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PROGRAMA DE
CUALIFICACIÓN DE
PERSONAS
EMPRENDEDORAS
ANTONIO M. GARCÍA
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RECONOCIMIENTOS:
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AGRADECIMIENTO:
A Adela García.
En la confianza de que su trabajo es reconocido por las personas que tratamos con ella
cotidianamente.
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Este obra no está protegida por ningún tipo de derecho de autor, así que puedes hacer con
ella lo que te plazca: copiarla, traducirla a cualquier idioma vivo o muerto (descarta el caldeo y el
arameo: se usan poco), reproducirla por cualquier medio electrónico o mecánico conocido o todavía
por inventar, todo ello por partes o íntegramente.
Cuando lo hagas, debes nombrar a los otros autores al usar sus citas y comentarios. Y a mí
también… si te acuerdas.
Finalmente, si encuentras a alguien que te dé dinero por ella, puedes venderla, si eso te
ayuda a solucionar algún tipo de dificultad, lo cual me satisfaría mucho.
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Sobre mí:
Nací en Alicante, el 7 de Agosto de 1950, así que ya tengo una edad respetable, y llevo el
nombre por mis abuelos. Estoy casado, tengo dos hijos y la inconmensurable fortuna de unos pocos
amigos. Apasionado de la lectura, me gusta escribir cuentos cortos, el ajedrez, la buena música y
siento la camiseta blanca del imperio.
Debo mi entrada en el mundo de la docencia a mis buenos amigos de Fundesem, que allá
por 1989, confiaron en mí para realizar algunos proyectos formativos externos, CAM, CEEI de
Elche, etc., para luego pasar a desarrollar un seminario monográfico sobre Gestión de Compras,
dentro de los Cursos de Perfeccionamiento Directivo, durante ¡10 años!
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AINIA, Instituto Tecnológico Agroalimentario, desarrollando programas de tutelaje a sus
asociados, como RESA, Plan de Reestructuración Industrial; RESA II, Implantación del Plan de
Mercado; Plan de Buenas Prácticas Medioambientales, etc.
Espero que pueda ser de provecho para aquellos que lo lean y, sobre todo, pongan en
práctica alguna de las herramientas de gestión aquí expuestas. Sería mi mejor premio.
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PRÓLOGO:
Para cualquier empresario o executive es imprescindible conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa, gestionar el stock, saber si ha ganado o perdido. En esta parte técnica este
completo manual es una ayuda inestimable por la sencillez con la que nos va introduciendo en
conocimientos que sólo puede proporcionar un experto que tiene mucho bagaje detrás. A los largo de
los diferentes capítulos se analizan aspectos de interés que van desde cómo se construye un DAFO,
hasta fórmulas para controlar los costes, nociones sobre finanzas, presupuestos, precios, stocks o
cómo dirigir a los vendedores y negociar con los proveedores.
Pero, querido amigo, hay algo que no se encuentra en ningún libro. En el camino del
emprendedor hay cierto tramo que tiene que recorrer el solo. Me refiero al momento de la génesis de
cualquier proyecto. Debe ser él mismo, tener clara cuál es la idea inicial que va a convertirse en
motivación de todos sus esfuerzos y desarrollarla. La pasión y el cariño que un emprendedor pone en
el desarrollo de una idea es algo innato en la empresa y genuino, y sobre ello no hay bibliografía en
la que apoyarse.
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Detrás de este manual hay mucho trabajo y la ilusión de quien tiene esa vocación generosa
de poner su experiencia a disposición de los demás. Confío en que esta obra se convierta en un
referente. Es sólo apta para emprendedores con coraje, y les aseguro que están en manos del mejor
conductor.
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ÍNDICE GENERAL:
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Índice:
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
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1.1.- Introducción.
En esta formulación, el análisis DAFO, es una de las piezas, síntesis del juego de fuerzas
que se ponen de manifiesto, y a partir de la cual la empresa puede comenzar a evaluar cuáles son sus
alternativas.
Las cuatro dimensiones del entorno, y algunas de las variables que lo componen son:
Política: Estabilidad.
Creencias y valores de los ciudadanos.
Intervencionismo estatal.
…
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p- Probabilidad de Ocurrencia de un determinado hecho, (p.e. una ley del Gobierno que
cambie las relaciones laborales).
q.- Periodo de Ocurrencia: en el mismo año, en dos o tres años, de tres a cinco años, más de
cinco años, etc.
De tal manera, el resultado del análisis del Entorno global puede resumirse en un cuadro
como el siguiente:
La acción estratégica de una empresa pasa por desafiar los supuestos en los que se basan
las estrategias de sus competidores, alterando, si le es posible, dichos supuestos para obtener
ventajas competitivas.
Las fuerzas que intervienen en la configuración de un sector industrial han sido formuladas
por Porter (“Estrategia Competitiva”), y puede representarse según el diagrama siguiente:
NUEVOS COMPETIDORES
COMPETIDORES ACTUALES
PROVEEDORES CLIENTES
NIVEL DE COMPETITIVDAD
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
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Cada una de estas fuerzas, debe a su vez desagregarse en variables fundamentales que
deben ser ponderadas y valoradas:
c) COMPETENCIA, en el Sector.
1.- Tipología del Sector. (Ver Anexo)
2.- Número de Naturaleza de los Competidores.
3.- Entrada de nuevos Competidores
4.- Organización del Sector.
5.- Clima Competitivo.
6.- Matriz de McKinsey. (Ver Anexo)
d) PROVEEDORES, en el Sector.
1.- Posición de fuerza de los Proveedores.
2.- Relación Calidad MP/Calidad Producto.
Para cada una de ellas, hay que analizar la situación del sector, o por lo menos del líder y
del competidor de referencia, así como la situación comparativa de la empresa con respecto a los
mismos.
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Como resultado tanto del análisis del entorno global, como del sector industrial, debe de
quedar patente las oportunidades de mercado y los riesgos a los que se enfrenta la empresa.
Como siempre en estos casos, se pueden plantear dudas metodológicas sobre el alcance y contenido
del informe. Así cada directivo suele dar su interpretación subjetiva y el resultado es una colección
heterogénea de informes de difícil tratamiento, con diferentes puntos de vista.
Para evitar esta situación se propone el siguiente informe-tipo, aunque luego algunas áreas
puedan incluir alguna especificidad.
1.- Resultados:
Actividad General. Productividad
Cuenta de Explotación de su Departamento.
Actividad de Investigación.
Actividad de Mejora.
2.- Políticas:
Política general del Departamento para el periodo...
Política por rama de actividad.
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Políticas de Estudios e Investigación.
Política de Relaciones Externas del Departamento.
Las áreas, y variables, que deben ser examinadas serían las siguientes:
b) Análisis de PRECIOS:
1.- Precio de Venta de los Productos. Comparación con la Competencia.
2.- Sistema de Determinación de precios.
3.- Discriminación de Precios por Segmentos.
d) Análisis de la PRODUCCION:
1.- Organización de la Producción.
2.- Maquinaria y Equipos.
3.- Productividad de los Equipos.
4.- Costes de Producción
5.- Aprovisionamientos de Materiales.
6.- Costes de Materiales. Comparación con la Competencia.
e) Análisis de la DISTRIBUCION:
f) Análisis de FINANCIERO:
1.- Estados de Cuentas Anuales: Cuenta de Resultados, Balances y
Análisis de Masas Patrimoniales.
2.- Plan de Inversiones.
3.- Cuenta de Tesorería.
4.- Capacidad Financiera: Política de Endeudamiento.
5.- Márgenes y Rentabilidad.
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2.- Control de la Gestión.
3.- Tratamiento de la Información.
Anexo:
TIPOLOGIA DEL MERCADO:
VOLUMEN ESTANCAMIENTO
DÉBIL
DIFERENCIACION / FRAGMENTACION
FUERTE
ESPECIALIZACION
Muchos Competidores
Establecimiento de Nichos Ventaja del Pequeño
Posiciones Cómodas
FUERTE DEBIL
FACTOR CLAVE
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Anexo.
MATRIZ DE MC KINSEY:
POSICION DE LOS DIFERENTES COMPETIDORES EN EL MERCADO
Debemos intentar hacer un “mapa” del sector, intentando posicionar nuestra empresa y sus
principales competidores en un gráfico que indique la composición y fuerzas relativas de cada uno.
Si la distancia entre los diferentes grupos es suficiente para poder realizar políticas de
diferenciación.
Comprobaremos como la misma actividad es percibida de forma diferente por cada uno de
los competidores.
a) ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD
INTENSIDAD DEL ATRACTIVO
FACTORES 0 1,5 4 6,5 10 VALOR
Tasa de Crecimiento previsible <1% 1-5% 5-10% >10%
Cuota de Líderes del Mercado >60% 60-40% 40-20% <20%
Sensibilidad al Precio Muy Alta Alta Moderada Débil
Estabilidad Tecnológica Innovación Ciclo Corto Ciclo Largo Ciclo Muy
Largo
Barreras de Entrada Sin Accesible Sólidas Estabilidad
Importancia
Potencial Internacional Nula Desigual Sostenida y Muy
Moderada Importante
Posibilidad de desarrollo de Gama Difícil Posible Cierta Alta y
Sostenida
Seguridad de Aprovisionamiento a Incierta Baja Moderada Alta
Precio Razonable
Estacionalidad Fuerte Notable Débil Nula
Origen del Valor Añadido Difusa Experiencia Prestigio Factores
Específicos
Puntuación Global
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b) POSICION COMPETITIVA
INTENSIDAD DE LAS VENTAJAS
FACTORES 0 1,5 4 6,5 10 VALOR
Cuota de Mercado Posible <5% 5-10% 15-30% >30%
Equilibrio Calidad / Precio No Poco Competitiva Muy
Competitiva Competitiva Competitiva
Adecuación medios Productivos Obsoletas Moderadas Buena Muy Buena
% Capacidad utilizada Saturada >85% 70/85% <70%
Dominio de Marketing Mediocre Desigual Bueno Con Éxito
Calidad de la Distribución Mediocre Desigual Bueno Con Éxito
Cobertura Geográfica Débil Parcial Ampliada Completa
Rentabilidad Negativa Baja Moderada Alta
Imagen Externa Negativa Neutra Buena Superior
Potencial I+D Débil Desigual Buena En Punta
Puntuación Global
c) Matriz de Mc Kinsey
0
DOBLAR LA APUESTA RETIRARSE SELECTIVA
DEBIL O Y ABANDONAR
ABANDONAR PROGRESIVAMENTE
33
POSICION
COMPETITIVA MEDIA MEJORAR LA RENTABILIZAR RETIRARSE
POSICION PRUDENTEMENTE SELECTIVAMENTE
66
CONTENCION
PENETRACION
AFIANZAMIENTO
COSECHA
RETIRADA
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Utilizando los resultados del Análisis Interno y Externo se habrán identificado las DAFO
de la empresa y las consecuencias que todas ellas tienen sobre la empresa.
a) Desde el punto de vista político: Es el nexo de unión entre el análisis del negocio y el
desarrollo de las políticas que define la empresa.
b) Desde el punto de vista operativo: Utiliza las consecuencias del análisis para el
desarrollo de acciones concretas.
D A
INTERNO
EXTERNO
ANALISIS
ANALISIS
RIESGOS
EBILIDADES MENAZAS
F ORTALEZAS VENTAJAS O
S
PORTUNIDADE
El cruce de cada una de los elementos dará lugar a la aparición de diferentes tipos de ideas,
que se clasificarán en defensivas, ofensivas, reactivas o adaptativas, según el origen de las mismas.
A este método se lo conoce como Explotación del Dafo.
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OPORTUNIDADES
CON PAR DE ÉXITO: OFENSIVAS
FORTALEZAS
AMENAZAS
CON PAR DE RIESGO: DEFENSIVAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
CON PAR DE REACCION
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
CON PAR DE ADAPTACION
DEBILIDADES
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Como resumen de todas las ideas propuestas, podemos crear un cuadro como el que sigue,
en el que, como ya hemos dicho anteriormente, todavía no se critican ni criban las ideas. Esto sólo se
producirá en la última etapa o de elaboración de la estrategia.
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No es suficiente con decir que su fin es ganar el máximo de beneficio, porque esa respuesta
necesita explicaciones paralelas: ¿en cuánto tiempo?, ¿cómo?, ¿a costa de qué?, etc.
Cómo sea interpretado este fin último por la organización en su conjunto es lo que se
denomina “Cultura de la Empresa”.
Dicha “Cultura” lleva implícita, por lo tanto, unos determinados criterios o “Cuadro de
Valores”, a través de los cuales se valorará y juzgará todo lo que pase en la empresa.
Se puede decir que las manifestaciones más evidentes de una determinada “Cultura” son:
Hay que decir que todas estas cuestiones subyacen permanentemente en el funcionamiento
de la sociedad, no importa que se sea consciente o no de ellas, no importa que estén escritas o no, no
importa que se hayan comunicado explícitamente o no. Funcionan permanentemente.
Se puede decir que toda Organización que no se plantea estas cuestiones, es decir, no se
cuestiona tomar conciencia de los Valores que forman su identidad Cultural, está perdiendo la
oportunidad de alcanzar el fin último para el que fue creada, porque no llegar a saber que muchos de
los objetivos que se plantea, y los juicios que realiza a lo que sucede en la empresa son
contradictorios o incoherentes con lo que “objetivamente” se debería de hacer.
Por el contrario, toda Empresa que es consciente de su “Cultura”, tiene la oportunidad de:
Por ello, antes de pasar a evaluar las alternativas diseñadas hasta el momento, hay que
“pararse a tomar conciencia” de los valores a través de los cuales vamos a juzgar estas alternativas y
se va a decidir que unas son buenas y otras no, porque de lo contrario se corre el peligro de que todo
el trabajo realizado no sirva para nada.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Estrategia Competitiva”
“Ventaja Competitiva”
Michael E. Porter.
CECSA
“Planificación Estratégica”
Francisco Javier Palom.
Ed. Gestión y Planificación Integral.
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Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
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No es suficiente con decir que su fin es ganar el máximo de beneficio, porque esa respuesta
necesita explicaciones paralelas: ¿en cuánto tiempo?, ¿cómo?, ¿a costa de qué?, etc.
Cómo sea interpretado este fin último por la organización en su conjunto es lo que se
denomina “Cultura de la Empresa”.
Dicha “Cultura” lleva implícita, por lo tanto, unos determinados criterios o “Valores”, a
través de los cuales se juzgará todo lo que pase en la empresa.
Se puede decir que las manifestaciones más evidentes de una determinada “Cultura” son:
Hay que decir que todas estas cuestiones subyacen permanentemente en el funcionamiento
de la sociedad, no importa que se sea consciente o no de ellas, no importa que estén escritas o no, no
importa que se hayan comunicado explícitamente o no. Funcionan permanentemente.
Se puede decir que toda Organización que no se plantea estas cuestiones, es decir, no se
cuestiona tomar conciencia de los Valores que forman su identidad Cultural, está perdiendo la
oportunidad de alcanzar el fin último para el que fue creada, porque no llegar a saber que muchos de
los objetivos que se plantea, y los juicios que realiza a lo que sucede en la empresa son
contradictorios o incoherentes con lo que “objetivamente” se debería de hacer.
Por el contrario, toda Empresa que es consciente de su “Cultura”, tiene la oportunidad de:
Trazar objetivos coherentes con dicha cultura.
No proponerse objetivos contradictorios.
Modificar, en último extremo, la propia “Cultura” cuando ésta se ha vuelto
inadecuada para resolver problemas en unos nuevos contextos, mercados, etc., diferentes a los que la
crearon en origen.
Hay que “pararse a tomar conciencia” de los valores a través de los cuales vamos a juzgar
estos objetivos y se va a decidir que unos son buenos y otros no.
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Esto semeja un movimiento de ida y vuelta, como intenta reflejar el diagrama siguiente:
POLITICAS
ELECCION DE
H FINES
E OBJETIVOS
C
H
O PLANES ACCION
S ELECCION
DE MEDIOS
PRESUPUESTOS
Hay que empezar por los hechos y partiendo de los fines más generales, se elabora una
hipótesis de política que se traduce en objetivos claves, planes de acción y presupuestos.
En cualquier caso, conviene repetir que todo el proceso se debe apoyar sobre hechos, si la
elaboración de políticas se apoya sobre opiniones, ideas prefijadas, etc., el resultado será malo.
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Ahora bien, a menudo se suele confundir lo que se quiere hacer, voluntarismo, con un
Objetivo.
Para que un Objetivo sea tal debe reunir las siguientes condiciones:
Cualquier declaración de intenciones que no resista este análisis será otra cosa,
voluntarismo, imposición, pero no será un Objetivo y en consecuencia tiene pocas posibilidades de
cumplirse satisfactoriamente.
Pero no basta con que cada objetivo analizado aisladamente cumpla con los requisitos
anteriores. A su vez un Sistema de Dirección por Objetivos debe cumplir las siguientes condiciones:
Los dos puntos anteriores se deben entender tanto horizontal (entre las diferentes Áreas de
la Empresa), como verticalmente (a distintos niveles de cada Área).
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Finalmente, cuando los objetivos de un nivel cualquiera están orientados en un sentido tal
que contribuyen a la realización de los objetivos del nivel superior, sin presentar ninguna
incompatibilidad, se dice que los Objetivos están Integrados.
El Control y la Supervisión son más eficaces y se vuelve más fácil cuanto más claros,
estructurados e integrados se encuentran los objetivos marcados.
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El Objetivo Económico último de la Empresa viene expresado por la que es conocida como
Ecuación Fundamental de la Rentabilidad:
Objetivo de Ventas.
Objetivo de Margen Bruto de las Ventas.
Objetivo de Inversiones necesarias para conseguir tales Ventas.
La segunda batería de objetivos tendría que ver con la Productividad obtenida de los
Recursos y Medios implicados en la Actividad de la Empresa:
Innovación de Productos.
Innovación en Sistemas de Gestión.
Tecnología de Proceso.
Calidad Total.
Finalmente, un cuarto grupo de Objetivos tiene que ver con el desarrollo del Factor
Humano que mueve la Empresa:
Formación y Cualificación.
Motivación y Promoción.
Retribución.
Todos estos Objetivos deben barajarse para cada una de las Áreas Claves definidas en la
Empresa, de manera que todas ellas queden cubiertas.
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PRODUCTIVIDAD P,1,xx
P,3,xx
DESARROLLO D,1,xx
D,2,xx
D,3,xx
RR.HH.
R,2,xx
R,3,xx
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Cualquiera de los tres Objetivos debe cuantificarse sobre los tres ejes en los que se
desarrolla la actividad:
Productos.
Clientes.
Mercados.
Productos
Mercados
Clientes
Se trata de identificar el 20% de los clientes que nos aportan el 80% de las ventas o del
margen bruto.
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El desarrollo de un “Plan de Acción” para alcanzar cada Objetivo suele generar mucho
trabajo. Y este trabajo ha de ser individual, no es un trabajo de grupo: En función de las
responsabilidades delegadas y de los objetivos a conseguir, se plantean los actos consecutivos para
conseguir los mismos.
El problema inicial es que no se sabe por donde empezar, por cierta falta de método.
Intentemos crear ese método, que se extienda a lo largo y ancho de toda la empresa, a todos
los niveles, lo que seguramente redundará en una mejora del cumplimiento, y por lo tanto de la
Gestión.
2º.- Debe estar desarrollado por fases, y dentro de cada fase, tarea a tarea.
3º.- Cada tarea debe tener un tiempo de realización y una fecha de finalización prevista.
4º.- Deberá quedar constancia de la fecha real de terminación para poder analizar
desviaciones.
5º.- Cada tarea o acción debe tener un responsable, que puede ser diferente del responsable
general de sacar adelante el Plan de Acción.
6º.- Para realizar algunas tareas, la Acción necesitará de unos Medios o herramientas, la
descripción de Medios ha de venir anexa al Plan de Acción.
7º.- Cuando el Plan es de tipo económico, cada tarea tendrá un coste que será
presupuestado.
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Puede ser conveniente acompañar el Plan de Acción de algún gráfico de seguimiento
que permita una visión más intuitiva del desarrollo de la Acción, (tipo Gráfico de Gantt, de Barras,
etc.).
Un solo Objetivo puede dar lugar a uno o varios Planes de Acción. Así que los Objetivos
empresariales, de Áreas Clave, y de Departamento pueden haber dado lugar a muchos Planes de
Acción.
Por ello la labor de Priorización de los Planes de Acción debe tomar como punto de partida
la Priorización de Objetivos, previamente realizada en el Comité de Dirección.
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A partir de ellos, los Planes de Acción se priorizarán por su colaboración a la consecución
de un Objetivo prioritario y cuando el Plan de Acción de un Departamento afecte a otro, se deberán
poner de acuerdo los diferentes responsables departamentales.
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Debemos estar dispuestos a obtener una cierta tasa de fracaso en nuestros objetivos.
Ahora bien, hemos definido que los objetivos deben ser alcanzables y realizables.
Se deduce la necesidad de elaborar planes de reserva para sustituir a los que vayan
fallando, que permitan no poner en peligro los objetivos fijados.
Las grandes compañías multinacionales planifican tres veces más planes de reserva que los
existentes en ejecución.
Lo normal es que toda compañía debería tener del orden del 20% o 25% de planes de
reserva a un año vista.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Planificación Estratégica”
Francisco Javier Palom.
Ed. Gestión y Planificación Integral.
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Por lo tanto, hay gastos que no son coste (gastos inherentes a tiempos muertos), y costes
que no son gasto (coste de oportunidad de los capitales propios invertidos).
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Costes Fijos: Son constantes durante años, mientras no cambie la estructura y dimensión
de la empresa y los precios de los factores.
Costes Directos: Aquellos que son identificables con el producto al que se incorporan.
Otros conceptos de costes: Coste Medio; Coste Marginal; Costes Históricos; Costes
Estándares, etc.
Para estudiar los costes en función de la actividad debemos concretar cuál es el periodo de
referencia y cuál es su forma de medición.
Los requisitos que debe reunir la unidad de medición son los siguientes:
1.- Deberá medir las variaciones de la actividad que provoque variaciones en el coste.
2.- Debe ser poco sensible a factores externos al proceso de fabricación.
3.- Debe ser fácil de obtener.
4.- Debe ser comprendida y aceptada por los afectados.
La preocupación de los directivos por conocer los costes de los productos con la mayor
exactitud posible desemboca, a veces, en fuertes inversiones en programas informáticos de control
de costes, continuas presiones a la organización para la revisión de los mismos, etc.
Este afán por la exactitud en la determinación del coste tropieza con múltiples problemas:
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a.- La relación existente entre los costes y el volumen de ventas y de producción.
Puesto que los costes variables (tanto directos como indirectos) varían con el volumen de
producción, las estimaciones de costes sobre las que han de fundamentarse las decisiones deberían
indicar cómo variarán los costes como consecuencia de esas decisiones.
b.- Los propios criterios o sistemas de imputación elegidos dan lugar a valores de
costes diferentes.
“Por todo ello, se puede afirmar que el coste es una magnitud que no es única ni exacta;
variará en función de la estructura productiva de la empresa, del sujeto decisor, del sistema de
imputación empleado, etc.” M.T. Iruretagoyena.
No obstante, esto no quiere decir que el coste no deba ser calculado lo más realistamente
posible, pero sin olvidar que la determinación del coste no es un objetivo en sí mismo.
Como dice S. Shingo, “Exactitud y precisión no son lo mismo. Es un error pensar que
cuanto más preciso sea algo es más exacto. Frecuentemente, se exige una precisión innecesaria,
cuando lo que se necesita es lograr el grado de exactitud que alcance el resultado requerido. Buscar
más precisión de la necesaria es un despilfarro”.
Para los efectos aquí tratados, bastará aquel grado de precisión en la determinación del
coste que garantice que podemos conocer con la suficiente exactitud:
Conseguidos estos objetivos, cualquier esfuerzo por una mayor precisión no aportará más
información sustancial y será, por lo tanto, ocioso.
Citando a R. Wilson, “podemos definir los gastos generales como aquellos que, siendo
esenciales para la explotación de una empresa, no están relacionados de un modo directo con las
unidades de producto”.
Los gastos generales son, pues, por definición, gastos indirectos a los productos.
En términos generales, la magnitud de los gastos generales de una empresa depende de dos
factores:
a.- La naturaleza y amplitud de su gama de productos.
b.- Las características de los mercados a los que sirve.
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Los gastos generales aumentan porque crece la proporción de los gastos que es de
naturaleza indirecta, y las causas de este aumento son:
La limitación con la que tropiezan los sistemas de control de costes con respecto a los
gastos generales es que, aunque pueden informar de qué cantidades se gastaron, el momento en que
se gastaron, qué funciones los generaron, no pueden dar ninguna información sobre la finalidad de
dichos gastos.
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El objetivo del sistema es distribuir el coste total de la explotación de la empresa entre las
unidades de productos, mediante el principio de la absorción de gastos generales.
CFCA
Costes del
periodo
DIRECCIÓN
COSTE DE
ADMÓN. Y
VENTA
OSTE
DE
COSTE TOTAL
COSTES DE EMPRESA
Costes Intrínsecos de Producción
COSTE DE EXPLOTACIÓN
INDIRECTO DE
PRODUCCIÓN
COSTE
INDUSTRIAL
DE PRODUCCIÓN
COSTE DIRECTO
MANO DE OBRA
DIRECTA
COSTE
MATERIAS PRIMAS
Los gastos generales se aplican de manera promedio a productos que no tienen ninguna
relación con dichos gastos.
Como ya hemos citado en el apartado anterior, las bases para la absorción de gastos
generales suelen ser:
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Válido para empresas con aplicación intensiva de mano de obra directa.
No válido en empresas con una mezcla de productos complejo, donde los
trabajadores operan en combinación con diversidad de máquinas.
Tanto si se va a utilizar una base u otra, deben considerarse los factores de:
Naturaleza y estructura del proceso productivo.
El nivel de utilización de la capacidad productiva.
La estacionalidad de la producción.
Cada tipo de gasto puede absorberse mediante una base diferente, la más adecuada en cada
caso.
En España, el 90% de las PYMES utilizan el sistema de costes completos para determinar
el coste de sus productos.
Pero, ¿por qué hay que absorber los gastos generales? La respuesta generalizada es “para
determinar el coste unitario de los productos”.
Sin embargo ya hemos visto que este coste unitario así calculado presenta numerosos
problemas:
a.- Ignora los efectos de los distintos niveles de actividad sobre los costes fijos y variables.
b.- No tiene en cuenta cuestiones de mercado y competencia.
c.- No considera los elementos constitutivos del coste.
d.- Está basado en datos históricos.
El propio hecho de que puedan utilizarse diferentes bases para la absorción de gastos
generales, y que según la base utilizada, el resultado sea diferente, demuestra la falta de exactitud y
consistencia del concepto unitarista.
¿Qué sucede si no se cumplen las expectativas de venta bajo las que se han
calculado los costes?
¿Cómo se verían afectados los costes y los márgenes?
¿Qué sucede si la presión de la competencia me impide vender al precio previsto?
Mucho más grave es cuando la empresa utiliza el sistema de costes como base para calcular
los precios de sus productos, por el método más tradicionalmente usado por las empresas españolas
de añadir al coste completo una tasa de beneficios, según la fórmula:
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El efecto de calcular los precios de esta manera es tremendamente dañino: Cuanto más alto
sea el nivel de la actividad, más bajo será el coste completo unitario, y la empresa tenderá a bajar sus
precios.
A la inversa, si baja el nivel de actividad, el coste completo será más alto, y la empresa
intentará recuperarlo subiendo los precios. Es decir, en situaciones de venta estacionada, la empresa
intentará subir los precios, lo que posiblemente llevará a una reducción todavía mayor de las ventas,
cuando la empresa lo que necesitaba precisamente era aumentarlas. La alternativa evidente es
mantener los precios perdiendo margen de beneficios.
La empresa “Mercantil” tiene unos gastos generales de 110.000,- €, que suponen el 10% de
la cifra de ventas de la empresa.
La empresa vende un total de 1.428 unidades físicas de sus productos, A y B.
A B
Precio de Venta 975,- € 645,- €
Costes Directos 720,- € 460,- €
Con el criterio de imputación de gastos generales de una cantidad fija por unidad vendida,
se penaliza aquellos productos que tienen un precio de venta más bajo.
A B
Precio de Venta 975,- € 645,- €
Costes Directos 720,- € 460,- €
Gastos generales 97,5 € 64,5 €
Beneficio 157,5 € 120,5 €
Con el criterio de imputación de gastos generales de un tanto por ciento sobre el precio de
venta se penaliza aquellos productos que aportan un mayor beneficio para la empresa.
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El sistema de coste marginal surge para hacer frente a los efectos de los cambios tanto en el
volumen como en el tipo de producción. La naturaleza del coste marginal es, pues, esencialmente
cortoplacista y se refiere a los costes variables de la producción.
En los sistemas de coste directo o marginal, los gastos generales se consideran como costes
del periodo en lugar de distribuirse entre los procesos y unidades de producción como costes de los
productos. Es decir, los costes fijos se tratan como costes de permanencia del negocio en lugar de
costes de explotación de los productos.
Este enfoque facilita el análisis de los efectos de los cambios de volumen y tipo de
producción mediante la técnica coste-volumen-beneficio.
La distinción entre costes fijos y costes variables se vuelve indispensable en las empresas
que incorporan este sistema, para poder realizar:
El Direct Costing denomina Margen Industrial a la diferencia entre ingresos por ventas y
costes industriales (proceso de aprovisionamiento y transformación).
M.T. Iruretagoyena: “Si la suma de los márgenes comerciales de los diferentes productos
es superior a la cifra de costes fijos, la empresa obtendrá beneficio, en caso contrario obtendrá
pérdida”.
Conviene aquí hacer una aclaración respecto a los conceptos de Margen de Contribución y
Margen Bruto, que habitualmente se suelen confundir, utilizándolos como equivalentes, cuando lo
cierto es que no lo son.
Siguiendo a Pérez Carballo y Vela Sastre, “el Margen Bruto es la diferencia entre el precio
de venta y el coste unitario, que comprende todos los costes de fabricación, incluso los fijos,
excluyendo todos los costes por administración y ventas, sean fijos o variables.
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El Margen de Contribución es la diferencia entre el precio de venta y todos los costes
variables asociados al producto”.
1.- No es posible establecer precios de venta sobre este sistema, ya que no se conoce
el coste total del producto.
Solo los que aplican el método de fijación de precios por coste pueden realizar esta
crítica.
2.- La discriminación entre costes fijos y costes variables no siempre es factible.
Cada empresa debe hallar una unidad de medida representativa del comportamiento de sus
costes. Comúnmente aceptada es el volumen de actividad o producción alcanzado en el periodo.
Por otra parte, muchos costes no son estrictamente fijos o variables, sino que, para
determinados volúmenes de actividad son fijos y para otros volúmenes son variables.
Así mismo, algunos costes tienen una componente fija y otra variable: se trata de los costes
semifijos o semivariables.
Ningún coste es variable o fijo, directo o indirecto por sí mismo. Su consideración depende
de la actividad de la empresa, las características de su proceso productivo, etc.
COSTE
INDUSTRIAL MATERIAS PRIMAS
PRECIO DE VENTA
MARGEN INDUSTRIAL
COSTE COMERCIAL
VARIABLE
CONTRIBUCIÓN
MARGEN DE
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Veamos un ejemplo sencillo:
Se trata de tres artículo diferentes que se venden sin intermediarios; los costes generales se
elevan a 296.000 u.m. y se reparten a cada producto en función de la mano de obra directa
incorporada al mismo.
PRODUCTOS
X Y Z
VENTAS 250.000 325.000 400.000
COSTES
Materias Primas 62.500 48.750 160.000
Mano de Obra 87.500 162.500 120.000
Costes directos 2.500 1.083 1.714
Gastos generales 70.000 130.000 96.000
TOTAL COSTES 222.500 342.333 377.143
BENEFICIO NETO 27.500 -17.333 22.286
PRODUCTOS
X Z
VENTAS 250.000 400.000
COSTES
Materias Primas 62.500 160.000
Mano de Obra 87.500 120.000
Costes directos 2.500 1.714
Gastos generales 124.819 171.181
TOTAL COSTES 277.319 452.895
BENEFICIO NETO -27.319 -52.895
Con una decisión basada en el direct costing, se habría actuado de la siguiente manera:
PRODUCTOS
X Y Z
U.M. % U.M. % U.M. % TOTALES
VENTAS 250.000 325.000 400.000 975.000
COSTES 152.500 212.333 281.714 646.548
Materias Primas 62.500 25,0% 48.750 15,0% 160.000 40,0% 271.250
Mano de Obra 87.500 35,0% 162.500 50,0% 120.000 30,0% 370.000
Costes directos 2.500 1,0% 1.083 0,33% 1.714 0,43% 5.298
Margen Contribución 97.500 39,0% 112.667 34,67% 118.286 29,57% 328.452
Gastos generales 296.000
BENEFICIO NETO 32.452
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Pertinencia de los sistemas.
El sistema de coste directo no tiene en cuenta los tiempos ni las relaciones internas de
producción, por lo que un producto puede tener el mismo coste directo que otro pero tardar el doble
en producirse, con lo que el “consumo” de recursos es mayor.
Con alta intensidad de inversión en bienes de capital (altos gastos generales) es preferible
el sistema de costes completos; con baja intensidad de capital (gastos generales bajos) es preferible
el sistema de coste marginal.
Para los fines de control de costes, el sistema de costes completos no ofrece ninguna ayuda,
mientras que el sistema marginal es muy eficaz en el control.
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Son los elementos que la empresa compra con el fin de incorporarlos a la fabricación, o a la
venta directa, sin transformación:
Mercancías.
Materias Primas y Auxiliares.
Envases y Embalajes.
El importe neto de la compra es la cantidad comprada por su precio, menos los descuentos
y rebajas en factura. Los gastos hasta la puesta en stock: portes, seguros, comisiones, aduanas, etc.
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Donde,
pp = precio previsto de la materia prima;
V = volumen de producción en u.f.;
c = consumo unitario de mp por unidad de producto;
C = Consumo Real de mp
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MP pp pr V*c Cr DT DP DMe
A 40,00 € 39,00 € 200 195 200 € 225 €
B 30,00 € 31,00 € 400 420 -600 € -260 €
Totales -400 € -35 € -435 €
Verificación
A 30 38,00 € 165 39,00 € 7.575 €
B 40 27,00 € 380 31,00 € 12.860 €
Totales 20.435 €
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Para un correcto cálculo de costes es necesario conocer el tiempo que cada trabajador
dedica a la tarea encomendada.
2.- Control de tiempo de trabajo: La forma que este control adopte dependerá del tipo de
tarea encomendada: personal ocupado permanentemente en la misma tarea; personal que trabaja
sobre pedido u orden de fabricación; personal encargado de trabajos de corta duración, etc.
1.- Salario por tiempo: Se basa en el tiempo de presencia, por lo que es independiente de la
productividad o rendimiento obtenido.
2.- Salario por pieza o destajo: La remuneración está en función de la actividad realizada
por el trabajador, sin tener en cuenta el tiempo invertido.
3.- Salario mixto: Toma la forma de una remuneración por piezas complementada con un
salario mínimo garantizado para el trabajador.
Son un complemento del salario y tienen por objetivo estimular al trabajador para que
incremente su productividad.
2.- Primas colectivas: Tienen por misión estimular a un equipo completo o departamento
para aumentar su productividad.
a.- Aumento de la actividad;
b.- Reducción en los costes;
c.- Aumento del beneficio.
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a.- Un tiempo de ejecución máximo por cada pieza o tarea; si la realiza antes, se beneficia
con una parte del tiempo economizado: (Ejemplos numéricos de J. Álvarez, Op.Cit.)
Prima H = S * K * (T – t)
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Cálculo de la prima,
Valor del punto, 90 / 60 = 1,5 u.m.
Puntos concedidos, 8 * 60 = 480.
Puntos ganados, 600 – 480 = 120
Valor puntos ganados, 120 * 1,5 = 180 u.m.
Prima trabajador, 60% * 180 = 108 u.m.
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a.- Defectos imputables a las materias primas: Irregularidad de entrega, MP defectuosas,
etc.
b.- Deficiencias en máquinas y herramientas utilizadas: mala programación; mal
mantenimiento; averías, etc.
c.- Variación de la eficiencia de los operarios: tiempos muertos, absentismo;
desplazamientos innecesarios; malas condiciones de trabajo; mala preparación; mala programación,
etc.
d.- Otros motivos: Cuellos de botella; modificación de métodos; etc.
La tasa horaria prevista se calcula dividiendo el coste total que representa la utilización del
personal (remuneraciones, gratificaciones, cargas sociales, etc.) por las horas previstas de MO.
Si se multiplica las unidades reales producidas de producto, Vr, por el coste previsto
unitario, obtenemos el coste total para dicha producción real.
DE = Hr * (thp – thr)
Como siempre, lo importante para el control de la gestión es llegar hasta las causas de las
desviaciones, para implantar soluciones.
1,25 horas/unidad de producto, a un coste de 200 u.m./hora, 1,25 * 200 = 500 u.m./pieza.
En un periodo de trabajo dado se han obtenido 793 piezas.
Al empezar había 20 piezas con un 40% de Mano de obra incorporado al producto.
Al final quedaron 30 piezas con un 50% de mano de obra incorporada al producto.
Se han empleado 900 horas de trabajo.
El importe de la mano de obra, más los impuestos asociados a la misma a cargo de la
empresa, se elevó a 198.000 u.m.
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Cálculo, Pr = 793 + 15 – 8 = 800 Uds. Producto terminado.
Tr = 198.000 / 900 = 220 u.m. /hora de trabajo.
Siendo la desviación global pequeña, (1% del standard) al analizar sus componentes,
notamos una desviación técnica favorable (10% de la productividad), neutralizada, en su mayor
parte, por la desviación económica equivalente al 9% de incremento del coste o tasa horaria de m.o.
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Entendemos por depreciación técnica, la pérdida de valor del capital fijo de la empresa
como consecuencia de una serie de factores que provocan su devaluación.
Las causas que inciden en la depreciación técnica del capital fijo empresarial son:
Depreciación física;
Depreciación funcional;
Depreciación económica u obsolescencia.
1.- Determinar a priori las cargas (K), relativas a cada equipo, en función de la actividad
prevista, para el periodo próximo.
2.- Calcular las horas de actividad (H), prevista, según el plan de fabricación.
3.- Hallar la tasa horaria prevista de utilización del equipo, thp = K/H
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7.4.- Presupuestos Flexibles.
Se basan en establecer los costes para distintos volúmenes de actividad, lo que permite
ejercer un control de costes más eficaz que en el supuesto de utilizar costes estáticos, para un solo
volumen de producción.
El presupuesto flexible permite utilizar una tasa horaria diferente para cada volumen de
actividad considerado.
7.5.- Desviaciones.
De la comparación entre los costes previstos y las cargas reales deduciremos los desajustes
de la actividad en el periodo.
Hr – Hp
3.- Desviación en eficiencia o rendimiento: Es la diferencia entre las horas prevista que
corresponderían a la producción real y las horas reales utilizadas.
Vr * top - Hr
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Para controlar eficazmente los costes comerciales, es aconsejable utilizar la técnica de los
presupuestos flexibles.
En cada periodo de control se comparan los datos reales con los previstos, y se determinan
las desviaciones a fin de localizar las causas y subsanarlas.
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Veamos dos aplicaciones del Direct Costing real, en las empresas. (J. Álvarez, o.c.).
PEDIDOS
COSTES DIRECTOS A B C TOTALES
Materias Kilogramos 180 90 120 390
Primas Valor Monetario 3.600 1.800 2.600 8.000
A B C TOTAL
Materias Primas 3.600 1.800 2.600 8.000
Mano de Obra Directa 900 1.050 1.000 2.950
Tejido 180 * 3,3 = 594 297 396 1.287
Confección 450 * 1,5 = 675 780 600 2.055
Coste Proporcional de Producción 5.769 3.927 4.596 14.292
Distribución 7.500 * 0,03 = 225 247,5 289 760,5
Total Coste Proporcional 5.994 4.174,5 4.884 15.052,5
Ventas 7.500 8.250 9.600 23.350
Margen 1.506 4.075,5 4.716 10.297,5
Costes de Estructura 8.850
Beneficio de Explotación 1.447,5
Umbral de Rentabilidad 23.350 * 8850 / 10.297,5 = 21.787 u.m.
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Siguiendo con los datos del ejercicio propuesto, la empresa desea saber el punto de
equilibrio de las secciones de Tejido y Confección, y de la Empresa en general.
6.100 * 25.350 7 6.799,5 = 19.070 u.m. ventas para absorber cargas estructurales.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Control de costes”
Richard Wilson.
Ed. Deusto.
“Contabilidad de costes”
Mª Teresa Iruretagoyena.
Ed. Planeta Agostini.
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Índice:
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
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Este efecto permite a la dirección de la empresa valorar el impacto de las decisiones de hoy
en los resultados de mañana. Puesto que en el largo plazo todos los costes son variables, el análisis
del punto de equilibrio pertenece al corto plazo, por lo que no es válido para hacer proyecciones a
largo plazo.
Donde, B, beneficio,
Q, cantidad vendida,
P, precio de venta,
Cv, coste variable unitario,
CF, costes fijos.
Al factor (P – Cv) se le llama Margen de Contribución, que no hay que confundir con el
Margen Bruto.
Un punto de equilibrio bajo indica una fácil cobertura de los costes y gran flexibilidad para
soportar reducciones del nivel de la actividad sin que la empresa entre en pérdidas.
PE = CF / M%
Toda variación en un sentido del Punto de Equilibrio ha de ser compensada con una
variación en sentido inverso del M%.
∆ PE = 1 / (1 + ∆ M% )
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En este último caso, si la empresa está intentando reducir su PE, dado que éste es poco
sensible a las variaciones de M%, puede resultar más eficaz alcanzar dicha reducción a través de una
bajada de los costes fijos.
La empresa tendrá que valorar cómo puede alcanzar más fácilmente la reducción del 20%
del PE, con un aumento del 25% del M% o con una reducción del 20% de los Costes Fijos.
Estas dos situaciones son las que aparecen reflejadas en el gráfico siguiente. Pasar del PE1
al PE2 ofrece dos alternativas:
A
PE1
B
PE2
C
CF1
CF2
M% 1 M% 2 M%
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Por lo tanto, un nivel de ventas muy por encima del PE es signo de una buena gestión
empresarial, ya que asegura la obtención de beneficios mayores, o antes en el tiempo.
Toda variación de los costes fijos supone una variación en el mismo sentido y de la misma
magnitud, absoluta o relativa, del Punto de Equilibrio.
Ingresos
CTotal1
VALOR ECONÓMICO
PE1
CTotal2
CFijos1
PE2
CFijos2
Q2 Q1 NIVEL DE ACTIVIDAD
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Precio 4,00 €
Costes Fijos CF1 225.000,00 €
Costes Variables Unitarios Cv1 2,80 € 70,0%
M% M1 30,0%
Al disminuir (aumentar) los costes variables, disminuyen (aumentan) los costes totales con
lo que, a igualdad de ingresos, se incrementan (disminuyen) los beneficios.
Al disminuir (aumentar) los costes variables, aumenta (disminuye) M%, con lo que
disminuye (aumenta) el PE, en una proporción determinada por la relación,
PE = CF / M%
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Ingresos
CTotal1
VALOR ECONÓMICO
PE1
CTotal2
PE2
CFijos = K
Q2 Q1 NIVEL DE ACTIVIDAD
Por lo tanto la variación del punto de equilibrio es el resultado del juego de dos factores: el
nuevo precio y la nueva cantidad vendida.
Las diferentes situaciones que se originan pueden afectar a todas las variables
simultáneamente, en sentido complementario u opuesto.
Veremos un ejemplo práctico en el epígrafe referido a las aplicaciones del análisis coste-
volumen-beneficio.
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Mercantil S.L.
W X Y Z Total
Cifra Ventas 10.000 € 11.500 € 6.000 € 7.500 € 35.000 €
% s/total 28,57% 32,86% 17,14% 21,43% 100,0%
Veamos el efecto que se produce cuando hay un aumento de las ventas del producto W, el
de menor M%, a costa de las ventas del producto Z, el de mayor M%.
W X Y Z Total
Cifra Ventas 12.500 € 11.500 € 6.000 € 5.000 € 35.000 €
% s/total 35,71% 32,86% 17,14% 14,29% 100,0%
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Además de las aplicaciones que se han ido citando durante el desarrollo de los ejemplos
anteriores, existen algunas aplicaciones del máximo interés y para las que el análisis coste-volumen-
beneficio resulta bastante esclarecedor.
1ª técnica
Costes Fijos CF1 200.000 €
Costes Variables Unit. Cv1 75%
M% M1 25%
2ª técnica
Costes Fijos CF1 300.000 €
Costes Variables Unit. Cv1 66,5%
M% M1 33,5%
1ª Técnica
Q CF Cv M% Ctotal B
200.000 € 75% 25%
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2ª Técnica
Q CF Cv M% Ctotal B
300.000 € 66,5% 33,5%
800.000,00 € 300.000 € 532.000 € 268.000 € 832.000 € 32.000- €
850.000,00 € 300.000 € 565.250 € 284.750 € 865.250 € 15.250- €
900.000,00 € 300.000 € 598.500 € 301.500 € 898.500 € 1.500 €
950.000,00 € 300.000 € 631.750 € 318.250 € 931.750 € 18.250 €
1.000.000,00 € 300.000 € 665.000 € 335.000 € 965.000 € 35.000 €
1.050.000,00 € 300.000 € 698.250 € 351.750 € 998.250 € 51.750 €
CTotal2
Zona de
Pertinencia del
Procedimiento nº 2 CTotal1
VALOR ECONÓMICO
Zona de
Pertinencia del
Procedimiento nº 1
CFijos1
CFijos2
NIVEL DE ACTIVIDAD
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Por otra parte, normalmente el objetivo de la automatización intensiva suele ser el de
aprovechar los beneficios que reportan las economías de escala, al fabricar en masa o en grandes
series.
Los beneficios de estas economías de escala suelen trasladarse a los precios, en forma de
precios más bajos, con el objeto de ganar cuota de mercado.
Al descender los precios se inclina hacia abajo la curva de ingresos, con el consiguiente
desplazamiento del PE.
Ingresos2
VALOR ECONÓMICO
CTotal2
PE2
CFijos2
CTotal1
Ingresos1
PE1
CFijos1
Q1 Q2 NIVEL DE ACTIVIDAD
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De ese fórmula se deduce que el aumento de la cantidad a producir necesaria para
compensar una variación de precio, es menor cuanto mayor es M%.
La empresa “Mercantil” vende un producto con los siguientes datos de venta y coste:
Si la empresa baja su precio 10%, deberá vender una cantidad superior para equilibrar su
margen bruto,
∆Q% = -∆P%/ ∆P% + M% = 10/(36,3-10] = 0,38 = 38%
Comprobémoslo:
Precio Nuevo = 1.100 * 90% = 990,- €
Nuevo margen bruto unitario = 990 – 700 = 290,- €
Margen bruto incrementado = 290 * 1,38 = 400,- €
Si las ventas de este producto descienden 10%, deberá aumentar su precio para equilibrar el
margen bruto,
∆P% = 0,0403 = 4,03%
Comprobémoslo:
Precio Nuevo = 1.100 * 1,0403 = 1.144,4 €
Nuevo margen bruto unitario = 1.144,4 - 700 = 444,4 €
Margen bruto incrementado = 444,4 * 0,90 = 400,- €
Una consideración final a este respecto: siempre que se intente aumentar la rentabilidad de
la empresa mediante un aumento de las ventas, además de las consecuencias de dicho aumento sobre
los recursos disponibles, hay que tener en cuenta que no siempre es posible aislar el efecto que tal
aumento tendrá sobre el precio del producto.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Dirección Financiera”
Antonio M. Arroyo y Margarita Prat.
Ed. Planeta.
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Promoción de Ventas
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Índice:
Videoteca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
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c) Competencia: Producto;
Mercado;
Política Comercial;
Promoción y Publicidad.
Al Intermediario:
Márgenes de beneficios;
Incentivos;
Asistencia al servicio.
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Ofensivos:
Orientar al consumidor en el uso del producto;
Desestacionalizar el consumo;
Lanzar un nuevo producto;
Reducción de los stocks;
Ampliar la base de distribución;
Aumentar el número de clientes;
Trabajar la gama completa de artículos;
Apoyar la acción publicitaria.
Defensivos:
Hacer frente a la competencia;
Aumentar el número de pedidos;
Aumentar la fidelidad a la marca;
Motivar al equipo de ventas;
Contener una caída de ventas.
Impedir la introducción en el mercado de marcas o productos
competidores.
de Canal:
Mejorar la exhibición del producto en el punto de venta;
Acelerar la rotación del stock en el punto de venta.
Aumenta la superficie ocupada por la marca en el lineal.
de Mercado:
Incrementar la participación en el mercado;
Crear o profundizar en los hábitos de consumo de nuestro producto.
Dar a conocer nuestro producto al mayor número de consumidores.
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Explicación de la campaña;
Exposición de sus ventajas;
Implicación de todos los actores.
Las principales formas que suele adoptar la Promoción de ventas pueden resumirse en las
siguientes:
1.- Animación de las fuerzas de ventas, tanto propias, como de mayoristas y minoristas.
2.- Potenciación del producto en el punto de venta.
3.- Acciones de reducción del precio del producto. Vales descuentos, etc.
4.- Concursos.
5.- Venta con regalo.
6.- Ventas combinadas o agrupadas.
7.- Juegos y sorteos.
8.- Muestras gratuitas.
9.- Productos animados.
10.- Manifestaciones deportivas.
11.- Manifestaciones culturales.
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Las diferentes formas promocionales utilizan una serie de soportes para presentar la
promoción.
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Las acciones promocionales dirigidas a la propia red de ventas, para ser efectivas:
Las formas que revisten las promociones dirigidas al equipo de ventas son, básicamente,
dos:
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1.- Que el detallista incremente sus pedidos, tanto en líneas como en cantidades.
2.- Que la empresa consiga una mayor presencia en el lineal y en lugares de privilegio.
3.- Aumentar la fidelidad del detallista a la marca.
Las formas que puede adoptar la acción promocional son, además de las citadas para los
mayoristas:
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Prescriptor toda aquella persona que, dada su condición social, profesión, prestigio, se
convierte en líder de opinión.
Es un número muy limitado de personas, por lo que la promoción debe ser muy
especializada.
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Por ello, las inversiones dirigidas a este público son las mayores.
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El detallista está interesado en los productos que más venden o dejan mayor margen, pero,
por esta misma razón, los fabricantes de estos productos no suelen hacer promociones de los
mismos.
Escaparate:
Su éxito se mide por el número de personas que pasan, estudian y finalmente entran en la
tienda, compren o no.
Mostrador:
Por lo que los displays, expositores, cestas, etc., deben cuidarse que no entorpezcan esta
función principal.
Interior:
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Se basa en la influencia y notoriedad que el personaje tiene para forjar la opinión del
consumidor o público objetivo.
Al elegir el personaje para la promoción se deberán tener en cuenta los siguientes factores:
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VIDEOTECA:
Surferos: http://www.youtube.com/watch?v=NOMUamSHlWw
Juguetes: http://www.youtube.com/watch?v=shLwMZK9ZM8
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Serie JAAMSA:
Fotocopiadoras: http://www.youtube.com/watch?v=DtzTy8f2L2s
Serie Marketips:
Otros:
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BIBLIOGRAFÍA:
“Promoción de ventas”
F. Atanasio.
Ed. Deusto.
“Promoción de ventas”
Mónica Ortega
Universidad Argentina de la Empresa.
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Índice:
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
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Objetivos de la empresa.
Valor C
B
CF
Dimensión
Q1 Q2 Q3
CF = Costes Fijos
I = Ingresos
B = Beneficios
C = Costes Totales
Q1, Q2, Q3 = Cantidades
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Otra alternativa señala que los empresarios no pretender alcanzar el máximo de beneficio,
sino solamente alcanzar un nivel satisfactorio, a partir del cual son otros los objetivos que se
persiguen: maximización de las ventas, crecimiento de la empresa, etc.
Conseguidos unos
beneficios que satisfagan a
los accionistas, la dirección
desea la mayor cuota de
mercado posible, entrando en
juego personalismos, juego
de imagen pública, poder,
Preferencia de Beneficios.
etc. (“Principios de gestión financiera de la empresa”; Pérez Carballo y Vela Sastre)
V = ∑n i=1 Bi / (1+r)i
Una alternativa a la maximización del beneficio, periodo a periodo, es la de optar por una
cadena de beneficios tan que el valor financiero de la empresa, V, sea máximo.
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El área financiera tiene sus propios objetivos, de los que suele decirse que son los que más
se aproximan a los objetivos finales de la empresa.
Para la dirección financiera tiene especial importancia estos últimos, ya que crecimiento o
dividendo, autofinanciación o financiación ajena, implican políticas financieras muy diferentes.
Genéricamente, suele admitirse que los objetivos financieros básicos de una empresa son
los de liquidez, rentabilidad y supervivencia, que se concretan en:
Bn = Bo (1+t)n
Lo más correcto es medirlo mediante una previsión de flujos de tesorería, que contemple
todas las entradas y salidas y planifique el remanente deseado.
Este ratio presenta el inconveniente de que obvia la eficaz utilización de los recursos
utilizados. Por ello es válido en empresas con escasa inversión, pero muy inadecuado o incompleto
para empresas que exijan una importante inmovilización de recursos.
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Cuando el beneficio es inestable, alcanzar el objetivo depende de otros factores, como la
tasa de crecimiento del beneficio, el dividendo con que se remunera a los accionistas y el riesgo de la
actividad.
Otro enfoque es que el valor de la empresa suponga la rentabilidad mínima que exigen los
accionistas para ceder sus fondos a la empresa.
La rentabilidad de las inversiones debe ser superior al coste de los recursos con que se
financian, de lo contrario la empresa entra en un círculo vicioso que, a largo plazo, conduce a la
inviabilidad económica de la empresa.
▼
ATOFINANCIACIÓN
▼ RENTABILIDAD
ACCIONISTA
RENTABILIDAD
< ▼ ATRACTIVO PARA
COSTE DE EL INVERSOR
CAPITAL ▼ DIVIDENDOS
▲ RIESGO
FINANCIERO
▲ ENDEUDAMIENTO
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Existen otros Estado Financieros, no obligatorios a efecto legal, como pueden ser:
EL BALANCE:
La estructura del Balance viene regulada por el artículo 175 de la Ley de Sociedades
Anónimas de 1989.
Activo Circulante, inversiones que se renuevan dentro del periodo económico anual.
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Recursos Ajenos, los obtenidos por la empresa de otras fuentes económicas, para
financiar sus inversiones.
También puede decirse que el Pasivo se clasifica de menor a mayor exigibilidad. (A los RP
también se les llama Pasivo No Exigible).
Entre los Recursos Propios: Capital Social, Reservas, Beneficio (Pérdida) del ejercicio y
Provisiones para Pagos y Gastos.
Entre los Recursos Ajenos: Acreedores a Largo Plazo, Acreedores a Corto plazo.
INVERSIONES QUE
REALIZA LA EMPRESA
Inmovilizado inmaterial:
Patentes
Marcas
Software
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RECURSOS PROPIOS
Capital Social
Reservas
Beneficios no distribuidos
GASTOS
ESTABLECIMIE
FONDOS A LARGO PLAZO
NTO
RECURSOS
ACTIVO FIJO
INMOVILIZADO PROPIOS
MATERIAL
INMOVILIZADO
INMATERIAL
INMOVILIZADO
FONDOS AJENOS
FINANCIERO DEUDAS
LARGO PLAZO
EXISTENCIAS
CIRCULANTE
CIRCULANTE
CLIENTES DEUDAS
CORTO
TESORERÍA PLAZO
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RECURSOS
DEUDAS A CORTO DEUDAS A LARGO FINANCIEROS
PLAZO O DE PLAZO O DE RECURSOS PROPIOS
-PASIVO-
FUNCIONAMIENTO FINANCIACIÓN
6
14
12 4 1
11
BENEFICIO
TESORERÍA
3 2 7
5
INVERSIONES: Venta
INMOVILIZADO - INVERSIONES:
Coste del Producto CLIENTES Y
DEUDORES INVERSIONES
- -ACTIVO-
9 Gastos Explotación
=
Resultados 8
INVERSIONES:
EXISTENCIAS
13
COMERCIALES
1.- Constitución de la sociedad y aportación de recursos financieros propios por los accionistas.
2.- Realización de inversiones en equipo fijo o inmovilizado.
3.- Financiación de adquisiciones del equipo fijos través de deudas de acreedores a largo plazo.
4.- Obtención de recursos bancarios a largo plazo para financiación del inmovilizado.
5.- Adquisición de productos comerciales para la venta, con pago aplazado a proveedores.
6.- Obtención de recursos financieros de entidades bancarias para necesidades de tesorería a c.p.
7.- Pago de gastos de explotación de diversa naturaleza.
8.- Venta de productos comerciales a clientes.
9.- Amortización del equipo fijo, incorporado como un coste de explotación.
10.- Cobro de derechos frente a clientes.
11.- Pago de deudas a largo plazo.
12.- Pago de deudas a corto plazo.
13.- Determinación del resultado del ejercicio.
14.- Distribución del parte del beneficio a los accionistas a través del dividendo.
1.- Una empresa comienza su actividad mercantil desembolsando sus accionistas la totalidad del
capital social emitido de 1.000 u.m.
2.- La empresa adquiere equipo fijo por un importe de 700 u.m.
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3.- La empresa adquiere otros equipos fijos, por un importe de 200 u.m., financiándolos con deudas
a largo plazo.
4.- La empresa firma un empréstito bancario a largo plazo por una cantidad de 150 u.m.
5.- Se adquieren productos comerciales para la venta por un importe de 5.000 u.m.
6.- Se firma una póliza de crédito a c.p. con una entidad bancaria por un importe de 3.000 u.m.
7.- Los gastos de explotación del ejercicio ascienden a 3.540 u.m.
8.- Se venden productos comerciales por un importe de 7.600 u.m.
9.- La amortización del ejercicio asciende a 60 u.m.
10.- Se cobran parte de las ventas realizadas, por un importe de 6.700 u.m.
11.- Se pagan parte de las deudas a largo plazo, por un importe de 50 u.m.
12.- Se pagan parte de las deudas a corto plazo y con proveedores, por un importe de 6.500 u.m.
13.- Determinar el beneficio del ejercicio.
14.- Distribuir el beneficio resultante.
ACTIVO PASIVO
INMOVILIZADO CAPITAL
840 1.000
EXISTENCIAS BENEFICIO
1.200 200
CLIENTES DEUDAS LP
900 300
TESORERÍA DEUDAS CP
60 1.500
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Mediante este cálculo la empresa puede conocer el grado de creación de riqueza que aporta
al sistema económico.
Valor de la producción
Compras netas
+- Variación de las existencias de materias primas.
+- Variación de las existencias de consumibles.
Trabajos externos.
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Suministros externos.
Servicios externos.
Tributos ligados a la explotación.
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Si Ratio <1; FM <0; los capitales permanentes son insuficientes para cubrir el activo
fijo, por lo que parte de éste ha de ser financiado con recursos financieros a corto plazo.
Si Ratio >1; FM >0; los capitales permanentes son superiores al activo fijo por lo que
parte del activo circulante es financiado con recursos financieros a largo plazo.
Ratio de Inmovilización del Capital: (Activo Fijo – Exigible lp)/ Fondos propios.
(Angenieux considera que este ratio es ficticio ya que una parte de las existencias, del
crédito a clientes y de las deudas a proveedores no se pueden realizar sin que pierdan parte de su
valor).
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Estructura del Pasivo,(Coeficiente de endeudamiento), (Apalancamiento financiero),
(Leverage): Fondos Ajenos / Fondos Propios.
a.- De la capacidad del negocio para generar beneficios con los que remunerar a todos
los capitales invertidos.
b.- De la cuantía de los recursos ajenos utilizados.(FA)
c.- Del coste de dichos capitales ajenos.(i)
Interesa endeudarse siempre que r > i, y FA/FP no supere unos límites excesivos,
ya que Re > Rf
Por otra parte, la importancia del capital social y las reservas constituye una garantía de la
solvencia de la empresa deudora. Si esta garantía es insuficiente, los acreedores exigirán garantías
especiales que la empresa, obligada por la necesidad, no podrá evitar. Un importe elevado de capital
propio asegura la independencia de la empresa frente a los acreedores y no tener que someterse a sus
exigencias. (G. Defossé).
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Da una idea más cercana sobre la capacidad de la empresa para atender sus pagos.
Ahora bien, el activo circulante y el pasivo circulante están formados por partidas
muy heterogéneas respecto a su realización y exigibilidad respectivas, por lo que los siguientes ratios
son más significativos.
Si Coef >1, el activo fijo está financiado por Deudas a LP, lo que es una
situación de quiebra potencial.
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Cuanto mayor sea este ratio, mejor será la gestión que la empresa realiza de su
inmovilizado.
Tiene mayor importancia práctica que el anterior, ya que sólo los capitales invertidos en
activo circulante son susceptibles de variaciones con efectos a corto plazo
Las empresas orientadas hacia la rotación estarán dominadas por el control de costes, la
economía de inversiones, la agresividad comercial, etc.
Para los accionistas representa el coste de oportunidad de los fondos que mantienen en la
misma y posibilita la comparación con los rendimientos de otras inversiones alternativas.
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La rentabilidad financiera podemos descomponerla en dos elementos básicos: la
Rentabilidad Económica, estudiada anteriormente, y el endeudamiento.
RF = RE * Endeudamiento;
a.- La capacidad de la empresa para generar beneficios suficientes con los que remunerar a
todos los recursos utilizados.
Por tanto, cuanto mayor sea la cuantía del capital ajeno utilizado, mayor será la rentabilidad
financiera, aunque si el capital ajeno es de alto coste, incidirá sobre el beneficio neto a través de la
cuenta de resultados.
Por otra parte, el aumento de capital ajeno disminuye la autonomía financiera de la empresa
y su utilización tiene un límite.
RF = [ RE + e * (RE – i)] * (1 – T)
RE – i = Margen de Apalancamiento.
Siempre que la rentabilidad que le extraiga la empresa a sus activos sea mayor que el coste
medio de financiarlos mediante recursos ajenos, a la empresa la interesa endeudarse.
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Se define el ICI como la proporción en que crecen los recursos propios de la empresa como
consecuencia de los beneficios retenidos.
Entonces, ICI = Fr * RF
El sentido económico del ICi radica en que si los recursos propios, como consecuencia de
los beneficios retenidos aumentan, la empresa puede incrementar en igual proporción su
endeudamiento sin modificar su estructura financiera.
Paralelamente, la empresa puede dedicar estos nuevos recursos a realizar inversiones fijas y
circulantes, promoviendo su crecimiento futuro.
El ICI puede expresarse como el porcentaje en que puede crecer el pasivo exigible
(endeudamiento), y en consecuencia, la inversión total de la empresa, como resultado de la
generación y retención de beneficios, sin recurrir a ampliaciones de capital, ni modificar su
estructura económica.
Los síntomas que presentan aquellas empresas que acaban por tener problemas son:
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b.- Disminución de las ventas:
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El fondo de maniobra como excedente de los recursos propios sobre el inmovilizado neto:
Este concepto puede expresarse de dos formas distintas, según se comparen los recursos
propios al inmovilizado neto o el activo realizable y disponible al total exigible.
FM = Recursos propios –
Inmovilizado Neto
= (Pasivo – Exigible) – (Activo –
Realizable – Disponible) =
= Pasivo – Exigible – Activo +
Realizable + Disponible
= (Realizable + Disponible) –
Exigible.
El Fondo de Maniobra como el excedente de los recursos propios y exigibles a largo plazo
sobre el inmovilizado neto:
También aquí puede ser entendido con el significado equivalente del excedente del activo
realizable y disponible sobre el pasivo exigible a corto plazo.
Una empresa posee FM siempre que su inmovilizado neto no absorba la totalidad de los
recursos propios más los ajenos a largo plazo, o en la medida en que su Disponible más realizable
sea superior al exigible a corto plazo.
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propios y ajenos a largo plazo) y por otra, los que se prestan a la empresa teniendo en cuenta su
solvencia actual o en un próximo futuro (recursos ajenos a cp)
Para que la situación financiera de una empresa sea de equilibrio no es suficiente que el
importe total de los recursos que la misma ha recibido sea igual al importe total de las necesidades
de todo tipo; es preciso que los plazos por los que dichos recursos han sido puestos a disposición de
la empresa se correspondan con la duración de los empleos efectuados con los mismos.
Es decir, que el importe de los recursos disponibles a largo plazo (recursos propios más
exigible a lp) sea superior al inmovilizado neto, o lo que es lo mismo, que la suma de disponible más
realizables sea superior al volumen de los recursos ajenos a cp.
Este fondo de maniobra o excedente debe servir para financiar parte de sus empleos
cíclicos. Por lo que hay que comparar dicho fondo de maniobra con los empleos cíclicos para
apreciar su importancia relativa.
Si el fondo de maniobra basta para cubrir el importe del activo realizable, la estructura
financiera de la empresa es excelente. Tal situación implica que las disponibilidades son suficientes
para cubrir las deudas exigibles a corto plazo en su totalidad.
Si el fondo de maniobra no basta para cubrir el realizable es porque parte de este realizable
está financiado por las deudas que nos serán exigidas a corto plazo y, en tal caso, es preciso que este
mismo importe pueda ser transformado en disponibilidades líquidas con tiempo suficiente para hacer
frente al exigible en sus vencimientos.
a.- La cuantía de las pérdidas que toda empresa pueda registrar en su activo realizable
sean soportadas, no por los recursos recibidos de terceros y exigibles a corto plazo, sino
precisamente por el fondo de maniobra.
b.- Que el citado activo realizable pueda ser transformado en disponible con
anterioridad a la exigibilidad de las deudas a corto plazo. El fondo de maniobra debe cubrir en todo
momento el riesgo de pérdida o inmovilización que la empresa corre respecto a su activo realizable y
disponible, es decir, sobre los empleos cíclicos.
Calcular el importe mínimo del fondo de maniobra que una empresa debe disponer
equivale a la apreciación del riesgo que le hace correr la composición de sus stocks y de sus créditos
a clientes.
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El riesgo que corre la empresa con sus clientes comprende no sólo el saldo deudor de la
cuenta, sino también el importe total de los efectos a cobrar. Para apreciar este riesgo es conveniente
tener en cuenta tres elementos distintos:
Si los clientes ejercen una actividad en el mismo sector de la empresa, el riesgo es más
elevado y también ha de ser mayor la participación del fondo de maniobra en la financiación del
crédito.
Si los clientes no están en el mismo sector de actividad, los créditos conservan su valor
aunque los productos del sector de la empresa se deprecien. El riesgo de insolvencia global es menor
y cabe recurrir más ampliamente al crédito a cp.
Cuanto mayor sea el número de clientes, menos importante será el fallo de uno de ellos
sobre la solvencia de la empresa.
La solvencia de una empresa es su aptitud para hacer frente a las exigibilidades a corto
plazo mediante los valores realizables y disponibles. De ahí que la solvencia venga expresada por el
excedente del activo realizable y disponible sobre el exigible a corto plazo.
Cuanto mayor sea el fondo de maniobra mayor será la pérdida que pueda soportar la
empresa sin declararse insolvente y mayor será el margen de crédito a largo corto plazo de que podrá
disfrutar.
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Pero no sólo se ha de vigilar el valor absoluto del fondo de maniobra, sino también su valor
relativo en la relación F/R , fondo de maniobra sobre el montante del activo realizable. Se puede
decir que esta relación es la clave de la financiación de la empresa.
Las variaciones del fondo de maniobra se ponen de manifiesto comparando los estados
financieros de dos periodos de tiempo consecutivos.
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FONDOS EMPLEOS
Ventas al contado y a crédito Coste de las ventas
Dividendos percibidos Otros costes con desembolso
Intereses percibidos Gastos financieros
Venta de activos fijos Impuesto de Sociedades
Ampliaciones de capital Dividendos y participaciones activos
Incremento del Exigible a lp Adquisición de activos fijos
Inversiones a lp
Reducciones de capital
Amortización de exigible a lp
Reparto de dividendos
Devengo de Impuestos
La Amortización no es ni empleo ni fondo
(en general, todos los costes sin desembolso)
a.- las reducciones de capital: tanto por reembolso como por pérdidas.
b.- las distribuciones de capital con cargo a reservas.
c.- las inversiones no financiadas con nuevos recursos a largo plazo.
d.- el reembolso anticipado de préstamos a largo plazo.
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Velocidad de rotación es el concepto inverso de ciclo. El ciclo viene determinado por las
condiciones económicas y financieras de la explotación:
Cada empresa necesita mantener un nivel adecuado de FM, que viene determinado por la
actividad y los mercados en los que se desempeña.
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La empresa dispone de un cierto margen de seguridad reflejado por su Disponible.
Por lo que la empresa puede llegar a necesitar recursos ajenos, créditos a corto plazo, para
satisfacerla.
Desde que se adquieren factores productivos hasta que la producción consigue ser vendida
y cobrada existe un conjunto de operaciones que comprenden el ciclo de explotación:
Compra;
Transformación o producción,
Comercialización y distribución.
Desde que adquiere dichos factores hasta que debe pagarlos a sus proveedores transcurre
un período de tiempo: el ciclo del pasivo circulante.
El ciclo del activo circulante puede tener una duración media menor, igual o superior que el
del pasivo circulante.
Lo que quiere decir que los pagos que puede realizar la tesorería han de ser iguales a las
exigibilidades de pago que crean las deudas a corto, para que la empresa no se vea en una situación
difícil de liquidez.
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Así que la existencia de FM está justificada por el desfase entre las rotaciones del Activo
Circulante y el Pasivo Circulante.
Si el PC rota a mayor velocidad que el AC, la empresa no tendrá más remedio que financiar
parte de sus costes operativos con fondos permanentes.
AC / Dac = PC / Dpc;
El fondo de maniobra necesario es igual al producto de los pagos medios diarios a realizar
por la diferencia entre el ciclo del AC y del PC.
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BIBLIOGRAFÍA:
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Oferta de dinero:
Ahorro
Beneficio
Seguridad
Rentabilidad
Liquidez
Banca
Riesgo
Demanda de dinero:
Consumo
Inversión
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Rentabilidad: Es la relación entre el margen bruto obtenido de un cliente y la
inversión neta realizada por el banco en dicho cliente.
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Debe ser suficiente para la finalidad a la que se destina.
No debe cubrir el 100% de las inversiones del solicitante.
Anticipos sobre exportaciones: Los documentos más utilizados para asegurar el pago
suelen ser:
Crédito documentario, remesa documentaria, transferencia.
Confirming: Garantiza el pago a los proveedores, ya que posibilita el cobro de sus facturas
antes de su vencimiento.
Póliza de crédito: Contrato mediante el cual una entidad financiera pone a disposición del
cliente una cantidad en efectivo limitada, durante un periodo de tiempo a un coste determinado.
Se utiliza para financiar operaciones de circulante.
Las pólizas de crédito, mediante sucesivas renovaciones, suelen tender a
constituirse en instrumentos de financiación a largo plazo, en situaciones de tensiones de tesorería
crónicas.
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Créditos con garantía prendaria.
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La información requerida será diferente según el tipo de cliente que solicita la operación.
Podemos distinguir los siguientes tipos:
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Por cliente profesional o empresa se entiende el solicitante que va a destinar los fondos a su
propio negocio. La información solicitada suele ser la siguiente:
Información interna es toda aquella que la entidad financiera posee en sus bases de datos,
acerca del solicitante:
* Agencias de rating.
* Referencias Judiciales.
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* Referencias Bancarias.
* Referencias sectoriales, clientes y proveedores.
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Cada tipo de cliente tiene diferentes necesidades en cuanto a los productos financieros que
demanda, nivel de servicio que exige a la entidad financiera, frecuencia de uso, etc. Según el tipo de
cliente, los aspectos a considerar son los siguientes:
* Necesidades de financiación.
* Perspectivas económicas que influirán en su capacidad de devolución.
* Compensaciones que ofrece el cliente a la entidad financiera.
Para la valoración de todos estos factores está muy extendida la técnica del credit scoring
que consiste en aplicar unos índices a cada una de dichas características, con la finalidad de obtener
una puntuación que determina su nivel de riesgo.
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El margen comercial que consiguen las entidades financieras con las operaciones de riesgo
es cada vez menor, por lo que para ampliar estos márgenes las entidades solicitan de sus clientes que
complementen las relaciones aportando compensaciones.
Domiciliación de nómina.
Utilización de tarjetas de crédito y débito.
Domiciliación de recibos de todo tipo.
Planes de ahorro y jubilación.
Cuentas vinculadas
Domiciliación de la renta.
Gestión de valores.
Cesión de los seguros sociales.
Domiciliación de autónomos.
Domiciliación de Impuesto de todo tipo.
Cesión de la nómina de los empleados.
Operaciones de leasing y renting.
Se entiende por relaciones y dependencias aquellas situaciones en las que la empresa está
dominada por factores externos, aumentado así la probabilidad de fracaso del negocio.
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Clima laboral.
10
8
Intensidad de la Dependencia
Dependencias
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La entidad financiera debe analizar cada uno de los elementos de la estructura económico-
financiera del solicitante. Los principales elementos de dicho análisis son:
El Balance de Situación.
La Cuenta de Resultados.
Flujos de Caja: Corrientes, de Capital, Ajenos a la Explotación, Extraordinarios.
El Estado de Origen y Aplicación de Fondos.
Memoria.
Liquidez.
Rotación.
Ventas.
Costes.
Rentabilidad.
Autofinanciación
Fondo de Maniobra
Periodo de Maduración.
Ciclo de Caja.
Fondo de Maniobra Necesario.
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5.- DECISIÓN:
Sin que sirva de regla infalible, podemos establecer las siguientes pautas de eliminación:
1.- Ser cliente operativo de la entidad con una antigüedad de más de 6 meses.
2.- Que el endeudamiento, si se concede la operación, no supere el 40% de los ingresos del
solicitante.
7.- Se comprueba RAI, ASNEF, CIRBE e informes judiciales. Cualquier incidencia supone
el descarte inmediato.
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6.- SEGUIMIENTO:
La importancia del seguimiento de los riesgos radica en el hecho de que las incidencias no
lleguen por sorpresa, a fin de anticiparse a problemas futuros.
Autónomos y Empresas:
Nivel de Impagados.
Renovaciones de préstamos.
Variaciones en las cuentas de crédito.
Emisión de papel de colusión.
Préstamos personales.
Préstamos hipotecarios.
Información de Clientes y Proveedores.
Información de otras entidades financieras.
Estados contables y financieros del cliente.
Agencias de rating, CIRBE, ASNEF, RAI, informes judiciales, etc.
Un estudio muy usado para predecir la probabilidad de que una empresa entre en situación
concursal es el Índice de Altman.
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Presupuestos Anuales:
Elaboración y Control
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Índice:
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
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Previamente a la realización del Presupuesto hay que dejar claros algunos conceptos:
La utilidad del Presupuesto consiste en comparar para cada periodo de tiempo establecido
las consecuciones y logros reales conseguidos frente a los previstos o presupuestados; investigar las
causas de las desviaciones y adoptar las medidas correctoras necesarias.
Lo más importante es impedir que los gastos clasificados como fijos o semivariables se
conviertan en proporcionales cuando los negocios van bien, e impedir que éstos permanezcan fijos
cuando los negocios empeoren.
Hay que tener cuidado para que los gastos proporcionales se mantengan siempre en las
mismas proporciones o tiendan a proporciones más favorables. Los factores esenciales que influyen
sobre los costes proporcionales son la mano de obra y los materiales. Sus desviaciones sobre lo
previsto deben justificarse por desviaciones paralelas de los stocks.
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Se dice que, en general, es preciso un ciclo de tres años para obtener un Presupuesto válido.
En la implantación de un presupuesto por primera vez se deberá hacer trimestralmente.
Sólo cuando se tenga más experiencia se deberá pasar al Control Presupuestario mensual.
Todos los programas deben realizarse tanto para unidades físicas (cuando sean operativos),
como para unidades monetarias.
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Para que un control pueda ser efectivo, debe reunir tres condiciones:
a.- Debe existir una Norma o Patrón. El control supone una comparación entre los que
es y lo que debería ser.
b.- Es necesaria una sistemática de control.
c.- El control sólo sirve si se ponen en práctica acciones correctoras.
Independientemente de estas premisas el Control del Plan debería regirse por el “Principio
de Excepción”, es decir, al analizar las desviaciones sólo serán objeto de consideración especial y
análisis aquellas en las que haya una discordancia significativa respecto de lo planificado.
Los Presupuestos se deberán controlar tanto en Unidades Físicas como Monetarias, por
periodo estipulado (mes, trimestre) y acumulados.
En principio, todo Presupuesto debe tener su Control. Por lo tanto, los cuadros que a
continuación se presentan deben servir para controlar la mayoría de ellos, pudiendo ser necesaria la
realización de adaptaciones concretas en algún caso especial.
Finalmente, hay que hacer constar que cada Control de Presupuesto da lugar a la obtención
de algunos ratios críticos:
Presupuestos de Gastos:
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El conocimiento de las desviaciones debe ser utilizado para poder actuar a tiempo, a fin de
corregir las situaciones y evoluciones desfavorables.
Se puede hacer un Plan que sea acertado en un 100%, y ser un mal Plan porque su
cumplimiento no ha provocado esfuerzo ni cambios o mejoras en la empresa.
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Un Plan puede ser totalmente desacertado respecto de la realidad final, y sin embargo la
tensión que ha introducido en la gestión ha servido como elemento dinamizador y de mejora de la
Empresa.
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Toda empresa es creada para obtener unos ingresos de la actividad de vender unos
productos.
De ahí se deducirá una capacidad productiva necesaria para satisfacer dichas ventas, a su
vez esto dará lugar a unas necesidades de aprovisionamientos y por ende de pagos.
Para sostener este flujo operativo será necesaria una estructura administrativa y de
personal, y se deberán realizar inversiones.
PRESUPUESTO DE STOCKS
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE
PRODUCCION
CAPACIDAD PRODUCTIVA
PRESUPUESTO DE COMPRAS
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE PRESUPUESTO DE
ENDEUDAMIENTO
INVERSIONES
PRESUPUESTO DE
AMORTIZACIONES
ESTADOS DE CUENTAS
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e.- Presupuesto de coste de financiación de los stocks.
f.- Presupuesto de coste de transporte de ventas.
g.-Cualquier otro coste relacionado con la venta. (Amortizaciones de Inmovilizado).
Hay que mencionar algo que normalmente no se tiene en cuenta como gasto comercial: el
interés del capital inmovilizado por los stocks de productos terminados y el alquiler de los locales
donde se guardan dichas mercancías.
Horas Máquina.
Materias Primas.
Mano de Obra.
Gastos de Producción.
Stocks de Productos Terminados.
Cada factor tiene su propia unidad de medida y cada unidad de medida tendrá su coste
(precio).
A lo largo del proceso existirán mermas, rendimientos, tiempos muertos, etc., que habrá
que tener previamente determinados y que serán imputados a los factores de coste.
En todos los casos se trata de calcular las necesidades de Tiempo que requiere el Programa
de Producción planeado.
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Como excepción, estos presupuestos basta con que estén realizados en u.f., no siendo en
principio necesaria su conversión en u.m.
La comparación resultante entre estos presupuestos y las capacidades de los recursos
disponibles determinará la aparición de “Cuellos de Botella”, y la necesidad de superarlos: inversión,
subcontratación productiva, etc.
El presupuesto de los recursos servirá, además, para el cálculo del coste/hora del recurso a
efectos de amortización, comparación de precios de subcontratación, etc.
Deberá, a su vez, compararse estos presupuestos con el de M.O.D., para detectar las
necesidades de complementación de la plantilla fija en las estacionalidades de fabricación, mediante
horas extras, contratación temporal, etc.
Conviene realizar una discriminación entre los Gastos Directos de la Producción y los
Comunes.
Cuando resulta imposible la asignación, lo normal es aplicar los segundos por el porcentaje
correspondiente a los Gastos de Fabricación Directos.
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Gastos de Reparación de Averías.
Como Presupuesto con unas características especiales dentro de este apartado hay que
considerar el Presupuesto de Amortización de las Inversiones de Producción: Inmuebles e
Instalaciones; Máquinas, Herramientas y Útiles; (cuando los recursos utilizados son de propiedad de
la empresa, o bien sus alquileres, cuando no lo sean).
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A los elementos de gastos incluidos en los tres presupuestos anteriores, deberán añadirse
los gastos administrativos: impuestos, alquileres, seguros, personal, etc. Un correcto suministro de
estos datos puede darlo el departamento de Contabilidad.
Este presupuesto debe recoger no sólo las instalaciones nuevas, sino también las mejoras,
perfeccionamientos y grandes entretenimientos.
Todos los proyectos de inversión deben venir avalados por los planes financieros
correspondientes que garanticen la coherencia de las mismas.
Por otro lado, desde el punto de vista de los objetivos buscados, las inversiones pueden ser:
De Capacidad:
Para renovar equipos.
Para aumentar la capacidad actual.
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Para crear capacidad para productos nuevos.
De Productividad:
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El análisis de sensibilidad nos permite comprobar cuál es la resistencia del negocio y las
predicciones realizadas a las variaciones de los factores críticos del mismo.
Como herramienta explicativa permite determinar el efecto que tendrá una variación de un
factor crítico sobre los resultados, tanto de la actividad, como del negocio en general. La técnica más
extendida es la de comprobar los efectos de sucesivas variaciones del 1% en el factor.
Una misma variación de un factor no afecta a todas las actividades por igual ni, como
consecuencia del diferente peso de cada actividad sobre el negocio, al negocio en su conjunto. Por
ello el análisis se ha de realizar para ambas consecuencias simultáneamente.
Las variables más comunes que afectan decisivamente a los resultados suelen ser:
Un ejemplo claro puede ser la variación de la inflación ¿Debe asumir la empresa estos
costes y resignarse a una pérdida de rentabilidad o debe trasladar estos costes en su totalidad al
cliente a través de una subida de precios de los servicios? ¿Aceptará el cliente esta subida o desviará
su demanda hacia otro establecimiento?
Por el contrario, si se fomenta el aumento de demanda, ¿qué tasa debe ésta alcanzar, sin
subir los precios, para absorber los costes gracias al aumento de productividad de los recursos
productivos, sobre todo los recursos humanos? ¿Es realista la tasa de aumento de demanda
necesaria?
Simulación 1.- Traslado del 100% de los costes al precio de los servicios, para un
incremento 0 de la demanda prevista.
(Para un entorno de Inflación, incremento del coste de mp y salarios especificados).
Actividad A ( 0; x%)
Actividad B ( 0; y%)
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Es importante considerar si el % de traslado de costes a precios es inferior o superior a la
tasa de inflación media de la economía, ya que la reacción de los clientes será más tolerante en un
caso que en el otro.
En la manera que la demanda absorba los costes, el gestor necesitará apoyarse menos en la
tarifa para recuperar rentabilidad. En la manera que la demanda decrezca, o bien el negocio alcance
sus límites técnicos de máxima productividad, la tarifa será el recurso para recuperar la rentabilidad
perdida por el alza de costes.
Simulación 2.- Incremento 0 del precios de los servicios; con absorción del 100% de los
costes a través del aumento de productividad generado por el aumento de la demanda.
(Para un entorno de inflación, incremento del coste de mp y salarios especificados).
Actividad A: ( x % ; ∞ )
Actividad B: ( y % ; ∞ )
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BIBLIOGRAFÍA:
“Planificación Estratégica”
Francisco Javier Palom.
Ed. Gestión y Planificación Integral.
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En teoría, bajo condiciones de competencia perfecta, ninguna empresa dispone del control
sobre el precio de sus productos: el precio es un dato para los productores.
Los motivos principales que fuerzan a las empresas a modificar los precios son:
Como vemos, existe una relación entre el precio y el ciclo de vida del producto, ya que en
cada una de las fases el producto tiene diferente elasticidad de la demanda respecto al precio.
En general, los productos que fabrica una empresa pueden clasificarse como:
a.- Complementarios.-
b.- Sustitutivos.
c.- Independientes.
Básicamente, establecer una política de precios es fijar un precio para cada producto de
manera que el beneficio general alcanzado sea máximo.
Esta política no implica que cada grupo de productos vaya a rendir una tasa de
rendimiento igual con relación a la inversión que ha supuesto.
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Al contrario, a veces para conseguir un beneficio general óptimo surge la necesidad de fijar
precios para diferentes productos que dan origen a tasas de rendimiento diferentes. Esta afirmación
parece contradecir el equilibrio equimarginal, sólo de manera aparente más que real.
Puesto que los productos van destinados a diferentes mercados, en los que habrá una
intensidad de competencia diferente, la política de precios debe adaptarse a esta circunstancia.
Cuando una empresa produce varios productos similares que cubren igual segmento de
mercado, la política correcta de precios es aquella que permite asegurar que cada producto dará
lugar al mismo porcentaje de beneficio con relación al coste de fabricación y de distribución.(L.H.
Mantell y F.P.Sing).
Si este porcentaje de beneficios no fuera alcanzado por alguno de estos productos, dado que
no pudiera defender el precio en el mercado, la empresa debe abandonar el producto que rinda
menos y aplicar todos sus esfuerzos en comercializar aquel que permite más ganancia, con objeto de
elevar el nivel de beneficios general.
Aunque algunas veces estos no es posible, ya que el producto en cuestión puede haber
fidelizado una clientela que optaría por un producto de la competencia, y no de la propia empresa, si
el producto referido fuera retirado del mercado.
De acuerdo con la teoría marginalista, una empresa debe desplazar sus recursos, de un
producto a otro, hasta que cada uno de ellos produzca un mismo porcentaje de rendimiento con
relación a la inversión efectuada. Existen, sin embargo, limitaciones a la capacidad de la empresa
para actuar así:
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a.- Existencia de productos complementarios de los productos menos rentables.
b.- Existencia de una clientela fiel de los productos menos rentables.
c.- Objetivo de la empresa de estabilización de las cifras de ventas y beneficios.
c.1.- Productos cíclicos de bajo margen que pueden ser complementados con otros.
c.2.- Suministro estable de materias primas, garantizado por un producto de bajo margen.
Una firma puede ofrecer el mismo producto en diferentes calidades o diseños, con el objeto
de cubrir en grado máximo la posible demanda de clientes pertenecientes a diferentes niveles
económicos. (Diferente necesidad, luego diferente elasticidad de la demanda respecto al precio,
luego diferente precio).
Si el coste de fabricación es superior al precio que paga el mercado, cabe plantearse las
siguientes cuestiones:
1.- Si supone una ventaja o desventaja fabricar un producto a menos del coste total.
2.- Si es posible reducir el coste de fabricación a través de un cambio de diseño, o
sustituyendo alguna materia prima por otra de inferior calidad.
3.- Si es posible reducir el margen de beneficio del canal de distribución sin que ello afecte
a las ventas.
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2.1.- Espumación.
En segundo lugar, en la etapa inicial, una novedad cuenta con muy pocos sustitutos
auténticos, lo cual implica que la elasticidad cruzada de la demanda es muy baja.
Cuando una empresa adopta esta política debe estar dispuesta a reducir periódicamente el
precio o a fabricar un modelo cada vez más barato, con objeto de mantenerse en el mercado.
El tipo de rendimiento del capital depende del grado de poder de que disponga la empresa;
si posee la iniciativa puede elevar la tasa de rentabilidad implantando políticas no factibles para sus
competidores: fabricando artículos que está en condiciones de producir en forma eficiente y
subcontratando el resto a fabricantes eficientes.
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Diferenciar un producto o crear una imagen de prestigio respecto del mismo es una
característica esencial de la competencia monopolística, a cuya consecución puede ayudar la política
de precios.
Un rasgo peculiar para algunos productos es que, dentro de los límites de un margen dado,
cuanto mayor es el precio del mismo más inclinado se sienten los consumidores a comprarlo. Este
fenómeno es más auténtico en los casos en que el consumidor no dispone de medios para juzgar la
calidad de los productos, salvo por el precio.
Conviene añadir que la posibilidad de sustitución de un producto por otro se eleva a medida
que la diferencia de precio entre ambos se acentúa.
Para sobrevivir y prosperar, una empresa debe desarrollar productos inéditos para sustituir a
los que están llegando a su etapa de madurez y declinación, debiendo destacar que la creación y
explotación de nuevos productos acaba conduciendo a hacer acto de presencia en mercados en los
que no se concurría.
Suele ir acompañada de precios bajos. Destinado a mercados que crecen o van a crecer
mucho, y donde el precio es importante a la hora de elegir el producto. También se utiliza como
castigo a la competencia, si se puede resistir su reacción.
La política de penetración es la que se utiliza para incrementar las ventas desde el mismo
instante en que se lanza un nuevo producto.
La elasticidad de la demanda debe ser elevada si se quiere que el precio reducido produzca
efecto. En la fabricación por grandes series, el coste medio unitario descenderá y aún cuando el
precio sea reducido, la combinación aumento del volumen de ventas-reducción de coste provocará
un aumento del beneficio absoluto, aunque el beneficio unitario sea menor.
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d.- La tecnología de fabricación no es muy sofisticada.
El producto debe estar destinado a segmentos amplios, con demanda generalizada. Las
alteraciones en el precio, una vez introducido el producto, como consecuencia del ciclo vital del
mismo, deben ser moderadas. Además, dado que la curva de experiencia causará su efecto reductor
sobre los costes, será posible mantener el margen unitario.
Si hay un producto que se pueda utilizar como base de la gama, comercialización a muy
buen precio. Lanzamientos de los complementos o complementarios a mayor margen.
Mantenimiento del margen bruto de explotación a toda costa. Cualquier factor que altere
esta relación: coste, actividad, etc., implica una modificación de precio de venta.
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h.- Posible reacción del cliente final: Gráfico 1.- Modelo de Fijación de precios
En qué medida es importante el factor precio
en la decisión de compra del cliente.
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El plan empresarial debe contar en primer lugar con el mercado: ¿Cuánto está dispuesto a
pagar por el producto? Cuánto más se examina el mercado, mejor se puede juzgar el valor del propio
producto, frente al de los competidores.
Para conseguir el objetivo de beneficios se hace necesario aumentar los precios a un nivel
para el que no se alcanzan las ventas presupuestadas.
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* Mantener los precios, alcanzar los objetivos de venta, renunciando a parte del beneficio.
* Aumentar los precios, consiguiendo los objetivos de beneficio unitario, renunciando a los objetivos
de venta y de beneficio total.
* Rebajar la política de calidad, de consecuencias imprevisibles para la imagen de la empresa.
Suele suceder que los objetivos de coste son imposible de cumplir, en cuyo caso se
reconsideran los planes y objetivos, hasta establecer una coherencia entre lo deseado y lo posible. Lo
que no debe alterarse es el cálculo inicial de volumen de venta para un precio dado.
Los costes fijan el límite (rígido) inferior a los precios, mientras que la demanda y la
competencia fijan el límite ( flexible) superior. En este espacio es donde las empresas hallan la
oportunidad de obtener beneficios.
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“¿Qué hacen las empresas en la práctica para fijar los precios de los productos?
Aunque parezca increíble las empresas se esfuerzan en mantener unos precios de venta que
han sido fijados, en la mayoría de los casos, en función de los costes de producción; estos costes se
incrementan con un índice de recuperación de gastos generales (total estimado de estos costes
durante un periodo de tiempo y divididos entre el volumen de venta esperado para dicho periodo).
El 81% de las empresas calculan sus precios sobre la base de costes, mientas que el 19%
restante utiliza otros métodos. En el primer grupo, el 85% reconoce que los precios así calculados
deben ser alterados, en mayor o menor medida, antes de salir al mercado”.
La Teoría Económica ha desarrollado una medida para estimar las relaciones precio-
volumen, conocida como la elasticidad precio-demanda; pero esta medida presenta serias
dificultades en su adaptación a la realidad de los negocios. De ahí que los empresarios se refugien en
los costes.
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Otra consideración a tener en cuenta es la reacción de los competidores a las variaciones de
precios. La cantidad de producto que puede vender una empresa a un determinado precio, ha de
suponerse que depende no sólo de la demanda de los consumidores y de la disponibilidad de
sustitutivos, sino también del precio al cual ofrecen otras empresas productos similares.
Un cambio de precio puede provocar un cambio por parte de los competidores, lo que
influirá en el efecto de la variación del precio sobre el volumen de ventas. Cualquier decisión
referente a precios ha de implicar algún supuesto acerca de la reacción de los competidores.
El mercado y la competencia son los dos factores clave que determinan los precios, y en
estos métodos la posición competitiva de la empresa y la libertad de maniobra de la misma, son los
elementos que condicionarán sus posibilidades de actuar sobre los precios.
Esta ley económica indica que cuando los precios de mercado son superiores a los costes se
ponen en movimiento fuerzas económicas por las que otros productores entran en el sector para
conseguir los beneficios que aquellos precios permiten conseguir, lo que origina una oferta mayor y,
como consecuencia, una disminución de los precios. Este proceso termina cuando la diferencia entre
precios y costes es tal que desanima el aumento de oferta.
Como dice A. Stellatelli: “Considerar el costo como uno de los factores determinantes del
precio es totalmente distinto de fijar el precio de un producto sobre la base de su coste”.
J. Winkler resume los males de los métodos de fijación de precios según costes, con las
siguientes conclusiones:
1.- Un primer error conceptual es que los costes fijos se expresan en forma de porcentaje, de
manera que si se consigue reducir dichos costes fijos, se reducen a la vez los precios de venta, no
obteniendo la empresa ningún beneficio de dicha reducción. Si el precio de venta disminuye, del
mismo modo lo hará el margen de beneficio por unidad (aunque el porcentaje de beneficio se
mantenga constante).
Críticas análogas a éstas implica la postura de P. Alemañ, que podemos resumir como:
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“¿Si todos los precios se calculan de la misma forma y con el mismo margen, por qué al
final del ejercicio la estadística comercial nos informa que unos productos dejan beneficios
diferentes de otros? ¿No deberían ser todos iguales?
Es decir, el mercado obliga a la empresa a rebajar los precios mal calculados. Esta rebaja
puede presentar diversas formas: directamente en las tarifas, descuentos especiales, con la máscara
promocional, etc. En cualquier forma, la empresa tiene que ceder la parte del precio no competitivo
si quiere vender el producto. La presión es mayor cuanto mayor es el desajuste entre el precio de
mercado y el precio de tarifa de la empresa.
Así, productos a los que se le marca un precio de venta para obtener un determinado tanto
por ciento de beneficio sobre ventas, termina alcanzando realmente un tanto por ciento de beneficio
completamente diferente y menor”.
El mercado compra aquellos productos para los que la empresa disminuye su beneficio. Así,
la empresa se sobrecarga de trabajo con los productos menos rentables. Alemañ llama explícitamente
a este proceso “la captación de los pedidos menos rentables”.
Es hora, por lo tanto de reconsiderar el papel que deben desempeñar los costes en la
determinación de los precios. Las críticas vertidas sobre dichos métodos no pretenden proponer su
abandono, se trata de hacer comprender la idea de que los costes por sí solos no determinan los
precios de venta.
La empresa precisa de los costes para averiguar con qué productos se obtiene dinero y con
cuáles no. El coste es necesario para determinar la rentabilidad de los productos, para impulsar los
de mayor rentabilidad y para frenar la venta de los menos rentables.
Este es el papel que deben jugar los costes en el mecanismo de fijación de precios: mostrar
qué beneficio se está obteniendo, qué productos resultan rentables y cuáles no.
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a.- La relación existente entre los costes y el volumen de ventas y de producción. Puesto que
los costes variables (tanto directos como indirectos) varían con el volumen de producción, las
estimaciones de costes sobre las que han de fundamentarse las decisiones deberían indicar cómo
variarán los costes como consecuencia de esas decisiones.
b.- Existen costes indirectos en relación con los productos o secciones de producción. P.e.:
¿Cómo se mide el desgaste sufrido por una máquina en el proceso de producción?
c.- Existen costes fijos, que son independientes del volumen de actividad. ¿Cómo incide la
variación de la actividad en el prorrateo de costes fijos entre los productos?
d.- Los criterios de imputación elegidos dan lugar a valores de costes diferentes.
e.- La elección de un criterio de imputación es un factor subjetivo (no importa quién y a que
nivel se decida), por lo que el valor de coste manejado es, al final, un valor subjetivo.
f.- Los sistemas de control del coste funcionan con información del pasado, mientras que la
toma de decisiones necesita estimaciones sobre los costes de las actividades futuras.
“Por todo ello, se puede afirmar que el coste es una magnitud que no es única ni exacta;
variará en función de la estructura productiva de la empresa, del sujeto decisor, del sistema de
imputación empleado, etc.” M.T. Iruretagoyena.
Todo esto no quiere decir que el coste no deba ser calculado lo más realistamente posible,
pero sin olvidar que la determinación del coste no es un objetivo en sí mismo.
Como dice Shigeo Shingo, “Exactitud y precisión no son lo mismo. Es un error pensar que
cuanto más preciso sea algo es más exacto. Frecuentemente, se exige una precisión innecesaria,
cuando lo que se necesita es lograr el grado de exactitud que alcance el resultado requerido. Buscar
más precisión de la necesaria es un despilfarro”.
Bastará aquel grado de precisión en la determinación del coste que garantice que podemos
conocer con la suficiente exactitud:
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Conseguidos estos objetivos, cualquier esfuerzo por una mayor precisión no aportará más
información sustancial y será, por lo tanto, ocioso.
“Podemos definir los gastos generales como aquellos que, siendo esenciales para la
explotación de una empresa, no están relacionados de modo directo con las unidades de producto”,
Wilson. Los gastos generales son, por definición, gastos indirectos a los productos.
Los gastos generales aumentan porque crece la proporción de los gastos de naturaleza
indirecta, y las causas de este aumento son:
La limitación con la que tropiezan los sistemas de control de costes respecto a los gastos
generales es que, aunque pueden informar de qué cantidades se gastó, el momento en que se gastó,
qué funciones los generaron, no pueden dar ninguna información sobre la finalidad de dichos gastos.
Mientras que en el caso de los costes directos resulta sencillo atribuir a las diversas
actividades los recursos utilizados, en el caso de los gastos generales, no existe una unidad natural
que pueda emplearse como base para establecer esta correspondencia.
No obstante, podemos citar cuatro medidas básicas que suelen ser las más utilizadas para la
re-asignación de gastos generales en una empresa:
Ahora bien, como no puede esperarse al final de periodo para conocer la cifra de gastos
generales incurridos, al principio del periodo se suelen hacer estimaciones. Con lo que al final del
periodo se producen sobre y sub-asignaciones por la diferencia entre las estimaciones y los costes
reales incurridos.
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Tanto si se va a utilizar una base u otra, deben considerarse los factores de:
Cada tipo de gasto puede absorberse mediante una base diferente, la más
adecuada en cada caso.
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El objetivo del sistema es distribuir el coste total de la explotación de la empresa entre las
unidades de productos, mediante la absorción de gastos generales. El gráfico 2 muestra el modelo de
acumulación de costes completos. (Tomado de Carlos Mallo).
CFCA
Costes del periodo
completos para determinar el coste
de sus productos. Pero, ¿por qué
COSTE DE ADMÓN.
hay que absorber los gastos
Y DIRECCIÓN
generales? La respuesta
generalizada es “para determinar el
coste unitario de los productos”.
Sin embargo, ya hemos visto que
COSTE DE EMPRESA
el coste unitario así calculado
presenta numerosos problemas:
COSTE DE
VENTA
COSTE TOTAL
* Ignora los efectos de los distintos Costes Intrínsecos de
niveles de actividad sobre los Producción
COSTE DE EXPLOTACIÓN
costes fijos y variables.
COSTE INDIRECTO
DE PRODUCCIÓN
OBRA
* Está basados en datos históricos.
PRODUCCIÓN
DIRECTA
* ¿Qué sucede si no se cumplen las expectativas de venta utilizadas para los cálculos?
* ¿Cómo se verían afectados los costes y los márgenes?
* ¿Qué sucede si la presión de la competencia me impide vender al precio previsto?
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Mucho más grave es cuando la empresa utiliza el sistema de costes como base para calcular
los precios de sus productos, por el método tradicional de añadir al coste completo una tasa de
beneficios, según la fórmula:
El efecto de calcular los precios de esta manera es tremendamente dañino: Cuanto más alto
sea el nivel de la actividad, más bajo será el coste completo unitario, y la empresa tenderá a bajar sus
precios.
A la inversa, si baja el nivel de actividad, el coste completo será más alto, y la empresa
intentará recuperarlo subiendo los precios. Es decir, en situaciones de venta estacionada, la empresa
intentará subir los precios, lo que posiblemente llevará a una reducción todavía mayor de las ventas,
cuando la empresa lo que necesitaba precisamente era aumentarlas. La alternativa evidente es
mantener los precios perdiendo margen de beneficios.
Ejemplo 1.- La empresa “Mercantil” tiene un nivel de actividad estándar de 10.000 Uds., de
venta de un producto tipo. Los costes directos del producto son de 70,-€ unidad. Los Gastos
Generales son de 200.000,-€. La empresa aplica una tasa de beneficio del 25% sobre el coste total
para determinar el precio.
Ejemplo 2.- La empresa “Mercantil” tiene unos gastos generales de 110.000,- €, que
suponen el 10% de la cifra de ventas de la empresa. La empresa vende un total de 1.428 unidades
físicas de sus productos, A y B. De los productos tenemos la siguiente información:
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En el caso del producto B, 77/645 = 12% s/precio venta
Con el criterio de imputación de gastos generales de una cantidad fija por unidad vendida,
se penaliza aquellos productos que tienen un precio de venta más bajo.
Con el criterio de imputación de gastos generales de un tanto por ciento sobre el precio de
venta se penaliza aquellos productos que aportan un mayor beneficio para la empresa.
El sistema de coste marginal surge para hacer frente a los efectos de los cambios tanto en el
volumen como en el tipo de producción. La naturaleza del coste marginal es, pues, esencialmente
cortoplacista y se refiere a los costes variables de la producción.
En los sistemas de coste directo o marginal, los gastos generales se consideran como costes
del periodo en lugar de distribuirse entre los procesos y unidades de producción como costes de los
productos. Es decir, los costes fijos se tratan como costes de permanencia del negocio en lugar de
costes de explotación de los productos.
Este enfoque facilita el análisis de los efectos de los cambios de volumen y tipo de
producción mediante la técnica coste-volumen-beneficio.
La distinción entre costes fijos y costes variables se vuelve indispensable en las empresas
que incorporan este sistema, para poder realizar:
El Direct Costing denomina Margen Industrial a la diferencia entre ingresos por ventas y
costes industriales (proceso de aprovisionamiento y transformación). Si al Margen Industrial le
deducimos los costes variables comerciales (proceso de comercialización y venta) obtenemos el
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Margen Comercial o Margen de Contribución de cada producto a la formación del beneficio bruto de
la empresa.
M.T. Iruretagoyena: “Si la suma de los márgenes comerciales de los diferentes productos es
superior a la cifra de costes fijos, la empresa obtendrá beneficio, en caso contrario obtendrá pérdida”.
Conviene aquí hacer una aclaración respecto a los conceptos de Margen de Contribución y
Margen Bruto, que habitualmente se suelen confundir, utilizándolos como equivalentes, cuando lo
cierto es que no lo son.
Siguiendo a Pérez Carballo y Vela Sastre, “…el Margen Bruto es la diferencia entre el
precio de venta y el coste unitario, que comprende todos los costes de fabricación, incluso los fijos,
excluyendo todos los costes por administración y ventas, sean fijos o variables. El Margen de
Contribución es la diferencia entre el precio de venta y todos los costes variables asociados al
producto”.
1.- No es posible establecer precios de venta sobre este sistema, ya que no se conoce el
coste total del producto.
Solo los que aplican el método de fijación de precios por coste pueden realizar esta crítica,
pero ya veremos con más profundidad, que no es el coste de producción el que establece el precio de
venta de un producto, sino el mercado en
el que opera la empresa. INDUSTRIAL
COSTE DIRECTO
PRODUCCIÓN
2.- La discriminación entre costes
COSTE
alcanzado en el periodo.
MARGEN
CONTRIBUCIÓN
La siguiente cuestión es el
MARGEN DE
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Por otra parte, muchos costes no son estrictamente fijos o variables, sino que, para
determinados volúmenes de actividad son fijos y para otros volúmenes son variables. Así mismo,
algunos costes tienen una componente fija y otra variable: se trata de los costes semifijos o
semivariables. Ningún coste es variable o fijo, directo o indirecto por sí mismo. Su consideración
depende de la actividad de la empresa, de su proceso productivo, etc.
El siguiente ejemplo quedarán patentes las diferencias entre los dos métodos.
X Y Z El análisis del
Ventas 310.500,- € 840.000,- € 420.000,- € Margen de Contribución nos
Materias Primas 74.925,- € 126.000,- € 144.000,- € dice que es el producto Y el
Mano de Obra 101.115,- € 342.720,- € 196.800,- € mayor contribuyente, en
Margen Contribución 134.460,- € 371.280.- € 79.200,- € valor absoluto, a la
formación del beneficio
empresarial.
La dirección de la empresa seguiría teniendo una indefinición respecto a cómo priorizar sus
esfuerzos entre las diferentes referencias.
Lo cual no quiere decir que estemos en el mismo punto. Ahora el sistema puede contestar a
algunas preguntas que quedaban sin respuesta con el sistema de costes completos.
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(donde Qx, Qy, y Qz, son las cantidades vendidas de los productos X, Y, Z, respectivamente), la
empresa obtendrá beneficios o estará en el punto de equilibrio. Cuando se cumpla,
2.- ¿Qué sucede si la presión de la competencia obliga a vender por debajo de los precios
previstos?
(donde Cx, Cy, Cz, son los nuevos márgenes de contribución de los productos después de la rebaja),
la empresa estará en beneficios o en el punto de equilibrio. Si,
Citando a Pérez Carballo y Vela Sastre, el Valor Añadido puede contemplarse desde dos
puntos de vista:
Valor de la producción
- Compras netas
+- Variación de las existencias de materias primas.
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+- Variación de las existencias de consumibles.
- Trabajos externos.
- Suministros externos.
- Servicios externos.
- Tributos ligados a la explotación.
COSTES DIRECTOS
debe tener la cuantía suficiente
para garantizar la retribución OTROS
del resto de los factores: Gastos INSUMOS DE
generales, gastos financieros, FABRICACIÓN
impuestos, dividendos y
PRECIO NETO
autofinanciación.
PRODUCCIÓN
COSTE
COSTE DE
PERSONAL
Esta estructura es la
OTROS
que aparece reflejada en el
AÑADIDO
COSTES
gráfico 4, adjunto. FABRICACIÓN
AMORTIZAC.
Vemos el
funcionamiento del método del
VALOR
X Y
Materiales 70,- € 30,- €
Mano de Obra Directa 20,- € 30,- €
Gastos de fabricación 60,- € 90,- €
Costes Comerciales 5,- € 5,- €
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Según el método marginalista, ambos productos tienen el mismo coste total. Sin embargo es
claro que el producto Y necesita unos costes de transformación más elevados que el producto X.
X Y
Mano de Obra Directa 20,- € 30,- €
Gastos de fabricación 60,- € 90,- €
Total coste fabricación 80,- € 120,- €
Ahora bien, aplicando el método del valor añadido, observamos que el producto Y ofrece
mucho más valor añadido que el producto X.
X Y
Coste Total 305,- € 305,- €
- Materiales 70,- € 30,- €
- Costes Comerciales 5,- € 5,- €
Valor Añadido 230,- € 270,- €
En el método del valor añadido, el Margen Bruto se aplica sólo sobre el coste total de
fabricación, siguiendo el criterio de distribución del valor añadido desarrollado más arriba. Ahora los
datos son:
X Y
Mano de Obra Directa 20,- € 30,- € Vemos que ahora la empresa está
Gastos de fabricación 60,- € 90,- € interesada en fabricar y vender ambos
Total coste fabricación 80,- € 120,- € productos por igual, ya que obtiene la misma
Margen Bruto 80,- € 120,- € rentabilidad sobre los recursos invertidos, en
Materiales 70,- € 30,- € ambos productos.
Costes Comerciales 5,- € 5,- €
Coste Total 235,- € 275,- € Con otro ejemplo comprobaremos el
avance que supone el concepto del valor
añadido sobre los sistemas de costes completos y Direct Costing.
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Ejemplo 5.- La empresa “Mercantil” fabrica y vende dos productos, X, Y, con los
siguientes datos:
X Y
Precio de venta neto 1.500,- € 940,- €
Materiales 800,- € 450,- €
Total Coste de fabricación 200,- € 175,- €
Calculando el Margen Bruto: 500,- € 315,- €
Acudimos ahora al Direct Costing y tratamos de verificar la rentabilidad. Para ello tenemos
que calcular previamente el importe total de Costes Directos:
1.000,- € 625,- €
Siendo % de margen bruto sobre el coste directo:
50,0% 50,4%
Tampoco parece que el criterio del Direct Costing nos ayude a clasificar un producto como
más rentable que el otro.
El criterio del valor añadido nos ofrece una clara distinción de rentabilidad entre los dos
productos. Esto se comprueba fácilmente al verificar que:
Es decir, es necesario vender 1,587 unidades del producto Y para obtener el mismo margen
que vendiendo una unidad del producto X.
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El sistema de coste directo no tiene en cuenta los tiempos ni las relaciones internas de
producción, por lo que un producto puede tener el mismo coste directo que otro pero tardar el doble
en producirse, con lo que el “consumo” de recursos es mayor.
Ninguno de los dos sistemas citados tiene en cuenta la capacidad, sin embargo este
concepto afecta a los costes y las rentabilidades de forma determinante.
Con alta intensidad de inversión en bienes de capital (altos gastos generales) es preferible el
sistema de costes completos; con baja intensidad de capital (gastos generales bajos) es preferible el
sistema de coste marginal.
Para los fines de control de costes, el sistema de costes completos no ofrece ninguna ayuda,
mientras que el sistema marginal es muy eficaz en el control.
Como nota final, “…la cuestión no es si un sistema es mejor que otro, sino de para qué son
pertinentes cada uno de los sistemas, y esto tiene que ver con el propósito para el que se calculan los
costes. Para diferentes propósitos se requieren sistemas diferentes”, R. Wilson.
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POSICIÓN
COMPETITIVA:
Líder
2º y 3º
Seguidores
Nuevos Entrantes
LIBERTAD DE
C
MANIOBRA
FASE DE LA
EVOLUCIÓN DEL
SECTOR:
Inicio
ESTRATEGIAS Desarrollo
GENERICAS Madurez
Declive
ESTRATEGIAS
ESPECÍFICAS
Leyenda:
S: Sustitutos
TACTICAS
V: Vendedores
OPERACIONALES
C: Compradores
ESPECÍFICAS
B: Barreras
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En términos generales diremos que cuanto más alta sea la posición competitiva de una
empresa, más altos serán sus retornos y a la inversa. (Se definen los retornos como los ingresos de la
empresa y la cuota de mercado correspondiente).
A la empresa que ocupa la posición más fuerte del mercado, se la denomina Líder del
mercado. Una empresa de este tipo se caracteriza por:
Esta pirámide de precios significa para el líder del mercado un cúmulo de ventajas:
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Los precios de ruptura indican los límites dentro de los cuales los participantes en un sector
pueden modificar sus precios sin que se produzcan represalias en precios por parte de los demás
participantes.
Cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para modificar cualquiera de estas variables,
mayor es su libertad de maniobra. La Libertad de Maniobra está condicionada por la posición
competitiva de la empresa, la estructura del sector en el que opera y la evolución de dicho sector.
Ver gráfico 5.
b.- Seguidores: Si una empresa detenta una sólida posición en un nicho, su posición y, en
consecuencia, su libertad de maniobra, dentro de ese nicho, es similar a la que detentan los líderes o
los segundos en el mercado global. Si el nicho está protegido por fuertes barreras al ingreso de
nuevos participantes, las fuerzas generales del sector tienen poco efecto en las acciones de los
seguidores
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La estructura del sector establece limitaciones a las estrategias y las tácticas de precios:
a.- El poder de los clientes tiene el mayor efecto ya que limita su capacidad para diferenciar
los productos y por lo tanto para actuar sobre los precios; indirectamente también limitan la
utilización de canales y de actividades promocionales.
b.- El nivel de rivalidad del sector, tanto sobre precios como sobre el tipo de actividades
promocionales realizables..
6.4.- Los objetivos a largo plazo condicionan las estrategias y las tácticas.
-Asegurarse de que la relación producto/precio sigue siendo consistente con sus objetivos a
largo plazo.
-Preservar su posición de precios respecto a las empresas que han optado por una estrategia
de liderazgo de costes.
-Evitar que algún competidor se haga fuerte en algún nicho con una de sus marcas
secundarias.
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La estrategia de estos líderes está limitada por la necesidad de asegurarse que su relación
producto/precio sea coherente con la relación:
c.- Seguidores:
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Como hemos visto en el epígrafe anterior, la libertad de maniobra para fijar precios depende
de la posición competitiva de la empresa.
Los competidores utilizan a esta empresa como patrón de medida del mercado. Por lo
general el líder de precios es al mismo tiempo el líder del mercado, es decir, el de mayor volumen de
ventas. Es la primera empresa que suele hacer alteraciones en los precios, hacia arriba o hacia abajo,
y a la que siguen el resto de competidores.
7.2.- Seguidores.
Comprar participación en el mercado sólo a base de reducir los precios puede ser muy poco
rentable, a no ser que se disponga de unas reservas sustanciales.
Es necesario tener presente que los competidores no van a quedarse sentados tranquilamente
viendo como sus ventas descienden sin presentar batalla, con lo que se corre el riesgo de iniciar una
guerra de precios.
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B.- Estrategias de precios en mercado gemelo.-
Esta estrategia consiste en asegurar el beneficio mediante operaciones que se llevan a cabo
con precios elevados en el extremo superior del mercado, y a la vez ofrecer un producto de baja
calidad o de nivel secundario a precios muy reducidos, con el objeto de evitar la competencia.
Es importante estudiar las características de la oferta que se piensa proponer, que se apartan
de las especificaciones concretas del contrato y tratar de promocionarlas.
Llegar a aquellas personas que se vean afectadas por aspectos particulares de la oferta e
influir en ellas.
Resaltar aquellos aspectos técnicos, cualitativos, etc., de modo que tomen relevancia sobre
los aspectos económicos.
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“La discriminación de precios se produce cuando una empresa vende el mismo producto o
servicio a diferentes grupos de consumidores a diferentes precios, habiendo sido fabricado en las
mismas condiciones de coste”. L.H. Mantell y F.P. Sing.
Una empresa conocedora de sus mercados sabe la manera más conveniente de utilizar la
discriminación: de hecho se vale de la misma para conseguir un aprovechamiento completo del
mercado, maximizar sus ventas y beneficio.
Para que una empresa pueda mantener un precio más alto en un segmento A que en el
segmento B, deben producirse las siguientes condiciones:
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Las condiciones antes señaladas explican por qué es difícil mantener la discriminación de
los precios durante periodos de tiempo muy prolongados. Los cambios que se producen en el
mercado reducen los costes de reventa de los productos, lo que hace que sean más atractivos.
Los niveles de conocimiento de los productos reducen los costes de búsqueda y transacción
y los avances en la tecnología reducen la percepción de riesgos ante fallos, y por extensión, el valor
de las garantías.
Mercados Negros.-
Sin embargo, las empresas no prestan suficiente atención a los mismos, y fijan sus precios
como si fueran productos aislados, sobre todo si el procedimiento utilizado para la determinación del
precio es el coste.
M. M. Lele, plantea el siguiente esquema de trabajo (ver cuadro 2), para desarrollar las
tácticas de precios para los productos complementarios:
a.- Si se utilizan para ayudar a estimular la difusión de la innovación, los precios de los
productos complementarios deberían ser fijados en función de la tasa global de crecimiento del
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mercado, la participación de la empresa en los productos complementarios y su participación global
de mercado.
Utilizar los costes y márgenes para establecer precios pude dar lugar a precios muy altos
que estimulen la entrada de la competencia. La empresa debe recurrir a la creación de paquetes como
y cuando sea necesario.
SI NO
b.- Si los productos complementarios son importantes para la diferenciación del producto
principal se les debería fijar precios defensivos. Es decir, precios que permitan mantener la calidad y
características del producto manteniendo una posición de precios lo suficientemente baja para evitar
que ingresen competidores.
c.- Cuando los productos complementarios se utilicen para incrementar al máximo los
beneficios se podrán fijar precios que no tengan relación alguna con el precio y posicionamiento del
producto principal.
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Un mercado fragmentado en periodo de recesión es el terreno ideal para iniciar una guerra
de precios. Durante la guerra algunas empresas desaparecen.
La mayoría de las guerras de precio las inician los clientes cuando descubren que el
mercado es débil y que los proveedores necesitan el negocio para subsistir.
Los proveedores reducen los precios de venta para poder vender. Al principio los
compradores se divierten con la guerra, luego les produce pérdidas de tiempo, dificultades para
manejar situaciones y quieren que la guerra termine y retorne la estabilidad.
Cada plan de acción debe contrastarse por su afinidad con el objetivo definido.
Siempre que se planee utilizar una política de fuertes descuentos, comenzar una guerra de
precios, etc., debe estudiarse los efectos de la misma a largo plazo y ejecutar las acciones bajo
condiciones controladas.
La mayor parte de la gente sobreestima el poder de las ofertas de precios para mover el
mercado. Cuando el mercado funciona con productos escasamente diferenciados, escasa lealtad de
marcas, entonces es posible conseguir algún resultado. Pero cuando los productos ofrecidos son
ampliamente diferenciables, entonces el poder de los descuentos es muy limitado.
Aumentos significativos sólo se obtienen a partir del 30% de descuento, y esto se podrá
mantener sin afectar a los márgenes normales de beneficios si se traslada esta reducción de precios a
los proveedores.
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a) Descuento de efectivo:
c) Descuentos Promocionales:
Permite librar una guerra de precios limitada. Hay que respetar una regla básica: Poner un
límite de tiempo a la promoción y los descuentos, de lo contrario estos últimos pasarán a formar
parte de la tarifa de precios.
Hay que asegurarse de que el descuento promocional realiza la función asignada: de nada
sirve que un cliente compre en época de promoción y reduzca su consumo a continuación.
La teoría del ciclo vital del producto sirve como indicador cuando una guerra de precios de
desencadena. Una vez reconocido el ciclo vital se puede planificar con antelación algún tipo de
iniciativa que refuerce los puntos donde la presión es inevitable.
4.- Focalización.-
Según la Ley de Pareto, un 20% de los productos origina el 80% de los beneficios; un 20%
de los clientes supone un 80% de las ventas de la empresa. Es virtualmente factible ignorar un 80%
de los productos o un 80% de los clientes porque no influyen en el negocio.
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Los descuentos y las promociones pueden situarse allí donde produzcan mayor efecto
directo, mayor beneficio.
5.- Flexibilidad.-
a.- Los descuentos que se pueden ofrecer son los suficientemente grandes para destruir a la
competencia.
b.- Si es posible anunciarlos de manera amplia.
c.- Si el mercado es sensible al precio.
d.- Si la competencia no posee ninguna ventaja distintiva en sus productos respecto de los
propios.
e.- Si aún con la reducción de precios se pueden obtener los beneficios suficientes para
mantener la empresa en funcionamiento.
Durante una recesión es preciso moverse, hacia arriba del mercado añadiendo valor al
producto o hacia abajo, reduciendo los servicios al mínimo y bajando el precio.
Si la estructura interna del mercado tiende al crecimiento puede resultar rentable reducir el
precio radicalmente (>30%) y expulsar a los competidores marginales.
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b.- Cobrar extras por todo lo relacionado con el producto. Debe ofrecerse un formato
económico que consista únicamente en el propio producto, cobrando todo lo demás como extra o un
formato especial con todos los servicios y algunos extras. De esta forma el cliente puede elegir y los
vendedores pueden competir.
A no ser que se posea una cuota de mercado del 60% o más, es muy difícil para una batalla
de precios. Una posibilidad es conseguir alianzas de dos o tres empresas con una cuota conjunta de
al menos el 70%, trabajando con un objetivo común: detener la guerra.
Para parar una guerra de precios es necesario un líder de mercado importante y respetado
que indique el camino a seguir y unas relaciones sectoriales maduras. Es necesario un acuerdo de
todos para castigar a aquellos miembros cuyo comportamiento se desvíe.
Las guerras de precios acaban por extinguirse solas, ya que la capacidad sectorial se reduce
porque algunas empresas se retiran. Si la postura que se decide tomar es la retirada del mercado,
cuanto antes se haga, mejor, reduciendo los costes al mínimo posible para salvar el máximo de
beneficio.
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El mismo dinero tiene un valor diferente para diferentes personas. Si carece de él, cualquier
gasto mínimo le dolerá más que si lo tiene en abundancia. Por lo tanto los productos no se deben
dirigir a la gente que carece de dinero, sino a quienes lo tienen.
Si se quiere entrar en un mercado en el que sea fácil fijar un buen precio de venta, y en el
que la amenaza de una fuerte competencia de precios sea menor, hay que seguir los siguientes
consejos:
- Dedicarse a los mercados en los que existe una marcada diferencia en la calidad de los
productos. Hacer obvias las diferencias que atañen a la calidad superior de los propios productos,
que nunca queden ocultas. Debe señalarse un precio elevado que demuestre la calidad excelente del
producto.
- La comercialización del producto debe estar dirigida a aquellas personas que poseen
dinero para gastar.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Estrategia competitiva”
“Ventaja Competitiva”
Michael E. Porter.
CECSA
“Control de costes”
Richard Wilson.
Ed. Deusto.
“Contabilidad de costes”
Mª Teresa Iruretagoyena.
Ed. Planeta Agostini.
“Contabilidad Analítica”
Eduardo Bueno Campos, Leandro Cañibano Calvo y Enrique Fernández Peña
Instituto de Planificación Contable.
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Gestión de Stocks
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Índice:
Anexo:
Coste financiero en función del coste del dinero y la rotación. . . . . . . . 249
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
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1.- INTRODUCCIÓN:
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2ª Etapa.- Organización del modelo matemático que dé respuestas a las preguntas clave.
Validación del modelo.
PEDIDOS
SALIDAS
PENDIENTES
ESTADÍSTICAS DE
VENTA
STOCKS
HERRAMIENTAS DE
¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO?
PREVISION
MODELO DE GESTION:
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION; REAPROVISIONAMIENTOS; GESTION DE
STOCKS
PLAN DE COMPRAS
PRODUCCION
INFORMES: INFORMES:
TIEMPOS, COSTES, PLAZOS,
LOTES, RRHH, ETC COSTES,
LOTES, ETC.
ENTRADAS
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Las herramientas de análisis sacan a relucir, desde distintos puntos de vista, las diferencias
existentes entre los productos. Igual sucede con las aplicaciones de la política; siendo ésta una sola,
las tácticas, economías de esfuerzo y tiempo a dedicar a cada uno de los productos o familia de
productos deben ser diferentes de unos a otros.
A continuación estudiamos el análisis por ABC de productos, sin que esto excluya que se
puedan realizar todos aquellos otros que el gestor considere que le ayudan a la toma decisiones:
El análisis por ABC, o análisis de Pareto, permite estudiar cualquier fenómeno causa-
efecto, determinando en qué manera cada una de las causas contribuye al efecto total.
La Ley de Pareto nos enseña que, aproximadamente el 20% de las causas da origen a más
del 80% de los efectos. También, que el 50% de las causas origina más el 95% de los efectos.
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
Diagrama de Pareto
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
15
21 gm 32bl 44 ci 28 cel 32 az 38 ng 36 neu 40 gp 21 hip 36 gr 32 hip 32 cf 21 neu 36 sb 21 cb Refere
ncias
% Unidades 24,06% 21,54% 10,84% 8,93% 7,54% 6,85% 3,10% 2,66% 2,57% 2,14% 1,98% 1,94% 1,75% 1,62% 1,47% 0,99%
Curva de Lorenz 24,06% 45,60% 56,43% 65,37% 72,91% 79,76% 82,87% 85,52% 88,09% 90,24% 92,22% 94,17% 95,92% 97,54% 99,01% 100,00
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Es importante asimilar la idea de que la mayor parte de los problemas de toma de decisión
suelen conllevar un problema asociado de predicción, aunque la importancia de este problema en el
proceso global puede ser muy variable.
Métodos
Econométricos
Coste de la
decisión
Métodos
Causales
Zona de coste
óptimo para
una pyme
Métodos
Estadísticos
Exactitud
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PREVISIÓN DE VENTAS
PREVISIÓN DE PRODUCCIÓN
PREVISIÓN DE INVERSIONES
PREVISIÓN DE TESORERÍA
PREVISIÓN DE FINANCIACIÓN
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4.1.-Tipos de Demanda.
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Existen varios modelos de gestión, y cada uno de ellos con variante. Realizamos una
exposición sucinta de algunos.
D.- Sistema condicional de restablecimiento del nivel máximo de stock, con punto de
pedido.
Variante mixta de las anteriores. Los periodos de tiempo y las cantidades de pedido son,
ambas, variables.
Se establece un punto de pedido, por encima del nivel de seguridad, de tal manera que no
se produce el reaprovisionamiento hasta que no se desciende por debajo de dicho punto. La cantidad
de pedido es la diferencia entre el stock máximo y las existencias en el momento de pedido.
Este tipo de situación se presenta en las empresas industriales en las etapas intermedias del
proceso productivo: artículos semi-elaborados, partes y componentes, materias primas y auxiliares,
envases y embalajes, etc.
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En las etapas intermedias de los procesos, la demanda del componente forma parte de otro
más avanzado en el proceso de producción, es por lo tanto una demanda dependiente del primero.
Si alguno de estos componentes esta formado, a su vez, por otras partes o sub-conjuntos, se
realiza también la explosión correspondiente, y así sucesivamente, a lo largo de todo el proceso
productivo, hasta llegar al primer escalón de la producción. Cada etapa para realizar su parte del
proceso demanda partes y componentes a la etapa anterior, en base a sus cantidades a producir.
Teniendo en cuenta los plazos de entrega para cada materia prima, componente, etc., un
procedimiento sistemático permite definir los momentos y cantidades a pedir a cada uno de ellos, de
forma que lo stocks sean mínimos y coherentes con el plan de producción.
Dada la alta carga de datos y de información que requieren estos modelos, sólo pueden ser
manejados por medios informáticos.
Por un lado, la tendencia a que el inventario sea el mínimo posible, evitando así la
inmovilización de recursos muy necesarios para la empresa.
Por otra parte, el riesgo de que si dichos inventarios no son lo suficientemente grandes para
atender la demanda en un momento dado, se produzcan roturas de stocks, incurriendo en el
consiguiente coste de penuria.
Coste Total
Coste de
Mantenimiento
Stock
Coste
Mínimo
Coste de
Penuria
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De Rafael Ramos Díaz, “Cómo gestionar los stocks”, podemos ilustrar estos costes con los
tres cuadros siguientes:
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En nada se ha manifestado tanto la carrera competitiva en los últimos años como en los
stocks. Las rotaciones de inventario son una medida excelente de la productividad y el ritmo de
cambio en las empresas de fabricación.
No se trata de que estemos pasando por buenos o malos momentos. No debemos pensar en
términos de capear el temporal pasajeramente. No es cuestión de reducir costes o ajustar plantillas
hasta que lleguen tiempos mejores.
Debemos buscar la forma de mejorar continuamente, tanto en los buenos como en los
malos tiempos.
Debemos decidir si queremos seguir en la carrera competitiva. Las empresas que elijan
políticas de contención para sobrellevar los malos tiempos, simplemente desaparecerán. Las únicas
que sobrevivirán son aquellas que busquen la manera de participar en esta acelerada carrera
competitiva.
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Por todo ello es de gran importancia que se fije de antemano, como objetivo, la rentabilidad
que se desea obtener en el sistema, a través de la Rotación y el Rendimiento.
RENTABILIDAD
Rendimiento
Rotación 5% 10% 15% 20% 25% 30% 40%
10 50% 100% 150% 200% 250% 300% 400%
12 60% 120% 180% 240% 300% 360% 480%
15 75% 150% 225% 300% 375% 450% 600%
18 90% 180% 270% 360% 450% 540% 720%
24 120% 240% 360% 480% 600% 720% 960%
30 150% 300% 450% 600% 750% 900% 1.200%
La rotación física en un tiempo dado es el número de veces que las salidas anuales
contienen a las existencias durante el periodo.
La Cobertura indica para cuánto tiempo tenemos existencias con arreglo a las salidas
previstas.
En resumen, podemos decir que la Rotación, al medir las veces que sale una cantidad igual
al promedio de existencias, es una medida de ritmo. La Cobertura, al medir cuánto tiempo tarda en
agotarse las existencias, es una medida de tiempo.
La rotación y la cobertura física solo se pueden hallar individualmente para cada producto.
Los conceptos de rotación y cobertura son determinantes para fijar los niveles de stocks
que se deseen conseguir para asegurar un óptimo funcionamiento, en el que quede inmovilizado el
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mínimo capital posible, y para obtener un sistema ágil de aprovisionamiento que cubra de posibles
roturas de stocks.
(Límites impuestos a las cantidades almacenadas para que la inversión financiera en este
activo sea la menor posible).
Es el nivel mínimo del stock a partir del cual se tiene que producir la reposición.
Tiene consideraciones comerciales que intentan que éste sea lo mayor posible para asegurar
que el flujo de salida no se interrumpa. El stock mínimo será, por lo tanto, el equivalente a las salidas
previstas durante el plazo de entrega o servicio al cliente.
Las reposiciones no se producen de manera instantánea, sino que sufren una demora. Los
elementos principales que componen esta demora son:
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TIEMPO
Exceso stock
MÁXIMO
OC
KS
ST
Objetivo
Mínimo
Los niveles de stocks definidos en el epígrafe anterior, enlazan directamente con las
fluctuaciones de la demanda, ya que ambos niveles se definen como funciones de la misma.
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Es decir, una vez establecida la relación que existe entre la demanda y los niveles, dicha
relación permanece constante, hasta que el gestor decida alterarlas. Sin embargo, las cantidades son
variables, fluctuando con la demanda.
Obsérvese que mientras los niveles se expresan en unidades de producto, las funciones se
expresan en unidades de tiempo o periodos, a las que corresponden mayor o menor cantidad de
stock, según la evolución de la demanda durante dicho periodo.
Existe una relación inversamente proporcional entre la duración del periodo y la capacidad
de manejar información: a periodos más cortos, es necesaria mayor capacidad de manejo de
información.
De esta manera, los niveles máximo y mínimo, oscilan con la demanda, cumpliendo los
objetivos que se les encomienda:
a.- Garantizar el suministro.
b.- Alcanzar el objetivo de rotación planeado.
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Stock Previsto al Final del periodo = Stock Real al Inicio del periodo - Demanda
Prevista del periodo + Entradas de Pedidos Pendientes del periodo
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2ª Pregunta: Si se pide, ¿Cuánto se pide?
Cantidad de Pedido del periodo = Stock previsto al final de periodo + Demanda prevista
del periodo – Stock al inicio del periodo.
En cuyo caso la cantidad a pedir en los casos 1 y 2 será la Cantidad Mínima de Pedido, y en
el caso 3 será la Cantidad de Pedido resultante de la ecuación anteriormente expresada.
En el caso de que la Cantidad de Pedido sea mayor que la Capacidad Máxima, la cantidad
de producto repuesto al almacén será ésta última y no la cantidad de pedido.
a.- La cantidad repuesta más las existencias en el almacén son mayores que la demanda.
En este caso se podrán atender todos los pedidos, aunque al final del periodo el stock
quedará situado por debajo del Stock Mínimo.
b.- La cantidad repuesta más las existencias en el almacén son menores que la demanda.
En este caso no se podrán atender todos los pedidos y se producirá una rotura de stocks,
salvo que adelantándose a tal situación, se programen cantidades de pedido excedidas en periodos
anteriores.
Periódicamente el modelo se irá realimentando con los datos reales consecuencia del
tráfico de la empresa.
Ello provocará que, en la medida que la Demanda Real sea diferente de la Previsión de la
Demanda, así mismo los Stocks reales al final de cada periodo sean diferentes de los previstos en
principio, lo que a su vez provocará la aceleración o frenado de los pedidos de reaprovisionamiento.
Simultáneamente, el proveedor o proveedores (internos o externos) pueden no estar cumpliendo los
compromisos de entrega, bien en plazos o cantidades. Aunque esto es, más bien, otro problema que
debe gestionarse fuera de este sistema, habrá que tener en cuenta estas posibles incidencias, ya que
tendrán sus consecuencias sobre la gestión de aprovisionamiento y stocks.
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Tan importante como la decisión sobre las cantidades a reaprovisionar es tomar la decisión
en el momento correcto.
Por ello, los plazos de aprovisionamiento y de cobertura deben ser tenidos en cuenta,
anticipadamente, para el cálculo de las cantidades anteriores.
600.000
Ventas acumuladas
Stock mínimo 530.237
530.237
500.000 472.750
451.411 472.750
451.411
400.000 381.031
381.031
310.651
310.651
300.000 1t
256.383
256.383
212.300
212.300
200.000
152.856
152.856
110.773
110.773
100.000
55.386
55.386
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Si queremos mantener una cobertura de las ventas de, por ejemplo, 3t, el stock máximo
correspondiente a la demanda del periodo n, debe quedar cubierto en el periodo (n-3).
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600.000
Ventas acumuladas
Stock Máximo 530.237
530.237
500.000
472.750
451.411 472.750
451.411
400.000
381.031 381.031
310.651
3 t 310.651
300.000
256.383
256.383
212.300
212.300
200.000
152.856
152.856
110.773
100.000
55.386
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gráficamente, entre el stock máximo y el stock mínimo se crea un espacio por el que deben
fluctuar las cantidades de reaprovisionamiento, sean estas consecuencias de la producción, de la
compraventa, etc.
600.000
Stock mínimo
Stock Máximo
530.237 530.237
Entradas 499.608
500.000
472.750
449.006
451.411 472.750
451.411
424.006
400.000 381.031
353.626 381.031
310.651
300.000 310.651
279.218
256.383
222.404 256.383
212.300
200.000 182.160 212.300
152.856
118.376 152.856
100.000 110.773
55.000
55.386
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
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600.000
Ventas acumuladas
Stocks previstos
Entradas 499.608
500.000 530.237
449.006 472.750
451.411
424.006
400.000
381.031
353.626
310.651
300.000
279.218
256.383
222.404
212.300
200.000 182.160
152.856
118.376
110.773 87.975
100.000
55.000 74.305 87.975
55.386 71.859
67.835
45.00044.614 52.604 55.104 42.595 14.372
0 0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Anexo:
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BIBLIOGRAFÍA:
“Gestión de Stocks”
Norbert Lloyd Enrick
Ed. Deusto.
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Dirección de Vendedores
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Índice.
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
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1.- Definición de Objetivos: Qué hay que hacer, qué resultados a conseguir.
Retribución justa.
Valoración profesional.
Formación, entrenamiento, capacitación.
Estructura y Organización del trabajo.
Medios y herramientas que posibiliten el desarrollo de la actividad;
proporcionales y adecuados a los objetivos a conseguir.
Para que un Objetivo sea tal debe reunir las siguientes condiciones:
Pero no basta con que cada objetivo analizado aisladamente cumpla con los requisitos
anteriores.
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Talley (1961) recomienda uno método basado en la igualación de la carga de trabajo de los
vendedores. Las fases de que consta son las siguientes:
a) Los clientes son agrupados de acuerdo con alguna clasificación tipo ABC.
Se pueden formular varios tipos de posibles relaciones entre estas variables, sin embargo, la
más aceptada se denomina curva de saturación del cliente.
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CLIENTES Y SU CLASIFICACIÓN
Clase Nº Frecuencia Visitas /año
A 45 1 visita semana 1.980
B 70 1 visita mes 770
C 115 3 visitas año 345
Total 230 3.095
a.- Tipo de esfuerzo de ventas que se intenta ejercer: venta, promoción, prospección, etc.
b.- Intensidad del esfuerzo que se quiere realizar sobre el cliente.
c.- Características de los productos sobre los que se intenta realizar el esfuerzo.
Una vez definidas estos factores, será necesario proceder a un estudio de la ubicación de
los clientes sobre el territorio, distancias kilométricas de los desplazamientos, los tiempos de viaje,
espera, tiempo medio de visita, etc., para obtener el número de visitas que el vendedor puede
efectuar durante su jornada, y por lo tanto, el número de clientes que puede atender.
El factor geográfico puede, así, alterar o modificar de alguna manera, el promedio estimado
de visitas a realizar por un vendedor diariamente, que se ha establecido en la primera fase, apartado
d).
Clientes/
Vendedor
15,0
23,3
38,3
76,7
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2.- Distribución de las visitas posibles, entre los diferentes tipos de clientes: en tiempo y en
cantidad de trabajo.
Esta ruta básica debe tener como columna vertebral a los clientes tipo A, que el vendedor
debe atender. Sobre dicha ruta básica, la ubicación y número de clientes B, producen un ajuste fino
de la ruta, surgiendo diferentes posibilidades o combinaciones. En ningún caso, los clientes C, son
elementos determinantes en la configuración de las rutas de visitas.
Algunas indicaciones para optimizar el tiempo de venta en ruta, son las siguientes:
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a.- Los desplazamientos más largos, con los tiempos de viaje mayores, deben hacerse en los
tiempos muertos para la venta.
Existen diferentes modos de organizar las rutas o itinerarios, entre los más conocidos y
utilizados están:
El Trébol:
Resulta obvio que el número de clientes no será igual en todos los territorios. Del mismo
modo los clientes de los diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados
idénticos.
Por el contrario los territorios se delimitan de tal modo que generen una misma cantidad de
trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultados que cabe esperar de las tareas
encomendadas.
Por esta razón el pago a los vendedores en estricto arreglo a los resultados, esto es,
mediante comisiones sobre las ventas efectuadas suele constituir una fuente de problemas.
Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran
con independencia de los desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a
las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.
En suma, sea cual sea, el método de remuneración y motivación elegido, conviene evitar
aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo
equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas.
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d. Por Combinación.
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El plan de trabajo toma importancia a causa del elevado coste del tiempo de venta, es decir,
del tiempo dedicado a los clientes.
El tiempo dedicado a los clientes es esencial para los fines de venta. El vendedor debe estar
informado de:
En cada plan de trabajo debe haber una previsión de tiempo determinada para cada
actividad: tiempos de transporte, tiempo de visitas, cadencia y gestión de la ruta asignada.
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Así, llegamos al concepto de tamaño mínimo del cliente para que éste sea rentable.
Dicho tamaño debe establecerse para cada tipo de cliente, y para cada tipo de producto, o
familia de productos que tengan un escandallo de costes homogéneo.
Empresa % Tm
Ventas Brutas 3.216.000 € 100,0% 6.000,0 €
Coste Adquisición 50% 1.608.000 € 50,0% 3.000,0 €
Margen Bruto 1.608.000 € 50,0% 3.000,0 €
Gastos Comerciales 25% 804.000 € 25,0% 1.500,0 €
Gastos Generales 15% 482.400 € 15,0% 900,0 €
Beneficio Bruto 321.600 € 10,0% 600,0 €
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Ratios
Coste Visitas 260 €
Coste Pedido 1.182 €
Coste Unitario Factura 928 €
Coste Total Proceso Venta 2.131 €
Pedidos / Visita 22,0%
Facturas / Pedido 98,2%
Facturas / Visita 21,6%
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5.- SEGUIMIENTO:
Análisis Global:
Periodicidad mínima mensual.
Debe estar indicado en unidades y en valor monetario.
Debe realizarse comparativos interanuales.
Análisis Geográfico:
Análisis trimestral, siguiendo las pautas de los puntos anteriores
Análisis de Ratios
Relativos al mercado.
Relativos a la rentabilidad-rendimiento.
Relativos a la cobertura ventas.
Relativos a la red de ventas.
Relativos a la clientela.
b) Análisis de la Actividad.
Los resultados obtenidos no son más que el reflejo de la actividad desarrollada, la cantidad
de trabajo, así como de la calidad de la misma.
Para analizar la actividad desarrollada por la fuerza de ventas, es necesario implantar algún
tipo de cuadro de seguimiento de la misma, donde queden registrados el trabajo realizado y se pueda
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interpretar a la luz del mismo el respeto de las normas, políticas y estándares establecidos por la
Dirección de Ventas.
Este seguimiento de la actividad debe ser comentado con cada uno de los vendedores a
título personal, tanto mensual como semanal, o diariamente, si fuera necesario.
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Un buen sistema para explicar los resultados obtenidos a través del Análisis de la
Actividad, nos la da el siguiente Identificador de Problemas en la Venta:
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2.- Conocer cual es la actividad necesaria para alcanzar los objetivos marcados:
Tiempo de trabajo efectivo.
Visitas a realizar.
Pedidos a conseguir.
Tamaño medio de los pedidos.
Ventas a conseguir.
Margen de las ventas.
Coste de la actividad en ventas desarrolla.
INFORME DE ACTIVIDAD
Fórmula
Nuevos
Día Visitas Pedidos R1 Ventas R2 Clientes
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Total Semana
R1 Ratio Pedidos/Visitas
R2 Pedido Medio = Ventas/Pedidos
Un informe de este tipo debe ser cumplimentado por el propio vendedor, no por su director
de ventas.
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Las características comunes de los vendedores que no obtienen buenos resultados suelen
ser, por orden de importancia, las siguientes:
Motivación de vendedores:
(De la película “El año de la garrapata”)
http://www.youtube.com/watch?v=uL6V1GoR1h8&playnext=1&list=PL
069451EE889BB2C3&index=20
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BIBLIOGRAFÍA:
“Gerencia de Ventas”
Oscar Montoya Serra
Edición propia.
“Organización Comercial”
ODE, Organización y Desarrollo Empresarial.
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Índice:
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
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POLITICA DE
PROVEEDORES
INVESTIGACIÓN
DE MERCADO
SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
SELECCIÓN HOMOLOGACIÓN
DE OFERTAS DE PROVEEDORES
NEGOCIACIÓN
CON PROVEEDORES
RELACION CON
PROVEEDORES
VERIFICACIÓN ACUERDOS;
Y CONTROL PEDIDOS
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
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a) Identificación.
b) Clasificación Previa.
En esta fase se procede a estudiar toda la información recogida, con el objeto de realizar
una primera criba de contactos, al efecto de no dedicar tiempo, esfuerzo y dinero a visitar empresas
que luego se demuestra que no son interesantes.
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Diseño
Tolerancias
Acabados
Composición
Proceso de Producción-
Criterios de calidad
Rendimientos que se deben obtener.
Embalaje.
Periodicidad de entrega.
Garantías de entrega.
Lugar de entrega.
Necesidades de servicio.
Instrucciones de uso.
Disponibilidad de repuestos.
Mantenimiento post-venta.
Duración del consumo y pedidos repetitivos durante un largo plazo, puesto que será preciso
determinar el consumo total previsto, ya que será un factor decisivo en la elección de proveedores
potenciales.
Otro aspecto a considerar se refiere al plazo de entrega necesario para satisfacer las
exigencias del usuario final, ya que si dicho plazo es menor que el de producción, habrá que buscar
vías alternativas, constituir stocks con antelación, etc.
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Finalmente, habrá que contemplar eventuales limitaciones en el mercado de las materias
primas necesarias para que el suministrador produzca el pedido. Si se prevén restricciones, resultará
aconsejable orientarse hacia proveedores que se hallen integrados verticalmente, iniciando su ciclo
productivo en fases previas que exijan otros materiales, o que por su posición en el mercado tengan
asegurado el suministro.
Tras realizar la valoración, ésta debe ser puesta en conocimiento de los proveedores,
tanto de los que cumplen los mínimos establecidos, como para los que no lo hagan.
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Los precios para un determinado producto de los proveedores que se analizan, son:
Proveedor A = 320 e
Proveedor B = 275 e
Proveedor C = 290 e
Las cantidades entregas, correctas o no, han sido según el cuadro siguiente:
Días pasados
desde el A B C
pedido
Pedido 800 1.560 1.000
1 - 25 153 207 108
Cantidades Entregadas 25 - 32 522 926 693
+ 32 109 70 44
Total Unidades Servidas 784 1.203 845
Unidades Defectuosas 48 62 10
Una vez obtenida una lista preliminar, es necesario depurarla, eliminando a aquellos
proveedores que no cumplan alguno de los siguientes requisitos:
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La ausencia de alguno de estos requisitos puede poner en peligro la cumplimentación del
pedido en las condiciones necesarias, por lo que este riesgo debe ser evitado en esta fase de
selección.
A continuación se pondera, igual que en el método anterior, cada una de las variables
de manera que la suma de todas las ponderaciones sea 10.
TOTALES 10 7,5
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DEPARTAMENTO:
. Otros
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................
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A los proveedores seleccionados en la etapa anterior que cumplan los requisitos exigidos en
cada caso se les pedirá que liciten mediante el envío de sus ofertas para cumplimentar el pedido.
Conviene recordar que sólo se deberán pedir ofertas a aquellos proveedores que se hallen
en situación de servir el pedido., pues lo contrario encarecerá el proceso de selección y distorsionará
la comparación de las ofertas.
Tampoco debe ser política empresarial la petición sistemática de ofertas: sólo se hará en
aquellos casos en que se estime que el beneficio por hacerlos sea superior a los gastos y tiempo
empleados.
Una vez superada la fecha límite de recepción de ofertas, se tabularán para comprobar que
satisfacen las condiciones estipuladas y para compararlas entre sí.
A los rechazados también se les informará del resultado, así como de las razones por las
que no se acepto su oferta, de manera que puedan mejorar sus condiciones en futuras ocasiones.
Para ello habrá que seleccionar los criterios que se deben aplicar a este proceso.
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Adecuación de sus instalaciones y equipo.
Porcentaje histórico de rechazos de los pedidos anteriores.
Cualificación de su personal técnico.
Imagen en el mercado.
Se establecen los factores a valorar. Se les da una ponderación a cada uno, esta vez
sin la necesidad de que sumen 100.
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6.1.- La Negociación.
Negociar es superar intereses contradictorios mediante una acción que puede terminar o no
en acuerdo.
1) La Preparación de la negociación.
2) La Ejecución de las sesiones.
3) El Seguimiento de los acuerdos.
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6.2.- Las necesidades y las posiciones de las partes en la negociación.
Podríamos comparar las situaciones de negociación con un iceberg, en el que sólo una
pequeña parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta.
Es necesario pues conocer bien cuáles son nuestras necesidades a la hora de negociar y
distinguirlas bien de nuestros deseos y objetivos.
Las necesidades son aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en
ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos
¿Qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo?
Tal como señalan Fisher y Ury, discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes,
ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en esas posiciones,
olvidando que esos objetivos no son más que una plasmación de unas necesidades y deseos que,
posiblemente, podrían ser cubiertos de otras maneras.
¿Cómo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero evitando
negociar una sola variable, ya que si negociamos sobre un sólo parámetro cualquier ganancia estará
provocada por la pérdida directa del otro.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y valores que
no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.
Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el momento de
hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien se beneficia de la
concesión recibida.
Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, un
buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá identificar aquellas
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concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro, al tiempo que podremos
solicitar aquellas que nos sean más ventajosas, tal como se indica en el esquema siguiente:
NUESTRAS NUESTRAS
NECESIDADES CONCESIONES
(de mayor a menor valor) (de menor a mayor coste)
+++ ---
++ --
+ -
- +
-- ++
--- +++
SUS SUS
NECESIDADES CONCESIONES
(de mayor a menor valor) (de menor a mayor coste)
+++ ---
++ --
+ -
- +
-- ++
--- +++
No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas de ellas
sólo quieren dar cumplimiento a deseos. Así, si negociamos la compra de un vehículo, posiblemente
nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras que el interés por ese modelo
concreto no es más que un deseo.
Al realizar este tipo de análisis tenga en cuenta que las estimaciones que haga sobre las
necesidades y recursos de la otra parte tienen consideración, en muchas ocasiones, de ser sólo unas
conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede producir.
Será necesario modificarlas en la medida que vaya descubriendo sus errores de apreciación
durante el proceso de negociación. Por ejemplo, si considera, erróneamente, que la otra parte tiene
problemas de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financieros,
negociará unas concesiones que quizás no tengan ningún interés para el otro.
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Si el acuerdo se produce en la zona D, el acuerdo puede ser estable, aunque aparecerán
tensiones, con ambas partes intentando mejorar.
MATRIZ DE SATISFECCIÓN
10
COMPRADOR ÁREA
INSATISFECHO AMBOS DESEABLE
SATISFECHOS
VENDEDOR
VENDEDOR
SATISFECHO
COMPRADOR
AMBOS SATISFECHO
INSATISFECHOS
VENDEDOR
INSATISFECHO
0 5 10
COMPRADOR
Ahora bien, lo normal es que la situación de partida sea la que viene reflejada por la misma
matriz, en la cual, el comprador trata de que el acuerdo se produzca precisamente en la zona B,
mientras que el vendedor intenta que se produzca en la zona C.
10
VENDEDOR
0 5 10
COMPRADOR
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10 SATISFACCION 0
POSICION MAXIMA
INICIAL CESIÓN
AREA POSIBLE
DEL ACUERDO
0 SATISFACCION 10
MAXIMA POSICION
CESIÓN INICIAL
POSICION NEGOCIADORA
COMPRADOR:
10 SATISFACCION 0
IMPOSIBLE
ACUERDO
POSICION MAXIMA
POSICION NEGOCIADORA
INICIAL CESIÓN
VENDEDOR:
0 SATISFACCION 10
MAXIMA POSICION
CESIÓN INICIAL
* No empezar.
* Lo toma o lo deja. (Marcar una única opción posible y o negociar)
* Regateo. (Discutir en base a una única opción en juego)
* Negociación. (Buscar el máximo beneficio mutuo).
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Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las posiciones
de poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la importancia de las
relaciones personales para el futuro.
Las posibilidades de acuerdo están condicionadas por la relación de fuerzas entre las partes.
Situación de poder
Comprador Vendedor
Tamaño relativo del comprador Fortaleza Debilidad
Grado de solvencia del comprador Fortaleza Debilidad
Grado de notoriedad del comprador Fortaleza Debilidad
% de la operación s/ ventas del proveedor Fortaleza Debilidad
Mercado dominado por Compradores Vendedores
Nivel de diferenciación del producto Debilidad Fortaleza
Interés político que da el comprador Fortaleza Debilidad
U ste d tie n e
M ENO S PO DER N E G O C IA C IÓ N
L a re lac ió n e s N E G O C IA C IÓ N
im p o rta n te
U s te d n e ce sita
q u e la o tra p a rte N E G O C IA C IÓ N
se c o m p ro m eta
L a re lac ió n e s N E G O C IA C IÓ N
im p o rta n te
U ste d tie n e
M A S PO DER E l tiem p o e s L O T O M A O L O D E JA
lim ita d o O REGA TEO
U s te d n e ce sita
q u e la o tra p a rte N E G O C IA C IÓ N
se c o m p ro m eta
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a) El grado de relación con la otra parte: Si la relación futura es importante es conveniente
negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones cerradas, los factores irritantes y la
presión excesiva, así, por ejemplo, con un compañero de trabajo es aconsejable negociar con un
estilo suave. Por contra, si las relaciones futuras no son importantes no significa que debamos
negociar con dureza, sino que, en caso necesario podemos usar un estilo duro.
b) El grado de fiabilidad del acuerdo: Hay negociaciones en las que los acuerdos quedan
asegurados contractualmente (contratos de servicios, escrituras notariales, contratos mercantiles,
etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en el que no es posible garantizar su cumplimiento más
que por propia voluntad de los ejecutores (calidad del servicio, esfuerzo en el trabajo, interés por
conseguir los objetivos, etc.).
En el primer caso los negociadores pueden actuar de forma cerrada, procurando despistar al
otro y ocultando cierta información, por contra, si el grado de fiabilidad del acuerdo es bajo será
necesario negociar lo más abiertamente posible.
GRADO DE
RELACIÓN
ALTO
SUAVE SUAVE
CERRADO ABIERTO
GRADO DE
ALTO BAJO
FIABILIDAD
DURO DURO
CERRADO ABIERTO
BAJO
Una vez establecido el estilo táctico es necesario mantenerlo durante toda la negociación, a
no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor enfrentamiento que el nuestro y
nuestra táctica pueda resultarnos contraproducente.
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Existen algunas tácticas de negociación que se utilizan cuando se negocia de forma Dura y
Cerrada. A continuación le presentamos algunas, aunque nuestro consejo es que no las utilice, ya que
provocan más tensión y dificultan llegar a acuerdos beneficios para ambas partes. A pesar de ello, es
conveniente que usted las conozca y pueda reconocerlas en los comportamientos de los otros
negociadores:
El salami: Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve este
embutido, con lonchas bien finas. ¿Qué concesiones realizaría en nuestro caso? ¿Cómo las
dosificaría?
El atractivo que se desvanece: Una oferta que a primera vista parecía maravillosa suscitó
su interés, pero, posteriormente, cuando ya está prendido en el anzuelo, va resultando menos y
menos atrayente.
Facultades limitadas: Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara
incompetente para firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de su superior.
La posición cerrada: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque
entienda que su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posición. Por
ejemplo, antes de negociar ha declarado públicamente que no cederán ni un milímetro en sus
posiciones. Si lo quiere lo coje y si no ya lo sabe.
Fuera de los límites: "Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no
discutiremos". Lo que permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes
de empezar.
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Lo mismo ocurre con el método de planificación de las negociaciones, método que ha de
permitir, en el menor espacio posible, resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier
negociación. A continuación presentamos un modelo, pero deseamos puntualizar que se trata
solamente de un modelo posible que debería servirle de pauta para que usted diseñe su propio
esquema de análisis / resumen de su planificación.
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MAPA DE OFERTA
FAMILIA DE MATERIALES:
"Mi Empresa"
PROVEEDOR EVA HOM. FACTURACIÓN P.R. UNITARIO NEGOCIO S/Mi E S/PRV. UNITARIO NEGOCIO S/ Mi E S/PRV.
MAPA DE NEGOCIACIÓN
PROVEEDOR:
AÑO : AÑO :
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HOJA DE NEGOCIACIÓN:
PREPARACIÓN
INTERESES
MÍOS DEL OTRO
NORMAS
OPCIONES
(DETERMINAR MÁXIMOS Y MÍNIMOS DE POSICIONES)
(GENERAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO)
PROPUESTAS
MÍAS DEL OTRO
MANTENER LA RELACIÓN
(MANTENER ESTILO G/G)
MEJOR FORMA DE INTERACCIONAR CON EL OTRO
OBSERVACIONES SOBRE LA RELACIÓN
¿PREVISIÓN DE CONFLICTOS?
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ARGUMENTACIÓN
MÍOS DEL OTRO
(PREGUNTAS, DATOS, ÉNFASIS, CLARIDAD, PRESENTACIÓN DE BENEFICIOS,
RESUMEN,...)
INTERCAMBIOS
MÍOS DEL OTRO
(ESPACIO, DAR VALOR, REVISAR)
DOY INTERCAMBIO VALOR DAN INTERCAMBIO VALOR
ACUERDO
(COMPLETAR – CERRAR – ACORDAR – COMPROMETER – FLECOS)
SEGUIMIENTO
CONTROL OBLIGACIONES
(INCUMPLIMIENTOS / ACCIÓN)
MÍOS DEL OTRO
LECCIONES APRENDIDAS
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Una vez concluido el acuerdo, las partes se han comprometido a hacer o no hacer algo.
b) El Cuestionamiento:
Hasta este punto se está gestionando el acuerdo, pero puede suceder que en el
cumplimiento del acuerdo surja el desacuerdo.
a) La ruptura:
Durante el tiempo que dura esta fase se suelen producir nuevas negociaciones.
b) El conflicto:
c) El contencioso judicial:
Hay que hacer notar que el proceso judicial no suele ser compatible con los objetivos
comerciales.
d) El arbitraje:
Se nombre un tercero imparcial como árbitro del litigio, lo cuál va ser más ligero a la hora
de solucionar el conflicto.
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EVALUACIÓN DE PROVEEDOR
Criterio de Evaluación:
El nivel de cumplimiento del Proveedor es inferior al 30% de lo que necesitamos: 0.
El nivel de cumplimiento se sitúa entre el 30% y el 60% de lo que necesitamos: 1.
El nivel de cumplimiento se sitúa entre el 60% y el 90% de lo que necesitamos: 2.
El nivel de cumplimiento es superior al 90% de lo que necesitamos: 3.
EVALUADOR CONCEPTOS PUNTUACIÓN
Todos 1 ORGANIZACIÓN GENERAL DEL PROVEEDOR
1.1 La organización del proveedor funciona. 0 1 2 3
1.2 Existe una comunicación eficaz con el proveedor. 0 1 2 3
Compras 2 INSTALACIONES
2.1 El estado y orden del local es correcto. 0 1 2 3
2.2 La limpieza en los puestos de trabajo es la adecuada. 0 1 2 3
2.3 Las instalaciones (fábrica, oficina, almacenes, etc.) tienen la capacidad 0 1 2 3
suficiente y están bien estructurados.
2.4 Los materiales en fábrica y almacenes están bien identificados. 0 1 2 3
2.5 Los materiales están bien embalados para evitar roturas y deterioros. 0 1 2 3
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6 PROCEDIMIENTOS DOCUMENTARIOS
Compras/Estudios 6.1 Sus ofertas son comprensibles, interpretables y evaluables. 0 1 2 3
Costes 6.2 Respeta los procedimientos de albaraneo, certificación, facturación, etc. 0 1 2 3
Seguridad 6.3 Presenta todos los documentos exigidos en Contrato. 0 1 2 3
Calidad 8 CALIDAD
8.1 El Proveedor dispone de un Departamento de I+D, con personal cualificado 0 1 2 3
y técnicas modernas de diseño.
8.2 Dispone de especificaciones técnicas, planos y normas de los productos que 0 1 2 3
comercializan, puestos al día.
8.3 Hay procedimientos establecidos para revisar cambios de diseño. 0 1 2 3
8.4 La motivación de la Dirección hacia la calidad es la adecuada. 0 1 2 3
8.5 Se aplica un sistema de documentación que asegura la trazabilidad de los 0 1 2 3
diferentes documentos, controlado y actualizado.
Criterios de Calificación:
Puntuación < 33% Baja de Calificación.
33% < Puntuación < 66% Mantiene la Calificación.
Puntuación > 66% Sube de Calificación.
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BIBLIOGRAFÍA:
“Las Compras”
Michele Calimeri
Ed. Hispano Europea.
“Técnicas de Negociación”
Carles Mendieta Suñé
Edición propia.
“Temas de negociación”
Nicolás Palacios Villegas
Edición propia.
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