laboral (61 a64), Desarrollo mercado financiero (26 a 35) sofisticación
empresarial (78 a 80 )
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Uno de los aspectos importantes dentro del factor de producción tierra está asociado a
A pesar de este avance el Perú aún está lejos de aprovechar de la mejora manera sus
recursos hídricos, ya que si nos comparamos con otros países de interés también
cultiva el 35% de las áreas cultivables mientras que en el caso del Perú sólo se
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Fecha de
Proyecto Alcance Estado Hectáreas en producción
desarrollo
15 mil 12 mil has forrajeras (alfalfa y maíz
Majes I - Arequipa Ejecutado 1983
Has. forrajero)
Nuevas 1,5 mil has quinua
600 has papa
300 has vid
300 has cebolla
300 has páprika, palta, alcachofa y
otros
Majes II 38,5 has nuevas Pendiente 2015 9,2 mil has espárrago
4,3 mil has palto
2,8 mil has caña de azúcar
producto del sector en el mercado (si están informados, son exigentes, si existen
componentes: (a) interno y (b) externo. En cuanto a la demanda interna sus elementos
son: (a) consumo, (b) inversión, (c) gasto público, y (d) importaciones.
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Este punto se refiere a las condiciones del país que rigen, la creación,
Según el ranking de Doing Business 2017, publicado por World Bank Group (2017), el
Perú se ubica en la posición 54 de 190 países registrados con 70.25 puntos porcentuales.
En el último período bajó un escalón respecto al año 2016. Perú se ubica por debajo de
México (72.29) y Colombia (70.92) y supera en su facilidad para hacer negocios a Chile
requerirse 26 días para poder registrar una empresa, lo que genera un costo de 9.9% del
ingreso per cápita (ver tabla) debido a que se tienen indicadores como: número de días
para que una persona pueda inscribir a una empresa de 26 días, donde el costo se
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Dirección Estratégica
al aumento de competitividad versus sus pares latinos y para atender sus mercados de
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En resumen, en aras del desarrollo general y de la alcachofa, el Perú posee una oferta
ecológicas y ambientales, (f) competitivas y (g) factores claves de éxito para el sector
industrial.
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últimos diez años, siendo Perú el cuarto país con mayor producción (127,500toneladas)
500) y España (166,700). Esta tendencia de Perú de ser uno de los principales
Arabia Saudita, Alemania, Países Bajos, Brasil, Canadá y Bélgica. Los nuevosmercados
del estado para el proceso de producción de laalcachofa y mucho menos para su exporta
les imponen precios de chacra muy bajos estas empresas le facilitan materiales e
insumos necesarios para su producción .Es necesario conocer los factores tanto
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así poder proponer opciones para que los productores alcancen una eficiente producción
Con respecto a las variables económicas, el PBI nacional, en el año 2015 alcanzó
los S/ 482,808.97 millones (BCRP, 2017), los mismos que se distribuyen según sus
crecerá 4.6% (ver Figura 6), el mayor nivel desde el 2013, explicado por la mejora en el
entorno internacional, una mayor producción minera, una continua ejecución de los
económicos post ciclo electoral (MEF, 2016). En este contexto, la economía alcanzará
0.7% al crecimiento del PBI, debido a que proyectos de cobre como Toromocho,
Constancia, Las Bambas y Ampliación de Cerro Verde alcanzarán sus niveles máximos
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Dirección Estratégica
En resumen, las cifras a 2017 muestran una necesaria atención a sectores como la
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En relación al Producto Bruto Interno (PBI) de la región Arequipa, para el año 2015,
este fue de S/ 23.6 millones, Esto evidencia una desaceleración con respecto a las tasas
de años anteriores, porque en el 2012 se había obtenido un incremento del 7.7%. Las
revisado el uso agrícola del suelo. De acuerdo al último Censo agropecuario 2012, el
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nacional (INEI, 2012). En la Tabla se aprecia como de esta superficie, una extensión de
774,882 has no están explotadas como superficie agrícola debido a la falta de acceso a
agua, al crédito, entre otras razones, cabe notar que 301,000 has están ubicadas en la
costa peruana.
personas, con una densidad poblacional de 24.2 personas por km²; siendo mayor en los
departamentos ubicados en la costa: (a) Provincia Constitucional del Callao (6,949 hab./
km²), (b) seguido del departamento de Lima (282.4 hab./km²), (c) Lambayeque, (87.1
hab./km²), (d) La Libertad, (72.9 hab./km²), (e) Piura (51.7 hab./km²), y (f) Tumbes
(50.9 hab./km²). Por el contrario, son los departamentos de la selva los que presentan la
menor densidad poblacional: Madre de Dios, (1.6 hab. /km²), Loreto (2.8 hab./km²),
A mitad del año 2015, la población del país alcanzó los 31’151,643 habitantes,
de los cuales 15’605,814 son hombres y 15’545,829 son mujeres. Se estima que durante
el presente año nacerán 578,130 personas y fallecerán 175,589, lo cual equivale a una
tasa de crecimiento natural o vegetativo de 13 personas por mil habitantes. El saldo neto
personas, por lo que el crecimiento total en el año 2015 asciende a 337,995 personas,
correspondiendo a una tasa de crecimiento total de 11 personas por cada mil habitantes.
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y cambiante.
(PEA) ascendía al 69.3% lo que equivalía a 952,575 personas. De estos, el 22.2% poseía
un empleo formal, el 74.3% tenía empleo informal y el 3.5% estaba desocupado. Por
ocupación con el 25.2%, le seguía el comercio con el 19.8%, y con el 8.7% cada uno,
manufactura y hoteles con restaurantes, entre las actividades más relevantes (BCRP,
2016a).
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Dirección Estratégica
En el año 2017, el MINAGRI (Andina, 2017b) lanzó la semana de las frutas y verduras
con el fin de promover el consumo de estos productos entre los peruanos. La meta es
alcanzar una ingesta de 400 gramos diarios por persona, en función de lo que establece
frutas y verduras se da solamente tres o cuatro días a la semana, por lo que se estima
esto se debe aprovechar para estimular el consumo interno, pero también se tiene que
frescos, se suma la demanda externa por conservas y secos, donde los pimientos
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destacan y fue por ello que su exportación se elevó en 18% y 10% respectivamente,
de las familias, los recursos no han sido invertidos para generar otras actividades
Por su parte, la investigación y desarrollo mantienen una oferta limitada. Los institutos
calificado, con solo 0.22 investigadores por cada mil personas en la PEA, y no se
la transfieren a sus filiales internamente; y las empresas locales compran los bienes de
varios países de la región, Perú alcanza los últimos escaños en innovación y start ups
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(Orbegoso & Ulloa, 2016). En ese sentido, el país posee insuficiente investigación y
desarrollo.
La tecnología más moderna que existe para la producción de Alcachofas son los campos
servicios. La proyección de la inversión privada entre el 2011 y 2013 muestra que esta
información técnica que las sustente, sino en los recaudos ambientales y sociales que
son necesarios adoptar, los cuales no deben calificarse como limitaciones a la economía
o a la inversión; por el contrario, deben ser considerados como fuerzas que promueven
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mayo de 2008, marcó un hito en la institucionalidad ambiental del país, pues se adecuó
la estructura del Estado para responder a los desafíos nacionales e internacionales para
la Política Nacional del Ambiente, del Plan Nacional de Acción Ambiental - PLANAA
que podrían beneficiar a una organización, así como las amenazas que deberían de evitarse
(D’Alessio, 2015).
Resultado
Factores determinantes de exito Pond. Clas.
Pond.
Oportunidades
O1 Tratados de libre comercio, Marco legal, Proyectos de irrigacion. 0.20 3 0.60
O2 Impulso de exportaciones de productos No tradicionales 0.06 3 0.18
O3 Señales de mejora en economía USA y zona Euro 0.06 2 0.12
O4 Situación macroeconómica favorable para el Perú, crecimiento por 0.08 4 0.32
encima del promedio de la region.
Demanda de productos alimenticios con propiedades medicinales y
O5 0.06 2 0.12
saludables.
Estrategias y campañas de la OMS para promover el consume
O6 de alimentos y bebidas saludables. 0.05 1 0.05
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Dirección Estratégica
organización es de 2.55, lo cual nos indica que estamos por encima de promedio.
entrantes, (d) amenaza de los sustitutos, y (e) rivalidad entre los competidores.
A nivel mundial, los principales compradores son los Estados Unidos y España.
En estos mercados hay mayoristas especializados en alimentos, que tienen alto poder de
negociación, en función del elevado volumen que adquieren. Para ingresar a estos
mercados se requiere diferenciarse a través de alta calidad, que se refleja en el sabor del
bien, Estados Unidos es un mercado importante, en ambos casos, Italia absorbe el 55%
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Dirección Estratégica
Los proveedores de esta industria son principalmente los que comercializan las
semillas certificadas, y que tienen como sustituto el uso de semillas que se recolectan
durante la cosecha. Sin embargo, es probable que las semillas certificadas permitan
alcachofa, tanto de forma fresca como en conserva. Entre estos vegetales se encuentran
los champiñones, los palmitos, las berenjenas y los zapallitos italianos, entre otros. La
consumidores que preferirá estos productos. Por ende, la demanda de los sustitutos es
media.
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Dirección Estratégica
producen alcachofa, incursionen en este cultivo. En estos deben darse las condiciones
Sociedad Agricola Viru con 18%. Cabe indicar que Savsa y Danper Trujillo S.A.C. se
[ADEX], 2017).
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Dirección Estratégica
primer lugar luego a la empresa Alsur y como tercer lugar a la empresa Open World
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Dirección Estratégica
CONS.
Soc. Agr. ALSUR AGR.
Org. ALSUR CERRO
Factores claves de éxito Po VIRU CUZCO AIB VERDE
Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po Cla Po
Investivación &
Desarrollo 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Infraestructura
tecnologica 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30 3 0.30
Know-how y experiencia 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Fuente de financiamiento 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Participación en el
mercado 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Marketing 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10
Comercio electrónico 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 0.20 3 0.30
Calidad de producto 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Lealtad de clientes 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Precio 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Total 1.0 2.9 3.1 3.5 2.8 2.4 3.1
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Dirección Estratégica
éxito. El valor de 2.9 coloca a Danper en segundo lugar entre los cinco competidores
analizados. Los factores valorados con 1 y 2 deben ser analizados para desarrollar
3.8 Conclusiones:
proyecto de irrigación Majes, que destaca en la región y que se ha sabido aprovechar. Sin
como son; apoyo de organismos internaciones para mejorar el nivel tecnológico del
salud. A pesar de que Perú es un país de menor riesgo, no ha sido capaz de captar suficiente
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Capítulo IV: Evaluación Interna
El análisis de los factores internos se inicia haciendo una auditoría de todas las
áreas funcionales que forman parte del ciclo operativo de la organización analizada.
(D´Alessio, 2014). Lo más importante de este análisis no son temas operacionales, sino
los aspectos estratégicos que se obtienen a consecuencia del propio trabajo realizado, un
para incrementar las opciones de competir exitosamente en este caso Danper. A su vez
la gerencia tiene un espectro más amplio, ya que no solo tiene injerencia sobre aspectos
tradicionales, los organismos del Estado y privados que actúan como alta dirección y
el sector agrario, que tienen como objetivo central elevar la competitividad del agro,
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Dirección Estratégica
los países con mayor rendimiento productivo por hectárea, sin embargo, los países que
durante los últimos años, se produjeron bajo la modalidad de envasados, sin embargo, se
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Dirección Estratégica
Durante el año 2014 a 2015 el volumen exportado fue muy similar, en los últimos meses
del año EUA comenzó a colocar mayor cantidad de pedido, lo mismo que en España y
Francia, por lo tanto, esto beneficio el balance general del año para las agro-
32.9% (37.1 mil TM) a pesar de tener 27% menos de superficie sembrada, Danper es
Una de las pocas regiones que evidenció mejora fue Junín que incrementó un 32% su
de Agroindustrias el Mantaro
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Dirección Estratégica
ha penetrado, se detalla en la Tabla los resultados al cierre del 2014. Se observa que
Estados Unidos ocupa el primer lugar como destino de las alcachofas peruanas, del total
producido en el 2014, el 66% fue enviado a dicho país. Es preciso mencionar también
que ha habido un incremento del 24% a los envíos de los Estados Unidos con respecto
al año anterior.
Los costos de producción de este cultivo son variables de acuerdo al suelo, clima
productos. Los gastos en insumos son los más elevados representando cerca del 50 % de
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Dirección Estratégica
Este costo aproximado al finalizar la producción nos permite fijar el precio del producto
producto.
Las empresas que se encargan de distribuir los productos de la empresa DANPER son
políticas del sistema integrado de gestión (SIG), así como en cumplimiento del código
conducta de la empresa.
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Dirección Estratégica
b. Cumplir con sus colaboradores con un buen ambiente de trabajo y con una
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productividad que son necesarias para enfrentar las exigencias del dinámico mundo de
del Sistema Integrado de Gestión (SIG). En el 2015, DANPER contó con 8,571
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Dirección Estratégica
Los sistemas de información son esenciales para toda gerencia, dado que la
ayudándolos a ampliar sus alcances hasta sitios muy retirados, ofreciendo toda una
necesidades de los más exigentes clientes. Desarrolla y apalanca sus capacidades para
proveer, procesar y comercializar alimentos con los más altos estándares de calidad.
Arequipa, en las cuales se aplica tecnología de punta. Tomando como fuente concreta
las necesidades del mercado mundial de alimentos y las tendencias del consumidor, la
corporación desarrolla de manera programada productos con alto valor añadido que son
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Dirección Estratégica
debilidades más importantes identificadas de cada punto del análisis interno, como son:
nivel de importancia, así como un valor, según cuanto impacto tenga en el presente
RESULTAD
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO POND. CLAS.
O POND.
FORTALEZAS
F1 Alto potencial de expansión agrícola de la Alcachofa 0.26 4 1.04
Principales importadores de alcachofa son socios comerciales del
F2 0.05 3 0.15
Perú
F3 Espacios de publicidad apropiados fomentados por PromPerú. 0.03 3 0.09
F4 Programas internos implementados para el desarrollo de la 0.08 3 0.24
Agricultura
Zonas de cultivo con accesos adecuados y cercanos a los principales
F5 0.05 3 0.15
puertos de importación.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores y
F6 exportadores de alcachofa en conserva. 0.09 4 0.36
Creación del Comité multisectorial del estudio nacional del
F7 0.03 3 0.09
fenómeno de El Niño
F8 Costo competitivo de mano de obra en el sector agrario 0.06 4 0.24
SUBTOTAL 0.65 2.36
DEBILIDADES
D1 Bajo consumo interno de alcachofa 0.02 2 0.04
Elevados niveles de burocracia que limita la inversión privada y
D2 0.04 1 0.04
desarrollo de la industria.
D3 Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa fresca. 0.02 2 0.04
D4 Alto grado de parcelación de las tierras de cultivo 0.12 1 0.12
D5 Medio a bajo nivel de técnicas de cultivo. 0.06 1 0.06
D6 Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como el espárrago. 0.04 2 0.08
D7 Escasa infraestructura agro-exportadora 0.03 1 0.03
Deficiencia en flujo adecuado de información relacionado a la
D8 0.02 2 0.04
industria
SUBTOTAL 0.35 0.45
DANPER PERU • 54
Dirección Estratégica
4.3 Conclusiones
rendimiento productivo es uno de los más altos a nivel mundial. Así mismo el margen
DANPER PERU • 55
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo
junto con la visión, servirán para definir los objetivos de largo plazo de la planificación
resultados cuantitativos que se llevarán a cabo por medio de las estrategias elegidas
la producción en el Perú. Sin embargo, también hay que considerar que el costo de
producción por tonelada métrica en el país está por encima del costo de producción en
países productores, tales como Italia y Egipto (FAOSTAT, 2013). Otro potencial con el
DANPER PERU • 56
Dirección Estratégica
de este producto, ya que se estima que solo para la campaña del 2016 se utilizarán 5,571
Por lo anterior se podría resumir que DANPER tiene un alto potencial para convertirse
uno de los más importantes productores de alcachofa y en uno de los más importantes
aprovechando los terrenos costeros que hacen parte de los grandes proyectos de
irrigación, (b) la diversidad climática y la geografía, que permiten tener una baja
del mercado internacional por no tener un mercado interno importante, (b) exposición a
cambios climáticos, tales como el Fenómeno de El Niño, (c) poca inversión en ciencia y
alcachofa
Influencia de terceras partes. No existe una relación puramente bilateral, ya que siempre
puede existir una tercera parte que se oponga o favorezca esta relación, por lo cual es
DANPER PERU • 57
Dirección Estratégica
Francia, Alemania, Países Bajos y Canadá; justamente estos países se vieron impactados
por la Crisis Económica Internacional ocurrida en el año 2008, y teniendo en cuenta que
Los lazos pasados y presentes, en este punto se debe analizar la rivalidad histórica de la
organización con sus competidores y ver de qué formas se han llevado las acciones de
competencia (D´Alessio, 2014). En ese sentido los lazos que tiene DANPER con sus
que tiene Perú con el bloque de la Unión Europea lo que incluye a España e Italia, en el
los intereses de los competidores para saber si se oponen o son comunes a los intereses
DANPER PERU • 58
Dirección Estratégica
alcanzar para lograr el éxito en la industria, mostrando cómo estos intereses pueden ser
comunes con los competidores u opuestos con otros stakeholders involucrados. Las
intensidades de los intereses se clasifican como: (a) vitales, en el caso que su logro sea
Los intereses organizacionales son los fines que el sector industrial pretende alcanzar de
manera de lograr éxito y ser competitivo en su mercado, en otras palabras, son fines
DANPER PERU • 59
Dirección Estratégica
supremos que se aplican en la organización en curso, así como también en el largo plazo
representativo.
5.6 Conclusiones
Los intereses que tiene DANPER para la industria de alcachofa, son bastante
comunes con los de sus principales competidores. Los objetivos de largo plazo están
DANPER PERU • 60
Dirección Estratégica
en la planificación táctica y operativa , al fijar los objetivos tácticos para la acción ,los
Boston Consulting Group (MBCG), (d) Matriz Interna – Externa (MIE) y (e) Matriz de
Rumelt (MR) y (d) la Matriz de Ética (ME), las cuales corresponden a la fase de salida,
estas matrices servirán de base para el cumplimiento de los Objetivos a largo plazo.
La matriz FODA constituye una de las matrices más importantes para realizar un
macro región Arequipa (ver Tabla), para poder realizarla se copian las oportunidades y
(p10.), de lo cual se generan los cuatro cuadrantes a ser analizados. Para D’Alessio
DANPER PERU • 61
Dirección Estratégica
(2015), la secuencia de agrupar y presentar las estrategias, en forma ordenada, es: FO,
FA, DO y DA, la razón: (a) se ven las fortalezas y se aprovechan las oportunidades
(FO), (b) se analizan las fortalezas y como con ellas se pueden contrarrestar las
amenazas (FA), (c) se ven las debilidades y como con ellas se pueden aprovechar las
oportunidades (DO), (d) se analizan cuáles son las estrategias para superar las
DANPER PERU • 62
Matriz MFODA de la Alcachofa en el Perú
FORTALEZAS DEBILIDADES
Principales importadores de alcachofa son socios Elevados niveles de burocracia que limita la inversión
F2 D2
comerciales del Perú privada y desarrollo de la industria.
Espacios de publicidad apropiados fomentados por Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa
F3 D3
Promperu. fresca.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como
F6 D6
y exportadores de alcachofa en conserva. el espárrago.
Incrementar la participación de la
Impacto en la economía peruana debido a la exportación de Alcachofa en nuevos (A3, O1, Crear alianzas con universidades locales (A4,D5,
A3 FA3 DA2
desaceleración de la economía China. mercados como: Japón, Alemania y O2) para mejorar las técnicas de cultivo. D6)
Corea del Sur
DANPER PERU • 63
Dirección Estratégica
Esta matriz se utiliza para determinar cuál es el la posición estratégica y que esté acorde a
lo que necesita la región Arequipa, cuenta con un macro de cuatro cuadrantes con factores que
pueden ser agresivos ,conservadores defensivos o competitivos, los cuales son determinantes más
importantes de la posición estratégica de la región (ver Tabla). D’Alessio (2015) señaló que “la
matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan los factores relativos de la industria (la fortaleza de la
industria y la estabilidad del entorno), y otros dos ejes que combinan los factores relativos a la
organización (la fortaleza financiera y la ventaja competitiva), en sus extremos alto y bajo” (p. 13).
El puntaje para los ejes X= FI+VC = -0.70, y Y= EE+FF = 0.70. Se puede apreciar que la
postura estratégica de la macro región Arequipa es conservadora (ver Figura 16), debido a que
cuenta con una fortaleza financiera en lo que respecta a la industria, baja ventaja competitiva
debido a que posee los recursos necesarios pero que no son canalizados de manera adecuada, y
para que logre tener una ventaja competitiva adecuada deberá desarrollar estrategias relacionadas
a: (a) Promover el cuidado y protección del medio ambiente, (b) Realizar campañas de
concientización con el Ministerio del Ambiente para la conservación de las áreas naturales en
Arequipa , (c) Aprovechar los TLC para la promoción del turismo ecológico a nivel internacional,
a la habilitación de servicios de luz , agua y desagüe de manera gradual; hasta coberturar el 100%
de los servicios en todas las provincias de la macro región, (g) Generación de puestos de trabajo
en el sector turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (h) Promover
al turismo como una principal actividad económica , (i). Destinar fondos de los recursos obtenidos
del turismo para la investigación y desarrollo; (j) Fiscalizar la ejecución de las obras de la macro
DANPER PERU • 64
Dirección Estratégica
–Eje X = VC + FI = -0.7
–Eje Y = EA + FF = 0.7
DANPER PERU • 65
Dirección Estratégica
Esta es una matriz de portafolio, con la cual se analiza la posicion de cada producto que
participación de mercado y del crecimiento que tiene el sector. Se aprecia en la Figura 16 que los
productos evaluados son interrogación o estrella, como es el caso del ají, y por ende se
Figura:
DANPER PERU • 66
Dirección Estratégica
E3: Penetrar en el mercado español con conservas en aceite de oliva y con aceitunas.
E4: Desarrollar tecnología de procesos que permita crear nuevos productos con valor
agregado
E6: Desarrollar productos en conservas de alta calidad y con sabores añadidos para
DANPER PERU • 67
Dirección Estratégica
La matriz interna y externa se caracteriza por ser una herramienta, en la cual se va evaluar
a la macro región Arequipa teniendo como base tanto los factores internos como los factores
externos ; es decir , de acuerdo a lo evaluado en las matrices EFI y EFE, se interrelacionan los
puntajes ponderados, y se representan de manera gráfica por cuadrantes. Según D’Alessio (2015)
la MIE está compuesta por dos ejes, con tres sectores cada uno, que forman las nueve celdas. El
eje x corresponde al rango total de puntajes ponderados de la MEFI, el cual está dividido en tres
sectores, que reflejan la posición interna de la división. Por otro lado, el eje y corresponde al rango
total de puntajes ponderados de la MEFE, el cual está dividido en tres sectores, que reflejan la
Los resultados obtenidos después de realizar la MIE vinculado entre la MEFE, el cual tiene un
puntaje ponderado de 1.85, junto con el de la MEFI, el cual es 2.57. Esto conlleva al resultado
la región 3, en la cual se sugiere una administración defensiva basada en las estrategias para el
Las estrategias que se tendrían en cuenta para la región y lograr su desarrollo están enfocadas en
(a) Promover el cuidado y protección del medio ambiente, (b) Organizar a la macro región para el
viajes nacionales e internacionales, (c) Aprovechar los TLC para la promoción del turismo
ecológico a nivel internacional, (d) Desarrollar una ruta internacional directa a Arequipa, (e)
Crear infraestructura en vías de comunicación, portuaria y sector hotelero, (f) Capacitación del
sector turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (h) Establecer
DANPER PERU • 68
Dirección Estratégica
comunicaciones entre el Gobierno, las comunidades nativas, (i) Acreditar a los docentes y exigir
La MGE es otro instrumento que servirá para la adecuada elaboración de las estrategias que
se necesitan para que la macro región Arequipa pueda lograr alcanzar sus OLP. Está basada en la
apreciación de cómo se sitúa la región dentro de los cuatro cuadrantes que posee la matriz el cual
está representado en dos ejes. “El fundamento de esta matriz se soporta en que la situación de un
negocio es definida en términos de: (a) el crecimiento del mercado, rápido o lento, y (b) la posición
competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil” (D’Alessio, 2015, p.) (Ver Figura 18).
DANPER PERU • 69
Dirección Estratégica
Cuadrante I Cuadrante II
Alcachofas
Danper
DANPER PERU • 70
1. Capacitaciones para mejorar la tecnología en toda la cadena
productiva de la alcachofa.
Las estrategias a considerar en esta matriz son las siguientes: (a) Promover el
cuidado y protección del medio ambiente, (b) Organizar a la macro región para el
con Ministerio del ambiente y agricultura en el uso de pesticidas. (d) Crear infraestructura
en vías de comunicación, portuaria y sector hotelero, (e) Capacitación del capital humano
, agua y desagüe de manera gradual ; hasta coberturar el 100% de los servicios en todas
turismo para generar mayores ingresos a las familias de la macro región, (i) Promover al
de ingreso económico.
En esta matriz se agrupan las matrices FODA, PEYEA, IE y GE con las estrategias
externas específicas y las estrategias externas alternativas de las cuales al final se suma el
total de las repeticiones (ver Tabla). En esta matriz de D’Alessio (2015), la Matriz de
DANPER PERU • 71
Dirección Estratégica
Decisión Estratégica permite agrupar las estrategias y apreciar las repeticiones de cada
una de ellas. En esta matriz se suman las repeticiones y se retienen las estrategias con
estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué alternativas estratégicas, de todas las
presentadas, son las mejores, y permite evaluar y decidir de manera clara sobre las
posibles estrategias tomado en cuenta los factores críticos o claves de éxito tanto internos
como externos (D’Alessio, 2015). En este caso se pueden apreciar las 14 estrategias
retenidas, se toman en cuenta las que obtienen puntajes igual o superior a 3.00. Se realiza
la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (ver Tabla) que indica las alternativas
adicional a las estrategias retenidas evaluando cada una con cuatro criterios de
DANPER PERU • 72
Dirección Estratégica
DANPER PERU • 73
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de la Alcachofa.
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E10 E12 E13 E17 E18 E19 E20 E21 E22
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
O1 Tratados de libre comercio que favorecen la exportación 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 0.60 3 0.60 4 0.80 4 0.80 4 0.80 1 0.20 1 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60 1 0.20 2 0.40
O2 Impulso de exportaciones de productos No Tradicionales. 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 1 0.06 1 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24
O3 Señales de mejora en economía USA y zona Euro 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 1 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24
Situación macroeconómica favorable para el Perú,
O4 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32
crecimiento por encima del promedio de la región.
Demanda de productos alimenticios con propiedades
O5 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18
medicinales y saludables.
Estrategias y campañas de la OMS para promover el
O6 0.05 4 0.20 4 0.20 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15
consumo de alimentos y bebidas saludables.
Condiciones favorables de clima y geografía para el
O7 cultivo de alcachofa, amplia variedad de alcachofas 0.08 2 0.16 4 0.32 1 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32 4 0.32
cultivadas en el Perú.
Iniciativas académicas para el desarrollo de la agricultura
O8 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 1 0.05
en el Perú.
Amenazas
Iniciativas para derogar Ley de Promoción del Sector
A1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Agrario Ley 27360
A2 Inestabilidad del tipo de cambio. 0.05 4 0.20 1 0.05 3 0.15 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05
Impacto en la economía peruana debido a la
A3 0.08 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
desaceleración de la economía China.
Baja tasa de crecimiento de poblacional en países
A4 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
europeos.
A5 Impacto del fenómeno de El Niño. 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 3 0.21 4 0.28 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28
Fortalezas
F1 Alto potencial de expansión agrícola 0.26 4 1.04 3 0.78 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 1 0.26 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04 4 1.04
Principales importadores de alcachofa son socios
F2 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20 4 0.20 3 0.15 2 0.10 4 0.20 2 0.10 2 0.10 3 0.15
comerciales del Perú
Espacios de publicidad apropiados fomentados por
F3 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06
PromPerú.
Programas internos implementados para el desarrollo de
F4 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16
la Agricultura
Zonas de cultivo con accesos adecuados y cercanos a los
F5 0.05 2 0.10 1 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.20 1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 1 0.05
principales puertos de importación.
Margen bruto atractivo para agricultores, productores y
F6 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 1 0.09 1 0.09 1 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 4 0.36 4 0.36 1 0.09
exportadores de alcachofa en conserva.
Creación del Comité multisectorial del estudio nacional
F7 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 4 0.12 1 0.03
del fenómeno del Niño
F8 Costo competitivo de mano de obra en el sector agrario 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 1 0.06 1 0.06 1 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3 0.18 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Debilidades
D1 Bajo consumo interno de alcachofa 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 4 0.08 4 0.08 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 1 0.02
Elevados niveles de burocracia que limita la inversión
D2 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
privada y desarrollo de la industria.
D3 Bajo margen bruto para exportadores de alcachofa fresca. 0.02 2 0.04 1 0.02 3 0.06 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
D4 Alto grado de parcelación de las tierras de cultivo 0.12 1 0.12 1 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 2 0.24 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 4 0.48 1 0.12 1 0.12
D5 Medio a bajo nivel de técnicas de cultivo. 0.06 1 0.06 3 0.18 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 2 0.12 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12 1 0.06
Existencia de cultivos de hortalizas más rentables como el
D6 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 1 0.04
espárrago.
D7 Escasa infraestructura agro-exportadora 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06 2 0.06
Deficiencia en flujo adecuado de información relacionado
D8 0.02 1 0.02 3 0.06 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 2 0.04 1 0.02
a la industria
5.53 5.36 5.45 5.12 5.30 4.86 4.36 4.55 5.77 5.15 4.67 5.59 5.11 5.72 5.27 4.55
DANPER PERU • 74
Dirección Estratégica
La matriz de Ética lo que finalmente busca es que las estrategias escogidos estén de
acuerdo con los derechos y que sean justos para los fines que persigue. Para lo cual se
someten a una auditoría ética cada estrategia elegida y en el caso de que viole derechos
organización, debe ser entonces descartada. La Tabla muestra la Matriz de Ética para la
Alcachofa en el Perú, donde se aprecia que no existe ninguna estrategia que viole
Matriz de Ética
DANPER PERU • 75
Dirección Estratégica
Después del análisis realizado en las matrices anteriores, se tienen identificadas diez
estrategias retenidas en total, las cuales servirán para alcanzar los objetivos a largo plazo
(ver Tabla). Del análisis realizado, las seis estrategias que no fueron retenidas quedaron
Estrategias Retenidas
Estrategias Retenidas
E18 Incrementar las ventas de alcachofas frescas y envasadas aprovechando los canales
distribución.
E20 Desarrollar productos derivados de rentabilidad más alta
Estrategias de Contingencia
Estrategias de Contingencia
DANPER PERU • 76
Dirección Estratégica
Esta matriz nos permite analizar las estrategias retenidas contribuyen en la consecución
DANPER PERU • 77
Dirección Estratégica
entrantes, los cuales fueron analizados en los capítulos anteriores, se realizó la matriz de
estrategia versus las posibilidades de los competidores y sustitutos (ver Tabla), con el
fin de confrontar las estrategias que han sido retenidas para analizar si tienen
estrategias en mención.
DANPER PERU • 78
Dirección Estratégica
E18 Incrementar las ventas de alcachofas Baja, dado Baja, dado Baja, dado Medio, ya que se
frescas y envasadas aprovechando que no que no que no reducirían las
los canales distribución. afectan sus afectan sus afectan sus diferencias de
ventas ventas ventas precios
E20 Desarrollar productos derivados de Baja, dado Baja, dado Baja, dado Baja, dado que
rentabilidad más alta que no es su que no es su que no es su no es su Core
Core Core Core Business
Business Business Business
6.13 Conclusiones
usando las matrices MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE, y MGE de las cuales se han
en la fase 3 se han desarrollado las matrices MDE, MCPE, MR, ME con las cuales se ha
ejecutado los filtros requeridos y se han retenido nueve estrategias a implementarse, las
que hagan más competitiva la industria . Luego las estrategias retenidas se han
contrapuesto con los objetivos a largo plazo de manera que se verifican que las
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Dirección Estratégica
los objetivos a largo plazo que fueron presentados en el capítulo V. Los objetivos de
corto plazo que se desarrollan en este capítulo serán el camino para conseguir cada
Alessio (2015):
y después en resultados. Será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos
objetivos de corto plazo, (b) políticas, (c) recursos, y (d) estructura organizacional.” (p.
447)
cada estrategia, los OLP. “Los OCP deben ser claros y verificables, para facilitar la
eficacia del uso de los recursos por parte de la administración (D’ Alessio, 2014, p.
449). El rol de la gerencia es establecer un equilibrio entre la visión, misión, OLP, los
específicos. En la Tablas se presentan los objetivos de corto plazo asociados a cada uno
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De acuerdo con D´Alessio (2014) “los recursos son los insumos que permitirán ejecutar
las estrategias seleccionadas” (p. 483). Cuando se realiza una correcta asignación de
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rendimiento
25 TM/ha)
OCP2.1 Lograr que los agricultores migren 2,000 ha de sus cultivos tradicionales al cultivo de
Alcachofa en el periodo 2016 al 2018. Actualmente se tienen 5,200 ha.
OCP2.2 Expandir a 8,000 ha (3,000 ha adicionales) las áreas cultivadas de Alcachofa
aprovechando la ejecución del Proyecto Chavimochic III (20,000 ha nuevas) en
el periodo 2019 al 2020. Al 2016 se tiene 5,200 ha cultivadas.
OCP2.3 Lograr un incremento de la titulación de tierras de los agricultores en un 20%.
Trabajando con PETT (proyecto de titulación de tierras y catastro rural) del periodo
2021 al 2022. Al 2016 es de alrededor de 52%.
OCP2.4 Generar 10% adicional de puestos de trabajos a partir de la inclusión desde la etapa de
selección de productos en el periodo 2023 al 2024. En los últimos 10 años se ha crecido
alrededor de 6% anual.
OCP2.5 Destinar del presupuesto agrario (actualmente en 1,460 millones de soles) 30 millones
de soles para crédito agrícola a través de fondos concursables de Agrobanco; para
promover la capitalización del sector y financiamiento de campaña agrícola en el periodo
2025 al
2026.
OLP3 Para el 2025, Incrementar la rentabilidad del cultivo de la alcachofa a 35%, Al 2016 se
uentra en 26%.
OCP3.1 Reducir el 50% el porcentaje de pérdidas por enfermedades en los cultivos en el
periodo del 2016 al 2018, elaborando un plan de seguimiento y auditoría por
parte del MINAGRI que permita alertar a los productores ante la presencia de
enfermedades, generando una solicitud de inversión a ONG´s.
OCP3.2 Lograr tecnificar el sistema de riego de cultivo al 30% de los productores de
alcachofa, durante el periodo 2019 al 2020. Actualmente es del 12% entre
aspersión y goteo. Elaborar a través del apoyo del MINAGRI y el INIA un plan
anual de capacitaciones para tecnificación y mejora de parámetros productivos a
los pequeños y medianos campesinos en todas las zonas de cultivo, al 2026 se
tendrá al 60% en planes de capacitaciones.
OCP3.3 Incrementar el rendimiento de producción de Alcachofa de 19.5TM/ha. a
25TM/ha. en el periodo del 2021 al 2022.
OCP3.4 Incrementar el nivel de asociatividad de productores agrícolas de al menos el
40% del total de productores medianos y chicos; en el periodo 2023 al 2024;
estas asociaciones serán nominadas y monitoreadas por un organismo del
MINAG, apoyándose en el IPEH. con la finalidad de conseguir mejores
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OLP4 Para el 2025, lograr que el consumo interno de la alcachofa represente el 5% del valor
FOB de exportaciones, actualmente en el 2015 el consumo interno no es representativo.
OCP4.1 Realizar al menos 3 estudios que certifiquen las propiedades para la salud
de la Alcachofa con el apoyo del MINAGRI y el INIA en el Periodo 2017
al 2018. Al 2016 no hay ningún estudio.
OCP4.2 Lograr que el consumo per cápita anual de la alcachofa sea 100gr en el
Perú en el Periodo 2019 al 2020 y mantener este valor hasta el 2026.
Los recursos son asignados en tres grandes grupos como: (a) tangibles, (b) intangibles, y
(c) humanos. Los recursos tangibles engloban: (a) maquinarias, (b) activos financieros,
(c) materiales, y (d) procesos. Los intangibles: (a) tecnología, (b) reputación, y
(c) cultura organizacional. Los recursos humanos: (a) liderazgo, (b) conocimientos y
motivación
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para el desarrollo del plan estratégico de la Alcachofa (ver Tabla). Incluyen las
los objetivos, estableciendo las fronteras y límites del accionar correcto para la
organización (D´Alessio, 2014). Las políticas que se aplicarán para llevar a cabo las
estrategias son:
HACCP, cumplir con los estándares mundiales del cuidado y protección del
medio ambiente.
justo.
como España, Francia, Italia, etc. Esta cooperación debe ser tanto a
en la industria de alcachofa, cada uno de ellos tiene intereses y objetivos que son
determinados por las expectativas de lo que representa la alcachofa para el Perú. En este
punto se han identificado los siguientes actores: (a) los productores, que buscan obtener
trabajadores, quienes buscan recibir un sueldo que les permita mejorar sus condiciones
que buscan mejorar sus ingresos y utilidades apoyados en una mejora productiva y
y estabilidad económica del sector para lograr colocar mayor volumen de sus productos,
porcentaje del presupuesto agrario nacional, con los años y el crecimiento del sector esta
finalidad de su existencia es promover y encaminar las acciones por separado que cada
objetivos determinados para el sector en general. Este organismo debe velar por la
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Dirección Estratégica
campañas publicitarias.
en los OCP y en las políticas que regirán para enmarcar la implementación de las
labor que debe cumplir una organización o una persona, tanto en el corto como en el
largo plazo, en favor del equilibrio económico, social y ambiental (D´Alessio, 2014).
La responsabilidad será vista como el respeto y cuidado de los recursos del sector de
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Dirección Estratégica
Al 2050 aún se tendrá agua suficiente para producir alimento para los 9 000 millones de
personas, pero si el consumo sigue en tendencia excesiva y sin cuidado, se continua con
hídrico.
De acuerdo con Benedito Braga, actual presidente del Consejo Mundial del Agua,
durante el 7mo Foro Mundial del Agua, mencionó que la seguridad alimentaria e hídrica
está estrechamente unida. Desarrollando los enfoques locales y con las inversiones
adecuadas, los líderes mundiales pueden asegurar que habrá suficiente volumen, calidad
y acceso al agua para garantizar la seguridad alimentaria al 2050 y más allá (WWC,
contaminación de agua, es muy alto, ya que este cultivo necesita una gran cantidad de
agua para poder desarrollarse y generar fruto. Respecto al uso de los residuos generados
alcachofa, uso de rastrojos por parte de la industria pecuaria, de esta manera se reduce la
todo nivel en la cadena productiva, sólo los productos que demuestren ser cultivados
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hace cada vez mayor, por lo tanto es necesario hacer uso eficiente de los recursos como
tierras, semillas, etc. que permitan obtener el máximo beneficio de una hectárea
sostenida, permitirá el desarrollo de todos los actores que formen parte de la cadena,
corporación, los que ejecutan las tareas y estrategias para cumplir los objetivos
que les permitan alcanzar la visión establecida. Retomando la nueva estructura que
necesario contar con un líder que tenga claramente identificada la visión y la haga
suya, para que pueda transmitirla al resto del equipo. En este caso siendo que la
los niveles de excelencia y eficiencia que se piden para alcanzar los objetivos de
largo plazo.
para poder cumplirlos se han descrito distintas formas para lograr capacitar,
educar y mejorar el nivel técnico de las personas que están envueltas en el sector
para que los mensajes lleguen a todos de la forma en que se busca se hagan. La
cadena productiva deben ser justos frente a cada eslabón de la misma, por eso es
2014). Para que el cambio se dé, el mensaje debe ser claro y contundente, por lo
tanto empezar por una visión con un lenguaje que todos comprendan es
importante, la visión debe ser concisa y clara, para que se recuerde fácilmente.
Ante una posible reacción negativa frente a proponer un cambio, el paso previo
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Dirección Estratégica
necesidad de cambiar del modelo actual, y plantearán esta necesidad al resto de los
comunicar y repetir el mensaje hasta que esté sea 100% asimilado por todos. A
necesidad de todos.
7.8 Conclusions
En este capítulo han quedado definidos los objetivos de corto plazo, sobre los
largo plazo. Dichos objetivos de corto plazo, han sido definidos para que al 2026
plazo.
También se han establecido las políticas sobre las cuales se desarrollan las
cooperación de tecnología de países con industria desarrollada como son los casos
de España, Francia e Italia, respetar y luchar por los derechos de los productores
planeamiento estratégico.
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Dirección Estratégica
planeamiento estratégico.
debe mejorar y aprender para alcanzar la visión; (b) la perspectiva de los procesos
internos, que hace referencia a cómo mejorar todos los procesos productivos,
8.1.4 Financiera
de valor.
Agrobanco.
cuenta y equilibrando los elementos que generan valor a ambos. Este valor debe
productos.
8.1.2 Procesos
los más relevantes relacionados con las operaciones, con el fin de obtener el
agricultores en organizaciones que les permita a cada uno de ellos actuar como
8.2 Conclusiones
el cuadro de mando integral nos permite un control sobre las perspectivas más
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Dirección Estratégica
Perú, para lo cual se consultaron fuentes primarias y secundarias con el fin de dar
toman como base los datos de Maximixe, referente a las demás hortalizas en
con los grandes proyectos de irrigación, además de tener carreteras adecuadas para
2005). Con respecto a los suelos, si bien es cierto la Alcachofa requieren un suelo
alcachofas que se exportan son envasadas, las Plantas procesadoras tienen acceso
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Dirección Estratégica
lado, los pequeños agricultores, los cuales son los más numerosos y que poseen
embargo, en gran parte reciben asistencia técnica por parte de las grandes
su canasta básica del cultivo de la Alcachofa en muchos de los casos, sin embargo,
existen casos como Pomalca, cuya empresa ha generado alianzas con pequeños
diversas empresas agro-exportadoras, que son las que se encargan mayormente del
[SUNAT], 2016).
Lima y Apurímac (ADEX, 2016). Si bien es cierto que existen productores que
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Dirección Estratégica
productoras de Alcachofa.
cantidad considerable al PBI del Perú, esto se debe a que las tierras de cultivo son
destinadas a otros productos como el arroz y el maíz. Sin embargo, el sector que
más aportó a la
economía durante los primeros meses del 2015 fue el sector de servicio con 83.3%
inmobiliaria, finanzas, educación entre otros; seguido después por los rubros de
actualmente compiten entre sí, no existe una visión compartida como país en
debido al bajo consumo interno. Sin embargo, es notorio el auge mundial por el
más por su bienestar y salud. Es preciso mencionar que si bien es cierto que
Por otro lado, según datos de Maximixe, en el 2013 las importaciones de las
demás hortalizas han tenido un retroceso del 0.4% a causa de la caída de los
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Estados Unidos con un monto de US$ 398 millones mostrando una participación
Figura 55. Importación mundial de las demás hortalizas preparadas o conservadas. Tomado de
“Riesgos de Mercado Alcachofa,” por Club de análisis de riesgos-Maximixe, junio 2014.
Los servicios conexos y las industrias relacionadas son muy importantes en este
hasta el 2014 siendo mayor al crecimiento promedio anual del 5%. Debido a que
una ventaja comparativa referente a muchos otros países por su cercanía a la línea
mayoría de sus competidores, teniendo uno de los más altos a nivel mundial,
ocupando el cuarto puesto con 19.5 TM/ha. es preciso mencionar también que este
además de competir entre sí, cooperan entre ellas, siendo los clúster una
empresas relacionadas con el sector de la alcachofa son comunes con otro tipo de
Perú tomando los siguientes criterios: (a) la importancia a nivel de país o región,
sentido se han identificado los siguientes clústeres posibles que pueden servir para
individualmente.
Identificación de pequeños
productores artesanales en La
Libertad y productores grandes
Especializadas en la con capacidad para el
Conservas y producción, procesamiento y procesamiento y la exportación.
Congelados comercialización de Carencia en industria auxiliar
La libertad
Hortalizas de conservas y congelados de (empaque e industria de 60
Lima 70%
La hortalizas, como esparrago, metalmecánica)
Libertad/Lima alcachofa y pimiento del Demanda local:US$253
piquillo. millones
Facturación:US$253 millones
hacia el mercado externo, por lo que debe cumplir rigurosos estándares de calidad.
mejora continua de los procesos, sino también una mejora en los costos al poder
adquirir productos en lotes de mayor escala que los adquiridos a nivel individual.
9.5 Conclusiones:
debido a que se encuentra en una zona geográfica a nivel mundial propicia para la
clúster.
estratégico, se hace necesario desarrollar una hoja resumen que permita resaltar lo
más relevante del planeamiento estratégico realizado. Esta hoja resumen recibe el
nombre de Plan Estratégico Integral (PEI) el mismo que “cumple varias funciones:
proceso” (pg. 573. D´Alessio, 2014), en otras palabras, permite una visión global
la Industria de la Alcachofa:
para enfrentar mejor las amenazas; como: alto grado de parcelación de tierras
irrigación por parte del estado. Sin embargo, hay amenazas sobre las cuales la
en nuevos mercados como Japón, Corea del Sur y Alemania. Mejorar las
5. Las condiciones favorables del Perú respecto a su clima y geografía, así como
parte del gobierno y los tratados de libre comercio con Estados Unidos y
las condiciones arancelarias y TLC firmados con los diferentes países brindan
los cuales el Perú posee TLC representan las principales estrategias a seguir
pago justo por su producción, debido al bajo poder de negociación que tienen
España .
de exportación. Alemania, Canadá, Países Bajos y Brasil son mercados en los que
exportado es bajo, siendo Alemania el que tiene mayor participación con un 1.8%
del valor FOB exportado en lo que va del año 2016. Dentro de los nuevos
mercados se identificaron a Japón, Reino Unido y Corea del Sur, por su alto nivel
saludable.
internacionales.
Recomendaciones Finales
mercado internacional.
Perú.
consumidor.
11. El estado deberá fomentar el incremento del cultivo de Alcachofa entre los
mercado, precios, etc, con el fin de adelantarse a las acciones que se puedan
dar en el mercado.
exportaciones de los productos no tradicionales, que son los que mayor valor
agregado generan al país, por lo tanto, el desarrollo del PENX debe ser
Este debe ser un trabajo en conjunto de todos los organismos que conforman
la cadena se incremente, hoy el Perú atiende el consumo mundial con una oferta
única que le han permitido conquistar nuevos mercados como Japon, Alemania.
consume, las hectarias de cultivo pasaron a 1000 mil ha fines del 2026. La
actualizado es necesario trabajar en una versión del mismo, donde se debe en los
REFERENCIAS
Recuperado de http://www.agromoquegua.gob.pe/?q=DIA
Banco Central de Reservas del Perú [BCRP]. (Junio de 2016). Reporte de Inflación
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/junio/reporte-de- inflacion-junio-2016.pdf