GUÍA DE ACTIVIDADES UNIDAD 1

GUÍA D
E ACTIVIDADES PARA LA SEMANA UN
Al cursar este segundo módulo, completarán las habilidades
fundamentales para poder gestionar un proyecto de cualquier tipo en la
vida real.

Para obtener el mayor beneficio de este módulo les recomiendo que

revisen el material de cada unidad, que desarrollen los ejercicios
propuestos y que consulten el material complementario para cada unidad.

Y no olviden planificar el tiempo que van a dedicar a este módulo, para

que sea más fácil trabajar de forma continua durante cada semana.
Este módulo se compone de cuatro unidades temáticas:

• Gerencia de la Calidad
• Gerencia de los Recursos Humanos y Comunicaciones
• Gerencia de los Riesgos
• Gerencia de las Adquisiciones

Confío en que este módulo sea una experiencia enriquecedora y les deseo
el mayor éxito en todos sus proyectos.
O

ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO

Realizar la lectura:
• Gerencia de la Calidad en Proyectos
• Favor ver Recursos Adicionales y leer:
• Lectura Web 1: El propósito de un Plan de
Gestión de Calidad
http://www.visitask.com/project-
Lecturas 1-2 quality.asp
• Lectura Web 2: Quality Assurance vs
Quality Control
http://www.builderau.com.au/strategy/pr
ojectmanagement/soa/Quality-control-vs-
quality-
assurance/0,339028292,339191784,00.htm
Participar activamente en el Foro 1,
Foro 1 1-2 respondiendo las preguntas y complementando
las respuestas de los compañeros en lo que se

 
 
  

considere pertinente.

Participar activamente en el encuentro

sincrónico Uno: Herramientas de Control de
Encuentro
1 Calidad en Proyectos.
sincrónico
Favor leer PMBOK Cuarta Edición. Capítulo 8.

Consultar la video cápsula:

Video
1-2 • Project Quality Management
cápsula
http://freevideolectures.com/Course/2318/So
ftware-Engineering/35
Proyecto
de Realizar las actividades programadas para la
investigaci 1-2 semana Uno del proyecto de investigación
ón formativa.
formativa
Video
refuerzo 1-2 Ver el video refuerzo de la unidad Uno.
temático

COMPETENCIAS UNIDAD 1

Tema (s): GERENCIA DE LA CALIDAD.

Competencias semanales de aprendizaje:

1. Reconoce los principios de la calidad y su relación con la Gerencia

de Proyectos.
2. Identifica los estándares que cumple la empresa que realiza el
proyecto y la empresa cliente para proyectos de Outsourcing.
3. Identifica los estándares a cumplir en el proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades de los accionistas y patrocinadores.
4. Define métricas e indicadores para asegurar y controlar la calidad.
5. Conoce y entiende la aplicación de las técnicas para controlar la
calidad.
6. Aplica el mejoramiento continuo al proyecto.

 
 
  

 
 
FORMATO LECTURA

Nombre QUALITY ASSURANCE VS QUALITY CONTROL

de la
lectura
Direcció http://www.builderau.com.au/strategy/projectmanagement/soa
n URL: /Quality-control-vs-quality-
assurance/0,339028292,339191784,00.htm
Semana Uno
:
FORMATO VIDEO CÁPSULA

1. Cuando la video cápsula es tomada de la web

Nombre del video

PROJECT QUALITY MANAGEMENT
Dirección URL: http://freevideolectures.com/Course/2318/Software-
Engineering/35
Semana: Uno
GERENCIA DE LA CALIDAD EN PROYECTOS
Lectura 1

Un proyecto debe tener en cuenta los aspectos de calidad del mismo. La

calidad en proyectos debe ser gestionada a la luz del Sistema de Gestión
de Calidad (SGC) de la empresa.
La gerencia de la calidad debe ser planificada, como todas las demás
siete áreas de conocimiento del PMBOK™. También debe constar de
procesos y estos a su vez de actividades para asegurar el cumplimiento del
alcance del proyecto.
La gerencia de la calidad debe basarse en las políticas, objetivos y
responsabilidades propias del SGC. Basado en lo anterior, debe realizar
una serie de procesos que permitan, finalmente, cumplir con las
necesidades y expectativas de los stakeholders del proyecto.
Deberá apoyarse en políticas y procedimientos detallados para llevar a
cabo el cumplimiento de los compromisos con los stakeholders. Y, al igual,
que el SGC, debe implantar prácticas de mejora continua en el proyecto.
La gestión de la calidad en proyectos debe tener en cuenta las normas,
estándares y regulaciones de ley que requiera el proyecto y la manera de
asegurar la implantación de las mismas.

MODELO DEL PMI™

El PMBOK™ propone tres procesos para llevara a cabo la gestión de la
calidad:
• Planificación de la Calidad
• Aseguramiento de la Calidad
• Control de la Calidad

La planificación de la calidad busca establecer un mapa de rutas para

lograr cumplir con el aseguramiento, el control de la calidad y el logro de
los estándares, normas y regulaciones. Debe tener en cuenta:
• El producto y sus procesos y
• El proyecto y los procesos de la gerencia del proyecto

El aseguramiento de la calidad es un proceso que se encarga de asegurar

que se cumplan todos los procesos acordados y definidos, tanto los
procesos para asegurar el cumplimiento del producto como los procesos
establecidos para logar una gerencia efectiva del proyecto. Trabaja
mancomunadamente con el Control de la Calidad que le retroalimenta los
resultados del producto parcial y final.

En alianza con

 
Colombia
Se requiere un personaje que realice el aseguramiento de la calidad para
los proyectos que desarrolle su empresa; debe estar inscrito dentro de la
PMO (Project Management Office u Oficina de Gerencia de Proyectos). Su
misión es revisar, periódicamente, en cada hito y en cada entregable el
grado de cumplimiento de los procesos del producto y del proyecto.

El control de la calidad es otro proceso, administrado por el personal

especialista en el producto y que, mediante un plan de pruebas y su
ejecución, determina el grado de cumplimiento de las especificaciones de
cada entregable. También recibe insumos del Aseguramiento de Calidad
para asegurar la entrega acordada de cada uno de los resultados.
• Lo hace el personal que se encuentra en cada unidad funcional o
departamental.
• Requiere que, dentro de la Planeación del proyecto, se constituya un Plan
detallado de Pruebas con actividades, recursos y responsables y que
verifique el cumplimiento de las especificaciones de los productos.

Una vez realizado el control de calidad exitosamente, se procede a la

Verificación del Alcance (Gestión del Alcance), donde se hace el control
de calidad con el cliente para la entrega y aceptación del entregable por
parte de ese cliente.
Tanto el Aseguramiento como el Control requieren de indicadores de
desempeño como el uso de acciones preventivas y correctivas par lograr
el éxito acordado.

CALIDAD VS GRADO
En la gestión de la calidad del proyecto es importante distinguir entre
calidad y grado. La calidad es un problema, el grado no necesariamente.
Digámoslo con un ejemplo:
El requerimiento de un tipo de ponqué para la fiesta de cumpleaños de su
hijo solicita que sea de tres leches; esta es la calidad. El grado identifica
que pueda tener un muñeco.
Las características propias del ponqué se cumplieron, las inherentes se
cumplieron y cumplen el requisito. El grado asigna especificaciones
técnicas particulares para el mismo tipo de producto desde el punto de
vista funcional.

ESTÁNDAR DEL PMI™

El enfoque del PMBOK™ cumple con los lineamientos de la mayoría de los
estándares de calidad del mundo. Por ejemplo, el PMI™ sigue los
lineamientos de ISO como con los modelos de padres de la Calidad
En alianza con

 
Colombia
como EDWARDS DEMING, Philip CROSBY y Joseph JURAN, entre otros.
EL PMBOK™ sigue los lineamientos del ciclo PHVA:

• Planificar
• Hacer
• Verificar y
• Actuar

El grupo de proceso de Iniciación es la entrada al ciclo PHVA y el grupo de

proceso de Cierre es la salida del ciclo PHVA.
En ese sentido se debe cumplir con lo requerido por el cliente, ser
preventivos más que correctivos, lograr la mejora continua y que la
calidad, si bien tiene un responsable final que es el gerente de proyecto, es
responsabilidad también de cada uno de los stakeholders.

COSTO DE LA CALIDAD
La implementación de la gestión de la calidad en un proyecto requiere
una inversión y unos costos asociados. Implantarla toma tiempo, requiere
recursos y asume un costo significativo.
De otra manera, no ponerla a funcionar efectivamente es mucho más
costoso; por ejemplo, no cumplir con los entregables del proyecto, rehacer
procesos y productos por falta de definición clara de los mismos,
ejecuciones o desarrollos extras sujetos a la garantía del producto final y
otros.

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Se requiere tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
• La línea base del alcance
• Los requerimientos de los stakeholders
• Las herramientas y técnicas de calidad
• Las métricas o indicadores de gestión de calidad
• Las listas de chequeo para verificar cumplimientos
• Desempeño del proyecto durante la ejecución

Las herramientas de la gestión de calidad deben conocerse a

profundidad. En este sentido, cabe una observación importante:
 Los gerentes de proyecto suelen tener escaso conocimiento de la
gerencia de la calidad y, sin embargo, son responsables de la calidad total
del proyecto.
 Muchas de las herramientas de la gestión de la calidad suelen apoyarse
en análisis estadístico, esto implica que se necesita conocer del tema con
suficiente profundidad.
En alianza con

 
Colombia
FORMATO LECTURA

Nombre de la QUALITY MANAGEMENT

lectura
Dirección URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management
Semana: Uno
GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES
Lectura 3
LECTURA TRES – GERENCIA DE LAS COMUNICACIONE

La gestión de las comunicaciones está conformada por un grupo de

procesos que busca administrar la información del proyecto en todo su
ciclo de vida. Desde que se inicia la creación de un documento hasta su
disposición final, es parte de las responsabilidades de esta área de
conocimiento.
La generación, recopilación, el esquema de distribución, los tipos de
almacenamiento, cómo respaldarla, el sistema de recuperación, el
almacenamiento y la disposición final de la información son la esencia de
la gestión de las comunicaciones. Está compuesta de una serie de
procesos:
• Identificación de los stakeholders
• Planificación de las comunicaciones
• Distribución de la información
• Manejo de los stakeholders
• Información del desempeño

• La identificación de los grupos de interés tiene que ver con el

señalamiento de los interesados y afectados por el proyecto, directa e
indirectamente. Adicionalmente, caracterizar la posición de cada uno
frente al proyecto en términos a favor o en contra del proyecto y las
razones del por qué.
• El plan de comunicaciones busca determinar cómo administrar todas las
necesidades y expectativas de información que pueden tener los
stakeholders y cómo procesarlas para cubrir dichos requerimientos.
• La distribución de la información consiste en poner a funcionar el plan de
comunicaciones hacia y desde los stakeholders.
• La gerencia de los stakeholders busca abordar a cada uno de los grupos
de interés y determinar el grado de cumplimiento de la información que se
les está suministrando.
• Y la información del desempeño recopila, junta, organiza toda la
información relevante del desempeño del proyecto y con ello se genera el
informe de avance del proyecto.

Toda la información de un proyecto debe ser considerada formal y por

escrito, aunque sabemos que la información se genera por medios
verbales o informales. En general, los tipos de comunicación se dan así y en
el siguiente orden:

En alianza con

 
Colombia
• Informal verbal
• Formal verbal
• Informal escrita
• Formal escrita

La gestión de las comunicaciones requiere disponer de habilidades

comunicacionales que buscan que el origen, el destino y el medio puedan
interactuar con la menor interferencia posible.
La identificación de los stakeholders debe realizarse desde la iniciación del
proyecto ya que es cuando más influencia ellos pueden ejercer en el
desarrollo del proyecto. El gerente de proyecto tiene como misión lograr
que todos apoyen el proyecto; de no conseguir el apoyo de los
stakeholders, el proyecto puede finalizar mal.
Es importante notar que la cultura organizacional juega un papel
importante en el desarrollo de la documentación de un proyecto.
Documentar tiene más de personal que de técnico. Por lo tanto las
consideraciones del entorno de un proyecto en las organizaciones
participantes deben tenerse muy en cuenta. La disposición, la actitud, las
calidades a la hora de escribir, las habilidades para entender lo que se
comunica, son factores clave para que la comunicación sea efectiva.
Las comunicaciones son complejas; por lo tanto, tenga en cuenta la
cantidad de canales o rutas de comunicación que se dan entre los
stakeholders. La fórmula que los maneja es:

n (n-1) / 2

Donde n representa el número de interesados. Note que el número de

canales aumenta en forma multiplicativa.
Cada documento formal del proyecto debe ser regulado por esta área de
conocimiento. La gestión de las comunicaciones contempla, entre otros,
los siguientes elementos:

• Formatos
• Plantillas
• Listas de chequeo
• Tecnología a usar
• Glosario común
• Esquema de escalamiento
• Los accesos a la información
• El tipo de responsabilidad en el manejo de cada documento
• Las restricciones organizacionales o legales a la hora de documentar
• La vigencia de la información

En alianza con

 
Colombia
• El esquema de protección y
• Otros

Finalmente, y no menos importante, todo lo relacionado con el acopio de

la información de desempeño y el formato a usar también es parte de la
gestión de las comunicaciones. Bastará con un solo tipo de informe para
lograr el cometido.

En alianza con

 
Colombia
  

GUÍA DE ACTIVIDADES UNIDAD 2

GUÍA DE ACTIVIDADES PARA LA SEMANA UNO

ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO

Realizar las lecturas:
• Gerencia de los RRHH
• Gerencia de las Comunicaciones

Favor ver Recursos Adicionales y leer:

Lecturas 3-4 • Lectura Web 1 Gestión de los Recursos Humanos
http://www.pmforum.org/library/papers/2007/PDFs/Mis
hra-7-07.pdf
• Lectura Web 2 Gerencia de las Comunicaciones
http://www.preparepm.com/notes/communication.ht
ml
Encuentro 4   Participar activamente en el encuentro sincrónico Uno:
sincrónico Matriz de Comunicaciones.
Consultar la video cápsula:
• PMIS
Video cápsula 3-4   http://project-management-
knowledge.com/definitions/p/project-management-
information-system-pmis/
Subir a la plataforma la entrega 1:

• Plan de Gerencia de la Calidad

Entrega 1 4
• Plan de Gerencia de los Recursos Humanos

• Plan de Gerencia de las Comunicaciones

Video de refuerzo 3-4   Ver el video de refuerzo de la unidad Dos.

temático

 
 
  

COMPETENCIAS UNIDAD 2

Tema (s): GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS Y COMUNICACIONES.

Competencias semanales de aprendizaje:

1. Entiende el concepto de Organigrama.

2. Aplica el concepto de Organigrama al grupo de Proyecto definido
para llevar a cabo las actividades.
3. Define Roles, Responsabilidades y competencias para los cargos
4. Establece los medios y formas para llevar a cabo la contratación y
reclutamiento del personal.
5. Define el entrenamiento del personal como consecuencia de la
evaluación de desempeño del personal.
6. Relaciona la información con los stakeholders y los medios de
difusión y distribución.
7. Establece la frecuencia con que se debe distribuir la información a
los diferentes interesados.

 
 
GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Lectura 2

La gestión de los recursos humanos es un área clave de éxito de un

proyecto. Cubre dos grandes temas:
• Manejo administrativo de los recursos humanos
• Manejo de las competencias de los recursos humanos

Está compuesto de una serie de procesos que estructuran, organizan,

manejan, lideran y concluyen el trabajo de un equipo. En este caso se
entiende por equipo al que es regentado por el gerente de proyecto
correspondiente y que incluye al patrocinador. Este equipo no sólo incluye
los directamente involucrados por el proyecto sino aquellos stakeholders
que son de la responsabilidad, también, del gerente.
Existe otro equipo denominado Project Management Team (Equipo de
Gerencia de Proyecto) que apoya la gestión del gerente en todo el ciclo
de vida de la gerencia. Este equipo también está dentro de la labor del
gerente y forma parte del gran equipo de proyecto. Un miembro de ese
equipo es el patrocinador.
Si seguimos los lineamientos del PMI™ encontramos que existen cuatro
procesos que definen la gerencia de recursos humanos. Ellos son:
• Desarrollo del HRMP (Human Resource Management Plan o Plan de
Gerencia de Recursos Humanos)
• Obtener el equipo de proyecto
• Construir (desarrollar) el equipo de proyecto
• Dirigir (Liderar) el equipo de proyecto

• El Plan de Gerencia de Recursos Humanos establece las guías de cómo

administrar estos recursos desde su adquisición hasta su liberación; cómo
definirlos, adquirirlos, dirigirlos, supervisarlos hasta liberarlos.
• La obtención del equipo implica conseguir los recursos y formar el equipo
necesario para desarrollar el proyecto.
• Una vez adquirido, desarrollamos el equipo construyendo y mejorando sus
competencias para lograr un excelente desempeño.
• Finalmente, dirigir el equipo requiere evaluar el desempeño, mejorar el
rendimiento, atender los problemas y resolver los conflictos.

El gerente de proyecto debe liderar su equipo; esto implica la planeación,

organización, dirección y control mediante la comunicación y
establecimiento de pautas para que el equipo mejore su rendimiento.

En alianza con

 
Colombia
La gerencia de recursos humanos propende por el desarrollo óptimo de las
competencias humanas de su equipo. Las principales competencias
asociadas con proyectos son:
• Liderazgo
• Comunicación
• Motivación
• Manejo de reuniones
• Técnicas de presentación
• Delegación o empoderamiento
• Manejo del equipo humano
• Administración de conflictos
• Instrumentos de Negociación
• Solución de problemas
• Administración del tiempo

La gerencia de recursos humanos requiere la creación de un organigrama

denominado OBS (Organizational Breakdown Structure) que relacione
quién es responsable de cuál entregable dentro de la WBS (EDT). Recuerde
que un entregable debe tener un solo dueño, en cambio una persona
puede responder por uno o más entregables.
La gestión de recursos humanos debe contemplar la descripción de los
cargos, sus roles y responsabilidades. Cada cargo tiene asociadas unas
responsabilidades y dentro de un cargo puedo tener diferentes roles. Por
ejemplo, una persona puede tener el cargo de Director de Planeación y
Proyectos y ser el Interventor de un proyecto, que en este caso sería un rol
a ejercer.
Como apoyo a lo anterior, se puede crear una RBS (Resource Breakdown
Structure o Estructura de Desglose de los Recursos) que descompone los
recursos por tipo o por categorías; es una estructura gráfica en forma de
árbol similar a la forma que tiene una WBS.
Similarmente, se puede desarrollar una RAM (Responsibiliy Assignment
Matrix o Matriz de Asignación de Responsabilidades) que describa, por
cada actividad de cada entregable, los cargos y personas y el grado de
responsabilidad de cada una de ellas.
Como parte de la responsabilidad del gerente de proyecto, este debe
asegurar que haya una distribución equitativa de la carga del trabajo del
proyecto tal que queden nivelados de acuerdo a su disponibilidad.
De otro lado, la gestión de recursos humanos debe considerar un sistema
para lograr los reconocimientos y las recompensas de las personas que
laboran en el proyecto.
Finalmente, y no menos importante, se requiere asegurar la elaboración de
un plan de capacitación para desarrollar las habilidades necesarias para el
óptimo desempeño del trabajo del equipo.
En alianza con

 
Colombia
GERENCIA DE LOS RIESGOS
Lectura 4

Un riesgo es un evento futuro que de presentarse podrá afectar a favor o

en contra el logro de los objetivos de un proyecto, y por ende el logro de
los resultados y los requerimientos de un proyecto.
La gestión de los riesgos es una de las áreas más críticas de un proyecto.
Los riesgos se relacionan directamente con el nivel de incertidumbre, con
la información que se tiene a la mano para poder tomar decisiones con
suficiente precisión, con la vulnerabilidad del entorno, con la probabilidad
de las situaciones a analizar y con el impacto que puedan generar si esos
riesgos se presentan.

La gerencia de riesgos en un proyecto consta de los siguientes procesos:

• Planear la gestión de riesgos
• Identificar los riesgos específicos
• Valorarlos cualitativamente
• Evaluarlos cuantitativamente
• Elaborar el plan de acción o de respuesta a los riesgos
• Hacer seguimiento y control a dichos riesgos

• La planeación de la gerencia de los riesgos establece en detalle cómo

manejar todo el proceso de gestión de riesgos de un proyecto.
• La identificación persigue documentar específicamente los riesgos e
identificar las características de cada uno de ellos.
• La valoración cualitativa trabaja sobre el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de cada riesgo y la priorización de los mismos.
• El análisis cuantitativo determina con mayor precisión el valor del riesgo
de un proyecto.
• El plan de acción desarrolla alternativas de acción para mejorar las
oportunidades y disminuir las amenazas.
• El seguimiento y control vigila el cumplimiento del plan de acción, la
efectividad de las respuestas, se rastrean los riegos identificados, se analiza
el valor del impacto y la probabilidad de cada riesgo en términos de sus
valores de acuerdo al plan y las variaciones durante la ejecución, se
monitorean los riesgos residuales y se detectan los riesgos secundarios.

Los riesgos deben, siempre, identificarse por la fuente, la causa raíz y no por
los síntomas. Un riesgo puede desencadenar otros riesgos, y varios riesgos
pueden tener una causa común. Puede generar diversos tipos de
impactos.
En alianza con

 
Colombia
Los riesgos son vistos por los stakeholders de manera diferente debido a la
forma como cada uno de ellos visualiza la vida y el proyecto. Asimismo las
organizaciones, como agrupaciones humanas, también presentan el
mismo fenómeno. Hay individuos que ven la vida como algo riesgoso, en el
sentido negativo; otros la ven como algo fácil o sencillo de afrontar y ven
pocas amenazas en el horizonte. También la gente y las organizaciones
tienen niveles de tolerancia y umbrales diferentes.

El tratamiento de los riesgos debe conducirse de manera proactiva y

consistente durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Dentro de los activos de la organización a considerar para la gestión de los
mismos, tenga en cuenta lo siguiente:
• Formatos de escritura de los riesgos
• Plantillas estándar
• Clasificación o categorización de los riesgos
• Glosario de términos asociados a los riesgos
• Poder para la toma de decisiones en el tema de riesgos
• Registro de los riesgos, donde se almacena toda la información de los
riesgos
• Lecciones aprendidas en el manejo de la incertidumbre y la
vulnerabilidad

El trabajo de la gerencia de riesgos debe desarrollarse con un equipo

interdisciplinario, representativo del proyecto.
Un aspecto importante a tener en cuenta es el análisis DOFA de cada
organización participante; el DOFA es, en cierta forma, un estudio de
riesgos de la organización y su influencia es marcada a la hora de hacer el
estudio de riesgos del proyecto.

La valoración del impacto y la probabilidad se recomienda que se haga,

en forma estimada, en una escala de 0 a 1 pasando por valores
intermedios de 0,1 a 0,9. El valor de cada riesgo se determina multiplicando
el valor del impacto por la probabilidad, también en la escala de 0 a 1.
Adicionalmente, el impacto se expresa en unidades monetarias para que
el valor del riesgo se pueda expresar en la moneda local del país
respectivo.
La valoración de los riesgos debe conducir a graficar la tendencia del
proyecto en términos de riesgo para determinar si el proyecto es de riesgo
bajo, medio o alto tanto en amenazas como en oportunidades. Este
análisis conduce a portar costos al proyecto, según sea el caso.

Preferiblemente, los riesgos deben ser tratados proactivamente, aunque

cuando no sea posible hay que hacerlo reactivamente. Para las
amenazas debe reducirse al máximo el impacto o la probabilidad o
En alianza con

 
Colombia
ambos; para las oportunidades el caso es maximizar dichos factores
mediante acciones apropiadas.

Un aspecto importante es el estudio de la hechura de un contrato desde

el punto de vista de riesgos; este es el primer documento que, por ley, se
consulta a la hora de dirimir conflictos; si el contrato queda mal elaborado,
el proyecto tiene altas probabilidades de fallar.

Finalmente y no menos importante, para combatir la incertidumbre de un

proyecto, luego de hacer el estudio de riesgos, se usan las reservas. Estas
tienen la ventaja que permiten disponer de un margen de maniobra para
atender los imprevistos del proyecto, sea por imprecisiones en la duración,
en el costo final o en la incertidumbre que presenta el realizar el estudio de
riesgos del proyecto.

En alianza con

 
Colombia
  

GUÍA DE ACTIVIDADES UNIDAD 3

GUÍA DE
ACTIVIDADES PARA LA SEMANA UNO

ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO

Realizar las lecturas:
• Gerencia de los Riesgos
• En Recursos Adicionales, favor leer:
• Lectura Web 1: 10 golden rules of Project
Management
Lecturas 5-6
http://www.projectsmart.co.uk/10-golden-
rules-of-project-risk-management.html
• Lectura Web 2: Project Risk Management
http://www.wsdot.wa.gov/publications/ful
ltext/cevp/ProjectRiskManagement.pdf
Participar activamente en el Foro 2,
respondiendo las preguntas y complementando
Foro 2 5-6
las respuestas de los compañeros en lo que se
considere pertinente.

Participar activamente en el encuentro

Encuentro 6   sincrónico Uno: La importancia de determinar
sincrónico las oportunidades en un proyecto y su aporte al
precio final del proyecto.
Consultar la video cápsula:
Video 5-6   • Risk Management in Projects:
cápsula
http://vimeo.com/15066846
Video
refuerzo 5-6   Ver el video de refuerzo de la unidad Tres.
temático

 
 
  

COMPETENCIAS UNIDAD 3

Tema (s): PLAN DE GERENCIA DE LOS RIESGOS.

Competencias semanales de aprendizaje:

1. Identificar los riesgos en el proyecto

2. Entender y aplicar el concepto de RBS.
3. Analizar el impacto de los riesgos en el proyecto.
4. Analizar la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
5. Priorizar los riesgos a partir de los análisis cualitativos y cuantitativos.
6. Diseñar los planes de mitigación o contingencia necesarios.
7. Entender el concepto de árbol de decisiones.

 
 
GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES
Lectura 5

INCO – GERENCIA DE LAS ADQUISICIONES

La gestión de las adquisiciones contempla el manejo de las compras de

bienes y servicios por fuera de la organización ejecutante, o sea por fuera
del equipo de proyecto. Si consideramos que el comprador (cliente) y el
oferente o proponente (integrador) son las organizaciones que establecen
el marco del proyecto, entonces lo que esté por fuera de ese marco se
denominan los terceros. La gestión de las adquisiciones trata del manejo
con esos terceros para adquirir bienes y servicios de ellos.
Por otra parte, el manejo de las adquisiciones también incluye la
administración del contrato entre el cliente y el integrador. También están
incluidas las compras por fuera del equipo de proyecto.
Son cuatro los procesos de esta área:
• Planeación de las Adquisiciones
• Conducción de las Adquisiciones
• Administración de las Adquisiciones
• Cierre de las Adquisiciones

• La planeación de las adquisiciones documenta la decisión de comprar o

hacer; si se decide comprar, el enfoque a usar para adquirir los bienes y
servicios y, finalmente, los proveedores potenciales.
• La conducción es el proceso de lograr las ofertas de los proveedores, la
selección del mejor proveedor y el otorgamiento del contrato entre las
partes.
• La administración de las adquisiciones es el proceso que gestiona el
contrato durante la ejecución del mismo. Hace seguimiento y control al
desempeño del proveedor, realiza los ajustes a la línea base acordada
entre las partes y maneja el proceso de control de cambios a la línea base.
• El cierre es el proceso cada adquisición, finaliza el contrato entre las
partes.
• El contrato también puede ser denominado acuerdo, entendimiento
entre las partes, subcontrato u orden de compra dependiendo de si es
interno o externo el negocio con esos proveedores. El manejo es idéntico al
que se hace entre un cliente y un integrador. La gerencia de proyecto es
prácticamente igual en el manejo con esos proveedores.

En alianza con

 
Colombia
Hay tres tipos de contratos:
o Precio Fijo
Involucra el establecimiento un precio total por el bien y servicio. Puede
incluir incentivos que animen a las partes a lograr un mejor desempeño.
o Reembolsable en Costo
Involucra el pago al proveedor por el trabajo parcial que haya
completado mejor sus honorarios. También puede incluir incentivos.
o Tiempo y Materiales
Es un híbrido entre los dos anteriores. Usualmente se utiliza para pequeñas
cantidades como una consultoría de baja escala.
El encargado de hacer las compras debe emitir también un DRP
(Documento de Requerimientos del Proyecto – SOW – Statement of Work),
de la misma forma que el cliente lo hace con un integrador.

La Planificación de las Adquisiciones decide si adquirir o no bienes y

servicios, qué adquirir, cómo adquirirlos, cuánto se necesita y cuándo
adquirirlos. El plan debe tener en cuenta el mapa de ruta a seguir para
logar establecer, en detalle, todo lo requerido para proceder a la
conducción. Esta planificación debe tener en cuenta las ocho áreas de
conocimiento que hemos venido desarrollando a lo largo de estos dos
módulos. Considera también el tipo de contrato más adecuado y el
estudio de riesgos por cada adquisición.

El proceso de adquisiciones sigue, básicamente, el siguiente orden:

• RFI (Request For Information) – solicitud de información
• RFQ (Request For Quotation) – solicitud de cotización
• RFP (Request For Proposal) – solicitud de propuesta

El plan de adquisiciones debe incluir los criterios de decisión para escoger

el mejor proveedor. Se debe escoger un sistema de puntaje, una
ponderación u otro sistema que permita evaluar el mejor postor.
Los componentes mínimos que debe tener un contrato son:
• DRP
• Entregables
• Criterios de entrega y aceptación
• Cronograma
• Esquema de informe de desempeño
• Control y frecuencia de los controles
• Organigrama, roles y responsabilidades
• Presupuesto
• Condiciones de pago
• Seguros

En alianza con

 
Colombia
• Manejo del cambio
• Normas y Regulaciones
• Documentos a entregar
• Análisis de riesgos
• Consideraciones de cierre

El seguimiento y control de un proveedor es básicamente idéntico al que

se hace entre un cliente y un integrador.
Debe tenerse muy en cuenta que se requiere una gestión documental con
el proveedor para registrar toda la información oficial del proyecto y
disponer de la información histórica del mismo para futuras referencias.
El cierre de las adquisiciones debe contemplar el cierre administrativo, el
cierre contractual y el cierre del proyecto con el proveedor.

En alianza con

 
Colombia
  

GUÍA DE ACTIVIDADES UNIDAD 4

GUÍA DE ACTIVIDADES PARA LA SEMANA UNO

ACTIVIDAD SEMANA INSTRUCTIVO

Realizar las lecturas:

• Gerencia de las Adquisiciones

• Lectura Web -1 Project Procurement
Management
http://www.preparepm.com/notes/procur
Lecturas 7-8 ement.html
• Lectura Web – 2 Project Procurement
Management – Mindmap
http://www.mindmeister.com/es/maps/sh
ow_public/17082222?title=project-
procurement-management-http-
wpodcast-co-cc
Participar activamente en el encuentro
Encuentro 7-8   sincrónico Uno: Criterios de Selección de
sincrónico Proveedores.

Consultar la video cápsula Procurement

Management
http://www.youtube.com/watch?v=ZsKwMZ1mz
vY
Video 7-8  
cápsula NOTA: ver la continuación del video dando click
en la ventana de Up next donde está escrito
BSBPMCuatro08A Procurement Part 1.
Recomiendo ver también BSBPMCuatro08A
Procurement Part 2.
Video
refuerzo 7-8 Ver el video de refuerzo de la unidad Cuatro.
temático
OVA de
8 Estudiar el resumen del módulo.
resumen
Subir a la plataforma la entrega 2:
Entrega 2 7 • Plan de Gerencia de los Riesgos

• Plan de Gerencia de la Procura o

 
 
  

Adquisiciones

• Plan de Gerencia de los Stakeholders

Evaluación Realizar de manera individual la evaluación

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final final.

COMPETENCIAS UNIDAD 4

Tema (s): GERENCIA DE LA PROCURA O ADQUISICIONES Y DE LOS

STAKEHOLDERS.

Competencias semanales de aprendizaje:

1. Identifica lo que se va a comprar y contratar en el Proyecto.

2. Conoce los tipos de contrato para Personal y bienes y servicios.
3. Relaciona los tipos de contrato con el personal a contratar.
4. Relaciona los tipos de contrato con los bienes y servicios a contratar.
5. Comprende cuales son los criterios a usar para calificar proveedores.
6. Establece los criterios para definir una lista de proveedores
calificada.
7. Comprende cuales con los criterios a usar para calificar propuestas.

8. Establece los criterios para definir como seleccionar las propuestas

recibidas de los proveedores.
9. Entiende cómo administrar los contratos.
10. Comprende el concepto de cierre de contratos.
11. Relaciona los Stakeholders con su importancia en el proyecto.
12. Entiende como debe gestionar la relación con cada interesado en el
proyecto.