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Resumo (Português)
Palavras-chave:
iii
Resumo (Inglês)
iv
Declaração de Honra
Eu, Abdul Cássimo, declaro por minha honra que esta monografia que submeto a Escolar
Superior de Estudos Universitários de Nampula – ESEUNA - Pólo de Nacala, para a obtenção
grau de Licenciatura em Administração e Gestão de Empresas, é trabalho independente e a
mesma nunca foi antes submetida à nenhuma outra Universidade para a obtenção de qualquer
outro grau ou diploma. Nela, encontram-se indicadas as fontes que foram utilizadas para a sua
elaboração.
O Declarante
_____________________________________
Abdul Cássimo
v
Dedicatória
vi
Agradecimentos
vii
Lista de Ilustrações
viii
Lista de Abreviaturas
CO Cultura organizacional
DPH Departamentos de Recursos Humanos
PÁG Página
ix
Índice
Resumo (Português)……………………………………………………………………………ii
Resumo (Inglês)……………………………………………………………………………….iii
Declaração de Honra…………………………………………………………………………..iv
Dedicatória……………………………………………………………………………………..v
Agradecimentos……………………………………………………………………………….vi
Lista de Ilustrações…………………………………………………………………………...vii
Lista de Abreviaturas………………………………………………………………………...viii
Introdução…………………………………………………………………………………….10
1.1. Problema da pesquisa…………………………………………………………………….11
1.2. Justificativa………………………………………………………………………………11
1.4. Definição de Objectivos………………………………………………………………….12
1.4.1. Objectivo Geral………………………………………………………………………...12
1.4.2. Objectivos Específicos………………………………………………………………...13
1.5. Hipóteses…………………………………………………………………………………13
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Definição de conceitos…………………………………………………………………...14
2.1.1. Conceitos sobre a cultura………………………………………………………………14
2.1.2. Os níveis de cultura…………………………………………………………………….14
2.2. Cultura organizacional…………………………………………………………………...15
2.2.1. Elementos da cultura organizacional…………………………………………………..17
2.3. Dinâmica da Cultura Organizacional…………………………………………………….19
2.4. Cultura organizacional e a gestão de pessoas……………………………………………20
CAPITULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Desenho Metodológico…………………………………………………………………..22
3.1.1. Pesquisa quanto aos objectivos………………………………………………………...22
3.1.2. Pesquisa quanto à abordagem………………………………………………………….22
3.1.3. Pesquisa quanto aos procedimentos……………………………………………………23
3.2. População e Amostra…………………………………………………………………….23
3.3. Instrumentos de recolha de dados………………………………………………………..24
Bibliografia……………………………………………………………...……………………26
Apêndice I…………………………………………………………………………………….28
Apêndice II……………………………………………………………………………………29
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Introdução
Para além disso, uma forte cultura pode ter imbuída uma estratégia concreta a qual já não
precisa de estar formalmente definida porque as linhas orientadoras de acção serão
interiorizadas pelos trabalhadores a partir do momento em que aceitam a cultura da
organização.
Assim, o que parece explicar o sucesso desta abordagem cultural como um instrumento de
estratégia prende-se com a descentralização das estruturas de poder; a promoção da
criatividade e a mais célere adaptação a mudanças; a fácil coordenação de tarefas entre e nos
grupos; a partilha de objectivos entre a organização e os seus trabalhadores; e o crescimento
e a estabilidade organizacional que permitem alguma lentidão que possa surgir ao
implementar e manter esta cultura no hotel.
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No que diz respeito ao que deve ser promovido na cultura da organização estes autores
acrescentam que os gestores de RH devem trabalhar com subgrupos em vez de lidar com a
força de trabalho com um todo, por forma a impedir o aumento da cultura da rotatividade.
A cultura organizacional representa de uma forma geral normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização unindo-os em torno dos mesmos
objectivos. Por ser composta por vários elementos, nem sempre há uma singularidade de
costumes e modos de pensar ou agir, podendo causar certo desacordo entre a alta gestão e as
gerências dos escalões abaixo. Diante dessa realidade, questiona-se: Como é que a Cultura
Organizacional influencia na gestão do pessoal das empresas.
1.2. Justificativa
A diversidade de hábitos e costumes entre no país dá formas diferenciadas às suas empresas,
ao comportamento dos seus gestores e trabalhadores. Fazem parte desses hábitos e costumes
a postura, a expressão corporal e a linguagem verbal. Isso, tem significados e orientações
diferentes para os indivíduos e seu comportamento nos ambientes profissional e social. O
modelo baseado na disciplina e obediência é admirado, copiado e, algumas vezes, adaptado
a outras realidades de outros países.
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Ainda, para o proponente, justifica-se que as empresas sofrem influência da cultura local na
sua administração, sendo que o seu impacto na área de recursos humanos é mais evidente.
Não há, portanto, uma prática que possa ser considerada universal e aplicável a todas as
empresas com sucesso para a gestão de pessoal.
1.5. Hipóteses
De acordo com GIL (2002:30), hipótese é uma explicação suscetível de ser declarada
verdadeira ou falsa. Para o efeito, foram levantadas as hipóteses abaixo:
Espera-se que cada instrumento possa corroborar o outro e desse modo obter melhor e maior
consistência no trabalho do diagnóstico.
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Já para SCHEIN (2009:11) “qualquer unidade social que tenha algum tipo de história terá
desenvolvido uma cultura”, ou seja, “a cultura de um grupo pode ser definida como um
padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna”.
Na opinião do proponente do presente trabalho, a partir desta declaração, dos autores acima
pode-se perceber que a cultura é algo abstrato, que envolve os integrantes de um grupo, ou
seja, de uma organização, e permeia as acções de determinada empresa ou entidade durante
toda a sua existência, desde sua criação.
A perspectiva cultural sobre a realidade organizacional defende que «as organizações são
sistemas humanos que manifestam complexos padrões de actividade cultural e não máquinas
ou organismos adaptativos» (GOMES, 1994:284).
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Assim, as definições utilizadas no sector privado devem ser usadas com cautela no setor
público, pois enquanto o sector privado está focado no mercado e lucratividade, o sector
público foca-se na satisfação das necessidades do cidadão e valoriza-se a capacidade de
conciliar interesses assim como apaziguar conflitos (COSTA, 2009).
Já para o escritor SCHEIN (2009: 9), a cultura é “um fenômeno dinâmico que nos cerca em
todas as horas, sendo criada por nossas interações com outros e moldada por comportamento
de liderança, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e
restringem o comportamento”.
Por outras palavras, a cultura dentro da organização é implementada sobre influências dos
gestores ou líderes no qual estão à frente da mesma, tornando assim suas maneiras de
agirem, pensarem e tomarem decisões as maneiras na qual todos os servidores inseridos na
organização devem seguir. Seja a organização pública ou privada, sua cultura é formada a
partir de sua concepção, sendo que cada organização tem uma cultura diferenciada
(OLIVEIRA e CAMPELLO, 2008).
É nessa perspectiva que se diz que uma cultura organizacional estabelece uma identidade,
uma marca reconhecível pelos de dentro e pelos de fora através da exterioridade em formas
variadas de uma visão no mundo, de um modo próprio de fazer as coisas, de categorizar, de
interagir, que emerge através de uma estrutura interna de poder, da configuração especial
criada internamente; para responder as solicitações e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posições dirigentes.
SCHEIN (1992:10) observa que a “cultura de alguma forma implica que os rituais, clima,
valores e comportamentos aglutinam-se num todo coerente. Essa padronização ou
integração é a essência do que se entende por cultura”.
Além destes pontos ressaltados outros quatro são importantes na constituição cultural de
uma organização de acordo com FLEURY (1996):
As estratégias de integração: onde se tem a socialização do indivíduo com a
organização.
Assim, quando uma organização assume uma vida própria, independente de seus fundadores
ou qualquer de seus membros, ela adquire a imortalidade. A institucionalização opera para
produzir uma compreensão comum, entre os membros da organização sobre o que é o
comportamento apropriado. Partindo desta noção é que se compreende a cultura
organizacional.
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ROBBINS (1996:680) ensina que a ideia de encarar as organizações como culturas sistemas
de visão ou significado compartilhado é um fenómeno relativamente recente. De facto, há
vinte anos as organizações eram encaradas como instrumentos racionais uma visão
tipicamente mecanicista para coordenar e controlar um grupo de pessoas.
A cultura funciona assim então como uma espécie de controle do comportamento individual,
tornando-o mais semelhante aos dos demais membros da organização. Podemos dizer que a
cultura organizacional, num sentido bem ampliado, é como um conjunto de mecanismos de
controle - planos, receitas, regras, instruções - para governar o comportamento.
SROUR (1998:168) afirma que cultura organizacional “não se resume à somatória das
opiniões individuais dos agentes que a partilham, pois tem vida própria e constitui uma das
dimensões da organização”.
Pode-se concluir que a cultura organizacional produz comportamentos funcionais que
contribuem para que se alcancem as metas da organização. É também uma fonte de
comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização
(ROBBINS, 1996).
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Enquanto que FREIXO (2009:106) diz que “este método assenta em estratégias de pesquisa
para observar e descrever comportamentos, incluindo a identificação de factores que possam
estar relacionados com um fenómeno em particular.” Daí que, neste estudo, se pretende
descrever como é que a Cultura Organizacional das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e
Lodge Sol-Mar influência no processo de gestão do pessoal no período de 2012-2014.
Sendo assim, neste estudo, fez-se um “estudo de caso”, pois, a pesquisa realizada com um
ou poucos sujeitos da das empresas Restaurante-Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar, com o
objectivo de aprofundar-se e detalhar as características do objecto estudado que é a
influência da cultura organizacional das empresas no processo de gestão do pessoal: Um
estudo de caso das Restaurante e Bar Bela Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014. O
estudo de caso pode ser utilizado com diferentes propósitos, entre eles a formulação de
hipóteses. A metodologia utilizada costuma ser menos rígida que nos levantamentos e
estudos de campo, o que ocasionou uma necessidade de que o pesquisador planejar
adequadamente a colecta de dados e a análise dos resultados.
1999:102). Para POLIT e HUNGLER (1995), população é todo o agregado de casos que
atendem a um conjunto eleito de critérios.
A opção por estas instituições justifica-se por três razões: o conhecimento do funcionamento
das mesmas; por imperativos profissionais, antevíamos à partida, quer a autorização dos
seus dirigentes, quer a colaboração dos trabalhadores e ainda, a proximidade do local que
facilitou o acesso. A técnica de amostragem usada foi não probabilista por conveniência.
De salientar que, a selecção dos instrumentos faz-se em função das variáveis e da sua
operacionalização, considerando os objectivos do estudo, o nível de conhecimentos que o
investigador e o fenómeno em estudo. Houve sempre a preocupação de confirmar se a
informação recolhida, com a ajuda do instrumento seleccionado, permitia dar resposta às
questões delineadas para o estudo e concretizar os objectivos previamente definidos
(FORTIN, 1999).
Bibliografia
BEAUD, Jean – Pierre – A amostragem. In GAUTHIER, Benôit – Investigação Social: da
problemática à colheita de dados. 3ªed. Loures: Lusociência, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as
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COSTA, G. F. Traços da cultura organizacional em um órgão público federal. BDJur,
Brasília, DF, 2009.
DE OLIVEIRA, J. S. G.; CAMPELLO, M. L. C. Clima e cultura organizacional no
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FLEURY, Maria T. L. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.
FREITAS, M. E de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto. São Paulo,
Makron Books, 1991.
FORTIN, Marie-Fabienne– O processo de investigação: da concepção à realização. 3.ª ed.
Loures: Lusociência. 2003
FORTIN, Marie-Fabienne – O processo de investigação: da concepção à realização. 2ª ed.
Loures: Lusociência, 1999.
FREIXO, Manuel João Vaz– Metodologia científica: fundamentos, métodos e técnicas.
Lisboa: Instituto Piaget. 2009
GAUTHIER, Jacques et al. - Pesquisa em enfermagem: novas metodologias aplicadas. Rio
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HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos; BAPTISTA
LUCIO, Pilar– Metodologia de pesquisa. 3.ª ed. São Paulo: McGraw-Hill. 2006
HOFSTEDE, Geert. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental.
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HORTON, P. B. & HUNT, C. L. Sociologia. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
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MALVEZZI, S. Crescimento profissional – um passo além das habilidades profissionais.
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MULLINS, Laurie J. Gestão da hospitalidade e comportamento organizacional. 4ª ed. Porto
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POLIT, Denise F. BECK, Cheryl Tatano; HUNGLER, Bernadette P. – Fundamentos de
pesquisa em enfermagem: métodos, avaliação e utilização. 5ª ed. Porto Alegre: Artmed,
2004.
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Apêndice I
O guião é dirigido aos gestores cujo tema é “A influência da cultura organizacional das
empresas no processo de gestão do pessoal: Um estudo de caso das Restaurante e Bar Bela
Vista e Lodge Sol-Mar, período de 2012-2014. Os dados colhidos são para fins meramente
académicos, e as suas intervenções serão mantidas em anonimato.
4. Será que os trabalhados têm comprometimento com o trabalho eficaz com o trabalho que
realizam?
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5. Quais as razões que motivam a rotatividade dos trabalhadores no sector hoteleiro?
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6. Haverá critérios para o recrutamento e selecção do pessoal para empresa?
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7. Qual a influência da cultura do gestor principal nas decisões estratégicas?
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8. Como você avalia a relação dos colaboradores entre si?
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9. Até que ponto a cultura existente na empresa contribui para no processo de gestão do
pessoal?
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10. Em sua opinião na empresa há resistência a mudanças, justifique a sua resposta?
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11. Quais são as práticas mas comuns da empresa (Se há comemorações dos aniversariantes,
viagens em conjunto para outros pontos do pais, prémios para os melhores colabores
anualmente ou mensalmente e mais).
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Fim
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Apêndice II
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