PRECISION WORLDWIDE, INC

Finales de mayo 2004, Hans Thorborg, gerente general de la planta en Alemania de Precision
Worldwide, Inc. (PWI), agendó una reunión con el gerente de ventas, contador e ingeniero de
desarrollo para discutir la introducción al mercado, por parte de la firma francesa Henri Poulenc
(un competidor), de un anillo plástico, sustituto del anillo de retención de acero usado en ciertas
máquinas vendidas por Precision Wolrdwide.

El anillo plástico, nuevo en el mercado, no solo tenía una vida más larga que el anillo de acero
vendido por PWI, sino que aparentemente tenía un costo de fabricación mucho menor.

El problema de Thorborg radicaba en la gran cantidad de anillos de acero que PWI tenía en stock y
el alto inventario de un acero especialmente comprado para su fabricación.

Luego de un estudio exhaustivo concluyó que el acero especial no podía venderse ni siquiera como
chatarra; el valor en libros de este inventario excedía los US$ 390,000.

Por casi 90 años, PWI había fabricado equipo y máquinas industriales de venta en numerosos
países.

Las máquinas involucradas en el dilema de Thorborg sólo se fabricaban en la planta situada en

Frankfurt, Alemania, que empleaba a más de 1000 trabajadores.

Los diferentes modelos de máquinas tenían precios que variaban entre US$18,900 y US$28,900 y
se vendían por medio de una organización de ventas separada.

Los repuestos, que representaban una sustancial parte del negocio de la compañía, se vendían por
separado.

Al igual que los anillos de acero, estos repuestos eran usados comúnmente en máquinas similares
fabricadas por la competencia.

La sede central de la compañía se encontraba en Toeldo, Ohio, USA.

En general, las plantas fuera de USA, tenían bastante autonomía en cuanto al manejo y
administración de sus propios asuntos.

Pero la sede corporativa era muy accesible, ya fuera por teléfono, correo electrónico o durante
cualquiera de las visitas ejecutivas a cada planta.

A fines de los noventa, la competencia había incrementado. Algunos fabricantes japoneses habían
ingresado exitosamente al mercado con repuestos de bajo precio.

Aparecieron también otras compañías que ofrecían maquinaria de más baja calidad y precio.
Se creía que la competencia en el futuro sería más intensa.

El anillo de acero inoxidable producido por PWI tenía una vida útil promedio de 2 meses
dependiendo del grado de uso de la máquina.

Un anillo ya gastado se podía cambiar en cuestión de segundos y, aunque distintos modelos

podían requerir entre dos y seis anillos, estos se reemplazaban individualmente, según el
desgaste.

El gerente de ventas, Gerhard Henk, tuvo conocimiento del nuevo anillo de plástico justo después
de su aparición en el mercado e inmediatamente había preguntado cuándo estaría PWI listo para
abastecer el mercado con estos anillos, sobretodo para clientes de Francia, donde Henri Poulenc
era la competencia más fuerte que enfrentaba PWI.

Bodo Eisenbach, ingeniero de desarrollo, estimó que los anillos plásticos podrían producirse para
mediados de septiembre.

Las herramientas y equipos necesarios se podían obtener por US$7,500.

Eisenbach fue el que, inicialmente, levantó el tema del stock de anillos de acero que quedaría para
setiembre.

Henk creía que si el anillo de plástico se podía producir a un costo sustancialmente menor que el
del acero, el problema de inventario sería irrelevante-

Henk sugería que el inventario se vendiera o si esto era imposible que simplemente se descartara.

El tamaño del inventario, sin embargo, hacía que Thorborg se cuestionara esta sugerencia.

Thorborg se acordaba de que el tamaño del inventario se debía al hecho de tener que hacer
pedidos de acero altamente especializado de gran tamaño para que la fundición quisiera aceptar
la orden.

Henk reportó que Henri Poulenc estaría vendiendo el anillo de plástico casi al mismo precio que el
anillo de acero de PWI. Ya que los costos de producción del anillo de plástico serían bastante
menores que los del anillo de acero, Henk hizo énfasis en que si PWI no entraba en el mercado de
anillos de plástico estaría dejando de percibir grandes márgenes.

Cuando la reunión concluyó, se decidió que la compañía debería prepararse para fabricar el anillo
de plástico lo antes posible, pero, hasta que el inventario de los anillos de acero no se acabara, los
anillos de plástico sólo se venderían en los mercados donde la competencia hubiera entrado con
este nuevo producto.

Se esperaba que el anillo de plástico no se produjera por otra compañía más que por Herni
Poulenc por al menos un tiempo, esto significaba que no más del 10% del mercado de PWI se vería
afectado con esta introducción.
Poco tiempo después de esto, Patrick Corrigan, que trabajaba en la matriz ubicada en Ohio, visitó
Frankfurt. Durante una revisión de los problemas de la compañía, se discutió el asunto del anillo
de plástico.

Aunque el anillo sólo representaba una parte pequeña de las máquinas terminadas, Corrigan tuvo
interés en este punto, porque la compañía estaba tratando de establecer políticas en cuanto a la
producción y el establecimiento de precios de todas las partes que, en total, formaran una parte
sustancial de los ingresos de la compañía.

Corrigan estaba de acuerdo con que la compañía debía proseguir con los planes establecidos para
la producción del anillo de plástico y que debería tratar de encontrar algún otro uso para el acero,
por lo que dijo: Si esto no es posible, yo esperaría, por supuesto, que usen este material y
produzcan los anillo de acero.

Unos días después de la visita de Corrigan, tanto Eisenbach como Henck fueron a ver a Thorborg,
luego de que los tests realizados indicaran que el anillo plástico duraba hasta 4 veces más que el
acero, se destruiría completamente la demanda del anillo de acero. Sin embargo, entendía la
situación y estaba de acuerdo con la decisión de vender el anillo de plástico sólo en los mercados
donde estaba siendo vendido por los competidores.

Thorborg observó lo siguiente: de esta manera probablemente podremos continuar proveyendo el

anillo de acero hasta por lo menos agotar el stock de las partes ya procesadas.

Henk, por el otro lado, se oponía a vender los anillos de acero una vez que los de plástico
estuvieran disponibles, él argumentaba que, si los anillos de acero se vendían en unas áreas
mientras se vendían los de plástico en otras, los clientes que compraban los de acero,
eventualmente se enterarían. Esto afectará la venta de máquinas de Precision WorldWide, los
precios de las cuales eran mucho mayores que los de los anillos.

Hizo cálculos para demostrar que si se mantenía el precio de ambos anillos a US$1,350 por cada
ciento, la ganancia adicional de los anillos plásticos (producidos con un costo de US$ 279.65 por
cada ciento versus US$1,107.90 por cada ciento del anillo de acero) recuperaría de sobra el valor
del inventario de acero existente, manteniendo los volúmenes de venta actuales, lo haría en
menos de un año.

Thorborg se rehusaba a cambiar la decisión de la reunión anterior, pero estuvo de acuerdo con
tener otra discusión sobre el tema la semana siguiente.

Anticipándose a la tercera reunión y teniendo presente la preocupación de Corrigan, Thorborg

obtuvo del departamento de contabilidad la data donde se reflejaban los costos tanto del anillo de
plástico como del anillo de acero.

Thorborg también calculó que el inventario de acero especial tenía un costo de US$110,900 y
constituía suficiente material para producir aprox. 34,500 anillos.
Asumiendo que las ventas se mantendrían a un ritmo de 690 anillos por semana, sin producir más
anillos, aprox. 15,100 anillos terminados quedarían en stock para mediados de setiembre.

Thorborg también se acordó de que durante los siguientes dos o tres meses, la planta no estaría
operando en toda su capacidad. Durante los periodos bajos, la compañía tenía la política de
emplear al exceso de mano de obra (al 70% de los sueldos regulares) para realizar trabajos de
mantenimiento con el fin de evitar el despido de sus trabajadores.

Se preguntaba si sería una buena idea usar esta mano de obra para convertir el saldo del acero en
anillo durante este periodo.
Data Saver, Inc.

Allan Westwood inventó un protector barato que protegía a los ordenadores personales contra las
subidas de tensión causadas por los rayos o por las centrales eléctricas al activar un nuevo
generador durante los períodos de máximo consumo. Esperaba conseguir pronto una patente para
el protector, con una vida legal de 17 años. Con confianza en el valor comercial del protector, pero
sin fondos propios suficientes, buscó el capital necesario entre sus amigos y conocidos para poner
el protector en el mercado. La propuesta que hizo a los posibles socios fue que debería crearse
una sociedad anónima, Data Saber, Inc., con un capital social de 100.000 dólares de valor nominal.

El proyecto pareció atractivo a una serie de individuos, pero el que resultaba más interesante de
entre ellos –un hombre de negocios retirado– dijo que no estaba dispuesto a invertir su capital sin
saber qué usos se pensaba dar al efectivo obtenido por la venta de acciones propuesta. Sugirió
que el inventor determinase los costes probables de los ensayos y de la maquinaria especializada,
y que preparase una previsión del balance de la sociedad que reflejase su situación en el momento
de empezar las operaciones ordinarias. También pidió el balance obtenido a partir de las
operaciones previstas del primer año de trabajo, consecuencia de los estudios que el inventor
realizó sobre el posible mercado y sobre los costes de mano de obra y materiales. Westwood
aceptó suministrarle esta información lo más detalladamente posible.

Tras consultar con el ingeniero que le había ayudado a construir los modelos patentados,
Westwood elaboró la siguiente lista de operaciones de la sociedad durante el período de
organización y desarrollo:

1. El hombre de negocios retirado entregaría a la sociedad 40.000 dólares en efectivo, por los
cuales recibiría acciones con un valor nominal de dicha cantidad. Las acciones restantes
(valor nominal, 60.000 dólares) se darían a Westwood a cambio de la patente del
protector.
2. Probable coste legal de constitución y organización de la sociedad, 6.600 dólares.
3. Probable coste de desarrollo de maquinaria especial, 20.000 dólares. Esta suma incluye el
coste de servicios de expertos, materiales, alquiler de un pequeño taller, energía, luz y
gastos varios.
4. Probable coste de materias primas, 2.000 dólares, de los cuales 1.200 dólares se usarán en
producción experimental.

Sobre la base de la información anterior, Westwood preparó el balance previsional que se muestra
en el Anexo 1. A continuación, Westwood estableció las siguientes estimaciones y decisiones
contables como paso inicial para facilitar el resto de la información solicitada: