METHODES DE MAINTENANCE BTS MI

AMDEC

Analyse fonctionnelle et « dysfonctionnelle » d’un produit - Analyse

des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité
I – PRINCIPES DE BASE :
L'A.M.D.E.C. est une technique d’analyse rigoureuse qui s'effectue par un travail de groupe, très efficace par la mise en
commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant.
Par une procédure systématique, bien définie, le groupe évalue et analyse les différents modes et causes de
défaillances potentielles d'un produit, d'un processus, d'un moyen de production ou de tout autre système.
La méthode fait ressortir la nécessité de mettre en place des actions correctives et/ou préventives. C'est un OUTIL très
efficace pour appliquer l'un des principaux préceptes de la Qualité : LA PREVENTION
A condition :
• De définir le système étudié de façon rigoureuse (analyse fonctionnelle)
• D’examiner de manière exhaustive l’ensemble des défaillances et des risques qui leurs sont liés
• De quantifier ces défaillances en évaluant leur criticité
• De déclencher des actions correctives et/ou préventives et de vérifier leur mise en œuvre et leur efficacité.
METHODE PREVENTIVE : le but de l'AMDEC est d'éliminer avant le lancement opérationnel d'un produit ou d'un
service, toutes les causes potentielles de défauts, de défaillances.
METHODE SYSTEMATIQUE : passer en revue critique, l'ensemble des éléments constitutifs du système étudié
(composants, opérations, organes, fonctions, tâches), afin de réduire au minimum les risques et de tendre vers le «
zéro défaut ».
METHODE PARTICIPATIVE : basée sur la mise en commun de l'expérience et des connaissances de chaque
participant (synergie).

Bureau
d’études
R&D

Experts du
domaine Qualité
concerné
Groupe
AMDEC
Animateur

Production Maintenance

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II – LES ETAPES DE L’ETUDE :

Etapes de l’étude Méthodes et outils
Commentaires
1. Initialisation Poser le besoin brut et les contraintes.
o Orienter l’étude « QQOQCP »

o Rechercher l’information Rassembler toutes les informations

o Définir le groupe de travail et la planification des réunions nécessaires au projet

2. Analyse fonctionnelle du produit Donner au groupe un éclairage commun du

sujet à travers l’analyse fonctionnelle.
o Identifier et valider le besoin réel Recherche du besoin réel
« Bête à cornes »
o Analyser le cycle de vie du service : liste exhaustive des situations de vie « Organigramme »

o Dresser la liste exhaustive de l’environnement du produit « remue méninges »

o Construire les graphes des interactions dans les différentes situations de « graphe des interactions»
vie afin de formuler les fonctions principales et de contraintes
o Mettre les éléments du milieu extérieur en relation avec le produit
o Formuler pour chacune des relations le but visé. Fonctions principales : le produit permet...
Effectuer le contrôle de validité des fonctions formulées Fonctions de contrainte : le produit doit...
Optimisation du service
Caractériser les fonctions de service Critères / niveaux / flexibilité
Hiérarchiser les fonctions de service « Tri croisé »
3. Recherche des dysfonctionnements « Bloc diagramme »
L’entrée de l’analyse est constituée par le couple composant – fonction ou « Analyse de déroulement »
fonction – composant suivant que le groupe aura décidé de travailler composant « Graphe sagittal »
par composant ou fonction par fonction. « Diagramme de Gantt »
Faire cheminer les fonctions à travers les composants du produit « Diagramme SADT »
Imaginer les défaillances potentielles
4. Analyse des causes, des effets et estimation de la criticité « Tableau AMDEC »
o Analyser qualitativement et de manière exhaustive les modes, causes, Grille de cotation des paramètres de criticité
effets et détection des défaillances
o Evaluer les effets des défaillances : hiérarchiser en fonction de certains
critères (gravité, occurrence, détection...)
o Décider d’engager des actions préventives et/ou correctives

5. Recherche des solutions : Cette action est généralement menée en

dehors du groupe de travail sur l’AMDEC
6. Evaluation des actions préventives et/ou correctives.
o Recalcule de la criticité
7. Planification et mise en œuvre des solutions retenues. Fiche de suivi des actions, jusqu’à ce que le
dispositif soit jugé satisfaisant.
8. Vérification de l’efficacité des actions préventives et/ou correctives et les
hypothèses retenues.
Capitalisation de l’expérience en archivant l’étude pour les projets futurs dans
un dossier AMDEC.

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III – CRITICITE D’UNE DEFAILLANCE :

Exemple de niveaux pour de l’AMDEC en général

Niveaux G O D
1 Pas grave Impossible (10-9 déf. × h-1) Vu à tout test

2 Peu grave Rare (10-5 déf. × h-1) Facile

3 Grave Faible (10-4 déf. × h-1) Possible

4 Très grave Modéré (10-3 déf. × h-1) Difficile

5 Fatale Très probable (> 10-3 déf. × h-1) Indétectable

Pour une défaillance i : Ci = Gi × Oi × Di

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IV – TABLEAU D’ANALYSE :

METHODES DE MAINTENANCE
ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITE AMDEC MACHINE
Système : SYSTEME DE GRAISSAGE DE MACHINE OUTIL Phase de fonctionnement : Date de l’analyse :
Sous-système : POMPAGE DE LUBRIFIANT MACHINE NORMALE ……………………

Criticité
Mode de Cause de la
Elément Fonction Effet de la défaillance Détection Action corrective
défaillance défaillance F G N C
F G N C

Pas d’alimentation Arrêt machine mano* 1 2 4 8

Pas de Absence de 2 16
Arrêt machine mano* 2 4 MPS : contrôle contacteur
Entraîner la rotation commande 1 8
Moteur
pompe 4 16
Moteur HS Arrêt machine mano* 1 4 PR : moteur
3 12
Rotation 4 8 D : consigne opérateur de
Erreur de câblage Arrêt machine mano* 1 2
inversée 2 4 maintenance
Colmatage Présence d’impuretés
Visuel MR : grille sur bouchon de
partiel ou diverses au Arrêt machine mano* 1 3 3 9
Crépine Filtrer le (manomètre) remplissage
total remplissage
d’aspiration lubrifiant
Mauvais
Détérioration crépine Usure pompe 1 2 3 6
filetage

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Rupture 4 16
Arrêt machine mano* 1 4 PR : accouplement
accouplement 3 12
Pas de débit
Rupture interne / Arrêt machine mano* + 4 16 PR : joints / pompe / moteur
1 4
blocage détérioration moteur 3 12 MR : installer thermique
Débiter le
Pompe lubrifiant sous Visuel 3 12 MPT : vérifier montée en
Usure interne Arrêt machine mano* 1 4
pression (manomètre) 2 8 pression
Débit
insuffisant Lubrifiant non Visuel 3 12
Arrêt machine mano* 1 4 D : formation opérateur
conforme (manomètre) 2 8

Impuretés dues à Visuel MPT : vérifier montée en

Etablir la liaison Obturation Arrêt machine mano* 1 4 3 12
l’usure (manomètre) pression
hydraulique
entre la pompe
Circuit pompe MPT : vérifier montée en
et la soupape Raccords desserrées
de Visuel pression
Fuite par vibrations / joints Arrêt machine mano*
décompression (manomètre) MPA : resserrer les raccords
défectueux
PR : joints, raccords, tuyaux

* Cet arrêt machine est commandé par le manocontact si la pression dans le circuit primaire est insuffisante à la fin du cycle de graissage.
Légende
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D : divers
MPT : maintenance préventive trimestrielle
MPS : maintenance préventive semestrielle
MPA : maintenance préventive annuelle

BTS MI
MR : modification à réaliser
PR : pièce de rechange
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V – TERMINOLOGIE :
DEFINITIONS EXEMPLES

Mode de défaillance d’un élément ou d’une tâche

Blocage, grippage, rupture
Manifestation physique, en exploitation d’une défaillance au Frottement important
niveau de l’élément ou de la tâche. Elle traduit l’inaptitude ou la Déformation, flambage
cessation de l’aptitude d’un élément à accomplir une fonction Obturation, fuite, court-circuit
requise. Erreur, absence, retard, manque de…
Cause de défaillance
Sous-dimensionnement
Circonstances (événement) à l’origine de la défaillance. Les Défaut matière, vieillissement
causes de défaillance peuvent être liées à la conception, à la Défaut de graissage, choc, surcharge
fabrication ou à l’exploitation. Elles peuvent être internes ou Méconnaissance, problème matériel,
externe à l’élément. manque de précision, absence…,
dialogue insuffisant…

Effet de la défaillance
Dégradation matérielle
Conséquences de la défaillance sur : Perte de performance
• le fonctionnement et l’état matériel du bien, Panne, arrêt de l’activité
• la disponibilité du bien, Ralentissement
• le coût direct et indirect de maintenance, Produit non-conforme
• la qualité du produit ou du service réalisé Gêne, dommage corporel
• la sécurité des exécutants de réalisation ou de maintenance Délai non-tenu, perte de temps
• l’environnement Désorganisation,
Action corrective
Moyen, dispositif ou procédure permettant de lutter contre le processus de défaillance d’un élément ou
d’une tâche et de faire chuter sa criticité.
Elle peut concerner le constructeur ou l’utilisateur du bien. Il est préférable d’intervenir le plus tôt possible
dans le cycle de vie du bien et le plus en amont possible du processus de défaillance.
Action de prévention
Choix des organes, calcul, essai
Moyen, dispositif ou procédure mis en œuvre pour éviter (ou Contrôle, limitation d’utilisation,
limiter) l’apparition des causes ou des défaillances. Une action documentation
de prévention permet d’améliorer la fiabilité du bien ou de la Maintenance préventive
tâche et de faire chuter la valeur de O (Occurrence, taux de
défaillance)
Action de réduction des effets
Redondance, maintenabilité des
Moyen, dispositif ou procédure mis en œuvre pour supprimer ou organes, protection du bien ou des
réduire les effets de la défaillance sur le bien, la tâche ou opérateurs, marche dégradée, alarmes,
l’utilisateur. Une action de réduction permet de faire chuter la politique de maintenance, stocks
valeur de G (Gravité de la défaillance) Aide au diagnostic
Action de détection préventive
Contrôle de fabrication
Moyen, dispositif ou procédure de contrôle mis en œuvre pour Visite périodique en exploitation
détecter de manière précoce une anomalie :
• traces d’usure, fissures
• une cause de défaillance,
• aspect, bruit
• un symptôme de dégradation Surveillance conditionnelle
Une action de détection préventive permet de faire chuter la
• vibrations
valeur de D (indice de non-Détection) et permet de déclencher
• échauffements
des actions de prévention.
• dégradation des lubrifiants
Suivi des paramètres de fonctionnement,
des dérives des caractéristiques du
produit.

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VI – COMMENTAIRES SUR LA PRATIQUE DE LA METHODE :

Etape 1 : initialisation :
La réussite d’une AMDEC dépend pour beaucoup de la qualité de sa préparation.
Première phase : Définition du sujet à traiter
Il s'agit d'apporter des réponses concrètes aux questions suivantes :
• De quel type d'AMDEC s'agit-il ?
• Quel est le système (produit, processus) étudié ? Et plus précisément ?
• Pour quelles raisons doit-on procéder à cette étude (causes) ?
• Quel est l'objectif final de l'analyse ? Peut-on le quantifier ?
• Quelles sont les limites de l'étude ? Doit-on exclure un certain nombre d'éléments (composants, opérations... )
de l'étude et pourquoi ?
Deuxième phase : Constitution du groupe de travail
La constitution du groupe doit être établie en fonction du sujet à traiter et doit correspondre à trois critères :
1. Bonne représentation des différentes fonctions de l'entreprise impliquées dans le sujet
2. Complémentarité et exhaustivité des compétences des participants ayant des expériences, des archives, des
connaissances sur des dispositifs analogues
3. Pouvoir de décision suffisant pour mettre en oeuvre les décisions prises par le groupe
Règles généralement admises et pratiquées :
• 5 à 7 personnes comme représentants permanents
• L'animateur garant de la méthodologie
• Le pilote garant de l'analyse et de son suivi
• Les membres des fonctions concernées
• Eventuellement un « candide »
• Possibilité de faire ponctuellement appel à un « expert » ou spécialiste
• Disponibilité des participants et engagement à participer à toutes les réunions
• Planification et préparation des réunions.
Troisième phase : préparation documentaire
Il s'agit de constituer un dossier contenant les informations essentielles à la réalisation de l'analyse.
Pour l'AMDEC PRODUIT:
• Cahier des charges fonctionnel - Spécifications produit
• Plans et nomenclature
• Plan de validation (calculs, essais, tests - Historique Qualité)
• AMDEC similaire
Pour l'AMDEC PROCESSUS :
• Cahier des charges fonctionnel - Spécifications produit
• Synoptique du processus ou équivalent
• Plan de contrôle et/ou de surveillance
• Historique Qualité
• A.M.D.E.C. similaire.
Et d'une manière générale, l'ensemble de la documentation Qualité concernant le système étudié (procédures,
instructions, enregistrements)

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VII – ANOMALIES ET RISQUES POTENTIELS LIES A CHACUNE DES ETAPES :

La liste des anomalies qui suit n'est pas exhaustive. Elle représente cependant les cas les plus graves ou les plus
fréquemment rencontrés.
Etape 1 : Initialisation :

Le groupe n'est pas « mandaté » Le groupe ne se sent pas investi d'une mission. Il n'est pas soutenu, ni suivi
par la hiérarchie. C'est la cause essentielle de démotivation.

Le groupe n'est pas assez représentatif et ouvert. L'étude s'effectue entre « spécialistes » d'un domaine. Pas
d'ouverture critique. Autosatisfaction. Risque important d'oublis. Les actions sont toutes de même nature.

Pas de Planification de l'étude. Les réunions vont être oubliées. L'étude prendra du temps et sera même
certainement inachevée.
Etape 2: Analyse fonctionnelle :

Considérer que I’ on peut s'en passer. « Ce n'est pas l'essentiel de la méthode ! » Il faut absolument garder
en mémoire les vertus de cette étape.
 Vertu méthodologique : elle organise toute la logique de l'étape suivante
 Vertu pédagogique : elle rentre dans « l’intimité » du produit et du processus. Partage des
connaissances
 Et surtout, elle « branche » l'étude sur le client dès le début et par la suite.

Ne travailler que sur la ou les fonctions principales. La non-satisfaction de fonctions de contraintes est
également source d'ennuis pour le client et de réclamations pour l'entreprise.
Etape 3 et 4: Recherche des dysfonctionnements, analyse des causes, effets et estimation de la
criticité :

Confondre modes, causes et effets. C'est une source d'incompréhension au sein du groupe et cela peut bien
sûr fausser toute la hiérarchisation.

Exprimer les causes d'une manière trop généraliste, du type « mauvaise organisation ». C'est avant tout une
étude technique et donc précise, pointue.

Sous-estimer un effet. Ne pas se mettre à la place du client. La démarche AMDEC est avant tout une
démarche autocritique, un moment de réflexion où l'on doit imaginer le pire pour être sûr que tout est prévu
afin qu'il ne se produise pas.

Confondre les critères. « Ce n'est pas grave puisque ce n'est pas fréquent ! »
 « La fréquence est faible chez le client puisque I’on détecte tout sur le processus »
 « La gravité est faible chez le client sur les 6 derniers mois » « En ce qui concerne la
fréquence, je n’ai encore eu aucune réclamation à ce sujet! » ...

Changer d'échelle de valeur dans les différents critères. La démarche de cotation, forcément subjective au
départ, doit être rendue objective par le groupe en attribuant les mêmes notes aux même cas.
Exemple :
Si le groupe estime pour un cas que le client est gravement mécontent et attribue une note de 8 à G, la même
approche de la réaction du client sur un autre cas aboutira également à la note 8.
Etapes 5, 6 et 7 : recherche des solutions, évaluation et mise en oeuvre :

Ne pas faire valider les actions par un décideur. Elles ont toutes les chances de ne pas aboutir.

Favoriser les actions correctives de type « contrôle » aux actions de modification du produit ou du Processus.
C'est en général plus facile et moins cher à court terme ! Et surtout ce n'est pas l'objectif principal d'une étude
AMDEC qui vise à éviter l'anomalie, à remettre en cause les choix.

Ne rien proposer parce que « on l'a déjà dit», « on l'a déjà fait», « ils n'accepteront pas »Le groupe AMDEC
est composé de professionnels, qui plus est expérimentés. S'il est « mandaté » par la hiérarchie, il n'y a
aucune raison pour qu'il ne soit pas écouté, surtout si les actions proposées découlent d'une volonté et d'un
choix collectif.
Etape 8 : Vérification de l’efficacité :
Cette étape, à ne pas négliger, sert avant tout à vérifier si les actions correctives et préventives mises en oeuvre ont
permis d'atteindre les objectifs de l'étude AMDEC (définis en étape 1 d'initialisation).
Elle Permet également, en ayant le recul nécessaire, de juger si la fiabilité du produit pour le client est optimale et donc
de porter un regard critique sur l'analyse AMDEC elle-même, mais aussi sur le « contexte » d'utilisation de cette étape.
Elle est donc de ce point de vue fondamentale pour recadrer l'organisation et l'utilisation des AMDEC au sein de
l'entreprise.
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Pour ce faire, le groupe doit avoir « une vision » réelle des « résultats qualité » du produit. L'étape 8 est donc à prévoir
généralement au plus tôt 6 mois, au plus tard 1 an après la fin de l'étape 7.
Le groupe, en ayant à disposition les informations nécessaires (indicateurs, réclamations, litiges... ), procède à une
revue de l'ensemble (et non pas seulement ceux pour lesquels une action avait été prévue) des modes de défaillances
et effectue une nouvelle cotation des 3 critères, afin de modifier éventuellement l'indice de criticité.
Important : Le groupe doit éviter de « perdre contact » entre l'étape 7 et l'étape 8. Il est donc opportun d'organiser des
réunions de suivi (1 fois par mois est un rythme approprié) dont l'objectif est avant tout de faire le point sur
l'avancement (ou le recul) des actions prévues. Le groupe doit donc continuer à s'approprier son étude et ceci jusqu'à
ce que les résultats soient jugés satisfaisants.
Risques liés à cette étape :

Faire effectuer cette étape par des personnes totalement différentes de celles ayant mené l'étude auparavant.
Il faut une continuité de raisonnement, surtout en ce qui concerne la cotation.

Ne pas effectuer cette étape.
 « 6 mois ou plus, c'est long, très long ! »
 « Et puis après tout, l'essentiel était d'avoir effectué l'analyse, non ? »
NON, il est important de vérifier que tous ces efforts ont porté leurs fruits.

Ne pas accorder de temps suffisant à cette étape en ne « bouclant » par exemple que les criticités
Importantes. Une criticité faible il y a 6 mais peut très bien évoluer négativement dans le temps. C'est donc
également le moment de prévoir de nouvelles actions ou de remettre en cause des paramètres qui
semblaient auparavant fiabilisés (surtout en AMDEC PROCESSUS)
VIII – L’AMDEC PROCEDE D’UNE LOGIQUE D’AMELIORATION CONTINUE :
L'AMDEC est également un des outils de l'amélioration continue. Les exigences de la norme ISO 9000 portent sur la
capacité à s'améliorer de manière continue.
Le PDCA (Plan, Do, Check, Action) est la base de la logique d'amélioration continue. L'AMDEC est un outil
d'amélioration continue dans le chapitre de la prévention. La logique d'amélioration continue va reposer sur la répétition
à opérer pour mener à bien les AMDEC.
La pratique de l’AMDEC devra être itérative, car c'est dans la répétition de cette méthode que se fera l'amélioration
continue. Une AMDEC devra être poursuivie et complétée, durant le cycle de vie du produit, tant que le procédé évolue.

Construire un Définir le sujet

plan d’actions et les limites
de l’étude

Déterminer les
priorités
initiales Réaliser
l’AMDEC
ACT : Corriger le plan d’action
A l’itération suivante : PLAN : Planifier les actions
DO : Poursuivre l’AMDEC et analyser le résultat des actions
CHECK : Déterminer les nouvelles priorités

D’après ISO 9001 V2000 :

Actions correctives :
L'organisme doit établir un processus pour réduire ou éliminer les causes de non-conformité afin d'empêcher leur
réapparition. La procédure doit définir les exigences pour :

identifier les non-conformités (y compris les réclamations clients),

déterminer les causes des non-conformités,

évaluer la nécessité de mener des actions pour s'assurer que les non-conformités ne se reproduisent pas,

mettre en oeuvre toutes actions nécessaires pour y parvenir,

enregistrer les résultats des actions mises en oeuvre,

examiner si les actions correctives sont efficaces et enregistrées,

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Actions préventives :
L'organisme doit établir un processus pour éliminer les causes de non-conformités potentielles pour éviter qu'elles ne
surviennent. La procédure doit définir les exigences pour :

identifier les non-conformités potentielles,

déterminer les causes de non-conformités potentielles identifiées et enregistrer les résultats,

déterminer les actions préventives nécessaires pour éliminer les causes de non-conformités potentielles,

mettre en oeuvre ces actions préventives,

déterminer l'efficacité des actions préventives.
Quand doit-on effectuer une AMDEC ?

Systématiquement lorsqu’il y a un nouveau produit ou nouveau processus

Lorsqu'il y a modification du produit

Lorsqu'il y a modification importante du processus (nouveau procédé, nouvelle machine...)

Lorsqu'il y a réclamations répétitives ou incident grave en clientèle (accident par exemple)
IX – TABLEAU DE CRITICITE :
FREQUENCE : F
1 1 défaillance maxi par an
2 1 défaillance maxi par trimestre
3 1 défaillance maxi par mois
4 1 défaillance maxi par semaine
NON DETECTION : N
1 Visite par opérateur
2 Détection aisée par un agent de maintenance
3 Détection difficile
4 Indécelable
GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G
1 Pas d’arrêt de la production
2 Arrêt ≤ 1 heure
3 1 heure < arrêt ≤ 1 jour
4 Arrêt > 1 jour

Le calcul de la criticité se fait, pour chaque combinaison cause / mode / effet, à partir des niveaux atteint
par les critères de cotation. La valeur de la criticité est calculée par le produit des niveaux atteints par les critères
de cotation.

C=FxGxN

NIVEAU DE CRITICITE ACTIONS CORRECTIVES A ENGAGER

1 ≤ C < 10 Aucune modification de conception
Criticité négligeable Maintenance corrective
10 ≤ C < 20 Amélioration des performances de l’élément
Criticité moyenne Maintenance préventive systématique
20 ≤ C < 40 Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des éléments
Criticité élevée Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle / prévisionnelle
40 ≤ C < 64 Remise en cause complète de la conception
Criticité interdite

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