Plan général

■ Chapitre préliminaire : Concepts de base

LE CONTRÔLE DE ■ Chapitre I : Évolution du contrôle de
GESTION gestion
■ Chapitre II : Les nouveaux défis du
contrôle de gestion
Pr. Hassan BASSIDI
■ Chapitre III : Le contrôle de gestion outil de
S6 Gestion
prévision
Ensemble 1et 2

1 2

Introduction

When the money Keeps rolling in you Objectif

don’t keep books

Trajectoire sous

You can tell by the happy grateful looks

contrôle

Accountants only slow things down, Trajectoire avec

Absence de
contrôle

figures get in the way…

3 4
 CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

Plan général LE CONTRÔLE : VÉRIFICATION OU MAÎTRISE

■ Chapitre préliminaire : Concepts de base CONTRÔLE

■ Chapitre I : Évolution du contrôle de gestion
■ Chapitre II : Les nouveaux défis du contrôle
de gestion Vérification
Pour sanction éventuelle
Maîtrise
pour un pilotage efficace
■ Chapitre III : Le contrôle de gestion outil de
prévision
Contrôler Un véhicule sur les Subir un contrôle fiscale,
verglas, Un comportement dans une policier,être sous contrôle
négociation judiciaire

5 6

CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

Principales définitions du contrôle de gestion

DÉFINITION DE « GESTION » :
Selon Anthony
"Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s'assurent que les moyens sont utilisés avec efficacité et
GESTION efficience pour atteindre les objectifs fixés" Anthony, 1965.

"Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

Vision restrictive Vision élargie influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l'organisation" Anthony, 1988

Selon le plan comptable général français de 1982 :

utiliser de manière optimale les
ressources financières.
la gestion de la qualité, de la
production, des ressources
humaines .
« L’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la
marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées
ou prévues peut, la cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher
rapidement les mesures correctives appropriées ».

7 8

7 8
 CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

Selon S. Ansari, J. BELL, T. Klammer et C. Lawrence : Selon R. Teller :

"Le contrôle de gestion est un système de mesure et de production des "Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d'aide à la
informations opérationnelles et financières qui guide les actions décision permettant une intervention avant, pendant et après l'action. C'est

managériales, motive les comportements et crée et supporte les un système global d'information interne à l'entreprise qui permet la

valeurs culturelles nécessaires à la réalisation des objectifs centralisation, la synthèse et l'interprétation de l'ensemble des données

stratégiques de l'organisation" Shahid Ansari. Jan Bell. Thomas Klammer. figurant les performances de chacune des activités ou fonction de

Carol Lawrence. l'entreprise. Outre le fait qu'il doit contribuer à la "reconfiguration" de

l'entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d'interface,
notamment en donnant des éléments d'arbitrage entre le référentiel interne
et le marché" Robert Teller 1999

9 10

CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

Des points communs peuvent être ressortis à travers ces définitions:

Différences avec d’autres contrôles

■ Le contrôle de gestion est un processus de mesure;
■ Le contrôle de gestion est un système d'information qui inclut à la
CONTRÔLE INTERNE
fois les informations opérationnelles et financières ;
■ Le contrôle de gestion assure la mise en oeuvre de la stratégie et la Le contrôle interne a comme principale mission d’éviter les fraudes et les
réalisation des objectifs stratégiques; erreurs involontaires.
■ Le contrôle de gestion est système d'aide à la gestion et à la prise
de décision. Le contrôle interne s’appuie sur des dispositifs construits sur mesure ou
■ Le contrôle de gestion assure le rôle d'interface entre les données achetés : procédure, règlements spécifiques, incitations, logiciels de contrôle
interne et externe.

12

11 12
 CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

EXEMPLE
Différences avec d’autres contrôles Un contrôleur de gestion est chargé de :

Analyser les indicateurs de performances d’une société ;

AUDIT INTERNE Etablissement et suivi des budgets ;
Conception du système de contrôle par les écarts ;
L’audit interne contrôle le processus de contrôle interne, c'est-à-dire le Reporting mensuel ;
processus qui conditionne la qualité des prestations de l’organisation Proposition de mesures correctives de gestion.

Il s’interroge :
l’auditeur interne recouvre les activités suivantes :
Son efficience et sa fiabilité;
son attitude à détecter et corriger les dysfonctionnements ; Analyse des règles et procédures comptables;
Evaluation des risques organisationnels ;
à couvrir la totalité des opérations et à assurer leur cohérence Optimisation du système d’information ;
Participation à des projets spécifiques.

14
13

13 14

CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

Reflète les aspirations des actionnaires et
détermine les "businesses" ou les
portefeuilles d'activités, à ce niveau sont LE CONTRÔLE STRATÉGIQUE
également élaborées les objectifs et
stratégies qui traversent les autres niveaux Est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et
décisionnels d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de
succès.
C'est un niveau intermédiaire où les
"corporate stratégies" sont traduites en
objectifs chiffrés, de même que les
1. Le contrôle des conjectures de base
stratégies de chaque division ou "Business
Unit" y sont également définies.
2. Le contrôle d'implémentation
C'est le niveau des décisions
fonctionnelles où sont développés les 3. La surveillance stratégique
objectifs annuels et les stratégies à
court terme.
4. Le contrôle spécial d'alerte

16

15 16
 CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE
1. Le contrôle des conjectures de base :
Chaque stratégie est basée sur un certain nombre d'hypothèses, de
suppositions et de principes de base. Au cas où une hypothèse de base
devenait invalide, la stratégie devrait changer. Le plutôt l'invalidité d'une
hypothèse est reconnue et rejetée, plus les chances que le changement
stratégique serait acceptable.
Les hypothèses de base sont en relation directe avec les facteurs de
l'environnement (inflation, taux d'intérêts, technologie…), les facteurs relatifs à
l'industrie (les fournisseurs, les concurrents, les barrières d'entrée, les produits
de substitution…). Ces facteurs même s'ils ne sont pas maîtrisables par
l'entreprise, ils exercent une influence notable sur la réussite de la stratégie.
17
17
CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE
3. La surveillance stratégique :
"elle est conçue pour surveiller une large catégorie d'événements à
l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise susceptibles d'affecter
l'avancement de sa stratégie. » G.Schreyogg and H. Steinmann, "Strategic Control: A
New Perspective" Academy of Management Review 12, no.1(1987), p101
Le concept de base derrière l'idée de la surveillance stratégique est
que l'entreprise doit disposer d'un système de surveillance à même
de déceler les informations relatives à sa stratégie et qui peuvent être
révélées par de multiples sources d'informations.
19
CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE
2. Le contrôle d'implémentation :
Ce type de contrôle a pour but de porter une évaluation si la stratégie devrait
être changée à la lumière des résultats associés à l'incrémentation des
actions qui implémentent la stratégie. Ce contrôle se base sur deux
approches:
le pilotage des avancées de la stratégie, notamment en contrôlant
l'avancé des projets permettant la mise en œuvre de la stratégie,
ce type de pilotage fournie les informations nécessaires aux
manager afin de suivre la progression de la stratégie.
L'identification des événements majeurs qui devraient être atteints
lors de la mise en œuvre de la stratégie.
18
CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE
4. Le contrôle spécial d'alerte:
C'est une reconsidération exhaustive et rapide de la stratégie
d'entreprise suite à un événement brusque et inattendu, tel qu'un
coup d'état dans un pays donné, ce genre d'événement devrait
susciter une réévaluation intense et immédiate sur la situation
stratégique courante de l'entreprise.
20
 CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE CHAPITRE PELIMINAIRE: CONCEPTS DE BASE

LE CONTRÔLE OPERATIONNEL

Est formé des processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables que contribution
les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont, ont été mises en oeuvre
conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de
piloter directement ces actions. Validité des choix des missions, des
Finalités Contrôle métiers, des activités,etc. en vue
stratégique d’atteindre les objectifs

Contrôle Orientation des comportements

Pilotage De Identification des facteurs clés de succès
gestion Création davantage concurrentiel
Planification et suivi de la gestion

Évaluation Contrôle Respect des instructions par les exécutants

opérationnel en vue d’atteindre les objectifs

21 22

21 22

CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Plan général I – LES GRANDES ÉTAPES DE LA CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE

GESTION

■ Chapitre préliminaire : Concepts de base Le contrôle de gestion puise ses racines dans les systèmes comptables
L’ère des marchands
■ Chapitre I : Évolution du contrôle de (XIVème siècle)

gestion Développement international

Comptabilité
du crédit et du capital commercial
■ Chapitre II : Les nouveaux défis du en partie double

contrôle de gestion
■ Chapitre III : Le contrôle de gestion outil de Emergence de grandes
entreprises
prévision
Fonctions :
Approvisionnement
Comptabilité
Production Industrielle
Commercialisation 24
(1815)

23 24
 CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION
Vers 1880
Des problèmes
apparaissent
Recherche des gains de
productivité
La croissance des tailles
Faible degré de qualification
du personnel
+ permettant d’identifier
Application des méthodes
tayloriennes
25
CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION
La construction d’un ensemble de techniques de
contrôle et de méthodes d’organisation :
la mise au point des mécanismes de « décentralisation
cordonnée  » par les grandes entreprises américaines
(General Motors, standard oil ..)
Améliorer leurs structures,
Disposer d’informations fiables sur la réalisation des
tâches par les opérationnels
Premières applications du
contrôle de gestion
27
CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION
Début du XXème siècle
Multiplication des sociétés par
actions
Accumulation des capitaux
financiers La normalisation comptable et
Obligation de créer des l’imposition des premiers plans
outils efficients comptables.
+
tout écart sans être
obliger de surveiller Distinction entre comptabilité
INFLUENCE CONJOINTE générale et analytique
l’ensemble de l’activité
Des banques qui se préoccupent
de leurs risques
L’ETAT qui tissait sa toile
interventioniste et construit sa
politique fiscale
25 26
26
CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION
1903 : la notion de seuil de rentabilité est introduite dans le calcul économique aux USA ;
du pont de Nemours met en place les premiers budgets ;
1911  : F. W. Taylor fait une conférence au congrès sur les principes de la «  direction
scientifique » puis publie un ouvrage (« principles of scientific management ») qui aura
un grand retentissement ;
1915 : H. Gantt propose une forme de traitement des charges de structures qui deviendra
plus tard l’imputation rationnelle des charges fixes ;
1921  : du Pont de Nemours met en place des contrôles statistiques et financiers pour
informer sa direction générale sur les activités des divisions (programmes
d’approvisionnements, de gestion des stocks, de production, méthodes d’attribution des
ressources, etc.) ;
1922 : General Motors crée un comité central des achats. Elle mettra en place différentes
méthodes centralisées pour la comptabilité, la gestion de trésorerie, la publicité, et. ;
1923-1924  :  General Motors mensualise les budgets, introduit les budgets flexibles, des
méthodes de prévision de la demande à court terme ;
27 28
28
 CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

EXEMPLES :
La conceptualisation progressive des pratiques de gestion
1947  : G. B. Dantzit présente l’algorithme du simplexe et ouvre de nouveaux
et des comportements horizons à la programmation mathématique ;

Croissance du monde de l’entreprise et de 1947 : L.D. Miles définit l’analyse de la valeur pour gérer les achats de General
la gestion Electric. R. Mac Namara l’imosera aux USA dans les années 1960 aux
(1960) industriels qui signaient des contrats avec le ministère de la défense ;

1954  : A. Maslow présente ses travaux sur la hiérarchie des besoins des
individus ;
Croissance économique Économie
Gain de productivité élevé Sociologie
+ 1957  : la méthode d’ordonnancement des tâches PERT (Programm Evaluation
Inflation forte Mathématique
Review Technic) est crée ;
Développement de production de masse informatique
1965  : R. Anthony définit le contrôle de gestion comme un processus global
grâce auquel les dirigeants s’assurent de la qualité de l’ensemble des décisions
prises, et en particulier que les ressources sont obtenues et utilisées avec
ELABORATION DES PREMIERS MODÈLES
efficacité et efficience.
GLOBAUX DU CONTRÔLE DE GESTION
29 30

29 30

CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

II- L’ACCELERATION DE L’EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Le décloisonnement de la gestion et l’appui de la mondialisation
Une sortie des trente glorieuses exigeant davantage de rigueur

Nombreuses initiatives pur Budget base zéro

Trente glorieuses améliorer le contrôle des Direction par objectifs Améliorer la qualité du système de prise de décision
organisations Surplus de productivité

Intégrer différents paramètres contextuels : la finalité et la culture

Crise économique après les S’appuyer sur une structure articulée sur le système d’information et
trente glorieuses Recherche et la mise en place de sur les dispositifs techniques d’exploitation et des données
nouvelles méthodes plus rigoureuses
+ La qualité Repérer les dysfonctionnements, orienter les actions et les réactions
nécessaires, évaluer les performances
Le juste à temps
Succès de l’industrie
japonaise

31 32

31 32
CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

III- LA CONCEPTION ACTUELLE DU CONTROLE DE GESTION

Les principaux apports de la recherche en contrôle de gestion La conception actuelle repose sur les deux définitions précédentes.

Les concepts et les définitions ont évolué vers un élargissement du Une intervention du contrôle de gestion à différents niveaux
champs d’intervention du contrôle de gestion dans son double rôle :

Le contrôle de gestion intervient dans les phases 

Planification  ;
Modélisation  ;
D’éclaireur des dirigeants pour De chef d’orchestre pour les Construction du système de mesure ;
aborder l’avenir opérationnels. Mesure en définissant les indicateurs pertinents ;
De régulation,

De nouvelles approches plus cohérentes ont alors été développés par

des pionniers du « management control »
(traduit par contrôle de gestion).
33 34

33 34

Finalités de l’organisation CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Objectifs stratégiques
Les principaux critères de réussite du contrôle de gestion

Plan d’actions L’efficacité du contrôle de gestion exige de :

Connaître le fonctionnement interne de l’organisation et de son réseau en s’interrogeant

sur leur pertinence ;
Modélisation Choix des paramètres et
variables Evaluer toutes les combinaisons possibles entre les ressources actuelles et ses
ressources potentielles en vue d’atteindre les objectifs stratégiques ;
Système de mesure
Formaliser certaines pratiques pour favoriser le suivi, l’évaluation et les corrections ;
Résultats attendus Comparaison Résultats mesurés Disposer d’un langage concret, d’un cadre contractuel et d’une discipline d’exécution
pour chaque utilisateur comprenne ce qui lui est demandé et ce que font les autres ;

Ecarts, dérives S’appuyer sur les hommes de terrain et œuvrer pour que le changement quotidien qu’il
impulse évite les freins culturels et favorise le fonctionnement en équipes et en réseau.

Actions correctives

Poursuite du plan d’action

35 36

35 36
 CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Pour cela, il tente alors d’intégrer : La cohérence triptyque objectifs –ressources-performances

Les multiples interdépendances internes à l’organisation par l’analyse en Objectifs

termes de processus et d’activités. Il introduit ainsi une approche transversale
du pilotage ; Structure Système
organisationnelle de décision

La production d’indicateurs physiques non retenus par la comptabilité ;

Des indicateurs qualitatifs dans les tableaux de bord ; Ressources Performances

Système de
A la fois les résultats (effets) et les moyens. mesure

37 38

37 38

CHAPITRE I : EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION

Les missions du contrôle de gestion d’aujourd’hui

Plan général
Comprendre comment l’organisation doit se comporter pour satisfaire au
mieux les attentes de ses partenaires et devancer ses concurrents. Il est alors
amené à s’exprimer sur la validation ou le rejet des décisions et des actions ; ■ Chapitre préliminaire : Concepts de base
Favoriser l’appréhension des performances financières et non financières de ■ Chapitre I : Évolution du contrôle de
l’organisation, repérer les activités sur lesquelles doit impérativement
s’appliquer la maîtrise des coûts, renforcer les synergies entre les différentes gestion
unités, piloter la relation rentabilité-risque ;
■ Chapitre II : Les nouveaux défis du
Rendre compte très régulièrement (chaque année, chaque mois, chaque contrôle de gestion
semaine voire chaque jour en cas de besoin) de ses observations et analyses à la
direction générale. ■ Chapitre III : Le contrôle de gestion outil de
prévision

39

39 40
 CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Le contrôle de gestion est Atteindre un haut

conçu comme un système de niveau de Dans le cadre d’un contrôle de gestion dynamique
pilotage performance
Les plans et les budgets
BUDGET
Le plan est conçu comme outil de pilotage qui permet de passer d’une réflexion
générale sur les métiers et les stratégies à une formalisation d’une part, et d’autre
part des ressources nécessaires
Instrument de coordination des Outil de planification comptable
unités décentralisées de et financière
l’entreprise
La mission d’un service plan-contrôle de gestion consiste à identifier :

Les points forts et les points faibles de l’entité

Les menaces et les opportunités perçus dans l’environnement
41 42

41 42

CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

I – LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION les comptabilités analytiques et le contrôle

budgétaire
les comptabilités analytiques et le contrôle Le contrôle budgétaire consiste à comparer le niveau des réalisations
budgétaire à celui des prévisions. Il permet de dégager des écarts, d’en rechercher les
causes et de proposer des solutions permettant de résorber ces écarts.
La comptabilité analytique permet d’évaluer les coûts pour mieux
comprendre comment se forme le résultat. Pour cela, elle doit mettre sur
PRÉVISIONS RÉALISATIONS
pied un système d’informations comptables concernant les coûts des
produits, système interne à l’entreprise et spécifique à celle-ci.

BUDGETS ÉCARTS
Le contrôle budgétaire consiste à comparer le niveau des réalisations
à celui des prévisions. Il permet de dégager des écarts, d’en rechercher les
Analyse des écarts
causes et de proposer des solutions permettant de résorber ces écarts.

Mise en œuvres des actions44correctives

43

43 44
 CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE II : LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

LES TABLEAUX DE BORD

La mission de tableau de bord est relativement simple : ALTERER un II - LES NOUVEAUX DÉFIS DU CONTRÔLE DE GESTION
RESPONSABLE de manière RAPIDE sur le PILOTAGE de son activité afin
qu’il puisse AGIR.

LES AMBIGUÏTÉS DU CONTRÔLE DE GESTION

Tableau de bord et responsabilité

Tableau de bord et alerte

Tableau de bord et rapidité

➢ La fonction C.G est souvent
Tableau de bord et pilotage. rattaché à la D.F. la perception des
différents responsables sur cette
fonction s’en trouve altéré.
Tableau de bord et action
➢ L’évaluation des résultats sert
également à l’évaluation des
responsables, ceux-ci jugent le C.G au
service de la D.G et non à leurs aide

45 46

45 46

CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION CHAPITRE II : LES OUTILS ET LES NOUVEAUX DEFIS DU CONTROLE DE GESTION

Les défis nouveaux du contrôle de gestion II- Une évolution des outils nécessaires à la fonction

I- La place, le rôle et la formation du L’entreprise doit être amenée à réfléchir sur

contrôle de gestion
La définition des centres de responsabilités,
La validité des méthodes d’analyse des coûts,
La pertinence des indicateurs de rentabilité, de productivité par rapport aux
Son rôle : doit être Sa place : la fonction
facteurs clés de succès dans le monde d’aujourd’hui.
clairement défini comme C.G doit être rattaché à la
celui d’un concepteur de direction générale
systèmes d’information

Des réflexions sont déjà engagées D’autres pistes

Sa formation : un contrôleur de : les budgets base zéro ; la apparaissent :
gestion est amené à être un maîtrise des coûts cachés ;
la gestion par activité et
généraliste l’analyse de la valeur.
la gestion par processus

47 48

47 48
Plan général
■ Chapitre préliminaire : Concepts de base Le contrôle de
■ Chapitre I : Évolution du contrôle de
gestion
gestion outil de
■ Chapitre II : Les nouveaux défis du prévision
contrôle de gestion
■ Chapitre III : Le contrôle de gestion outil
de prévision

49 50

Plan
1. Procédure budgétaire
2. Budget des ventes La Procédure
3. Budget de production Budgétaire
4. Budget d’approvisionnement
5. Budget d’investissement
6. Budget de trésorerie et synthèse

51 52
 Plan
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
CONCLUSION GÉNÉRALE
53
Objectif
Faire ressortir les étapes d’élaboration du budget à respecter qui
font l’objet d’une démarche formalisée qui implique aussi bien le
contrôleur de gestion ou contrôleur budgétaire, les centres de
responsabilité que la Direction Générale.
55
Plan
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
CONCLUSION GÉNÉRALE
54
Les centres de responsabilité
Un centre de responsabilité est un sous-ensemble de
l’entreprise dirigé par un responsable opérationnel,
pour lequel sont définis :
La mission à remplir
Les objectifs à réalisés
L’autorité déléguée et les moyens d’action
Les politiques à suivre et les contraintes
56
Les centres de responsabilité Centre de coûts
Caractéristiques

Exemple : L’atelier d’une usine : Son chef aura pour •Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement des coûts
objectif de produire les quantités demandées, dans les Objectifs
normes de qualité et de délais fixées, tout en
- Un Volume à produire
respectant certains coûts standards unitaires :le coût
des matières consommées, les coûts de main d’œuvre, - Un Coût total à respecter
le coût d’entretien…. S’il répond aux contraintes de - Une qualité et un délai à tenir ou à améliorer
quantités, qualité, délais (qu’il convient d’apprécier
Instruments de contrôle de gestion
avec des indicateurs adéquats), sa performance se
mesurera par l’écart entre prévisions et réalisations - Coûts Standards et Budget Flexible
concernant les coûts retenus. - Ecarts sur le Coût
-Mesures d’Output / Input
- Mesure De Qualité

57 58

Centre de coût discrétionnaires Centre de recettes

Caractéristique Caractéristique

Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement l’enveloppe

budgétaire allouée Délégation d’autorité pour maîtriser uniquement un chiffre d’affaires
Objectifs Objectifs

- Des Tâches à accomplir, permanentes ou ponctuelles - Un Volume vendu ou un chiffre d ’affaires

- Un Coût de Fonctionnement - Un Coût total de fonctionnement
- Une qualité de service cohérent avec les objectifs de l’entité Instruments de contrôle de gestion
Instruments de contrôle de gestion
- Budget / Suivi de Fonctionnement
- Budget / suivi de Fonctionnement - Mesures de Volume vendu ou chiffres d ’affaires
- Budget / Suivi par projet spécial - Ecarts sur chiffre d ’affaires
- Budget base zéro

59 60
 Centre de profit Centre d’investissement
Caractéristiques Caractéristiques

Délégation d ’autorité pour maîtriser un chiffre d ’affaires et Délégation d’autorité pour maîtriser la rentabilité des
des coûts investissement
Objectifs
Objectifs
Rentabilité des investissement
Une marge de contribution ou une mesure de profit Chiffre d’affaire
Instruments de contrôle de gestion
Maîtrise des coûts
Instruments de contrôle de gestion
Une forme de Compte de Produits et de Charges différentiel
Une forme de Compte de Produits et de Charges
Le retour sur investissement ( ROI )

61 62

Critères de mise en place des

Plan
centres de responsabilité
1. Cohérence stratégique INTRODUCTION

Pour chaque centre de responsabilité, une bonne décision du
point de vue du gestionnaire sera-t-elle considérée comme bonne
décision du point de vue de l ’entreprise ?
2. Contrôlabilité
Il doit être possible d ’exercer une action significative sur les
éléments de chiffre d ’affaires, des coûts, et d ’actifs dont un
manager est responsable.
3. Compétence des Hommes
Le manager doit être compétent . Pour exercer un levier
approprié sur les facteurs-clés de succès de son centre de
responsabilité.
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
CONCLUSION GÉNÉRALE

63 64
 Étapes préalables à l’élaboration Étapes préalables à l’élaboration
du budget du budget

Analyse Plan Plan Budgets par Analyse Plan Plan Budgets par
Stratégique stratégique opérationnel centres de Stratégique stratégique opérationnel centres de
responsabilité responsabilité

5 ans 3 ans 1 an 5 ans 3 ans 1 an

Les niveaux du processus de planification Les niveaux du processus de planification

65 66

Élaboration du plan triennale ou

Élaboration du plan stratégique
opérationnel
Objectif Retracer les différentes étape souhaitées du devenir de l’entreprise pour
les 5 ans à venir C’est un niveau de précision plus avancé pour la mise en œuvre de la
Objectif stratégie déjà avancée. Il conduit à envisager le futur proche de
Points clés

l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sa

responsabilité et de son financement.

Points clés
Les marchés, les produits et les technologies de l’entreprise

Les objectifs de l’entreprise

Une planification des actions
Les ressources à mettre à disposition de l’entreprise Une définition de responsabilité
Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques
En plus des contraintes qui peuvent entraver la marche de la fonction
la Direction Générale en concertation avec l’ensemble des responsables
Intervenants
de chaque grande fonction de l’entreprise.
Intervenants L’ensemble des acteurs responsables d’une fonction au sein de l’entreprise.

67 68
 Élaboration du plan annuel
Le plan triennal se décline en plans annuels
Définition Le plan annuel est la dernière étape de la planification stratégique
C’est un niveau de précision beaucoup plus poussé vu que les objectifs à
court terme(moins d’1 an) sont bien détaillés et bien appréhendés
Les plans annuels sont formalisés dans des budgets
Plan
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL

Points clés
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL

II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET

Les connaissances et compétences professionnelles sur le secteur, le produit SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
Des informations sur le fonctionnement interne du centre de responsabilité
Des informations sur l’environnement SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
Les chefs des centres de responsabilité en collaboration avec leurs II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
Intervenants
subordonnés
CONCLUSION GÉNÉRALE

69 70

Étapes de l’élaboration du Étapes de l’élaboration du

budget budget
Ventes

Activités
Le budget est l’expression comptable et financière des plans d’action retenue pour mettre
en œuvre la stratégie et l’exécuter dans de bonnes conditions. Il constitue un outil essentiel SI estimé SF objectif
de prévisions et de compréhension des événements. Production

Gamme opératoire nomenclature

On dénombre 2 types d’élaboration du budget:

Moyens

Invest.
Approv. Personnel Moyens P°

Distrib. Admin.
L’élaboration imposée

L’élaboration négociée
Synthèse

Trésorerie Cpte de Rlt Bilan

Le schéma ci-dessus illustre la procédure budgétaire pour les entreprises industrielles.

71 72
Élaboration du budget

Réalisations budgétaires de l’exercice en cours

RÉALISATIONS BUDGÉTAIRES DE L’EXERCICE EN COURS

Note d’orientation et de cadrage Comptabilité analytique

Oui Non
Canevas de prévisions budgétaires et calendrier

Constitue la base pour Vision Laxiste Vision restrictive

chiffrer les objectifs
Les navettes ou les négociations Maîtrise des coûts par centre Budget N= Budget N-1 + Budget Base Zéro
de responsabilité mesures nouvelles de (faire abstraction du
l’année N passée de l’entreprise)
La note d’information du budget retenu

73 74

NOTE D’ORIENTATION ET DE CADRAGE

CANEVAS DE PRÉVISIONS BUDGÉTAIRES ET CALENDRIER

Le canevas de prévision budgétaire est un formulaire à remplir en conformité

Cette phase relève d’un processus itératif assurant la cohérence
Objectif des objectifs et des moyens mis en œuvre par les différents centres
de l’entreprise.
avec la nomenclature comptable
Définition
Le processus d’élaboration du budget est soumis à un calendrier bien défini
et précis à respecter par les différents intervenants.

75 76
 LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires. Objectif propositions budgétaires.

Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à
par centre de budgets/ synthétique approbation par centre de budgets/ synthétique approbation
CG responsabilité besoins budget exécuter CG responsabilité besoins budget exécuter

77 78

LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires. Objectif propositions budgétaires.

Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à
par centre de budgets/ approbation par centre de budgets/ approbation
CG responsabilité besoins synthétique budget exécuter CG responsabilité besoins synthétique budget exécuter

79 80
 LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS LES NAVETTES OU LES NÉGOCIATIONS

Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes Ce sont des simulations qui ont pour but d’entamer les différentes
Objectif propositions budgétaires. Objectif propositions budgétaires.

Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à Simulations par le Pré-budgets Confrontation Budget Validation et Budget à
par centre de budgets/ synthétique approbation par centre de budgets/ synthétique approbation
CG responsabilité besoins budget exécuter CG responsabilité besoins budget exécuter

81 82

Le diagramme de flux des étapes d’élaboration du budget de la CDG

LA NOTE D’INFORMATION DU BUDGET RETENU

Après approbation finale du budget, le contrôleur de gestion ou le contrôleur
budgétaire
communique une note d’information aux différentes structures / centres de
responsabilité
leur précisant la partie du budget leur concernant et qui doivent respectés
scrupuleusement conformément aux règles et procédures de gestion budgétaire

Ci-après le diagramme de flux qui synthétise les étapes d’élaboration du budget - Cas CDG

83 84
Documents de synthèse Documents de synthèse

Budget de trésorerie
la vision trésorerie

Objectif la vision performance financière Compte de résultat prévisionnel

la vision situation financière

Bilan prévisionnel

Ci-après, le schéma d’élaboration du budget

85 86

Suivi et analyse des écarts

Les règles et procédures de gestion

Cf. diagramme ci-après

Le suivi et l’analyse des écarts

Le suivi du budget se fait mensuellement à travers la comparaison des objectifs aux

réalisations. Tout écart anormal doit faire l’objet d’un examen particulier dans le but de
prendre les mesures correctives qui s’imposent.

87 88
 89
Plan
INTRODUCTION
I : ÉTAPES PRÉALABLES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1: ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE
SECTION 2 : ÉLABORATION DU PLAN TRIENNALE OU OPÉRATIONNEL
SECTION 3 : ÉLABORATION DU PLAN ANNUEL
II : ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 1 : ÉLABORATION DU BUDGET
SECTION 2 : DOCUMENTS DE SYNTHÈSE
SECTION 3 : SUIVI ET ANALYSE DES ÉCARTS
II : ÉTABLISSEMENT DES DIFFERENTS BUDGETS
CONCLUSION GÉNÉRALE
91
90
Généralités
■ Définition de la gestion budgétaire :
« Mode de gestion consistant à traduire en programme d’actions chiffrés appelés
budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des
responsables » d’après PCG (1982)
■ La gestion budgétaire est une modalité de gestion prévisionnelle qui se traduit
par :
■ la définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime
pouvoir faire ;
■ une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents
entre eux, épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les
activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
■ la participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une
gestion décentralisée ;
■ le contrôle budgétaire par la confrontation périodique des réalisations avec
le budget, mettant en évidence des écarts et permettant toutes mesures de
régulation pour les écarts remarquables (gestion par exception).
92
 Généralités La prévision des recettes et des dépenses

■ Le budget est un document prévisionnel portant sur les recettes et

dépenses à venir.

La gestion budgétaire peut alors ■ Le produit provoque une recette, mais celle-ci peut être décalée dans
le temps du fait du crédit commercial.
être considérée comme un
système d’aide à la décision et Rappel : le produit est, en comptabilité, enregistré en HT, alors que la
recette (somme dûe par le client : créance client) est réalisée pour le
montant TTC.
de pilotage de l’entreprise.
■ !Les recettes et les dépenses sont réalisées pour le montant TTC

93 94

Budget des Ventes Budget des Ventes

* Le budget des ventes est le plus important. C ’est à partir de celui-ci que
découlera l ’ensemble des autres budgets.
* L ’établissement du budget des ventes nécessite une prévision à court terme
déterminée à partir des éléments suivants :
- Volume des ventes passées
- Situation du carnet de commandes
- Objectif de vente
- Etudes de marché
- Goulots d’étranglement ( approvisionnement - production...)
- Action de promotion et politique des prix
- Tendance de la conjoncture
- Situation de la conjoncture
- Degré d ’agressivité de l ’équipe commerciale
- Etc
* Chaque responsable du département commerciale établira donc des prévisions de ventes en
quantités:
. Quantité par produit
. Quantité des produits en lancement ou en cours de suppression
. Niveau des stocks de produits finis par produit et par mois
. Quantité par région
* Difficultés dans l’établissement du budget des ventes :
. Risque de sous évaluation du budgets des ventes par les commerciaux dans un but
d’assurer leurs engagements.
. Risque de « maquillage » du budget des ventes par le directeur commercial dans le but
de sa propre satisfaction.
. Risque de non cohérence du budget des ventes avec les autres budgets de base
(production, approvisionnement )
. Nécessité de validation du budget des ventes par la Direction Générale avant de
poursuivre le processus budgétaire .

95 96
 Budget des Ventes Budget de production

* Les prix des ventes seront établit à partir d ’une politique des prix en fonction de : Le budget de production sera élaboré en fonction du budget des ventes
. Situation concurrentielle des produits 1ère étape : Détermination des quantités à fabriquer ou programme de production par
référence au :
. Conditions du marché
. Prévision des ventes
. Réglementation des prix
. Délais de fabrication
. Coût de revient
. Niveau des stocks
. Répercussion de l ’inflation
. Lissage des chaînes de fabrication
. Remises et ristournes
. Définition des politiques d ’implantation de la production
* A partir du Budget des ventes, chaque responsable commercial établira le budget
de TVA à Facturée, et le budget des Frais de distribution :
. Force de vente 2ème étape : détermination du coût de la matière et fournitures consommables
.Publicité et promotion des ventes . Le coût des matières consommées sera déterminé unitairement par
référence au budget des approvisionnements
.Frais de la direction commerciale
. Les quantités de MP à prévoir dépendrons du stock souhaité de matières et
.Transports et logistique de distribution
de la production de PF envisagée
. Le conditionnement
. Les quantités sont issues des nomenclatures techniques des produits

97 98

Budget de production Budget de production

4ème étape : Evaluation des charges indirectes par atelier selon des nomenclatures
3ème étape : Elaboration du budget de main-d ’œuvre. budgétaires prédéfinis :
. Prévisions des standards pour chaque atelier, mois par mois. + Main d ’œuvre indirecte
. Prise en compte de : + Petit outillage de production
+ Standards techniques de fabrication + Entretien et réparation
+ Facteurs nouveaux de productivité (mécanisation) + Energie
+ Temps supplémentaire (nouveaux produits ) + Amortissement
+ Aléas de fabrication ( panne, obsolescence ) + Charges fixes diverses
+ Temps de montage , démontage, réglage 5ème étape : Elaboration du budget des frais généraux
+ Temps mort, Horaires effectives
. Budget des services annexes ( ordonnancement expéditions, méthodes )
+Absentéisme, Turn Over
. Budget administratifs ( bureau d ’études, coordination)
+ Evaluation d ’un taux horaire standard par référence à l ’évolution probable
des taux de rémunération et des charges sociales

99 100
 Budget des Approvisionnements Budget des Approvisionnements

Le budget des approvisionnements peut être décomposé en deux sous-

budgets :
Le budget des approvisionnements est un budget résultant ; il dépend :
➢Le budget des achats, qui comprend lui-même :
▪ Pour les marchandises , du budget des ventes.
▪Le programme des achats, établi en unités physiques,
▪ Pour les matières, du budget de production.
▪ Le budget des achats, qui est la traduction en unité monétaires du
programme des achats.

Son but est d’assurer une gestion optimale des stocks en évitant :
➢Le budget des frais d’approvisionnement, lui même doublement
▪La rupture des stocks, génératrice de manque à gagner ; décomposable en :
▪Leur gonflement, générateur de frais financiers ▪Frais d’achat et de réception
▪ Frais des charges liées aux stocks

101 102

Budget des Approvisionnements Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles
Approche globale du budget des frais d’approvisionnements :

Budget des frais d’achat Budget des charges de stockage

* Il s ’agit des budgets des frais de structure des directions

•Salaires des services d’achat
et de réception
•Frais de déplacement des
acheteurs
•Frais de communication
•Fournitures et imprimés,
• documentation d’origine
interne ou externe
•Abonnement (revues,
banques de données)
•Loyers des locaux
•Entretien et coûts d’utilisation
de ces locaux
•Salaires des services de gestion
de stocks et du magasin
•Loyer des locaux
•Amortissement des ITM
•Frais d’éclairage et chauffage
•Frais d’entretien des locaux
et des ITM
•Frais d’assurance
+ Générale
+ Financière et Comptable
+ Relations Humaines
+ Informatique…
* l ’essentiel des frais de structure fonctionnelle sont dits « Discrétionnaires »
c ’est-à-dire qu’il est difficile d ’établir une relation claire entre le niveau de ces
coûts et la performance des services fonctionnels.
* Pour bien maîtriser ces frais discrétionnaires on utilise :

103 104
 Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles Budget des Frais Généraux des Directions fonctionnelles

+ Soit une approche globale : fixation d ’une enveloppe globale. +Soit une approche analytique par la méthode du :
Cette méthode, si elle bénéficie de l’avantage de la facilité, présente de
lourds inconvénients : budget base zéro
Risque de reconduire des lignes budgétaires qui présentent
moins intérêts pour le prochain exercice ;
« Le BBZ est un procédé de planification et de
Risques de gonflement artificiel des besoins exprimés par les
services afin d’éviter des réductions d’allocations budgétaires ;
budgétisation qui exige de chaque dirigeant d’un
centre de décision qu’il justifie dans le détail et dès
Absence de véritables contrôles du rapport coûts / efficacité son origine tous les postes budgétaires, dont il est
Le budget des frais discrétionnaires doit être évaluer objectivement avec un responsable et qu’il donne la preuve de la nécessité
travail constant et systématique de maîtrise des coûts même en période de
croissance !!! de la dépense. »

105 106

Budget des investissements Budget des investissements

Études quantitatives des projets

Investissement de
Investissement Détermination des données de base
comportant renouvellement
peu de risque Investissement de productivité
1- Évaluation du montant
total de l’investissement

Investissement d’expansion 2- Évaluation de la durée de

Investissement Étude
Projet
comportant Investissement de vie utile pour le projet
beaucoup de risque diversification
3- Chiffrage des opérations
liées au projet
Productifs Rentabilité

Obligatoires Coût

Stratégiques Risque

107 108
 Budget des investissements Budget des investissements

Phase 2 : étude complémentaire et choix final

Nécessité d’un choix rationnel :

Phase 1 :Étude préalable et pré-sélection

Projets abandonnés ou le plus souvent

reportés
Projets éliminés

Projets pré-sélectionnés Exécution et suivi

109 110

Budget de trésorerie Tableaux des encaissements et des décaissements

■ Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé en général 1 Tableau des encaissements
établi mois par mois qui a pour objet de déterminer l’encaisse Il comprend :
disponible et le montant des besoins de trésorerie nécessaires au
maintien de la solvabilité de l’entreprise. ◻ encaissements correspondent aux rentrées d’argent.

■ Bien que non obligatoire, le budget de trésorerie répond à l’esprit de ◻ encaissements liés à des produits lors des périodes précédentes.
la loi du 1er Mars 1984 sur la prévention des difficultés des
entreprises. 2 Tableau des décaissements
Il comprend :

■ Le budget de trésorerie fait en effet apparaître : ◻ opérations réalisées lors des périodes précédentes
◻ les besoins (ou excédents) mensuels de trésorerie ◻ opérations nées durant cette même période.
◻ les besoins (ou excédents) cumulés de trésorerie
■ Pour réaliser le tableau des décaissements, il faut préalablement réalise le budget de TVA

111 112
 Le Budget de TVA Le Budget de TVA

Mécanisme : Octobre Novembre Décembre

☞ TVA collectée sur les ventes
A chaque fois que l’entreprise facture une vente de biens
ou services, elle doit mentionner un montant HT auquel TVA collectée
elle ajoute la TVA
TVA déductible sur:
☞ TVA récupérable ( déductible) -charges
L’entreprise paie ses fournisseurs TTC -immobilisations
= TVA à payer
☞ TVA à payer = TVA collectée – TVA récupérable
TVA décaissée

113 114

Budget de trésorerie Présentation du budget de trésorerie

■ Mois par mois, il est possible de calculer la somme des

encaissements, puis la somme des décaissements, la différence
permet de déterminer le flux net de trésorerie.
BUDGET Octobre Novembre Décembre
■ Pour chaque période, la trésorerie finale est obtenue de la façon TRESORERIE
suivante :
Trésorerie initiale + encaissements période - décaissements de la
période. Trésorerie initiale

+ Encaissements
■ La trésorerie finale d’une période devient la trésorerie initiale de la
période suivante.
- Décaissements

= Trésorerie finale

115 116
 CONCLUSION : LE SUIVI ET LE CONTRÔLE

■ La prévision de trésorerie avertit l’entreprise des découverts futurs.

Les gestionnaires devront prendre des mesures adéquates pour
éviter ou gérer ces situations de trésorerie négative. Merci pour votre
■ Si le déséquilibre est durable, l’entreprise devra accroître ses
ressources stables, en demandant un apport de capital aux associés
ou en recourant à l’emprunt.
attention
■ Si le déséquilibre est lié au cycle d’exploitation, l’entreprise devra
avoir recours à un crédit bancaire à court terme : facilité de caisse ou
crédit de campagne.

117 118