El precio

de la diferenciación
L Gerald E. Smith y Thomas T. Nagle

La evaluación de la satisfacción del cliente (CVM)

y la creación de modelos del valor económico
(EVM) se consideran medios alternativos para fijar
los precios. Sin embargo, su uso lleva a resultados
muy diferentes.

comienzos de los años ochenta surgieron dos enfoques

A totalmente diferentes de crear modelos del valor para los

clientes en la práctica de la gestión empresarial. Estos dos
modelos establecen supuestos sustancialmente diferentes sobre el
comportamiento de los clientes y tienen implicaciones diferentes sobre
cómo se debe fijar el precio para un producto diferenciado.

No obstante, ambos se citan habitualmente en la literatura de

marketing y los directivos y consultores los utilizan como si elegir uno
u otro fuera simplemente una cuestión de conveniencia. Sin embargo,
dado que sólo uno puede ser adecuado, las implicaciones prácticas de
seleccionar el modelo equivocado pueden ser muy caras.

El primer modelo, la evaluación de la satisfacción del cliente (CVM),

surgió del movimiento de la gestión de la calidad total, en el cual las
empresas se esfuerzan por evaluar y ofrecer una calidad superior a un
precio competitivo. El segundo modelo, la creación de modelos del
valor económico (EVM), procede del mundo de las compras industriales,
en el que las empresas calculaban el ahorro económico de adquirir el
producto de una empresa frente a adquirir el producto de otros
proveedores de la competencia.

De los dos, la CVM ha sido aplicada de manera más general por los
expertos en marketing en muchos contextos y por una gran variedad de
desarrolladores de valor; entre ellos, los primeros creadores del premio

1
 El precio de la diferenciación

Malcolm Baldrige National Quality Award. Estos desarrolladores han

La CVM aplicado esta metodología en contextos tales como las
ha sido aplicada telecomunicaciones (AT&T), el transporte (United Van Lines LLC), los
por los expertos productos de consumo envasados (The Gillette Company), los productos
médicos (Johnson & Johnson), los productos farmacéuticos (Parke-Davis
en marketing en Pharmaceuticals Ltd.) y muchos otros. La CVM también se ha convertido
muchos contextos en un pilar conceptual de las prácticas de precios y marketing
estratégico de la firma de consultoría McKinsey & Co.
y por una gran
variedad de La EVM también se ha aplicado en una gran variedad de contextos,
pero su aplicación se ha limitado principalmente a los entornos B2B.
desarrolladores Pocas veces se puede ver la EVM aplicada a los entornos de los
de valor productos de consumo. Y por una buena razón: la EVM conlleva por lo
general cálculos matemáticos muy detallados del ahorro económico y de
los beneficios que los clientes reciben por utilizar un producto en
comparación con los productos sustitutos de la competencia a lo largo
de la vida del producto.

Estos cálculos son por lo general de gran rigurosidad analítica y

exigen un profundo conocimiento de cómo los compradores utilizan y
obtienen los beneficios económicos. La EVM da por sentado que los
compradores buscan tomar decisiones económicamente racionales para
maximizar el valor monetario de los beneficios que reciben de sus gastos.

En cambio, la CVM pregunta a los clientes cuáles son sus criterios

subjetivos sobre el rendimiento de un producto junto con una gran
variedad de otras dimensiones; entre ellas, el precio. Da por sentado que
los clientes buscan comprar productos que les proporcionen el mayor
beneficio por precio unitario. Este beneficio se puede cuantificar en
términos monetarios, pero no es algo necesario. La capacidad para
evitar convertir los beneficios en términos monetarios hace que este
enfoque sea mucho más sencillo analíticamente, algo que sin duda
explica en parte su popularidad.

En este artículo nos interesan sobre todo las implicaciones de la CVM

con respecto a las decisiones sobre la fijación de los precios –el modo
en el que las empresas establecen el precio de los productos y servicios
basándose en la metodología de la CVM y en qué medida estos precios
recogen de forma adecuada el nivel de beneficio que los clientes reciben
a cambio de su compra–.

Hemos realizado numerosos estudios sobre la fijación de los precios en

una gran variedad de sectores diferentes. Un hallazgo clave es que fijar los
precios basándose en la CVM obligaría a establecerlos de forma sistemática
y con frecuencia considerablemente más bajos de lo que justificarían los

2
 El precio de la diferenciación

beneficios económicos. La diferencia para cualquier marca depende del

alcance de los beneficios que no se obtienen comprando más cantidad de
La CVM se basa
las marcas no diferenciadas de la competencia. Este hallazgo es aplicable en la premisa
tanto en contextos B2B como en contextos de productos de consumo. de que los clientes
Evaluación de la satisfacción del cliente compran
La CVM se basa en la premisa de que los clientes compran a los a los proveedores
proveedores basándose en el valor y que eligen al proveedor que
consideran que ofrece el mayor valor. El valor para el cliente es igual a
basándose
la calidad con relación al precio. Según Bradley Gale, la calidad está en el valor
determinada como una combinación de criterios sobre todos los atributos
que no están relacionados con el precio, como los atributos del producto
y la dimensión de atención al cliente. Dado que la calidad es el atributo
más subjetivo en la práctica, se mide como calidad percibida.

El cuadro 1 muestra un modelo de la satisfacción del cliente de un

nuevo método de cirugía endoscópica y el equipo asociado, desarrollado

CUADRO 1

Endocirugía frente a cirugía abierta tradicional

para las operaciones de hernia
Atributos Ponderación Endocirugía Cirugía Ratio Ponderación x
de calidad relativa (3) abierta (5 = 3 / 4) x ratio
(1) (2) (4) (6 = 2 x 5)

Tiempo de 40 7 22 2,00 80
reincorporación días días
al trabajo
y a la actividad

Estancia 30 11 18 1,50 45
en el hospital horas horas

Duración de la 10 108 85 0,90 09

intervención minutos minutos

Complicaciones 10 9 5 1,80 18
a corto plazo

Complicaciones 10 10 5 2,00 20
a largo plazo

Puntuación de la 172
calidad percibida

Nota: ratios basadas en cálculos de puntuaciones de rendimiento de 1 a 10; adaptado de Managing Customer
Value, de Bradley T. Gale.

3
 El precio de la diferenciación

por Johnson & Johnson para su uso en las intervenciones quirúrgicas

de hernia. El nuevo método se compara con la cirugía tradicional de
hernia de acuerdo con seis atributos de calidad.

Por ejemplo, la endocirugía sólo requiere permanecer siete días

El precio relativo
es proporcional
a los beneficios
percibidos
alejado del trabajo y de las actividades habituales, en comparación con
los 22 días que requiere la cirugía tradicional. A los encuestados se les
pidió que puntuaran estos niveles de rendimiento en una escala de 1 a
10 (que no se muestra en la tabla). Para cualquier atributo dado, la ratio
es el índice de rendimiento otorgado a la endocirugía dividido entre la
puntuación otorgada a la cirugía tradicional. En lo que respecta al
“tiempo de reincorporación al trabajo”, se consideró que la endocirugía
ofrecía el doble de calidad percibida que la cirugía tradicional y lo
mismo ocurrió con los demás seis atributos.

que se reciben A los encuestados también se les pidió que proporcionaran una
“ponderación relativa” distribuyendo 100 puntos entre los seis atributos,
en la que los valores más altos representan una elevada importancia
percibida. La columna “ponderación x ratio” en el cuadro 1 representa
la calidad percibida ponderada de cada atributo, la suma de los cuales
da lugar al promedio de la “ratio de calidad percibida relativa”.

El método de Johnson & Johnson de endocirugía ofrece un índice de

calidad percibida en el mercado un 72% más alto que el de la cirugía
tradicional. Desde el punto de vista del diagnóstico, el modelo indica que
esta ventaja del 72% se puede atribuir fundamentalmente a un menor
“tiempo de reincorporación al trabajo” (40%), seguido de “estancia en el
hospital” (15%), “complicaciones a largo plazo” (10%), etc.

En otras palabras, la endocirugía de Johnson & Johnson ofrece tanto

valor adicional para los clientes que Johnson & Johnson podría aplicar
un significativo sobreprecio con respecto a la cirugía tradicional. ¿Qué
sobreprecio? Según la CVM, el sobreprecio está limitado por la
percepción del mercado de valor justo –la calidad percibida que se
recibe por el precio pagado–.

Por ejemplo, el cuadro 2 muestra una representación gráfica de este

análisis con la calidad relativa percibida en el mercado en el eje
horizontal y la ratio del precio relativo en el eje vertical. La endocirugía
cuesta alrededor de 3.400 dólares frente a los 2.700 dólares de la
cirugía tradicional, un sobreprecio del 26%.

Ventaja de valor
En Managing Customer Value, Gale explica que la “línea de valor
justo” indica el punto de equilibrio entre la calidad y el precio, lo que

4
 El precio de la diferenciación

CUADRO 2

Evaluación de la satisfacción del cliente:

endocirugía frente a cirugía abierta
Precio 2,0
más alto to
r jus
lo
1,5 e va
d Endocirugía
ea
Lín
Ratio
del precio 1,0
relativo Cirugía
abierta

0,5

Precio
más bajo 0,0
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5
Ratio de calidad percibida en el mercado
Fuente: adaptado de Managing Customer Value, de Bradley T. Gale.

significa que el precio relativo es linealmente proporcional a los

beneficios percibidos que se reciben. En este ejemplo, el precio podría
aumentar hasta un 72%, lo cual situaría a la endocirugía en la línea de
valor justo. En esta línea, el precio por unidad de los beneficios
percibidos es constante. Por tanto, los productos con un precio superior
a la línea de valor justo deberían perder cuota, mientras que aquéllos
con un precio inferior deberían ganar cuota.

El cuadro 3 muestra un modelo similar de valor para el cliente

recomendado por los consultores de McKinsey, interpretado al nivel
estratégico del mercado. En este caso, si la cuota de mercado se
mantiene constante y los beneficios percibidos y los precios percibidos
se calculan de forma correcta, entonces los competidores se alinearán
a lo largo de la diagonal denominada “línea de equivalencia del
valor” (VEL).

Sin embargo, los mercados cambian a medida que los competidores La CVM lleva
introducen nuevos productos, prestaciones, servicios o capacidades que
llevan a los clientes a percibir mayores beneficios. La empresa A a las empresas
proporciona mayores beneficios que la empresa C por el mismo precio a percibir
percibido y los mismos beneficios que la empresa B por un precio
percibido menor; por consiguiente, la empresa A ganará cuota de
menos por el valor
mercado frente a sus competidores directos, ya que cuenta con una diferencial que crean

5
 El precio de la diferenciación
Los clientes no pagan
por las ventajas,
sino por el valor
de los beneficios
que reciben
6
CUADRO 3
Evaluación del valor de McKinsey
Desventaja
de valor
B
Precio percibido
E C A
D Ventaja
de valor
L
VE
Beneficios percibidos por los clientes
Fuente: Ralf Leszinski y Michael V. Marm, “Setting Value, Not Price”, The McKinsey Quarterly (1997), 1,
pp. 98-115.
posición de “ventaja de valor”. Por la misma razón, la empresa E perderá
cuota de mercado, porque tiene una posición de desventaja de valor.
Implicaciones para la fijación de los precios
La CVM implica una serie de sesgos sistemáticos en la fijación de los
precios que lleva a las empresas a percibir menos por el valor
diferencial que crean, especialmente con la introducción de nuevos
productos, prestaciones o servicios en el mercado. Se basa en la premisa
de que los clientes buscan minimizar el precio por unidad de los
beneficios o el precio por unidad del rendimiento ofrecido. Muchas
empresas se refieren al valor en términos de la relación
precio-rendimiento según la cual una empresa debería poder cobrar un
tanto por ciento más por una innovación que ofrece un porcentaje
mayor de beneficios en el rendimiento que sus competidores.
En el caso más sencillo, si el rendimiento es unidimensional y una
empresa introduce un nuevo modelo que permite a los clientes lograr
un aumento del 25% en la productividad con relación a otro proveedor
de la competencia, entonces, según estos modelos, la empresa deberá
poder aplicar un sobreprecio de hasta el 25% para compensar la mejora
en el beneficio de la productividad. Una prima del 25% mantendrá a la
marca en la línea de equivalencia del valor de McKinsey. A primera
 El precio de la diferenciación

vista, estas conclusiones parecen lógicas, pero la lógica falla cuando se

analizan los ejemplos.

Analicemos el valor de un aparato para pintar que permite pintar

una casa en la mitad de tiempo, lo que significa multiplicar por dos la
productividad. La lógica de la equivalencia del valor diría que un
cliente debería estar dispuesto a no gastar en el aparato más del doble
de lo que gastaría en una brocha o en un rodillo –incluso si la
productividad se considera en el 100% de los casos como el beneficio
de mayor importancia–. Si múltiples
competidores
Beneficios y competencia
Es obvio, no obstante, que, para cualquier persona que valore su ofrecen
tiempo, el valor de doblar la productividad podría ser varias veces el a los clientes
valor de una brocha. Salvo que el hecho de utilizar dos brochas al
mismo tiempo pudiera duplicar la productividad, es muy probable que
los mismos
un comprador esté dispuesto a pagar cuatro veces más por el nuevo beneficios, entonces
aparato, haciendo que su coste unitario de beneficio de la productividad
se multiplique por dos.
esos beneficios
se convierten
En primer lugar, los clientes no pagan por las ventajas, sino por el en algo generalizado
valor de los beneficios que reciben. Es decir, convierten
conscientemente los beneficios en términos monetarios de modo que
puedan calcular cuánto deberían pagar por el valor de los beneficios
que reciben. Si un aumento del 25% en la productividad genera unas
ganancias monetarias que exceden con creces el 25% del coste del
producto de la competencia, entonces cualquier consumidor racional
que busque la mejor opción de compra estará dispuesto a pagar una
prima superior al 25% por él.

En segundo lugar, en un mercado libre, un vendedor por lo general

no puede capturar el mismo precio por beneficio unitario de todos los
beneficios que un producto o servicio genera. La razón por la cual se
debe fijar un precio más bajo para unos beneficios que para otros es
que algunos beneficios están sujetos a la competencia y otros no.

Si múltiples competidores ofrecen a los clientes los mismos

beneficios, entonces esos beneficios se convierten en algo generalizado.
No es necesario que los clientes paguen una cantidad cercana al valor
de un producto para ellos, ya que pueden obtener el artículo en otra
parte. Los economistas denominan esta diferencia entre el valor real de
un producto y su precio en el mercado “excedente del consumidor”.

Existe, sin embargo, una porción del valor de algunos productos que
es generada por las prestaciones únicas y las diferencias que los clientes

7
 El precio de la diferenciación

La CVM no pueden obtener en otra parte. En el ejemplo que se cita, una unidad
que aumentara la productividad (horas ahorradas pintando) podría
subestima el valor fácilmente valer varias veces el coste de una brocha. Los fabricantes de
de los productos brochas no pueden capturar una cuota significativa de ese valor debido
a la competencia. No obstante, los fabricantes del aparato de pintura
más diferenciados podrían lograr una cuota mucho mayor del valor económico derivado
y sobrestima el valor del aumento de productividad que se consigue con el uso de este
producto. Al no haber competidores que ofrezcan el mismo nivel de
de los productos productividad, los clientes que decidan no comprar ese aparato deberán
menos diferenciados arreglárselas sin él.

La conclusión es que la CVM subestima el valor de los productos

más diferenciados y sobrestima el valor de los productos menos
diferenciados del mercado. I

© AMA.

Gerald E. Smith
Decano de la Facultad de
Marketing de la Carroll School
of Management.

Thomas T. Nagle
Presidente del Strategic Pricing
Group en Waltham.