PARTE 1: culinaria formal, pero si un magnífico
olfato para la preparación de alimentos,
LA ERA DE LA INFORMACION
Caso de Estudio:
RESTAURANT KIMBALL´S
Liz y Michael Kimball´s soñaban con
abrir su propio restaurante. Creían que
podían usar su talento y experiencia
para operar un negocio exitoso. Liz era
una excelente cocinera y había
acumulado muchas recetas familiares
de entradas, platos fuertes y postres
horneados. Michael tenía un título en
administración de empresas y varios
años de experiencia en el ramo. Creían
que era el momento correcto de pensar
en una nueva carrera y realizar su sueño.
Michael comenzó su carrera en el
departamento de recursos humanos de
una compañía manufacturera local. En
el transcurso de sus 20 años en esta área
fue responsable del reclutamiento, la
evaluación de las competencias y la
orientación de los empleados. También
gestionó las evaluaciones de
desempeño de los empleados para los
departamentos de producción. Aunque
tiene algo de experiencia en
contabilidad y presupuestos, ésta es
específicamente en recursos humanos,
no para toda una organización de
negocios.
Liz comenzó a trabajar como
representante de servicio al cliente de
una compañía de servicios financieros
justo al terminar el bachillerato. Sus 15
años de experiencia en servicio al cliente
le han dado cierta aptitud para gestionar
personal. No tiene una educación
la selección de ingredientes y la
planeación de menús. Estas habilidades
deberían servir de base para el
desarrollo del menú y la preparación de
alimentos que requiere un restaurante.
Sin embargo, ante su falta de educación
culinaria formal y de experiencia en la
operación de una cocina comercial
podría requerir una capacitación
adicional.
Los Kimball´s viven en Lakeside
Heights, un suburbio de una ciudad
metropolitana. Su comunidad y las
ciudades adyacentes constan
principalmente de hogares de ingresos
medios. Muchos adultos de la
comunidad cuentan con estudios
universitarios y puestos profesionales
en los negocios y la manufactura. La
población de la ciudad y las
comunidades circundantes es
aproximadamente de 40,000 personas.
La ciudad, a unos 20 kilómetros de
Lakeside Heights, tiene una población
de 110,000 habitantes.
Liz y Michael creen que un
restaurante que ofrezca las
especialidades de Liz de platillos
estadounidenses, italianos y de
mariscos “estilo casero” sería una buena
opción para su localidad. Les emociona
la posibilidad de brindar alimentos de
calidad a un costo razonable. La familia
y amigos que disfrutan de los guisos de
Liz corresponderían al perfil de sus
clientes. Ellos quieren ofrecer un
ambiente para comer tranquilo y
relajado que ofrezca platillos a precios
módicos.
Investigación del ramo
Al hablar de los detalles el sueño de Liz
y Michael cobró impulso. Sin embargo,
ambos sabían que no podían basar su
negocio en simples sueños. Necesitarían
asesoría y perspectiva administrativa
adicional para garantizar que su
concepto de negocios sea realista.
Primero consultaron las cifras. Liz y
Michael, junto con sus asesores y
amigos, evaluaron cual sería el capital
necesario para iniciar un restaurante.
Coincidieron en que los Kimball´s tenían
suficientes fondos como capital inicial
para la nueva empresa.
Tom, un amigo de la familia y
consultor de mercadotecnia, fue de la
opinión de que el modelo de negocio de
los Kimball´s era acorde con su
localidad. Ellos tenían la mira puesta en
un local de un centro comercial que
estaba desocupado y que podía ser
conveniente para un pequeño
restaurant familiar. Se pusieron en
contacto con la agente inmobiliaria
local, Anne Simmons, para preguntar
por el costo de la renta, la disponibilidad
y el tamaño. Liz y Michael visitaron el
local con Anne Simmons. Anne les dijo
que el establecimiento había alojado un
comedor durante tres años antes de
cerrar. Especuló que ese comedor no
había podido competir con las
franquicias de comida rápida del área.
La agente creía también que los dueños
no habían tenido el plan financiero y
mercadotecnia apropiado para tener
éxito.
Liz estudió el plano y las
dimensiones del local. Este tenía un
espacio para alojar a unos 50
comensales así como una cocina
completa y alacenas. Disponía también
de un amplio estacionamiento, además
tenía acceso a una gran avenida. La
infraestructura de gas, plomería y
electricidad estaba en buenas
condiciones. Si firmaban el contrato de
arrendamiento para ocupar el
restaurante sería necesario comprar
adornos y aparatos de cocina, así como
todos los utensilios propios de un
restaurant (sartenes, platos, cubiertos,
etc.)
A fin de ser eficientes y apalancar
sus habilidades individuales, Liz y
Michael se dividieron las diversas tareas
de investigación necesarias para
recopilar proyecciones y pronósticos de
negocios. Michael dirigió su atención a
las operaciones iniciales, ventas y plan
de mercadotecnia, mientras que Liz
analizó las operaciones de cocina, el
inventario y la planeación del menú.
Cada uno reunió pronósticos de costos
iniciales y de operación en el área de su
especialidad. Estos costos incluían los
laborales, de materiales, alimentos,
servicios públicos, renta y otros costos
indispensables. Dichos pronósticos
serían la base de su plan de negocios y
de operaciones.
Creación del Plan de Negocios:
Michael siguió trabajando con Tom en la
mercadotecnia y promoción del
restaurant. La primera idea de ambos
fue reunir datos de ventas, clientes y
platillos del dueño anterior. Para
proteger su anonimato Michael le pidió
a Anne que hiciera contacto con él. Ella
les entregó datos semanales
correspondientes a tres años de
operaciones sobre el número de
platillos servidos y mesas atendidas.
Lamentablemente, el dueño anterior no
pudo o no quiso aportar datos de
ventas. Michael introdujo en una hoja
de cálculo simple de Excel los datos
correspondientes a 164 semanas para
poder revisarlos. Esta hoja de cálculo
contenía tres tipos de datos: fecha de fin
de la semana (domingo), total de
cuentas y total de platillos servidos.
Michael y Tom revisaron la hoja de
cálculo para tratar de detectar
información relevante para sus
proyecciones de mercadotecnia y
pronóstico.
El comedor había abierto los siete
días de la semana. Sin embargo, los
datos que Michael recibió no estaban
desglosados por día. Por lo tanto, no
servían para analizar el tráfico ni las
ventas diarias, sólo tendencias
semanales sin información de tráfico ni
de ventas de cada día.
Tom asesoró a Michael en el análisis
de los datos “a vuelo de pájaro.” Los
separó en tres tabulaciones de hoja de
cálculo por año, donde la primera fila de
datos semanales era la primera semana
del año calendario. Añadió una columna
para calcular el promedio de platillos
por cuenta. Luego, para tener una idea
de la carga de clientes del restaurant,
clasificó el número tanto de platillos
como de cuentas en el año. Estos
valores proporcionaron una noción
básica de las mejores y las peores
semanas del restaurant anterior. Luego
clasificó cada uno de los tres años
calendarios por conteo de platillos (en
orden descendente).
La falta de datos diarios limitó la
profundidad del análisis que podía
realizarse. Tom examinó una copia
impresa de los tres años de datos lado a
lado. Tras revisar esta información,
señaló que los datos semanales
mostraban solo una tendencia clara:
algunas semanas mostraban ventas más
bajas que los demás periodos. Luego de
un análisis adicional, todo indicó que se
trataba de periodos vacacionales
(semanas de Acción de Gracias y
Navidad), así como de algunas semanas
de verano. Sin los datos diarios, era
imposible determinar la distribución o la
tendencia de las ventas al cliente.
Liz completó otro recorrido al local
del restaurant. La cocina estaba
equipada con un amplio refrigerador en
operación, ventilador, varias mesas y
repisas. Elaboró tentativamente un
nuevo plano de la cocina y el área de
preparación d alimentos. Con base en
este plano hizo una lista de estimación
de costos de los electrodomésticos y
utensilios que aún le hacían falta a la
cocina.
Además de sentar cómodamente a
unas 50 personas en 15 mesas, Michael
cree que puede construirse un bar con
cabida para 10 clientes más. Hizo
estimaciones para equipo de comedor y
bar, muebles y utensilios, incluido todos
los costos laborales de instalación.
Tom les ayudó a crear una hoja de
cálculo que contemplara varios factores
para estimar las ventas semanales.
Utilizaron algunos datos del dueño
anterior para calcular las tendencias
estacionales y semanales. Con el menú
que compiló Liz, estimaron las ventas
semanales del restaurant para el primer
año. La hoja de cálculo entera calculó los
costos variables (mano de obra,
alimentos) con base en el número de
platillos servidos. La lista de costos fijos
(como servicios públicos, impuestos y
rentas) ayudó después a generar el flujo
de efectivo mensual y estimaciones de
ganancias. Con la hoja de cálculo
estimaron tres escenarios: agresivo,
razonable y conservador. La estimación
más conservadora resultó en una
pequeña pérdida para la mayoría de los
meses. Se sintieron satisfechos con la
gama de proyecciones que recopilaron.
Tom opinó que Liz y Michael podían
presentar sus pronósticos y plan de
negocios para solicitar un préstamo
bancario con el cual solventar los costos
iniciales.
Lanzamiento del Sueño:
El restaurant Kimball´s abrió en ese local
del centro comercial. Como cualquier
nuevo negocio comenzó lentamente,
con ventas cercanas a las estimaciones
conservadoras. Sin embargo, al
desarrollarse su reputación de platillo
de calidad a un precio razonable, Liz y
Michael supieron que su sueño se había
hecho realidad.
Tres años después Kimball´s
operaba exitosa y rentablemente. Su
comedor solía estar lleno, tanto de
nuevos clientes como de los asiduos. Las
noches de los fines de semana solía
haber una pequeña fila en espera para
entrar. Liz y Michael estaban muy
satisfechos con su sueño. ¿Cuál sería el
siguiente?
Retos Empresariales:
En los tres capítulos siguientes usted
sabrá que debe hacer Liz y Michael para
empezar a aprovechar el poder de los
sistemas de información con el fin de
desarrollar y hacer crecer su restaurant.
Ellos deberán comprender como los
sistemas de Información (IS) pueden
ayudar a las necesidades a corto plazo
(niveles operativos) de un restaurant, lo
mismo que planear iniciativas a largo
plazo (estratégicas) para ampliar el
negocio.
CAPITULO 1:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
DE LAS EMPRESAS
RESTAURANT KIMBALL´S:
sistemas empresariales e
Información:
El restaurant ha operado con éxito
durante tres años. Aunque
experimentaron retos, Liz y Michael
creen haber desarrollado un grandioso
establecimiento. Los pronósticos de
ventas se han incrementado
sostenidamente en los últimos tres
años. Por fortuna, el crecimiento no fue
tan rápido como para causar “dolores de
desarrollo” o problemas en el negocio.
Michael descubrió que durante muchas
semanas tuvieron reservaciones de
entre 50 y 100% de su capacidad.
Procesamiento de órdenes de
pagos
Michael cree que su análisis ha sido muy
exacto, pero reunir la información
implicó un gran esfuerzo. Los camareros
escriben las órdenes de los clientes en
boletas de papel con varias copias. Una
copia está destinada a la cocina para la
preparación de los alimentos. El
camarero calcula los totales en la copia
original y se la entrega al cliente una vez
completada la orden. En ese momento
el cliente paga directamente en la caja,
en efectivo o con tarjeta de crédito, y la
copia impresa de la boleta es guardada.
Varias veces a la semana, Michael usa
las boletas de papel para introducir la
información de ventas y mesas en una
hoja de cálculo Excel para su análisis.
Debido a que está muy ocupado con
otras prioridades operativas, el ingreso
de datos a la hoja de cálculo y el análisis
subsecuente suelen aplazarse.
El restaurant procesa su nómina a
través de un servicio local. Los
empleados mantienen el registro de sus
tarjetas de entrada y salida
manualmente. Cada semana los datos
en las tarjetas son validados por Michael
y enviados al servicio de nómina para su
procesamiento y la impresión de los
cheques. Michael no está satisfecho con
el registro manual de horas por parte de
los empleados, pero tampoco tiene una
alternativa simple rentable.
Michael usa un paquete de
contabilidad para pequeñas empresas
para darle seguimiento a los gastos, al
procesamiento de los cheques por pagar
a los proveedores y al registro de
depósitos del restaurant. El software es
fácil de usar y proporciona el balance
general y el estado de pérdidas y
ganancias necesario para el negocio.
También genera la información fiscal
requerida por el contador para la
presentación de los formatos de
impuestos apropiados. Sin embargo, el
programa no hace seguimiento la
información al nivel necesario para
analizar las operaciones del negocio y
pronosticar las ventas. Gracias a su
experiencia en recursos humanos,
Michael sabe acerca d la necesidad de
datos e información de negocios de
calidad. En su trabajo anterior el
departamento de tecnologías de
información ofrecía esa pericia y
asistencia. Por desgracia, en el
restaurant no disponía de esas
capacidades.
Michael sabe que no tiene mucho
tiempo y que debe concentrarse más en
las operaciones que en el ingreso de
datos, pero también quiere recolectar y
analizar la información sobre su negocio
para adminístralo y planear con
efectividad.
Su hijo Tyler ha terminado sus
estudios para obtener el título en
administración de empresas con
especialización en mercadotecnia y
administración. Ha trabajado en el
restaurant en los veranos y durante las
vacaciones entre semestre como
mensajero y mesero, así que está
relativamente familiarizado con la
empresa. También está ansioso de
adquirir más experiencia para poner a
prueba algunas de las habilidades que
ha adquirido en la facultad de
administración. Liz y Michael han
decidido que es un buen momento para
que Tyler se integre al negocio.
Definir los problemas
Michael le ha dicho a Tyler que quiere
agilizar las operaciones del comedor y
de la cocina y reunir más información
para su análisis sin depender del ingreso
manual de datos. Tyler a entendido los
retos porque algunos de los problemas
en esas áreas están directamente
relacionados con asuntos que él
enfrentó cuando era mesero en el
restaurant. Estos asuntos pueden
dividirse en dos áreas: cabalidad y
precisión en la información de las preparan de forma adecuada. El
cuentas de los comensales y pago de personal de cocina señaló que los
cuentas. cambios en las órdenes de los
comensales suele ser “precipitados” y
Debido a que las órdenes de los
entorpecen la elaboración de otros
comensales se escriben a mano, a veces
platillos en proceso. En muchas
no son del todo legible. Además,
ocasiones, los meseros piden cambios
especialmente en el caso de los meseros
después de que la orden ya está lista
nuevos, parte de la información
para servirse. El personal de cocina
necesaria para completar un platillo es
comentó que se necesita un nuevo
inexacta o incompleta (preferencias de
proceso para comunicar los cambios en
grado de cocimiento, aderezos,
las órdenes antes de que los platillos
preparación especial). Este aspecto
estén preparados. Lamentablemente,
ocupa tiempo del mesero y del personal
era imposible saber con base en las
de cocina y reduce la satisfacción del
cuentas presentes que órdenes
cliente. El pago de las cuentas es otro
requerían cambios. Por lo tanto, no
problema. A menudo, no está claro para
hubo datos para evaluar objetivamente
los clientes si deben pagarle al mesero o
la magnitud del problema.
al cajero. Michael desea controlar el
efectivo y el procesamiento de tarjetas Recolección de datos para
de crédito en una ubicación central, resolver problemas y tomar
pero está dispuesto a reconsiderar esa
decisiones
política.
Tyler dirigió entonces su atención al
Tyler habló con los meseros y el
análisis de datos. Pidió a sus padres
personal de cocina para tener una
responder dos preguntas: 1) ¿Qué
perspectiva sobre las cuentas de los
conocimientos adquieren de la
clientes y los problemas de pago. Al
información con la que cuentan
personal le agradó que se pidiera su
actualmente? Y 2) ¿Qué respuestas les
opinión. Tyler confirmó que la precisión
gustaría obtener para operar el negocio
de las órdenes y el pago eran
más eficiente y rentablemente? Ellos
problemáticos, pero descubrió
contestaron que saben cuántas mesas
dificultades adicionales. Como en
se ocupan al día, así como los montos
muchos otros restaurantes, en Kimball´s
totales de las cuentas. En las cuentas se
los meseros son responsables de las
separan los totales de alimentos y
cuentas no pagadas por los clientes. Sin
bebidas para efectos fiscales, pero los
embargo, es imposible que un mesero
totales diarios de esas categorías no
sepa si un cliente paga en la caja o se va
ofrecen detalles sobre las órdenes de los
sin pagar. Los meseros prefieren que los
clientes de manera individual. A Michael
clientes liquiden su cuenta
le gustaría saber más detalles como
directamente con ellos para así saber si
¿Qué platillos se ordenan? ¿Se piden
el cliente paga o no. Los meseros
entradas? ¿Cuántos clientes hay en la
también comentaron que aun si
mesa (adultos y niños)? ¿Los clientes
escriben la orden completa y de manera
aprovechas las promociones especiales?
legible, a veces los platillos no se
Liz desea saber cuántos alimentos debe
pedir con base en las ventas anteriores.
Tyler dice que estas preguntas son
un buen comienzo. Clasificó las
preguntas en dos áreas: de
mercadotecnia/promoción y operativa.
Sabe que se necesita información de
mercadotecnia adicional para planear el
menú, las promociones y obtener la
satisfacción del cliente. Se pregunta
cuántas personas son clientes asiduos y
cuántas son nuevos clientes. ¿Cómo se
enteraron del restaurant? Para efectos
operativos, ¿qué monitorean las
operaciones cuando hay algún
problema?
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
Ahora que el Capítulo 1 le ha ayudado a
comprender cómo las empresas
emplean los datos, la información y los
sistemas de información, revisemos el
caso del restaurant Kimball´s. Michael
dedica tiempo significativo a introducir
los datos de venta del restaurant. No
tiene tiempo para administrar el
negocio en su horario de operación ni
para mantener los registros financieros.
Es responsable del pago de renta, la
declaración de impuestos sobre las
ventas y el pago a proveedores por
gastos operativos y por materiales.
Necesita un mejor sistema para
mantener las cuentas de los clientes y la
información de los platillos para poder
hacer pronósticos.
¿Usted qué haría?
1. ¿Qué le sugeriría a Tyler para mejorar
la eficiencia operativa del
restaurant? Examine las entradas, el
procesamiento y las salidas del
negocio. Formule recomendaciones
para agilizar las transacciones de la
empresa. ¿Qué tipo de informe
necesitan Liz y Michael? ¿Cómo
transformaría usted el trabajo de
oficina para que responda mejor a
sus necesidades?
2. Con base en la respuesta de Tyler, sus
padres hicieron algunas preguntas.
Michael sabe que algunos platillos se
venden mejor que otros, pero solo
puede suponer cuáles ¿Qué datos de
ventas y operativos necesitan para
maximizar los ingresos y las
ganancias minimizando al mismo
tiempo los costos? ¿Qué datos les
ayudarán a tomar decisiones sobre
cómo operar y administrar la
empresa? ¿Qué sistema o sistemas
de tecnología de información les
recomendaría usted para recopilar y
comunicar la información necesaria?
Nuevas perspectivas
1. La industria de restaurantes no es
estática; constantemente surgen
nuevos competidores y retos.
Considere los desafíos siguientes:
 Tendencias económicas. Cuando
ocurren crisis económicas y el
ingreso disponible decrece, los
consumidores tienden a comer
menos fuera de casa. Los
establecimientos de comida
deben ser creativos para
contrarrestrar las posibles
pérdidas de ingresos por ventas.
 Eficiencia Operativa. Como
cualquier empresa, Kimball´s tiene
costos fijos y variables. Los costos
fijos pueden presupuestarse y
planearse. En cambio, si no se
administran apropiadamente los
costos variables, las ganancias y el
 flujo de efectivo pueden reducirse
en forma más bien rápida.
 Datos de mercadotecnia y
promocionales. Los antiguos
dueños no reunieron ni
reportaron datos de sus
operaciones para analizar
tendencias de mercadotecnia.
¿Qué puede hacerse entonces?
2. Explique de qué manera la tecnología
y los sistemas de información pueden
ayudar a Kimball´s a ejecutar la
recopilación de estos datos.
CAPITULO 2:
USOS ESTRATEGICOS DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACION
RESTAURANT KIMBALL´S:
utilización estratégica de la
Información:
La empresa Kimball´s ha crecido
sostenidamente en sus tres primeros
años. Con todo su empeñoso trabajo y
largas horas, Liz y Michael están muy
contentos de ver su comedor lleno de
clientes muchas noches. El bar
desarrolló una firme clientela local
gracias a los eventos deportivos entre
semana y a las reuniones “después del
trabajo.” Varias noches a la semana sólo
había lugar de pie en el área del bar. La
implementación de un sistema de punto
de venta (POS) ayudó en las operaciones
del comedor y la cocina y brindó varios
beneficios sobre el anticuado
procesamiento de las copias impresas
de los clientes. El nuevo sistema
rastreaba y almacenaba información de
cada ´platillo y la cuenta de cada cliente.
Este detalle adicional proporcionaba
datos para su análisis sin la necesidad de
introducirlos como el método de
cuentas impresas.
Las ventas del restaurant siguieron
creciendo. Mientras tanto Mike y Liz se
preguntaban si debían considerar la
expansión el análisis de Michael sobre
cuentas y ventas indicaba que la
capacidad de su local actual era un
problema. Sin embargo ellos no querían
expandirse por el sólo gusto de hacerlo.
Una oportunidad
Liz y Michael fueron abordados por
Shaun Reilly cuya familia era dueña de
un lugar para acampar junto a un lago a
unos ocho kilómetros del restaurant. El
campamento había cerrado al retirarse
los padres de Shau. Dado el cambio de
los hábitos de consumo y el estilo de
vida. Shaun no creía que ese sitio
pudiera seguir teniendo éxito como
campamento. Por lo tanto quería
venderlo o rentarlo para otro uso.
La pintoresca vista del lago Zephyr
desde el campamento era una ubicación
excelente para un restaurant. El edificio
principal había alojado a un restaurante
mediano para el campamento. Varias
zonas podían remodelarse fácilmente
para ampliar la actual área del comedor.
Además el edificio incluía un espacioso
patio cubierto que se usaba como área
de descanso para los campistas. El patio
podría usarse ahora como comedor
adicional con vista al lago durante los
meses cálidos.
Interesados en la propuesta de
Shaun Liz y Michael visitaron el
campamento. Aunque el edificio tenía
más de 30 años de antigüedad la familia
de Shaun había mantenido
meticulosamente la propiedad. El área
de la cocina era lo suficientemente
amplia para preparar y almacenar
alimentos. Las tres habitaciones
adicionales del edificio podían
rediseñarse fácilmente para servir como
dos comedores y un lounge/bar. Uno d
los comedores también podría utilizarse
como pequeño salón de eventos para
reuniones de negocio o familiares. Las
vistas del lago ofrecían una atmósfera
maravillosa para una experiencia
gastronómica excepcional.
Michael estimó que el área del
comedor aumentaría el cupo a 110
asientos y el área del lounge a 25. Liz
pensó: “¿Podría sostener este lugar un
restaurant de éxito?” ¿Sería perjudicial
para un restaurant exitoso buscar un
establecimiento más grande?
Expresaron cierta preocupación acerca
de si esa era una oportunidad de
negocios viable. ¿Se inclinarían mejor
hacia un enfoque seguro libre de
riesgos? ¿Debían conservar su actual
local y su modelo de negocios?
Mirar antes de cocinar
Liz y Michael hablaron con Tyler, su hijo,
sobre esta oportunidad. Todos estaban
de acuerdo con que era mejor revisar el
plan de negocios original. Dado que la
experiencia de Tom en mercadotecnia
había sido tan valiosa en los primeros
planes de la empresa lo contrataron
para poner al día el plan, en términos de
la nueva ubicación propuesta. Michael
aportó los datos del menú en detalle y
un resumen de las ventas diarias que
habían recolectado desde que se instaló
el sistema POS de Kimball´s. A primera
vista resultó claro para Tom que el
restaurant funcionaba bien. Con el
nuevo sistema POS, Michael capturaba
más datos que los que había reunido el
dueño anterior con el sistema manual
de procesamiento de las cuentas de los
clientes.
Tom analizó el tiempo que los
clientes permanecían en mesa, es decir,
la rotación de mesas. Cuanto mayor era
el valor de esa medida, más eficiente era
también el uso de las mesas, lo cual
significaba que los clientes permanecían
menos tiempo en ellas. Michael nunca
había rastreado estos datos, ni había
comprendido la gama de información
que brindaba el nuevo sistema.
Tom trabajó con los datos para
desarrollar varios factores que pudieran
servirle para pronosticar ventas y gastos
del posible nuevo local. Extrajo el
promedio del monto total de las
cuentas, tiempo de estancia y número
de personas por mesa. Analizó estos
datos por día de la semana, por los
periodos específicos (vacaciones, etc.) y
por meses. Estos diversos resúmenes de
datos ofrecieron una visión amplia de
los factores necesarios para compilar un
pronóstico de ventas más preciso.
Michael nunca había revisado los datos
del sistema POS usando este método.
Estaba un poco sorprendido de lo que
los datos podía reportar.
Michael y Liz sostuvieron entonces
una reunión con Terri Jordan, la
contadora del restaurant. Ella preparó
todos los estados financieros,
declaraciones fiscales estatales sobre las
ventas y declaraciones fiscales de
ingresos del restaurant. En los últimos
dos años, informó Terri, el restaurant
había marchado bien, pero sus gastos
totales habían aumentado. Los estados
financieros indicaban que el costo de los
bienes vendidos y los gastos laborales
habían aumentado
desproporcionadamente en
comparación con las ventas totales.
Aunque las ventas se incrementaron, el
margen de utilidad neta decreció
ligeramente cada mes. Liz pidió a Terri
que les dijera qué estaban haciendo mal
y cómo podían remediarlo.
Terri vio dos posibles factores en la
reducción de las ganancias: exceso de
inventario y costos laborales. Había
analizado los datos financieros,
operaciones y facturas del restaurant. El
sistema de información no mantenía
datos de costos de inventario directos
por concepto de platillos. Terri lamentó
no poder comparar directamente las
ventas de platillos con el inventario a fin
de calcular el monto del desperdicio (de
existir). Sin embargo, usando datos
condensados, pensaba que tal vez Liz
estaba comprando más alimentos de los
necesarios con base en los pronósticos
de venta. Sin la posibilidad de
pronosticar compras de alimentos con
base en pasadas ventas de platillos, era
difícil mantener un inventario preciso y
reducir costos por desperdicio.
Terri analizó también los costos
laborales de los meseros y del personal
de cocina. Revisó y comparó los horarios
laborales del personal. La comparación
indicó claramente que las horas
programadas no coincidían con el
número previsto de comensales. Terri
noto que los horarios del personal no
cambiaban de un día a otro, aunque las
ventas de algunos días eran
sistemáticamente bajas. Esto podía
explicar el aumento en los costos
laborales.
Liz y Michael examinaron la
información de Tom y Terri. Ambos
asesores habían explicado que el
incremento en ventas y clientes
probablemente distraía a los dueños de
la gestión de la empresa desde una
perspectiva estratégica. Los dueños
admitieron que al volverse popular el
negocio, pensaron que no era necesario
administrar costos y operaciones en
forma estricta. Tom dijo que ese era su
error común que muchos dueños de
pequeñas empresas cometen, y Terri
había comentado que el restaurant
seguía manteniendo ventas altas y
estables, así como popularidad entre los
clientes. Por lo tanto, solo debían
concentrarse en unas cuantas cosas
para aumentar la rentabilidad. La
solución fácil era elevar los precios, pero
ni Michael ni Liz querían hacer eso.
Michael decidió que su primera tarea
era implementar algunas estrategias
para reforzar su actual empresa antes
de expandirse.
Avance
Liz, Michael y Tyler volvieron a reunirse
con Shaun. A Liz y Michael les encantaba
el lugar y estaban entusiasmados antes
sus posibilidades, pero después de
hablar con Tom y Terri se dieron cuenta
que no estaban preparados para la
expansión.
Tyler coincidió en que el negocio iba
bien, pero debían dirigir su atención a
crear estrategias de operaciones y
tecnologías de información. Para
reforzar su empresa en el local actual.
Dijo que esta concentración podía dar
los resultados indispensables para
apalancar una nueva ubicación.
Expandir el restaurant con un “ojo
crítico” en una operación eficiente
crearía una transición perfecta al nuevo
local cuando llegara el momento.
¡Nacía así un sólido plan de acción!
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
La perspectiva de Tyler fue crucial para
ayudar a sus padres a tomar conciencia
de los retos estratégicos y operativos de
su empresa. Él sabe que si pudiera
diseñar e implementar cambios
eficientes en las operaciones y en parte
de la tecnología de la información, el
negocio sería aún más exitoso. Además,
estos cambios darían una sólida base a
la empresa para analizar objetivamente
la decisión de expansión.
¿Usted qué haría?
1. Kimball´s tiene varios retos que
resolver en sus operaciones para
mejorar sus actividades presentes y
prepararse para una sólida
expansión. ¿Qué cambios ha
implementado para impactar
positivamente sus actividades?
¿Podría especificar las iniciativas
estratégicas que puede implementar
Kimball´s? ¿Qué podría recomendar
Tyler para hacer avanzar el negocio?
No olvide considerar los siguientes
modos de obtener una ventaja
estratégica:
 Reducir costos
 Aplicar restricciones a los nuevos
participantes
 Establecer elevados costos de
cambio
 Crear nuevos productos y servicios
 Diferenciar los productos o los
servicios
 Mejorar los productos o los
servicios
 Establecer alianzas
 Aplicar restricciones a los
proveedores o compradores.
2. Revise los consejos de los asesores
profesionales, Tom y Terri. ¿Cree que
tienen algún mérito? ¿Qué
recomendaría para avanzar en la
solución de lo que ellos consideran
que son los problemas? ¿Qué tipo de
tecnología de información podría
implementarse?
Nuevas perspectivas
1. Considerando el sistema POS ¿Qué
información necesitan los dueños
para administrar y dirigir el
restaurant? ¿Qué datos puden
ayudar a Liz y Michael a monitorear
sus operaciones para garantizar
resultados positivos o emprender
acciones correctivas?
2. Michael y Liz operaban la empresa sin
usar los datos de sus operaciones. La
supervisión y la gestión de sus
operaciones asociadas con el
inventario y los empleados parecen
haberse omitido. ¿Cómo afectan
estas categorías de gastos la
rentabilidad del restaurant? ¿De qué
manera un sistema de información
puede ayudar a gestionar esas áreas
funcionales?
CAPITULO 3:
FUNCIONES EMPRESARIALES
Y CADENAS DE SUMINISTRO
RESTAURANT KIMBALL´S: el
nuevo local
Liz y Michael revisaron cuidadosamente
los pronósticos de mercadotecnia,
financieros y operativos para expandir
su negocio al nuevo local, junto a un
lago, y cerrar el local actual. Sentían que
sus pronósticos eran razonables. En
enero aceptaron las condiciones de
arrendamiento de Shaun para mudar el
restaurant a lo que había sido un lugar
para acampar. Planearon tardarse
varios meses en terminar el diseño y las
renovaciones, y preparar la apertura de
“Kimball´s junto al Lago” para fines de
mayo.
Tyler había convencido a sus padres
de seguir el consejo de sus asesores y
centrarse en operar más rentablemente
su negocio antes de mudarse. Esta
atención también los beneficiaría en su
expansión, porque necesitarían gestión
adicional para generar eficiencia en las
operaciones y crear una estrategia más
efectiva para el restaurant. El mayor
número de clientes en el nuevo local
también requeriría más empleados,
compras de alimentos y coordinación
con proveedores. Si las operaciones de
base no se administraban y controlaban
apropiadamente, la expansión crearía
más problemas de los que resolvería. Si
ellos no podían operar con más
eficiencia en el nuevo local, sus
ganancias se evaporarían, aun con la
clientela adicional.
En ese momento las actividades de
mercadotecnia de Kimball´s se limitaban
a pequeños anuncios en un periódico de
la zona. Aunque ellos tenían una sólida
clientela en el local vigente, era
importante extender su alcance al área
metropolitana más cercana, a unos 20
kilómetros de distancia. Tyler esperaba
ocupar los cuatro meses antes de la
inauguración del nuevo local para
desarrollar nueva mercadotecnia y
promociones para reforzar su base de
clientes.
Planeación de la Transición:
operaciones y mercadotecnia
Liz, Michael y Tyler se reunieron para
hablar del plan de transición. Tyler tenía
varias ideas sobre los cambios
operativos que se debían implementar.
La compañía que le había vendido a
Kimball´s el software POS usado por los
servidores tenía software adicional
disponible, aunque debía hacerse
investigación complementaria. Él pensó:
“Si se dispusiera de software confiable,
¿cuál sería el momento adecuado para
instalar y usar el nuevo sistema?”.
Ante la decisión de expandirse él se
preguntó si podría instalarse un
software adicional que ayudara al
negocio antes de la mudanza. Con este
enfoque los empleados y la gerencia
podrían usar el sistema en el local actual
y adquirir experiencia. Liz preguntó: “Si
instaláramos el software ahora, ¿no
sería el doble de trabajo reinstalarlo en
el nuevo local?”. Tyler respondió que el
hardware y el software en vigor tendrían
que apagarse, empacarse, transportarse
e instalarse en el nuevo establecimiento
de todas maneras. La adquisición de
nuevo software “pasaría” al nuevo local
sin gastos adicionales.
Michael y Liz pensaron en las
opciones que Tyler les presentó. Liz
recordó el proceso de planeación de su
local actual y cómo, al inicio de la
empresa, habían surgido problemas aun
con una planeación cuidadosa. La
experiencia le decía que el nuevo local
podían aparecer problemas similares.
Michael dijo: “Tal vez no sea mala la idea
instalar el nuevo software ahora.
Durante uno o dos meses podemos
capacitar al personal en una operación
que les sea familiar”. Liz creía que para
el nuevo local sería necesario más
hardware con base en el área más
grande de comedor y cocina. Todos
acordaron que si en su local actual se
podía instalar un sistema adecuado que
contribuyera a las operaciones básicas,
debía ser adquirido e implementado.
Michael y Tyler dirigieron entonces
su atención a la mercadotecnia.
Acordaron que necesitaban ampliar su
clientela para incluir a personas del área
metropolitana cercana. También
querían mantener e incrementar su
clientela del rumbo y seguir recibiendo
comensales “después del trabajo” de las
empresas cercanas. Los asientos
adicionales del nuevo local podrían
promoverse también para desayunos,
comidas o cenas de negocios, Michael,
Liz y Tyler coincidieron en que era
importante para ellos conservar la
sensación “local” de Kimball´s al tiempo
que promovía la nueva sede entre una
clientela más amplia.
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
Michael comprende que la expansión de
la empresa depende de dos cuestiones:
1) obtener eficiencia en las operaciones
básicas y 2) definir estrategias de
mercadotecnia y promocional para
conseguir clientes adicionales. Ayude a
Michael y Liz a evaluar sus sistemas en
vigor y planear en función de esas
cuestiones.
¿Usted qué haría?
1. Usando las clasificaciones de este
capítulo identifique las funciones de
negocios de Kimball´s. ¿Qué
funciones de negocios ayudarían a
Kimball´s a obtener eficiencias en sus
operaciones básicas? Enliste esas
funciones y sus beneficios para la
empresa.
2. ¿Qué aplicaciones de software
deberían examinar Tyler? ¿Qué
preguntas podría formularle a su
actual proveedor de software? ¿Qué
tipos de medida y razones podrían
usarse para ayudar a monitorear las
operaciones de negocios?
3. ¿Cómo desarrollaría usted un plan de
mercadotecnia dirigida para
incrementar la clientela del
restaurant? ¿Qué tipos de datos de
mercadotecnia necesitaría para esta
labor? ¿Podrían usarse las redes
sociales como componente del plan
de mercadotecnia dirigida? ¿Qué
sistemas de información podrían
utilizarse para contribuir a este
proyecto de mercadotecnia y
promoción? ¿Qué datos tendrían que
recopilarse para rastrear y
monitorear estos proyectos?
Nuevas perspectivas
1. ¿Debería Kimball´s desarrollar
iniciativas para obtener
 retroalimentación directamente de
sus clientes? ¿Las redes sociales
podrían proporcionar esa
retroalimentación?
2. ¿Qué sistemas de tecnologías de
información ayudarían a Kimball´s a
reunir y almacenar los importantes
elementos de datos para
mercadotecnia?
PARTE 2:
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
CAPITULO 4:
HARDWARE EMPRESARIAL
RESTAURANT KIMBALL´S:
hardware para el apetito
Tyler y Michael trabajaron en el plan de
mercadotecnia para el nuevo local.
Consideraron que el plan tendría éxito
en la expansión de su alcance de
mercadotecnia para conseguir nuevos
clientes para el local de Kimball´s junto
al lago. Era momento entonces de dirigir
su atención a mejorar el aspecto
operativo de su empresa. Lo primero en
su lista era determinar qué software
para restaurantes respondería mejor a
las necesidades del nuevo local, y si su
hardware actual de computación podría
manejarlo.
Consideraciones técnicas
Tyler y sus padres coincidieron en que
actualizar su sistema de información les
permitiría crear una operación más
eficiente en el restaurant actual, y
sentar una sólida base para el
lanzamiento del nuevo local. También
les entusiasmaba tener acceso a datos y
capacidades de informes adicionales
para evaluar y planear con más
eficiencia y eficacia. Lo que no sabían
era qué hardware y que software
necesitaban para alcanzar esas metas.
Tyler se puso en contacto con Clark
Howard, de PosiDining Systems (PDS), la
compañía de software que había
instalado su sistema POS en funciones.
Años antes ellos habían elegido una
versión básica de PDS como opción de
bajo costo para optimizar sus
operaciones.
Tras la instalación del sistema de
PDS, algunos problemas se redujeron.
Sin embargo, a Tyler le preocupa que la
versión del sistema en uso no sea
suficiente para el nuevo local. Le
preocupaba que los meseros
introdujeran manualmente órdenes en
el sistema con base en las notas
tomadas en la mesa. Podía haber
errores en la toma o la introducción de
dichas órdenes.
Tyler explicó el volumen estimado
que se preveía en el nuevo restaurant y
algunas consideraciones administrativas
que se anticipaban en el nuevo local.
Clark y Tyler examinaron el número de
estaciones de trabajo necesarias para el
personal de mesa y cocina, lo mismo
que el diagrama de asientos de las áreas
de comedor y bar. Clark le dijo que la
versión más robusta del producto PDS
podría operar con efectividad el nuevo
local, proporcionar más datos a la 1. Tyler desea promover el nuevo local
gerencia y evitar algunos de los con el entorno orientado al servicio,
problemas que experimentaban con el ofreciendo a los clientes un servicio
sistema POS. oportuno y de calidad. Cree que el
uso de tecnología no solo crearía ese
Aunque Tyler quería un sistema de
entorno, sino que además
información que ayudara a su familia a
presentaría a los clientes una
operar y administrar el restaurant de
empresa bien dirigida, usuaria de
manera efectiva, le preocupaba el costo
tecnología. ¿Qué opciones
y la curva de aprendizaje asociada con
cumplirían esta gestión de marca
un nuevo sistema tanto para el personal
para el restaurant? ¿Deberían usarse
como para gerencia. Clark entendió sus
dispositivos de bolsillo para procesar
inquietudes. Tyler preguntó si sería
órdenes de los clientes en las mesas?
posible instalar el sistema actualizado
¿Sería este un método eficiente para
en el local actual durante 2-3 meses
la introducción de pedidos? ¿Qué
mientras preparaban el nuevo local
tipos de dispositivos podrían usarse?
junto al lago. Aunque podía haber un
2. El uso del nuevo sistema requerirá
costo adicional en la instalación y
algún tipo de respaldo de los datos de
reinstalación del hardware y del
producción. ¿Qué aconsejaría usted a
software, ellos podrían capacitar a su
Tyler para esta importante función?
personal para que la transición fuera
3. Considere la operación total del
menos estresante.
restaurant. Identifique y explique los
Clark dijo que elaboraría una diversos dispositivos de hardware
propuesta para ese enfoque gradual, que Tyler debería esperar instalar.
que detallara los costos asociados para
el restaurant. Nuevas perspectivas
1. ¿Sería adecuado que Kimball´s se
REVISION DEL CASO apoyara únicamente en los
KIMBALL´S dispositivos de bolsillo para registrar
las órdenes de los clientes? Analice y
Mientras Liz y Michael se concentran en
exponga esta cuestión
los proyectos de mercadotecnia,
2. Repase el análisis de mercadotecnia,
renovación y gran inauguración del
promoción y redes sociales del
nuevo local, se les dificulta ocuparse de
capítulo anterior. ¿Qué tipo de
las tecnologías de la información.
hardware debería recomendar Tyler
Tendrán que confiar en los
en apoyo a esas iniciativas?
conocimientos que Tyler adquirió en sus
cursos universitarios y en la propia
empresa. Tyler necesita orientación
para comprender lo que implica tomar
una decisión informada.

¿Usted qué haría?

CAPITULO 5:
SOFTWARE EMPRESARIAL
RESTAURANT KIMBALL´S:
software añadido a la cuenta
Michael sabía que las operaciones de
atención a los comensales, también
llamadas “Front-of-the-house” (FOH,
por sus siglas en inglés) eran
importantes para el servicio al cliente y
el eficiente funcionamiento del
restaurant. Sin embargo, también sabía
que este no podría sobrevivir con
únicamente la eficiencia de sus FOH.
Recordó el énfasis de su contador acerca
de la necesidad de prestar más atención
a la compra de alimentos. Las ganancias
de un restaurant dependen
significativamente de los pedidos y los
pronósticos, reduciendo el desperdicio
al no ordenar más productos de los
necesarios. Michael ha aprendido que
existe un sutil equilibrio entre ordenar
demasiados productos y quedarse sin
comida. Se preguntó si también podía
administrar mejor a sus proveedores
con datos más exactos sobre las
necesidades del restaurant. ¿Podría
reducir la cantidad de entregas de un
proveedor para pedir un mayor
descuento? ¿Podría negociar mejores
precios reuniendo los pedidos de
proveedores específicos?
Contabilidad para el éxito
Al reflexionar en estas interrogantes, se
preguntó cómo podía recopilar y
acceder a mejores datos. El nuevo
sistema POS registraba las ventas de
cada selección y tipo de menú, desde
entradas, platos fuertes y postres hasta
órdenes adicionales. Seguramente la
información gerencial del nuevo sistema
podía ayudarle a proyectar el número de
clientes en cualquier noche dada las
ventas de elemento particulares del
menú. ¿Cómo podía usar esa
información? ¿Necesitaría información
de Liz y las operaciones de la cocina?
Decidió tocar el tema con Tyler y su
esposa. Michael le pidió a Liz dar
detalles de su proceso de pedidos. Ella
dijo que hacía un pedido estándar a los
proveedores de los principales
componentes de los elementos del
menú. Luego usaba las cantidades de
esos pedidos como base para el
siguiente pedido. “A veces puedo pedir
más o menos, con base en lo que veo en
las áreas de almacenamiento de
alimentos, congeladores y
refrigeradores”, dijo. También dijo ser
meticulosa en el registro de las fechas
de entrega de los alimentos
perecederos, para no usar productos en
descomposición.
Tyler preguntó entonces: “¿Cómo
sabemos qué se desperdicia, o cuándo
nos quedamos sin un producto?”.
Michael les explicó que desea confirmar
que están pidiendo de manera eficiente
con base en pronósticos precisos, más
que por mera conjetura. Los costos de
los alimentos son un porcentaje
significativo de los costos totales de
operación. No quería incomodar, pero
suponía que Liz no preguntaba ni
negociaba precios con los proveedores.
Le pidió a Tyler que hiciera un inventario
de los alimentos para una semana a fin
de conocer mejor la situación. Tyler se
preguntó si podría diseñar una hoja de
cálculo simple para desarrollar una lista
de pedidos a los diversos proveedores a
fin de simplificar el proceso.
Mientras Michael consideraba
basar sus compras de alimentos en un
pronóstico, también se preguntó si la
programación de su personal de
servicio, cocina y transporte podía
hacerse de la misma manera.
Igualmente, en la actualidad utilizaban
un servicio de nómina para pagarle a los
empleados y generar todos los informes
regulatorios necesarios; tal vez había
una mejor manera de administrar los
costos laborales para aumentar la
eficiencia y reducir costos.
Puesta en operación del software
El diseño y la impresión de la mayoría de
los menús y los promocionales del
restaurant los realizaban a través de un
diseñador gráfico y una imprenta local.
Este servicio agregó costos a la
operación e incrementó el tiempo de
ejecución de los materiales. Tyler se
preguntó si podrían comprar software
para su nuevo sistema de cómputo, que
les permitiera crear e imprimir parte de
los materiales promocionales, de
mercadotecnia y del menú en su propia
impresora láser a color. Para la gran
inauguración necesitarán imprimir
material gráfico adicional para las
funciones de mercadotecnia,
promoción, menús y otras cuestiones
administrativas.
Como parte importante del proceso
promocional, el traslado al nuevo local
podría ser una oportunidad perfecta
para mejorar el sitio web. Actualmente,
este consiste en unas cuantas páginas
simples que contienen algunas
fotografías del restaurant, su ubicación
y las instrucciones para llegar, y un
menú de muestra; el portal no ha
cambiado en los dos últimos años. Ellos
quisieran darle un nuevo aspecto y una
nueva presentación acorde con el nuevo
local, y agregar contenido dinámico para
promociones especiales y
actualizaciones para crear más
interacción con los clientes. Tyler sabe
un poco sobre creación de sitios web
gracias a sus cursos universitarios, pero
carece de la habilidad gráfica o de
diseño web. Se pregunta si existen
herramientas de software que puedan
ayudarle a “darle un levantón” a su
página en internet a ifn de prepararse
para el nuevo local y atraer clientes
nuevos.
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
Liz, Michael y Tyler han estado ocupados
con las renovaciones y con el traslado al
nuevo local. En la actualidad, sus
sistemas de cómputo se usan para
interactuar con el sistema POS del
restaurant en beneficio de las funciones
de generación de información gerencial
y administración del sistema. Con su
nuevo sistema de computación Tyler
cree que pueden hacer más, en especial
en el área de las operaciones. Sabe que
las operaciones del restaurant deben
centrarse en algo más que simplemente
el sistema que toma las órdenes a los
clientes, las envía a la cocina e imprime
las cuentas a los comensales. El sistema
POS almacena sin duda datos
importantes que podrían ser usados en
otras funciones para operar la empresa.
¿Usted qué haría?
1. ¿Qué tipo de software necesita
Kimball´s para facilitar sus
 operaciones? ¿Qué software de
aplicaciones cree usted que
complementaría el sistema POS?
2. Investigue varios sistemas POS de
restaurantes. ¿Puede Kimball´s usar
algún paquete de software de
productividad o integrar este
software a la administración del
restaurant?
3. Tyler ha oído hablar mucho de las
diferencias entre los softwares de
arte e imágenes para Windows y para
Mac. Ahora que se dispone para el
restaurant de dos nuevas PCs con
Windows, ¿usted consideraría la
necesidad de componentes de
hardware o software adicionales
para trabajar en las necesidades
gráficas de Kimball´s?
Nuevas perspectivas
1. Liz es muy cautelosa en usar
información del pasado para hacer
pedidos de alimentos a sus
proveedores. Nunca ha hecho eso, y
el restaurant parece marchar bien.
Discuta sus motivos para creer que
existe un mejor enfoque de esta
actividad.
2. ¿Qué le aconsejaría a Tyler para el
desarrollo del sitio web inicial para el
nuevo local? ¿Qué sugeriría para la
mercadotecnia y la promoción de la
nueva sede (con base en los capítulos
previos)?
3. ¿Podría usarse el diseño del sitio web
inicial para ayudar al restaurant, o
cree que tendría que pasar a una
solución de mayor alcance para
lograr efectividad?
CAPITULO 6:
REDES EMPRESARIALES Y
TELECOMUNICACIONES
RESTAURANT KIMBALL´S: una
nueva mirada al servicio del
cliente y la tecnología
Tyler sabía que la inauguración del
nuevo local se acercaba rápidamente.
Las renovaciones marchaban bien y se
esperaba que terminaran a tiempo. La
actualización del sistema de cómputo
fue instalada en el local existente y
funcionó sin contratiempos. Los
meseros introducían órdenes usando el
monitor de pantalla táctil, instalado en
una estación de trabajo en el restaurant.
Michael y Tyler observaban a los
meseros que utilizaban el nuevo
sistema. Al parecer, estos aceptaron
fácilmente la nueva tecnología y la
usaban para introducir las órdenes de
los clientes. Tyler les pidió
retroalimentación.
Ellos hicieron comentarios positivos
sobre lo fácil era usar el sistema.
Todavía tenían que tomar apuntes en las
mesas, aunque algunos trataban de
memorizar las órdenes y luego
introducirlas en el sistema. Pensaban
que los clientes estaban impresionados
con la calidad del servicio sin que sus
pedidos tuvieran que anotarse en una
libreta. Uno de los meseros, Rick, dijo
que cuando llevaban los platillos al
cliente correcto, sin necesidad de
preguntar, exhibía un servicio superior y
ahorraba tiempo en la distribución de
los platos. Al principio, Rick no creyó que
el nuevo sistema funcionara bien, pero
ahora veía sus beneficios.
 También Liz veía los beneficios.
Notó que, al parecer, los meseros no
devolvían muchos platos por algún error
al servirlos. Esto redujo la repetición de
órdenes “de emergencia” que generaba
caos en la cocina. Los cocineros se
mostraron complacidos de poder
preparar un platillo una sola vez y
eliminar el esfuerzo adicional de volver
a prepararlo. Liz notó, asimismo, que no
veía cambios de órdenes con el nuevo
sistema. Se preguntó por qué. No era
posible que, de pronto, los clientes
hubieran dejado de cambiar de opinión
sobre sus órdenes. Interrogó sobre esto
a uno de los meseros. Harriet, la mesera
más experimentada, dijo que los
clientes solían cambiar detalles de su
platillo. Sin embargo, sabía por
experiencia que esos cambios casi
siempre ocurrían muy poco después que
el mesero generaba la orden. Ella creía
que el cambio era introducido en el
sistema, y que tal vez por eso el personal
de cocina no lo notaba. Antes, ella tenía
que entrar a la cocina y cambiar la
comanda del cliente.
Clark, de PosiDining, buscó a Tyler
para informarle de un nuevo
ofrecimiento. Ellos acababan de finalizar
el desarrollo de una aplicación de
software que permite a los meseros
introducir órdenes en tablets. Tyler
pensó que usar tablets sería
complicado, pero se preguntó cuánto
costaría. Ya habían comprado una
estación de trabajo con pantalla táctil
que usaban en el local actual y que se
instalaría en el nuevo.
Clark dijo: “Necesitarán estaciones
de trabajo adicionales por dos razones.
Primero, porque el nuevo local es más
grande, así que se tendrán demasiados
meseros tratando de introducir órdenes
en un computador. Segundo, deberían
tener al menos una unidad adicional en
caso de una falla del hardware”. Tyler
pensó que eso era razonable. Clark
explicó que el costo del hardware de la
tablet era menor que el de la unidad de
hardware con pantalla táctil. Sugirió que
quizá Tyler debería usar una
combinación de tablets y las unidades
de entrada tradicionales. Este sistema
requería un router simple con capacidad
de acceso alámbrico e inalámbrico
conectado al servidor actual. El software
de PosiDining funcionaría por igual con
tablets Android y Apple.
Disposición de la infraestructura
tecnológica
El nuevo local había sido construido
hacía más de 50 años, cuando las únicas
redes conocidas eran las de TV. La
estructura del edificio no era apta para
instalar cableados de red, pero Tyler
trató de determinar dónde necesitarían
conexión en red y cableado. En el
antiguo local sus padres no habían
invertido en una conexión a internet
para el restaurant, sino que usaron una
pequeña unidad POS conectada a una
línea telefónica para procesar las
transacciones de crédito. Tyler sabía
que su nuevo modelo de negocios
requeriría más conexiones generales a
internet.
En el diseño de renovación, Tyler
incorporó a hurtadillas especificaciones
adicionales de conexión a la red justo
antes de que los contratistas empezaran
a trabajar. A través de los planos pudo
identificar lugares específicos que
necesitaban conectividad de redes.
Estos lugares incluían las estaciones de
trabajo de los meseros, la estación
anfitriona, el bar, la oficina, la cocina, el
salón de banquetes y el comedor.
En el último mes de renovaciones
Michael preguntó por el costo de dichas
adiciones y comentó: ”Tyler, ¿por qué
necesitamos conexiones de red en las
paredes del comedor y el salón de
banquetes? Solo las necesitamos en las
estaciones de trabajo de los meseros. La
gente no va a venir a trabajar en internet
desde su mesa, ¿verdad?” Tyler suspiró.
“Papá, la gente quiere conexión a
internet para sus teléfonos inteligentes.
Ve lo que pasa en cafeterías y otros
restaurantes. Publicitan eso como algo
que ofrece el establecimiento.” Michael
comenzó a entender y Tyler continuó.
“Piénsalo bien, papá. Si se van a realizar
presentaciones y reuniones de
negocios, el cliente podría necesitar
internet para su junta. Nosotros
podríamos cobrar por eso o incluirlo
como un servicio adicional.” Michael
agradeció una vez más la joven
perspectiva de Tyler y su reciente
educación en administración, y que
ambas cosas ayudarán a Kimball´s. Sabía
que la conexión a redes elevaría los
costos de la renovación, pero vale la
pena.
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
Los contratistas instalaron los cables de
red en los lugares que Tyler especificó.
Ahora deben saber qué tipo de entradas
instalar. Tyler también debe saber qué
equipo y servicios adicionales tienen
que adquirir. El número de estaciones
de trabajo que hay que instalar para los
meseros tiene que determinarse,
especialmente si también se considera
usar tablets. El uso actual de internet y
la web en el restaurant no es muy alto.
Tyler prevé que necesitará acceso a las
páginas web del restaurant para
rediseñarlas y proveer mantenimiento;
en general necesitará tener acceso
general a la web para efectos de
investigación y compras para el
restaurant. Pero también desea ofrecer
acceso Wi-Fi a sus clientes, y se
pregunta si debería hacerlo ahora y
cómo afectaría eso el costo del equipo y
el servicio de internet. También debe
considerar el equipo telefónico para el
nuevo local. ¿Cuáles son sus opciones?
¿Usted qué haría?
1. ¿Qué tipo de equipo de red sería
necesario para brindar acceso
inalámbrico a las tablets de los
meseros y a los teléfonos inteligentes
de los clientes?
2. Tyler ha convencido a su padre de
que los servicios de internet son
necesarios para el nuevo local. ¿Qué
opciones debe considerar para ello?
3. ¿Qué tipo de conexiones debe
instruir instalar a los contratistas para
dispositivos de computación
personal? ¿Cree usted que se deban
instalar esas conexiones? ¿Por qué si
o por qué no?
Nuevas perspectivas
1. ¿Paulatinamente deberían
introducirse el uso de las tablets?
¿Deben usarse como respaldo las
estaciones de trabajo tradicionales?
¿Deberán usarse solo en el bar? ¿Qué
les aconsejaría a Tyler y Michael?
2. A Michael le preocupa el costo de
ofrecer acceso Wi-Fi a los clientes y la
seguridad inalámbrica de las
operaciones del restaurant. ¿Sería
 razonable comprar dos routers, uno
para el acceso de los clientes y otro
para las tablets de los meseros?
3. Michael y Tyler hablaron de la
necesidad de un sistema telefónico
para el nuevo local. Tyler dijo que una
conexión a internet podría usarse
para prestar servicio telefónico al
restaurant. ¿Cuáles son los costos,
los requerimientos de hardware
/software y los problemas que
deberían considerar?
CAPITULO 7:
BASES DE DATOS Y
ALAMACENES DE DATOS
RESTAURANT KIMBALL´S:
apetito de datos
Michael y Tyler visitaron el nuevo local
para examinar el progreso de los
arreglos. Michael estaba ansioso por la
gran inauguración, para la que ya solo
faltaba cuatro semanas. Mientras
recorrían el nuevo local, inspeccionaron
el trabajo de los contratistas. Michael
revisó cada detalle para verificar si
cumplía los planes y sus requerimientos.
Varias veces hizo sus observaciones:
“¿Van a arreglas esto?”. “¿Aquello
estará terminado a tiempo?”. “¿Esto no
se ve bien, corríjanlo por favor?”.
Tyler sintió el nerviosismo de su
padre, así que se sentó con él en una
mesa que daba al lago. “Papá, todo va a
estar bien. Las renovaciones están a
punto de terminar. Todo lo que
debemos hacer es monitorear su
avance. ¡El lugar luce maravilloso! Ahora
debemos hacer planes para el día en que
abramos las puertas”.
Los datos son el platillo
principal…
Tyler habló con su papá acerca de dos
áreas en las que a su parecer debían
concentrarse ahora. Primero, el
restaurant necesitaba datos para
administrar su inventario de alimentos y
al personal. No sabían que elementos
del menú se vendían y en que niveles.
Las actualizaciones del sistema de
información del POS ayudarían a
rastrear esos datos. En poder de ellos,
Tyler y Michael podrían trabajar en el
reporte y análisis de la información
mantenida por el sistema. Este operaba
en el local existente y generaba datos.
Tyler propuso hacer un prototipo de
algunos análisis de los datos en vigor
que después pudieran usar en el nuevo
local.
… con una guarnición de
promoción
La segunda área en la que Tyler quería
concentrarse era la promoción de la
nueva sede. En la mesa frente al lago
Tyler dijo: “Papá, ¡asómate a la ventana!
¿Qué mejor promoción podríamos tener
que esa?”. Le enseñó a Michael algunas
fotos de las listas del lago desde el
nuevo local. “Sé que las nuevas
renovaciones no han terminado así que
no podemos mostrar los interiores,
¡pero el lago no se va a renovar!”. Le
mostró entonces a su padre los anuncios
que diseñó con el nuevo software que
había comprado. Tyler tenía una lista de
cada anuncio, dónde y cuándo se
publicaría, así como el costo. A Michael
le impresionó el esfuerzo mental que su
hijo había hecho. Tyler añadió que la
publicidad era solo una pieza de la
estrategia de promoción. Así como
deben tenerse varios tipos de alimentos
en el plato para obtener una comida
balanceada, los anuncios impresos
debían complementarse con otros tipos
de promoción, algo más activo. Tyler
sabía que los actuales clientes del
restaurant serían una venta “fácil” y
debían ser recompensados por su
lealtad.
Entonces señaló: “Papá, ¿qué te
parece si les ofrecemos a nuestros
actuales clientes una promoción
especial para la gran inauguración? Aquí
está lo que creo que podemos hacer”. Le
enseñó a Michael una campaña
promocional para invitar a los actuales
clientes al nuevo local con un incentivo
para las semanas siguientes. Sin
embargo, Michael no quería dar
descuentos porque reducirían en alto
grado las ganancias o no se generaría la
necesaria recomendación de boca en
boca. Tyler le dio la razón. Debía haber
un equilibrio razonable en el
ofrecimiento de estímulos a los clientes
frecuentes que también ayudara a
promover el nuevo local. La publicidad
es costosa, pero debe tener un beneficio
para el negocio. Tyler le mostró a
Michael unas invitaciones impresas que
se les daría a los clientes en el local
actual. La invitación a “Cenar con
nosotros junto al lago” se entregaría
junto con vales para canjear en un
periodo de dos semanas durante la gran
inauguración. Capturar los datos de
mercadotecnia y de las operaciones
sería crucial.
Tyler y Michael sabían que el reto
siempre está en los detalles. Sin
embargo, pensaban que esta iniciativa
era un gran paso en la dirección
correcta. Les entusiasmaba poner en
práctica nuevos enfoques de la
administración del restaurant en el
nuevo local.
REVISION DEL CASO
KIMBALL´S
Tyler ha empezado a considerar cómo
enlazar la estrategia promocional con
los datos necesarios para ayudar a sus
padres a administrar el nuevo local.
Aunque no sabe bien a bien cómo
lograrlo, está seguro de que recolectar y
almacenar los datos indicados ayudará a
crear un almacén histórico de
información para decisiones operativas,
tácticas y estratégicas.
¿Usted qué haría?
1. La base de datos de Kimball´s
procedente del sistema de entrada
de órdenes es crucial para sus
operaciones. La información sobre
los alimentos, bebidas y postres
ordenados por los clientes puede dar
una idea muy precisa para la eficiente
gestión de las operaciones del
restaurant. ¿Qué tipo de decisiones
se requieren para administrar las
operaciones diarias? ¿Qué decisiones
conducen a la gestión de costos?
¿Hay información que pueda apoyar
en la programación de las horas de
trabajo? ¿En los pedidos? Haga una
lista de los factores de éxito y
decisiones cruciales que la gerencia
debería considerar.
2. ¿Debería Kimball´s mantener
información sobre sus proveedores?
¿Será necesario ese nivel de detalle,
o representaría una sobrecarga para
 los dueños y para Tyler? ¿Qué
información necesitan para sustentar
sus decisiones operativas y tácticas?
¿Hay información que pueda
ayudarles para sus decisiones
estratégicas?

Nuevas perspectivas
1. Tyler desea armar una estrategia
para rastrear la influencia de su
nuevo programa de lealtad del
cliente. ¿Qué tipo de información
debería perseguir? ¿Cómo se
integraría esto en su actual
tecnología de información? ¿Se
necesitan nuevos sistemas para
rastrear esos datos?
2. Datos no tradicionales son un
componente importante de una
estrategia de datos. ¿Qué tipos de
fuentes de datos no tradicionales
debería considerar Tyler? ¿Cómo los
analizaría? ¿Cómo podría
relacionarlos con los demás sistemas
de Kimball´s?