CÓMO IMPLEMENTAR LA HERRAMIENTA ERP (SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

DE RECURSOS), COMO SOLUCIÓN INTEGRAL A LAS NECESIDADES DE LA

EMPRESA KAV COLOMBIA LTDA, PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
DESDE OPTICA DE SISTEMAS DE INFORMACION

DIANA MARCELA AVENDAÑO TEJEDOR

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2008
CÓMO IMPLEMENTAR LA HERRAMIENTA ERP (SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
DE RECURSOS), COMO SOLUCIÓN INTEGRAL A LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA KAV COLOMBIA LTDA, PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
DESDE OPTICA DE SISTEMAS DE INFORMACION

DIANA MARCELA AVENDAÑO TEJEDOR

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas

JUAN HERNANDO BRAVO

Director

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2008

2
 Nota de aceptación

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

3
 AGRADECIMIENTOS

Deseo agradecer profundamente a la casualidad que la vida me otorgó al haberme

puesto en un hogar maravilloso al nacer, el cual recuerdo ahora de manera
nostálgica. Sin el apoyo irrestricto en todo sentido de mis padres y hermano, el
placer cotidiano de vivir sería simple monotonía. Es difícil imaginar cómo sería el
andar cotidiano sin recordar su comprensión, su apoyo inmenso y su amor.

Gracias a mis padres, y a mi esposo por dedicar gran parte de sus vidas conmigo
y por darme aliento para la ardua tarea de caminar hacia la perspectiva de un
nuevo día; de verdad serán inolvidables.

Los sabios consejos de mi director de Tesis Juan Hernando Bravo quien ha

venido guiando desde hace varios años mi formación no solamente académica,
sino como persona, sin lugar a duda me han dado lugar a ver en la naturaleza esa
combinación de complejidad y sencillez que a la vez se presenta.

De gran aprendizaje resultó para mí que la realización de esta Tesis no haya

tenido resultados inmediatos; muy por el contrario, en ocasiones no encontraba la
llave mágica que abre las puertas hacia el camino de las soluciones. Quiero
enfatizar mi agradecimiento hacia mi padre por tener la paciencia ante mis dudas
de novato y por escuchar atentamente los problemas que a lo largo de esta Tesis
surgieron.

Sin lugar a duda este trabajo no pudo haberse realizado sin la formación que
recibí durante cinco años en la Facultad de Administración de Empresas. Gracias
a todos los maestros que contribuyeron realmente en mi formación, por todos sus
consejos, sus formidables clases, su paciencia y su amistad como persona.

4
Agradezco a Fernando Sánchez por su sincera amistad y por compartir conmigo
muy agradables instantes. Como olvidar la sonrisa, el entusiasmo y el apoyo
gracias por su inmenso apoyo para la realización de esta Tesis y por su grandiosa
y verdadera amistad.

5
ADVERTENCIA

“Ni la Universidad, ni el asesor, ni el jurado calificador son responsables de las

ideas expuestas por el graduando".

Artículo 97
REGLAMENTO ESTUDIANTIL
UNIVERSIDAD DE LA SALLE

6
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 15
1 LINEA DE INVESTIGACION. ............................................................................ 17
1.1 LINEA DE INVESTIGACION............................................................... 17
1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACION. ...................................................... 17
2 PROBLEMA. ..................................................................................................... 18
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ................................................ 19
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA..................................................... 20
3 OBJETIVOS. ..................................................................................................... 21
3.1 OBJETIVO GENERAL. ....................................................................... 21
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. .............................................................. 21
4 JUSTIFICACION. .............................................................................................. 22
4.1 JUSTIFICACION TEORICA. ............................................................... 22
4.2 JUSTIFICACION METODOLOGICA................................................... 22
4.3 JUSTIFICACION PRÁCTICA. ............................................................. 23
5 DELIMITACIÓN. ................................................................................................ 24
6 MARCO TEORICO. ........................................................................................... 25
6.1 PROCESOS........................................................................................ 25
6.1.1 Principios de la gerencia de procesos. ............................................... 27

6.1.2 Gerencia para mejorar ........................................................................ 28

6.2 REINGENIERIA .................................................................................. 31

6.2.1 Antecedentes de la reingeniería. ........................................................ 31

6.2.2 Reestructuración de procesos ............................................................ 32

6.2.3 Principales tipos de Reingeniería........................................................ 35

6.3 TECNOLOGÍAS DE COORDINACIÓN. .............................................. 37

6.3.1 EDI (Intercambio Electrónico De Datos) ............................................. 37

6.3.2 Groupware .......................................................................................... 37

7
 6.3.3 Workflow ............................................................................................. 38

6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL. ................................... 39

6.4.1 Tipos de información gerencial. ......................................................... 40

6.4.2 La información como recurso estratégico ........................................... 42

6.5 TOMA DE DECISIONES .................................................................... 42

6.5.1 Tipos de decisiones ............................................................................ 43

6.6 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 43

6.6.1 Caso Corea ......................................................................................... 44

6.6.2 Caso China ......................................................................................... 45

6.6.3 Tecnologías de información ................................................................ 49

6.6.4 ¿Qué es un ERP? ............................................................................... 49

6.6.5 ¿POR QUÉ ERP? ............................................................................... 51

6.6.6 Características de un sistema ERP .................................................... 54

6.6.7 Software Libre ..................................................................................... 55

6.6.8 Open bravo ERP ................................................................................. 56

6.6.9 SISTEMA OPERATIVO LINUX ........................................................... 57

6.6.10 Otros ERP en el Mercado ................................................................. 58

7 MARCO TEMPORAL ........................................................................................ 60

8 MARCO EMPRESARIAL .................................................................................. 61
8.1 Kaspersky ........................................................................................... 61
8.1.1 Kaspersky Anti-Virus: niveles de detección excepcionales ................ 62

9 HIPÓTESIS........................................................................................................ 64
9.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO ...................................................... 64
9.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO .................................................. 64
10 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................... 65
10.1 ESTUDIO EXPLORATORIO ............................................................... 65

8
10.2 METODO DE INVESTIGACION ......................................................... 65
10.2.1 METODO DE ANÁLISIS ................................................................... 65

10.3 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE LA

INFORMACION .................................................................................. 67
10.3.1 Fuentes Primarias ............................................................................. 67

10.3.2 Fuentes Secundarias ........................................................................ 67

11 RESULTADOS ESPERADOS........................................................................... 68
12 DIAGNÓSTICO GENERAL DE KAVCOLOMBIA LTDA. ................................. 69
12.1 DESCRIPCIÓN GENERAL ................................................................. 69
12.1.1 Información de la empresa ............................................................... 69

12.1.2 Productos y servicios ........................................................................ 69

12.1.3 Misión ............................................................................................... 70

12.1.4 Visión ................................................................................................ 70

12.1.5 Valores corporativos ......................................................................... 70

12.2 DIAGNÓSTICO GENERAL DE KAVCOLOMBIA LTDA. ..................... 71

12.3 DESCRIPCIÓN COMERCIAL ............................................................. 71
12.3.1 Departamento Comercial .................................................................. 71

12.4 DESCRIPCIÓN DE TAREAS Y DOCUMENTACIÓN MANEJADA EN

EL DEPARTAMENTO COMERCIAL .................................................. 73
12.5 DIAGNOSTICO COMERCIAL............................................................. 76
12.6 DESCRIPCIÓN ADMINITRATIVA Y FINANCIERA ............................ 77
12.6.1 Departamento Financiero ................................................................. 77

12.6.2 Descripción de los Sistemas de información .................................... 77

12.6.3. Tareas y documentación manejada en el departamento administrativo y

financiero ............................................................................................ 78
12.7 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO ......................... 79
12.7.1 Descripción de los Sistemas de información .................................... 84

9
13 ANALISIS DEL DIAGNOSTICO........................................................................ 85
13.1 ANÁLISIS DE NECESIDADES ADMINISTRATIVAS Y
FINANCIERAS……………………………………………………………85
13.2 NECESIDADES RELACIONADAS CON LOS GASTOS .................... 85
13.3 NECESIDADES RELACIONADAS CON LA PARTE CONTABLE ...... 85
13.4 NECESIDADES RELACIONADAS CON LAS CUENTAS POR
PAGAR.. ............................................................................................. 88
13.5 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE GESTIÓN DE LAS
RELACIONES CON LOS CLIENTES. ................................................ 88
13.5.1 Necesidades relacionadas con los contactos ................................... 88

13.5.2 Necesidades de gestión de fuerza de ventas ................................... 89

13.5.3 Necesidades de Gestión de Incidencias (tanto con clientes, como

internas en la empresa) .................................................................... 89

13.5.4 Análisis de las necesidades de gestión en el área de personal ........ 90

13.6 CARACTERÍSTICAS Y PRESTACIONES GENERALES DEL

SOFTWARE........................................................................................ 90
13.7 ANÁLISIS DE NECESIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS ....... 91
13.8 ANÁLISIS DE NECESIDADES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE
PERSONAL ........................................................................................ 91
13.9 CARACTERÍSTICAS Y PRESTACIONES GENERALES DEL
SOFTWARE........................................................................................ 92
14 SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA ............................................................... 93
14.1 ASPECTOS PREVIOS ....................................................................... 93
14.1.1 Nombramiento del responsable del proyecto.................................... 93

14.1.2 Determinación de los principales impactos para Kavcolombia Ltda., al

implantar el ERP ............................................................................... 93

14.1.3 Determinación de los aspectos necesarios para el éxito de la

implantación...................................................................................... 94

10
 14.1.4 Cuestionario de análisis de aspectos previos relacionados con la
implantación del ERP en Kav Colombia Ltda. .................................. 94

14.2 SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA ................................................. 96

14.2.1 Características principales de Open bravo ERP ............................... 96

14.3 ESQUEMA DE PLANEACION DE LA IMPLANTACIÓN ................... 98

14.4 PRESUPUESTO DE IMPLANTACIÓN ............................................... 99
14.4.1 Observaciones del presupuesto ....................................................... 99

14.4.2 Implantación del proyecto ................................................................. 99

14.5 Gestión del proyecto desde el punto de vista de kav Colombia

Ltda….. .................................................................. …………………..100
14.5.1 Riesgos implicados en el proyecto ................................................. 100

14.5.2 Administración de la gestión del cambio ......................................... 100

14.5.3 Detección de los factores de riesgo en la implantación del ERP .... 101

14.6 ANÁLISIS DE LA HERRAMIENTA ................................................... 102

14.6.1 Inteligencia de negocios (BI)........................................................... 102

14.6.2 Gestión de los aprovisionamientos ................................................. 105

14.6.3 Gestión de proyectos ...................................................................... 106

14.6.4 Gestión de servicios........................................................................ 106

14.6.5 Gestión comercial y gestión de las relaciones con clientes (CRM) . 107

14.6.6 Gestión económico-financiera ........................................................ 108

14.6.7 Business Intelligence (BI) ............................................................... 110

14.7 RECURSOS NECESARIOS A APORTAR POR PARTE DE

KAVCOLOMBIA LTDA ...................................................................... 111
15 FASE DE IMPLANTACIÓN FINAL DEL PROGRAMA ERP .......................... 112
15.1 INSTALACIÓN DEL HARDWARE .................................................... 112
15.2 INSTALACIÓN DEL SOFTWARE ..................................................... 113
15.3 PLANIFICACIÓN DE JORNADAS DE FORMACIÓN ....................... 114

11
15.4 ADAPTACIONES Y DISEÑO DEL PROGRAMA FINAL ................... 114
15.5 PRUEBAS PREVIAS ........................................................................ 114
15.6 PARAMETRIZACIÓN Y CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA ....... 115
15.7 MIGRACIÓN DE DATOS .................................................................. 115
15.8 PRUEBAS DEFINITIVAS .................................................................. 115
15.9 TRABAJOS REALIZADOS EN LA PUESTA EN MARCHA FINAL ... 115
15.10 CONFIGURACIÓN INICIAL .............................................................. 116
15.11 EJEMPLOS DE FUNCIONALIDAD................................................... 123
16 SEGUIMIENTO POSTERIOR A LA PUESTA EN MARCHA Y EVALUACIÓN
FINAL ............................................................................................... 128
16.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS DIFERENTES PROBLEMAS DE
IMPLEMENTACIÓN.......................................................................... 128
17 INDICES DE GESTIÓN KAV COLOMBIA ...................................................... 130
17.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ.......................................................... 130
17.1.1 Solvencia (Razón corriente)............................................................ 130

17.1.2 Liquidez (Prueba Acida).................................................................. 131

17.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ........................................... 132

17.2.1 Estabilidad ...................................................................................... 132

17.2.2 Nivel de endeudamiento (Apalancamiento a corto plazo) ............... 132

17.2.3 Estructura de Capital (Apalancamiento Total) ................................ 133

17.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD ................................................ 134

17.3.1 Rentabilidad de los aportes sociales .............................................. 134

17.3.2 Margen de Excedente ..................................................................... 134

17.3.3 Coeficiente operativo ...................................................................... 135

17.3.4 Eficiencia operativa ......................................................................... 135

17.3.5 Eficiencia comercial ........................................................................ 136

17.3.6 Satisfacción del cliente ................................................................... 136

12
 17.3.7 Gastos operacionales por empleado .............................................. 136

17.3.8 Composición del personal............................................................... 137

18 CONCLUCIONES............................................................................................ 138
18.1 DEPARTAMENTO FINANCIERO ..................................................... 142
19 RECOMENDACIONES ................................................................................... 144
19.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO KAVCOLOMBIA LTDA .................. 144
19.2 Misión ............................................................................................... 145
19.3 Visión ................................................................................................ 145
19.4 Valores corporativos ......................................................................... 145
19.5 PROCESOS FINANCIEROS ............................................................ 146
19.6 GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................ 147
19.7 PROCESOS COMERCIALES........................................................... 148
20 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 149
ANEXO 1 GLOSARIO. ........................................................................................ 152

13
LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Organigrama Kav colombia .............................................................. 70

FIGURA 2. Flujo de actividades departamento comercial ................................ 74
FIGURA 4. Modulos del erp openbravo ........................................................... 100
FIGURA 5. Pantalla de bienvenida a openbravo ............................................. 116
FIGURA 6. Esquema de configuracion inicial ................................................. 117
FIGURA 7. Creacion de entidad ........................................................................ 118
FIGURA 8. Creacion de usuarios ...................................................................... 118
FIGURA 9. Asignacion de rol a usuarios ......................................................... 119
FIGURA 10. Asignacion de permisos ............................................................... 119
FIGURA 11. Cambio de rol ................................................................................ 120
FIGURA 12. Menu de administrador de sistema ............................................. 120
FIGURA 13. Gestion de datos maestros .......................................................... 121
FIGURA 14. Creacion de productos, servicios y categorias ......................... 121
FIGURA 15. Creacion de condiciones de pago ............................................... 122
FIGURA 16. Configuracion del metodo de depreciación ................................ 122
FIGURA 17. Creacion de terceros..................................................................... 123
FIGURA 18. Menú gestion de compras ............................................................ 123
FIGURA 19. Pedido de compra ......................................................................... 124
FIGURA 20. Factura de proveedor .................................................................... 124
FIGURA 21. Facturas de venta .......................................................................... 124
FIGURA 22. Creacion y gestion de proyectos ................................................. 125
FIGURA 23. Control diario de caja .................................................................... 126
FIGURA 24. Prevision de tesoreria ................................................................... 126
FIGURA 25. Seguimiento de cobros y pagos .................................................. 127
FIGURA 26. Balance de sumas y saldos .......................................................... 127

14
 INTRODUCCIÓN

En el siglo XXI las organizaciones se han visto enfrentadas a un mercado

cambiante, donde los diferentes procesos y procedimientos del negocio deben ser
más ágiles y la información debe estar disponible en tiempo real, para lograr esto,
se ha hecho indispensable adquirir sistemas de información que permitan
ponderar las cualidades de captura, almacenamiento, procesamiento , distribución
de los datos e información generada por las diferentes unidades (administrativas,
operativas y productivas entre otras), constituyendo un enorme desafío para la
organización o la empresa ya sea grande o pequeña.

¨En esta evolución, muy relacionada, por una parte, al implacable crecimiento de
nuevas tecnologías de información en las últimas dos décadas con sus claras
repercusiones económicas y sociales, y al acercamiento entre disciplinas de
carácter más tecnológico con las del áreas de gestión empresarial la investigación
de esta área ha elevado a un nuevo paradigma en la dirección de empresas, hacia
un importante tema de estudio en este nuevo campo cuyo rol de las tecnologías
de información y su contribución al logro de resultados empresariales, en especial,
la implantación y uso de tecnologías de información sirven de apoyo a las
empresas en la obtención de ventajas competitivas sustentables y sostenibles.
(Correa, 2004)¨

Surgen luego más aplicaciones para toda la cadena del negocio, aparece el
movimiento de la Calidad Total y la Reingeniería y con ellos la necesidad de
pensar más en procesos y menos en departamentos. Se exige entonces en las
aplicaciones que estén desarrolladas y orientadas para soportar procesos. En este
orden de ideas, las aplicaciones existentes no cumplían con su propósito, y el
proceso de "integración" sería titánico, no solo por la labor, sino por las
limitaciones en la tecnología.

15
De ahí el surgimiento de soluciones ya integradas como los ERP, una de las
tecnologías de información de reciente crecimiento y de una particular importancia
para su estudio desde la perspectiva de la dirección de empresas, debido a su
alta utilización en el contexto mundial, por estar orientado al apoyo de la totalidad
de todos los procesos administrativos relacionados con las operaciones
empresariales, éstos son los sistemas de planificación de recursos de la empresas
(ERP).

Diversos autores describen que los sistemas ERP permiten a la organización una
visión integral de sus principales procesos y contribuyen a romper los silos de
información en su interior, mejorando adicionalmente las prácticas de gestión
empresarial.

En este trabajo de investigación se llevará a cabo el levantamiento de la

información, el análisis, el diagnóstico, y la Implementación de un software ERP
en una Pyme.

Kav Colombia Ltda. Es una empresa creada en el año 2005 con capital netamente
colombiano para representar y comercializar como mayorista a nivel nacional y a
través de diferentes canales de distribución un software de protección y seguridad
informática del género antivirus de origen ruso denominado Kaspersky.

Esta empresa por su tamaño, continua expansión, su creciente número de

distribuidores y la reciente ampliación geográfica requiere de un sistema eficiente
para la gestión integral de sus funciones, que cubra todas las operaciones de su
negocio tales como: mercadeo, talento humano, finanzas, contabilidad,
administración de la cartera, distribución, entregas, pagos a proveedores entre
otros, para con ello tener un sistema integral que le permita poder tomar
decisiones estratégicas adecuadas para afrontar el mundo competitivo actual .

16
1 LINEA DE INVESTIGACION.

1.1 LINEA DE INVESTIGACION.

Procesos Gerenciales.

1.2 SUBLINEA DE INVESTIGACION.

Plan de desarrollo empresarial.

17
2 PROBLEMA.

En el siglo XXI las empresas tienden a ocupar un lugar de privilegio en un

mercado cambiante lleno de retos. Por esta razón se necesita crear nuevas
estrategias enfocadas al crecimiento de calidad en sus productos y servicios,
analizar sus fortalezas y debilidades, tomar en cuenta sus oportunidades y
amenazas para poder crear ventajas competitivas que los encamine hacia un
mejor escenario, una de ellas es la innovación en tecnología de información (TI).
Por esto es importante que exista una gran comunicación interna entre
departamentos y externa con sus clientes y proveedores, debido a que el flujo de
información debe ser cada vez más rápido para que se puedan identificar los
problemas en el menor tiempo posible y así se puedan tomar decisiones
oportunas para resolverlos.

Los sistemas de información funcionan en su mayoría con un respaldo de bases

de datos como es el caso de las ERP, que puede otorgar los beneficios ya
mencionados anteriormente. Son pocas las PYMES que puedan implementar un
sistema tan costoso diferente a un ERP, y comprobar su éxito sobre la práctica
debido a la gran cantidad de trabajo tanto de consultoría administrativa como de
desarrollo de sistemas que intervienen en su implementación.

Actualmente existe gran cantidad de dinero invertido en tecnologías de

información alrededor del mundo, las empresas consideran que es una inversión
muy beneficiosa, (aunque la mayoría de las veces solo es al largo plazo). En
algunos países se invierte gran capital en tecnologías de información, debido a
que es necesario que la inversión sea significativa para poder desarrollarla, y
obtener los soportes requeridos (el hardware disponible, infraestructura de
telecomunicaciones y arquitectura de sistemas) deben ser lo suficientemente
robustos para llegar a ser una herramienta competitiva que obtenga información
para el control y la gestión integral.

18
Para implementar un sistema ERP es necesario llevar a cabo una reingeniería de
procesos en la empresa, pues éstos son la base para adquirir una infraestructura
tecnológica que soporte las características del sistema que se adquirió, y así
resulte más fácil su adaptación a usurarios, productos, procesos y tecnología.
El sistema ERP es un sistema integral que soporta la mayoría de las actividades
de la empresa, pero cuando algunas de ellas, solo lo implantan parcialmente por
departamentos, genera que la información resultante no arroje los resultados
esperados con respecto a los objetivos planteados por la organización debido a la
subutilización del ERP.

Por otra parte, el cambio del sistema puede generar resistencia debido a que los
usuarios han aprendido a utilizar por largo tiempo y de forma eficiente el sistema
tradicional, acostumbrándose a él, e incluso se sienten orgullosos de su capacidad
para cumplir sus objetivos en cada uno de los departamentos, esto impide que los
usuarios identifiquen sus limitaciones y de paso se opongan a la implementación
del nuevo sistema. Esto se da como consecuencia la falta de información acerca
de los beneficios que ofrece el ERP y el valor organizacional que este representa.

Debido a que la implementación no es tarea fácil, es por ello que si una empresa
desea adquirir y poner en funcionamiento un sistema ERP, debe efectuar una
evaluación extensa y consistente antes de iniciar el proyecto.

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Kav Colombia Ltda. fue fundada en el año 2005 en Bogotá con el fin de ofrecer a
las empresa un software de seguridad informática junto con su capacitación y
soporte; durante estos años la empresa se ha transformado ofreciendo desde un
catálogo básico a lo que es en la actualidad, una amplia gama de productos y
servicios que incluyeron entre sus modificaciones: la adecuación de sus
instalaciones y la extensión de la planta de personal que en conjunto han

19
contribuido con su expansión al logro de importantes metas en la conquista de
nuevos mercados tanto en el sector oficial como en el privado hasta el hecho de
solucionar importantes requerimientos con entidades privadas y ganar importantes
licitaciones gubernamentales.

En años anteriores para el procesamiento del incipiente volumen de operaciones

solo era necesario un pequeño archivo para realizar la facturación en varias hojas
de Excel para llevar un control de clientes y proveedores. Con un volumen tan
pequeño toda la información y los proyectos era fácil el control de la operación por
parte del gerente.
Al extenderse la compañía, fueron apareciendo con este crecimiento problemas
en la operación en las siguientes áreas: comercial y de servicio, financiero y
contable, administrativo las cuales serán analizadas en el diagnóstico del presente
trabajo.
Con el crecimiento gradual de las operaciones se vio la necesidad de nuevas
aplicaciones informáticas a nivel financiero, para el control de la parte contable y
la gestión de clientes, vendedores y proveedores, sin embargo estas aplicaciones
no eran integrales y solo controlaban la información de manera fraccionada y
desarticulada, es entonces cuando se hace imperativo implementar un sistema
integrado, lo cual conlleva también una reestructuración al interior de la
organización en sus procesos y procedimientos, para lograr el máximo de su
eficacia en la implementación de la herramienta.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA.

¿La implementación de la herramienta ERP (Sistema de Planificación de

Recursos), contribuirá en la solución de las falencias de la empresa Kav Colombia
Ltda., en la gestión administrativa, comercial, servicio al cliente, financiera,
contable, en el mejoramiento de sus procesos y la administración del talento
humano?

20
3 OBJETIVOS.

3.1 OBJETIVO GENERAL.

Implementar un sistema de planificación de recursos (ERP) basado en software

libre de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa Kav Colombia Ltda.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Realizar un diagnóstico general de Kav Colombia Ltda., a partir del estudio de

sus necesidades sobre la base del levantamiento y análisis de los flujos de
información, el estudio de los procesos, tareas y funciones que actualmente se
desarrollan en la organización
Hacer un estudio de las necesidades de Kav Colombia Ltda., en materia de la
recolección, procesamiento, confiabilidad y resultados de la información tendiente
a favorecer la acertada y oportuna toma de decisiones.
Establecer las limitaciones de información de la empresa Kav Colombia
Ltda., sobre la base del diagnóstico y las posibles mejoras a realizar en los
actuales procesos del negocio, tendientes a su depuración y adecuación a un
sistema ERP, con el objeto de garantizar el éxito en su implementación.
Determinar y evaluar si la herramienta del software (ERP) de Open Bravo de
software libre es la herramienta adecuada para implementar en la empresa Kav
Colombia Ltda.
Establecer las fases de ejecución, requerimientos, parámetros, tratamientos,
procesos y métodos de análisis de la misma, de acuerdo a la obtención de la
información recolectada, una vez evaluada la herramienta.
Implementar el ERP en las fases definidas conforme a un cronograma
establecido, así como la realización de pruebas y ajustes a que haya lugar.

21
4 JUSTIFICACION.

4.1 JUSTIFICACION TEORICA.

La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de la teoría y los

conceptos básicos de estudios administrativos, financieros, económicos y
tecnológicos permitir al investigador identificar los aspectos que se deben tener en
cuenta para la implementación de un ERP en la organización. Para adelantar esta
labor se parte del enfoque de la teoría de la gerencia de procesos que aborda la
cotidianidad de la organización y su propósito fundamental es garantizar el
establecimiento, mantenimiento y mejoramiento de los procesos repetitivos de una
organización.

También se tendrá en cuenta los sistemas de información gerencial debido a que

nos permiten interrelacionar los componentes como son la de capturar, procesar,
almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones, la
coordinación y el control la organización incluida en el entorno que lo rodea.
Por último se incluirá la reingeniería de procesos como idea fundamental para
obtener ventajas competitivas por medio de la innovación, el manejo
organizacional de una empresa especialmente la inclusión de mejoras en el
desempeño y otros aspectos tales como costo, calidad de servicio, velocidad de
respuesta, con el ánimo de competir más efectiva y eficientemente en un mercado
cada vez más complejo.

4.2 JUSTIFICACION METODOLOGICA.

Para realizar el logro y el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto en

el proyecto se hará uso de los instrumentos de investigación tales como la
exploración de campo, la compilación de información de documentos e informes,
como fuente primaria de investigación, así mismo el apoyo en fuentes de

22
Información secundaria tales como, como artículos, publicaciones y otras
investigaciones relacionadas junto con las técnicas que aplican parámetros para
direccionar la organización sobre la base de ERP. De igual forma se hará uso de
una herramienta de software libre con el fin de optimizar los procesos de la
organización.

4.3 JUSTIFICACION PRÁCTICA.

El presente proyecto surge de la problemática presentada en kav Colombia Ltda.

sobre la deficiencia en el manejo y consistencia de la información requerida para
las funciones vitales de la empresa, como es el manejo contable, clientes,
proveedores etc. Esta problemática genera sobrecostos en el funcionamiento
normal de la empresa, No obstante en el mercado nacional existen soluciones
especializadas para combatir estas deficiencias pero a unos costos elevados e
impensables para las pymes por lo cual la opción de aplicaciones de software libre
se constituyen en la mejor alternativa a implementar.

De otra parte esta oportunidad también posibilita la aplicación concreta de los

conocimientos que la investigadora ha venido adquiriendo y cultivando a lo largo
de la carrera hasta el momento de implementar un (ERP) que permita satisfacer
las necesidades existentes en Kav Colombia Ltda.

23
5 DELIMITACIÓN.

La presente investigación se centra en la aplicación de un software libre en la

empresa Kav Colombia Ltda., ubicada en la ciudad de Bogotá – Colombia en la
dirección calle 52 No. 23-14 barrio galerías, teléfonos No.2353722

24
6 MARCO TEORICO.

Hoy en día los procesos se han incorporado prioritariamente dentro del diario vivir
de las empresas como condición básica en el desarrollo de la competitividad,
además son el elemento más apreciado, y utilizado de forma más general, en los
modelos de gestión organizacionales, y sirven de base para el desarrollo de la
calidad total como sustento estratégico de gestión.

El desarrollo de los procesos dentro de las organizaciones ha originado gran

cantidad de herramientas y técnicas relacionadas tanto con la gestión de los
propios procesos como con la gestión basada en los mismos. La gestión de
procesos se basa en las herramientas de mejora, generalmente integradas en la
optimización de procesos.

Para el desarrollo de procesos dentro de las organizaciones se cuenta con una

base teórica muy amplia que abarca la gerencia de procesos, los sistemas de
información gerencial y la reingeniería, los cuales se describirán a continuación.

6.1 PROCESOS

Según Roure (1997). “Un proceso se puede definir como una serie de actividades,
acciones o toma de decisiones interrelacionadas, orientadas a obtener un
resultado específico por consecuencia del valor añadido aportado por cada una de
las actividades que se lleven a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso”.

Todo proceso debe representarse mediante un diagrama de flujo que permite

documentar y medir su rendimiento.

Los procesos se clasifican en procesos en operativos y procesos de apoyo para la

gestión. Los procesos operativos permiten entregar los productos o servicios que

25
el cliente externo o interno necesita. Los de apoyo y de gestión tienen como objeto
dar sustento a los procesos operativos para tomar decisiones sobre planificación,
control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organización.

El autor en mención clasifica los procesos en primer y segundo nivel, de la

siguiente manera:

Procesos de primer nivel o procesos operativos.

1. Conocimiento del mercados y clientes

2. Desarrollo de visión y estratégica
3. Diseño de productos y servicios
4. Comercial y de ventas
5. Producción y entrega de productos
6. Producción y entrega de servicios
7. Facturación y servicio al cliente

Procesos de segundo nivel o apoyo y gestión

8. Desarrollo y gestión de recursos humanos

9. Gestión de la información
10. Gestión económica y física de recursos
11. Ejecución del programa medio ambiental
12. Gestión de las relaciones exteriores
13. Gestión de la mejora y el cambio

Es de gran importancia entre los modelos de gestión de empresa basados en los

procesos, por su aceptación tan amplia, los mapas de procesos, éstos permiten:
identificar los actuales procesos de trabajo; elaborar los diagramas de flujo de
proceso que permitan conocer la secuencia de actividades contenida en cada uno

26
de ellos; elaborar las fichas de proceso, en que se identifiquen: misión, ámbito
(iniciación-terminación), responsable, normativa, sistemas asociados, procesos
relacionados, etc., y finalmente facilitan la identificación de las oportunidades de
mejora.

6.1.1 Principios de la gerencia de procesos.

Mariño (2001), define ocho principios que han probado ser valederos para
implantar la mentalidad de gerencia de procesos en una organización. Estos
principios son un conjunto sistemático, es decir, están relacionados unos con
otros, pero la ausencia de alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad
de este enfoque gerencial.

A. “Establecer la prioridad. La gerencia debe asignar la propiedad del proceso,

esto es quien es el dueño, la persona dentro de la organización que debe
responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso de rendir cuentas
de la gestión ante la dirección.
B. Verificar y describir el propósito del proceso. Se debe tener absoluta
claridad sobre el tipo de proceso, su integración con otros procesos, su
razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia.
C. Definir el proceso, sus límites e interfaces. El proceso debe estar definido
en términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de
manera tal que exista entendimiento común entre todas las personas
involucradas. Asimismo, el principio establece la necesidad de determinar
límites de la responsabilidad por el proceso, aclarando zonas grises entre
procesos, donde se juntan unos con otros, con el fin de establecer la
responsabilidad primaria por analizar el mejoramiento del proceso.
D. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento de proceso. El dueño del
proceso debe conformar el equipo humano que lo mejorara
sistemáticamente, con indicación clara del papel que juega cada integrante

27
 y de las reglas de juego de su operación. Definido el quipo, todos deben
recibir capacitación en temas esenciales como gerencia de procesos,
trabajo en equipo y liderazgo.

E. Documentar el proceso. Es preciso tener documentado el proceso, lo que

significa tener un mapa de flujo del mismo, identificación precisa de sus
entradas y salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas,
definiciones operaciones de términos utilizados en este proceso.
F. Establezca puntos de control. De acuerdo con la descripción y
documentación del proceso, es importante establecer puntos de control en
las entradas, actividades realizadas y salidas del proceso con el objeto de
servir de base de medición de los indicadores.
G. Defina los indicadores. Establezca indicadores, datos cuantitativos, que
permitan medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso,
con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del mismo.
H. Mejore el proceso. El ciclo del mejoramiento tiene principio pero no fin. Por
lo tanto, los procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es
competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por
tanto, el mejoramiento es un proceso en sí mismo.”

6.1.2 Gerencia para mejorar

En el mismo texto, Mariño (2001), expresa que “Uno de los pilares de la filosofía
gerencial de la calidad total es el mejoramiento. En el contexto, mejoramiento
significa buscar incesantemente maneras de hacer mejor nuestro trabajo, todo
trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para estregar mejores bienes y
servicios a los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas, o
aun mejor, superarlas fascinándolos. Lograr el mejoramiento es muy distinto a
controlar el proceso, manteniendo el statu quo, pues a través del mejoramiento

28
logramos resultados nunca obtenidos, mucho mejores que los actuales, pero no
como fruto del azar o de la buena suerte, sino como un logro planeado.”

El mejoramiento continuo denominado Kaizen es el término japonés que ha sido

utilizado para referirse a éste, el cual consiste en un incesante proceso, paso a
paso, del esfuerzo de la gente para entender y mejorar el proceso, un producto, un
servicio o un sistema actual, como resaltado de analizar lo que hacemos y la
manera como lo hacemos. Este tipo de mejoramiento progresivo y firme involucra
cambios pequeños pero beneficiosos. El kaisen está fundamentado en el
crecimiento en el conocimiento, habilidad y creatividad de la gente. Este
mejoramiento puede hacerse a escala pequeña o grande.

El mejoramiento no se limita a la aplicación del kaisen. El mejoramiento también

involucra innovación, es decir, cambia todo lo que hacemos y la manera como lo
hacemos actualmente. Esto que se aplica hace mucho tiempo en calidad total, es
lo que han denominado reingeniería de procesos.

A diferencia del mejoramiento continuo, la innovación es un signo de mejoramiento

mediante la inversión de bienes de capital y alta tecnología en la cual se logran
grandes resultados, por ejemplo, en la manufactura, informática y
telecomunicaciones. Pero ambos tipos de mejoramiento son necesarios, lo cual va
construyendo una espiral de mejoramiento: innovación – mejoramiento continuo - :
innovación – mejoramiento continuo.

En uno y otro tipo de mejora las preguntas que sistemáticamente debemos

formular son:
¿Qué hacemos?
¿Por qué lo hacemos así?

29
Las respuestas a estas preguntas nos llevan a encontrar maneras distintas de
mejorar incesantemente nuestro trabajo. Todo trabajo es un proceso. Por eso el
foco de atención del mejoramiento son los procesos que se ejecutan en la
organización.

Esta metodología propuesta en el modelo ha sido diseñada para ser aplicada por
los responsables de la gerencia procesos y sistemas de trabajo de las
organizaciones y puede aplicarse en los siguientes casos: planeamiento o diseño
de un nuevo proceso; innovación de todo un sistema; desarrollo de un nuevo bien
o servicio.

En la Figura. 6.1 Se presenta círculo de mejoramiento planear, ejecutar, estudiar

ya actuar (PEEA) con el cual se mejora el circulo PHVA del método Deming, ya
que lo importante no es verificar si lo que se hizo estuvo o no de acuerdo con lo
planeado, sino estudiar una y otra vez lo que sabemos a cerca del proceso y
establecer una estrategia de aprendizaje sobre lo que se desconoce del mismo,
con el fin con el fin de tomar acciones tanto correctivas como preventivas.
El ciclo de mejoramiento PEEA
PLANEAR: Elaborar un plan para mejorar el proceso,
definir la meta por alcanzar y establecer el plan de
acción a seguir.
ACTUAR PLANEAR EJECUTAR: Capacitar el equipo humano. Implantar el
mejoramiento planeado iniciar sobre un prueba piloto a
ESTUDIAR EJECUTAR pequeña escala.
ESTUDIAR: Estudiar el resultado de la prueba.
Examinar la efectividad de los cambios introducidos.
ACTUAR: Adoptar el cambio, y establecer el nuevo
procedimiento, si los resultados son beneficiosos. Caso
contrario, abandonar el cambio o hacer otras revisiones.
Repetir el circulo

Figura No. 6.1. Gráfica Tomada de Ciclo de mejoramiento PEEA Gerencia de

procesos Eduardo Mariño

30
6.2 REINGENIERIA

6.2.1 Antecedentes de la reingeniería.

KOONTZ (1998) afirma que “La reingeniería es el resultado de la evolución del

pensamiento administrativo moderno que inicio con Adam Smith quien observó
que la división de trabajo en pequeñas proporciones, cada una de ellas realizadas
por una persona diferente, permitía una eficiencia mucho mayor que toda la labor
realizada por una sola persona. Esta división lleva a la especialización funcional y
permite la realización de tareas muy complejas, por medio de la integración de
muchas tareas simples pero pequeñas.”

Después de la segunda guerra mundial se dieron a conocer nuevas teorías

administrativas en las que se destacan las de Edwards Deming quien introdujo el
control de calidad en Japón. En los años 70 Peter Drucker dio a conocer la
administración por procesos. En 1981 William Ouchi propone la teoría Z, y a su
vez otras teorías de origen japonés en las que se destacan las de Ishikawa del
control de Calidad en toda la Compañía, derivada de la calidad total. En 1985
Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de calidad. En 1986 Deming
publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su
filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, (actualmente conocidos
como los 14 Puntos de Deming). Ya para 1987 se crea ISO (International
Organization for Standardization), que para el año 2000 publica las normas ISO
9000:2000 orientada al desarrollo de la calidad. Por último para 1991 Hammer
publica en HBR Reengineering Work: Don´t Automate, Oliterate, que dio los inicios
de la reingeniería.

31
6.2.2 Reestructuración de procesos

La Reingeniería ¿Qué es la reingeniería? Según Hammer se define como

reingeniería lo siguiente.¨ Propiamente hablando, "reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad y servicio y rapidez". Esta definición contiene cuatro palabras
claves.

Revisión fundamental

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniería de su

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas básicas sobre su compañía y
sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo
hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas obliga a examinar las reglas
tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de su negocio. A menudo esas
reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado; en
efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los
supuestos que la mayoría de los procesos ya se han arraigado en ellas.
Preguntarse "¿Cómo podemos hacer en forma más eficiente la investigación de
crédito?" Da por sentado que el crédito de los clientes se debe investigar. En
muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por
cuentas incobrables que la investigación evitaría. La reingeniería determina
primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

32
Radical

La segunda palabra clave de nuestra definición es radical, del latín radix, que
significa raíz. Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no
efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino
abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniería, rediseñar radicalmente significa
descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no
mejorarlo o modificarlo.

Espectacular

La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer

mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento. Si una compañía se encuentra el 10% por debajo del nivel al que
debiera haber llegado, si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad
es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa
compañía no necesita reingeniería. Con métodos convencionales, desde exhortar
a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a
una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniería únicamente
cuando exista la necesidad de cambiar todo. La mejora marginal requiere
afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige cambiar lo viejo y cambiarlo por
algo nuevo.

Se han identificado tres clases de compañías que emprenden la reingeniería. Las

primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Éstas no
tienen más remedio. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de
los de sus competidores o a lo que permite su modelo económico, si su servicio a
los clientes es tan sumamente malos, los clientes se quejan abiertamente, y si el
índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces superior al de la

33
competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compañía
evidentemente necesita reingeniería. Ford Motor Company, en los primeros años
80, es un buen ejemplo.

En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en

dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se
avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los años
80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden
parecer arramblar con las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores,
requisitos o características cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario
o económico cambiado. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñar
antes de caer en la adversidad.

El tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las

empresas que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni
ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía.
Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compañías de esta tercera categoría ven
la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los
competidores. De esta manera buscan levantar más aún la barrera competitiva y
hacerles la vida más difícil a todos los demás. Indudablemente, rediseñar desde
una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender. ¿Por qué volver a
redactar las reglas cuando uno ya está ganando el partido? Se ha dicho que el
verdadero sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar
lo que durante largo tiempo ha tenido éxito. Una compañía realmente grande
abandona de buen grado de prácticas que han funcionado bien durante largo
tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

A veces se explican las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de
esta manera: Las de primera categoría están desesperadas; han chocado con una
muralla y están heridas. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta

34
velocidad. Las compañías de la tercera categoría no tienen ningún obstáculo a la
vista, lo cual les da una buena oportunidad, para cerrarles el paso a los demás.

Procesos

La cuarta palabra clave es procesos. Aunque es la más importante de las cuatro,

también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas
personas de negocios no están "orientadas a los procesos": están enfocadas en
tareas, en oficios, en estructuras, pero no en procesos.

Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe

uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente, por ejemplo
cuando se habla del despacho de pedidos que se recibe como un requerimiento
de un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras
palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el
proceso crea.

Esto tiene relación con lo planteado por Hammer (1994) de que “Bajo la influencia
de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simples y
asignar cada una de éstas a un especialista, las compañías modernas y sus
administradores se concentran en tareas individuales de este proceso – recibir el
formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etcétera – y tienden a
perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las
manos del cliente que los pidió. Las tareas individuales dentro de este proceso son
importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso
global no funciona, es decir, si no se entrega los bienes.¨

6.2.3 Principales tipos de Reingeniería

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender:

35
De análisis

Es el proceso de examinar los sistemas existentes para entender mejor sus

componentes y su funcionamiento, identificando los mejores candidatos para
adelantar la reingeniería, y así medir la calidad del sistema.

De reestructuración

Es el proceso de cambiar la forma del software, las definiciones y nombres de los

datos y el código del programa, sin alterar su funcionalidad. El objetivo principal de
la reestructuración es hacer que el programa sea más fácil de entender.

De ingeniería inversa

Es el proceso de analizar un software, para reconstruir la descripción de sus

componentes y determinar la interrelación entre ellos. De esta manera una
descripción de nivel superior del programa es recuperada de su nivel inferior, en
forma física. El objetivo de la ingeniería inversa es re-documentar el sistema y
descubrir la información de diseño como una ayuda para incrementar el
entendimiento del programa. Las herramientas de ingeniería inversa extraen
información acerca de los datos, arquitectura y diseño de procedimientos de un
programa ya existente.

De migración

Es el proceso de convertir un sistema computacional, programa, de un lenguaje o

archivos de datos a otro, moviéndolo de un sistema operativo a otro, o
actualizando su tecnología.

36
6.3 TECNOLOGÍAS DE COORDINACIÓN.

6.3.1 EDI (Intercambio Electrónico De Datos)

El EDI es utilizado principalmente en la elaboración de facturas electrónicas para

lo cual se apoya en la ayuda que proporciona el correo electrónico fax y voz, esto
es ofrecido en un canal que en realidad es una red la cual permite interconectar
computadores de diferentes empresas. Estos datos pueden ser de tipo tradicional
(formatos como registro) o simplemente documentos (órdenes de compra,
facturas, guías de despacho). Se basan en una estandarización de los mensajes,
la cual incluye una estructura de los datos y sintaxis propia.

6.3.2 Groupware

Es cualquier producto o tecnología que permite el trabajo en equipo a grupos de

personas.

El software de uso individual se ha popularizado muchísimo y hoy en día existe

una gran familiaridad con las hojas de cálculo y los procesadores de palabras.
Dichos productos han mejorado la productividad individual a niveles inimaginables
hace apenas unos pocos años.

Por su parte, el groupware está orientado a mejorar la productividad de grupos de

trabajo o equipos colaborativos. Es una tecnología relativamente reciente que ha
sido posible gracias al uso cada vez más frecuente de las redes locales (LAN) en
el ambiente empresarial. Este tipo de aplicaciones tendrán un crecimiento
explosivo en los próximos años gracias a la aceptación de las intranets en las
compañías y el uso de Internet como red de acceso universal.

37
Ya que "trabajar juntos" es fundamental para la sociedad humana y gracias a que
hay numerosas formas de "trabajar juntos" el potencial de crecimiento de este
segmento de software es inmenso. No sorprende por ello, que casi cualquier
proveedor de software se esté enfocando a algún aspecto de groupware. El
crecimiento de este mercado ya no está limitado por las restricciones tecnológicas,
sino más bien por la falta de desarrolladores de productos que comprendan las
complejidades involucradas con el "trabajar juntos", y que además la interacción
humana no siempre responde a la lógica.

6.3.2.1 Categorías de trabajo en grupo

Existen tres maneras fundamentales de trabajar en grupo:

Las personas se comunican unas con otras para enviar información,
solicitudes o instrucciones.
Las personas colaboran unas con otras al trabajar en grupo.
Las personas se coordinamos como partícipes de procesos estructurados o
semi-estructurados de secuencias de actividades o tareas.

Estas constituyen las tres maneras del groupware para describir las formas en que
trabajan las personas. Las categorías de groupware por tanto se clasifican de igual
manera:

6.3.3 Workflow

Workflow, entendido como el flujo de procesos administrativos o de negocio, es el

conjunto de actividades o tareas realizadas en secuencia o en paralelo por dos o
más miembros de un equipo de trabajo para lograr un objetivo común siguiendo
unas reglas de negocio preestablecidas.

38
La automatización de dichos procesos -workflow automation- es el objetivo de la
presente aplicación.

Se destacan en -workflow automation- los siguientes aspectos:

Cualquier conjunto de actividades: Se refiere a la amplia gama de

actividades incluibles, relacionadas con el negocio y su administración.
En secuencia o en paralelo: Quiere decir que las actividades pueden ser
realizadas una a continuación de otra o simultáneamente, por individuos
diferentes o una combinación de ambos.
Más de dos miembros: Si una sola persona realiza la tarea, no realiza
workflow. Como su nombre lo sugiere, una actividad es workflow si "fluye"
de un individuo a otro.
Objetivo común: Los individuos que participan en un flujo de trabajo deben
estar trabajando para lograr un objetivo común; si trabajan en proyectos
independientes, no se constituye un workflow.
Reglas de Negocio: Si un proceso no sigue unas reglas y ruta
preestablecidas, no se trata de workflow, sino de un proceso de
colaboración.

6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL.

Según Laudon (2004) “Un sistema de información se puede definir técnicamente

como el conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan),
procesan, almacenan y distribuyen información. Para apoyar la toma de
decisiones y el control de la organización. Además de apoyar la toma de
decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también
pueden ayudar a los gerentes y trabajadores analizar problemas, visualizar
asuntos complejos y crear productos nuevos.

39
Los sistemas de información contienen información acerca de gente lugares y
cosas importantes dentro de la organización o en el entorno en el que se
desenvuelven. Por información se entienden los datos que se han moldeado en
una forma significativa y útil para los seres humanos. En contraste los datos son
consecuencias de hechos en bruto y representan eventos que ocurren en las
organizaciones o en el entorno físico antes de ser organizados y ordenados en
una forma que las personas puedan entender y utilizar.”

6.4.1 Tipos de información gerencial.

El autor define los siguientes niveles de sistemas: sistemas de nivel operativo, de

nivel de conocimiento, de nivel gerencial, de nivel estratégico y los sistemas de
información.

El sistema nivel Operativo apoya a los gerentes operativos en el seguimiento de

las actividades y transacciones elementales de la institución como ventas,
recepción de materiales, depósitos en efectivo, nominas, decisiones de crédito y
flujo de materiales en la planta.

El sistema de nivel del Conocimiento. Se apoya en los trabajadores del

conocimiento y les suministra la información de una institución. La finalidad de
estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos
conocimientos para el negocio, para que la institución controle el flujo de la
documentación.

El sistema de nivel gerencial: se diseña para actividades de seguimiento con

funciones de control, toma de decisiones actividades administrativas de los
administradores de nivel medio.

40
El sistema nivel estratégico ayuda a los niveles directivos a atacar y dirigir las
cuestiones estratégicas, las tendencias a largo plazo dentro en el entorno de la
institución. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren dentro
del entorno con las capacidades con las que cuentan dentro de la empresa.

Los sistemas de información también pueden definirse por funciones

organizacionales. Las más importantes, como ventas y mercadotecnia,
contabilidad, finanzas y recursos humanos, son apoyadas por sus propios
sistemas de información, en las grandes instituciones. Las sub-fusiones de cada
una de estas funciones también cuentan con sus propios sistemas de información.

A continuación se presenta la gráfica de los tipos de información descritos

anteriormente.

Figura 6.2 Grafico tomado de Loundon- Loundon

41
6.4.2 La información como recurso estratégico

La información es un recurso estratégico apoyado por sistemas computacionales a

cualquier nivel en la institución que permite cambiar las metas, las operaciones,
los servicios, y las relaciones con el medio ambiente para ayudar la empresa a
obtener una ventaja competitiva, a través del desarrollo de nuevos productos y
servicios que apunten a diversos nichos de mercado, proporcionando productos y
servicios a costos menores.

6.5 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones permanece como uno de los roles más desafiantes de un

administrador y es lo diferencia de los demás funcionarios, siendo el tema más
sensible debido a las consecuencias tanto positivas como negativas que se
deriven de ésta, la toma de decisiones en una institución está dividida en tres
categorías que son: estratégica, de control administrativo, y de control operativo.
La toma estratégica de decisiones determina los objetivos, recursos y políticas a
largo plazo en la empresa.

El control administrativo se refiere principalmente a qué tan eficaz y eficiente se

emplean los recursos y a qué tan bien se desempeñan las unidades operativas.

El control operativo determina cómo se llevarán a cabo las tareas específicas

establecidas por quienes toman las decisiones a nivel de la media y alta gerencia,
así como también el establecimiento de criterios para concluir y utilizar los
recursos.

42
6.5.1 Tipos de decisiones

Hay dos tipos de decisiones: las decisiones no estructuradas son aquellas en las
que quien toma las decisiones debe proporcionar los criterios, la evaluación y los
puntos de vista para la definición del problema. Estas decisiones son nuevas
importantes y no rutinarias y no existe un procedimiento bien comprendido para
tomarlas. En contrate las decisiones estructuradas son repetitivas, rutinarias e
implican un procedimiento definido para tomarlas de manera que no se manejen
cada vez como si fueran nuevas.

Computadoras y procesamiento de información.

Un sistema de computación consiste en una unidad central de procesamiento

(CPU), que permite el almacenamiento primario y secundario, con dispositivos de
entrada y de salida y dispositivos de comunicación. El almacenamiento primario se
define como la memoria RAM. El secundario es el disco duro o rígido.

De esta manera se tienen los siguientes dispositivos:

Dispositivos de entrada: teclado
Dispositivos de salida: monitor.
Dispositivos de comunicación: placa de red, modem.
El bus es por donde las distintas partes de la computadora
intercambian información.

6.6 MARCO CONCEPTUAL

El sistema de planeación de recursos empresariales, o ERP por sus siglas en

ingles, (Enterprise Resource Planning) se ha trasformado en una gran plataforma
en las empresas, modificando la forma en que se toman tradicionalmente las
decisiones, se adelantan los procesos y operaciones que se llevan a cabo en una

43
organización. En cuanto a la funcionalidad del sistema se menciona que el ERP es
más que una aplicación para llevar nomina, facturación o inventario en forma
integrada, ya que influye en la cadena de abastecimiento en el servicio al cliente y
análisis de información estratégica para la toma de decisiones.

En forma resumida se verán dos casos de implantación de sistemas ERP en

Corea y China que nos ilustra como ha sido el crecimiento tanto en forma
favorable como desfavorable en los casos de implementación de ERP.

6.6.1 Caso Corea

El caso de Corea presenta un estudio sobre la implantación de tecnologías de

información en las PYMES de este país. Este articulo fue publicado con el título en
ingles: “Adoption of Enterprise Application Software and Firm Performance” en la
edición 26 de Small Business Economics del año 2006 en las páginas 241 a la 246
_ Springer escrito por Ilsoon Shin (2006) ¨

¨Con frecuencia los software de integración de aplicaciones empresariales se

proporcionan combinando esfuerzos de los proveedores y la empresas de
consultaría, y en la mayoría de los casos, el porcentaje de la empresas de
consultaría es más grande que los vendedores del software. Por ejemplo, la
mayoría (hasta un 60%) del costo de proyecto ERP es dedicado a la
configuración, instalación y personalización del software, estos servicios son
proporcionados principalmente por los consultores externos (Dolmetsch et al,
1998; Oesterle, et al, 2000).

En esta situación, los proveedores de tecnologías de información y empresas de

consultaría sostienen que es necesario para la supervivencia de las PYMES en el
entorno económico globalizado, la adopción de software ERP (integración de
aplicaciones empresariales), La política del gobierno también refleja esta situación.

44
En corea, las PYMES edifican sistemas ERP para recibir inversión de crédito fiscal
hasta el 10% del costo total de la inversión por el artículo 24 de la ley sobre la
limitación de impuestos preferenciales. A demás el gobierno apoya el sistema ERP
para desarrollo de las PYMES de fácil despliegue, son ERP sin mucha
modificación. Esto ha llevado a varios debates similares sobre la inversión fiscal
para créditos para CRM y SCM para ser adoptados en las PYMES.

En las circunstancias económicas y políticas en corea, es muy importante analizar

si el software de integración de aplicaciones empresariales tiene efectos reales
sobre el rendimiento empresarial de las PYMES, y cuáles son sus efectos, si los
hubiese. Si el software de integración de aplicaciones empresariales afecta
positivamente el rendimiento de las empresas. Los esfuerzos de los proveedores
de este software y de las empresas de consultaría se relacionan y benefician a las
Pymes, por eso el gobierno ha tomado medidas iníciales y deberá tomar otras
para impulsar la adopción de dicho software en el sector privado.

6.6.2 Caso China

Por otro lado la evolución del los sistemas ERP en china se refleja en un artículo
publicado en la edición 98 del International Journal of production economics, el 11
de noviembre de 2004 el cual fue escrito por Zhe Zhang Matthew K.O. Lee, Pei
Huang, Liang Zhang y Xiao yuan Huang titulado en ingles “A Framework of ERP
systems implementation success in China: An empirical study¨ el cual comenta lo
siguiente:

Kumar y Hillegersberg (2000), define en la empresa la implantación de recursos

(ERP) como los sistemas que son ¨ la configuración de sistemas de información
sobre paquetes que integran la información y el intercambio de información
basados en procesos internos de la organización ¨. Citado por Matthew (2004).

45
En el área de los sistemas de información (ISS), la ejecución se define como ¨ los
procesos de gestión que comienzan con la decisión de instalar un ordenador
basado en un sistema de información de la organización y se complementa
cuando el sistema está en funcionamiento como parte integral de la organización
de los sistemas de información. (Burns y Turnipseed, 1991)”.

El ERP es probablemente el que tiene más rápido crecimiento en el área de los

sistemas operacionales de hoy. Miles de empresas han aplicado o están en
proceso de ejecución de un sistema de ERP. IDC predice que el software ERP es
el de más venta en la gran china comprendido entre China, Hong Kong y Taiwán,
predice que crecerá a una tasa anual del 24.2%, con un incremento de $ 84,5
millones de dólares en 19998 a $ 243,3 millones de dólares en el 2003.

Según el informe de CCID en (2004), las ventas de ERP en China alcanzaron

$226,9 millones de dólares en el 2003, y llegará a $ 652,8 millones de dólares en
2008, con una tasa de crecimiento estimado de 23.5% en los próximos 5 años. Lo
que significara beneficios tales como la mejora del servicio al cliente, la mejora
en la programación de la producción y el aumento y control de la fabricación y los
costos de la fabricación se puedan acumular en la aplicación con éxito de los
sistemas ERP. Ang et al., (1995).

La gran diferencia de los entre los sistemas ERP implementados con éxito entre
China y los países occidentales produce la necesidad de investigar para examinar
un único factor que afecta a los ERP implantados en china de proveedores
extranjeros que tiene más del 90% de cuota de los ERP en el mercado (IDC,
1998) y más del 80% en china en el 2000 (http://www.sina.com.cn) en China.

La cultura china es muy diferente a la de los países occidentales en términos de

de las cuatro dimensiones de la cultura nacional desarrollada por Hofstede (2001),
las cuales son: de carácter económico, cultural, geográfico y demográfico, y la

46
dimensión de la incertidumbre es de gran relevancia para la implementación
tecnologías de información. La cultura de la organización esta incrustada dentro
de la cultura nacional y es considerado como el único factor que afecta la
aplicación de los sistemas ERP¨ de éxito, debido a que las cuatro dimensiones de
la cultura nacional que definen las diferencias culturales entre países como lo son:
Distancia de Poder (PDI), Aversión a la Incertidumbre (UAI), Individualismo (IDV) y
Masculinidad (MAS).

A continuación se explicaran brevemente estos aspectos iniciando con la Distancia

de Poder (PDI) se define como el grado en el cual una sociedad acepta la
distribución desigual de poder en instituciones como es el elemento básico de la
sociedad como la familia, la escuela y la comunidad, y las organizaciones que son
los lugares donde las personas laboran don de la distancia de poder indica que las
desigualdades de poder y riqueza son consideradas aceptables dentro de la
sociedad. Estas sociedades son más probables de seguir un sistema de
estratificación social establecida , en el cual se clasifica las personas dentro de la
sociedad, en forma general se refiere a cualquier forma de estratificación que pone
énfasis en factores heredados o de nacimiento del individuo para clasificarlo
socialmente.

Aversión a la Incertidumbre (UAI). La aversión a la incertidumbre es el grado en el

cual los miembros de la sociedad donde no están conformes en situaciones no
estructuradas. Las situaciones no estructuradas son nuevas, desconocidas,
sorpresivas e inusuales. El problema básico involucrado en esta dimensión es el
grado en el cual una sociedad intenta controlar lo incontrolable señalando que
también esta dimensión puede ser definida como el grado en el cual las personas
en un país prefieren situaciones estructuradas sobre situaciones no estructuradas,
creando una sociedad orientada a las reglas, que instruye normas, leyes,
regulaciones y controles para reducir el nivel de incertidumbre

47
Individualismo (IDV). La dimensión de individualismo se refiere al grado en el cual
los individuos prefieren actuar como individuos en lugar de actuar como miembros
de un grupo. Es decir, es el grado en el cual una sociedad valora los objetivos
personales, autonomía y privacidad por sobre la lealtad al grupo, el compromiso
con las normas grupales y actividades colectivas, haciéndolos pertenecer a la
sociedad con una intensa sociabilización. Las culturas colectivistas muestran un
alto grado de comportamiento e interés grupal para promover su continua
existencia, manteniéndose emocionalmente más ligados a sus grupos internos y
ubicando sus objetivos personales, motivaciones y deseos cerca de aquellos
grupos que son generalmente caracterizados por las similitudes entre sus
miembros y un sentido de “destino común” que tienen los individuos con su grupo,
el cual puede ser la familia, amigos, partidos políticos, clases sociales o grupos
religiosos. En estas culturas, cuando las necesidades individuales y de grupo
entran en conflicto, se espera que el individuo renuncie a sus necesidades
individuales a favor de las necesidades del grupo.

Masculinidad (MAS). Se define esta dimensión como el grado en el cual valores

como asertividad, desempeño, éxito y competición, los que son asociados con el
rol masculino, prevalecen sobre valores como la calidad de vida, relaciones
personales, servicio, solidaridad, los que son asociados con el rol femenino. En
una cultura “masculina” se dice que “se vive para trabajar”, en cambio, en una
cultura “femenina” se dice que se “trabaja para vivir”.

Orientación de Largo Plazo (LTO). El índice LTO se define como el grado en el

cual los miembros de la sociedad aceptan postergar la gratificación de sus
necesidades materiales, sociales y emocionales. Un alto LTO indica que la
sociedad valora los compromisos de largo plazo, donde la recompensa de largo
plazo es esperada como resultado del duro trabajo de hoy (Swaidany Hayes,
2005). Un bajo LTO indica que la sociedad no refuerza el concepto de orientación

48
de largo plazo. En estas culturas, los cambios pueden ocurrir más rápidamente,
debido a que los compromisos de largo plazo no son impedimentos del cambio.

6.6.3 Tecnologías de información

Las tecnologías de información hacen referencia a las tecnologías basadas en los

computadores. Estas tecnologías aplicadas para: adquirir, almacenar, manipular y
transmitir información, permitiendo mejorar el manejo e integración del
procesamiento de información en todas las áreas funcionales de la empresa, lo
que permite a la gerencia el uso el uso y el análisis de la información para una
toma de decisiones.

Estos instrumentos son conocidos con el nombre de Sistemas de Planeación de

Recursos Empresariales o ERP (Enterprise Resource Planning) de sus siglas en
inglés.

6.6.4 ¿Qué es un ERP?

El ERP es un sistema que optimiza los procesos internos de la compañía

mediante un software instalado a través de la propia red de la empresa que
permite integrar las bases de datos de cinco áreas principales de la empresa, las
cuales son: Finanzas, Logística, Ventas, Marketing y Recursos Humanos. Este
sistema permite tener el control de cada una de las áreas ya mencionadas dando
como resultado la confiabilidad en la información de los reportes generados por el
sistema, la rapidez en el proceso de información, la disminución de tiempo y
gastos de operación y la mayor certeza para la toma de decisiones gerenciales.

49
Figura 6.3. Funciones básicas de un ERP (Fuente: Curso de programación para
SAP, Gedas NorthAmerica, Diciembre 1999)

Según el autor, Kumar y Hillensgersberg (2000) definen al Enterprise Resource

Planning ERP como “paquetes de sistemas configurables de información dentro
de los cuales se integra la información a través de áreas funcionales de la
organización.

50
Los software de tipo ERP son programas para la gestión empresarial, los cuales
son diseñados para cubrir todas las exigencias de las áreas funcionales de la
empresa, de forma que crea un flujo de trabajo (workflow) para los distintos
usuarios, permitiendo agilizar los diferentes tipos de trabajos, reduciendo en
tiempo real las tareas repetitivas y permitiendo además el aumento de la
comunicación entre todas las áreas que integran la organización. Es importante
entender que cuando se plantea la adquisición de un ERP se requiere establecer
unas parametrizaciones y modificaciones previas en la parte administrativa que
pueden afectar los procesos y procedimientos, incluso la necesidad de efectuar
reingeniería de procesos para que funcione de una forma óptima.

El ERP tiene como uno de sus objetivos principales satisfacer las diferentes
necesidades de información de la empresa para conseguir que los distintos
responsables puedan tomar decisiones y controlar el cumplimiento de los
objetivos, pero también hay que considerar que la decisión de implementar un
ERP es estratégica para la empresa; por lo tanto, debe tenerse la capacidad de
asumir los cambios y recursos a emplear en la implementación.

6.6.5 ¿POR QUÉ ERP?

En un mundo cada vez más globalizado donde las tendencias comerciales

actuales y futuras en las que las empresas se ven obligadas a ser cada día más
competitivas, se hace necesario que tengan integrado y optimizados los procesos
de información tanto internos como externos para poder conseguir los objetivos
básicos, como son la reducción de costos, la minimización del tiempo, el aumento
de la calidad y la optimización del servicio al cliente.

En este documento podemos resaltar la bondad de los ERP en el intercambio

electrónico de información con clientes y proveedores en tiempo real

51
Flores (2008), afirma que se puede considerar al ERP como una evolución de los
sistemas MRP, (Material Requirements Planning) en inglés, y en español se
conoce como (Planificación de Requerimientos de Materiales), los cuales estaban
enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas.
En el ámbito de una empresa dedicada a la producción, un ERP ofrecería las
herramientas para la planificación de los trabajos en planta, esta planificación se
efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los
productos a fabricar contra las existencias y capacidades de producción
disponibles, lo cual ha traído beneficios para las empresas los cuales se pueden
medir de manera tangible e intangible como se explica a continuación en forma
breve

Los beneficios en las empresas que cuentan con sistemas ERP son tanto
tangibles es decir cuantificables como intangibles. Los beneficios tangibles
incluyen la reducción de inventario, llevar el inventario con la reducción de costos,
reducción de mano de obra, ciclo de la reducción del tiempo, las mejoras de la
productividad, otras mejoras de la gestión financiera al momento de presentar
informes en cualquier momento del ciclo incluyendo su cierre, la reducción de los
costos de Tecnologías de Información, la reducción de los costos de adquisición
de estos, mejoras en la gestión de efectivo, la reducción de costos de calidad, la
mejora de la utilización de recursos, reducción de costos del transporte y de la
logística, reducción de mantenimiento, y entrega a tiempo las mejoras.

Los beneficios intangibles permiten la visibilidad de la información, nuevos y

mejores procesos de negocio, respuesta más ágil a los clientes, mejorar el
desempeño de los proveedores, la mejora de la satisfacción del cliente, la
reducción de los costos, la integración de las funciones comerciales, integración
de la información, mejor análisis y la planificación de capacidades, mejora de la
exactitud de información, mejora de la toma de decisiones, capacidad,
normalización de los procesos de negocio, la flexibilidad y la agilidad del negocio,

52
la globalización de la organización, mejor rendimiento empresarial, integración de
la cadena de suministro, y el uso de la tecnología más reciente.

También hay formas para medir el aumento de los ingresos o la reducción de los
costos. En primer lugar, la empresa puede utilizar los datos históricos y los datos
recogidos después de la aplicación del sistema ERP para calcular el aumento de
los ingresos y la reducción de los costos.

Por último la satisfacción del cliente y la buena voluntad en la integración de la

información, el aumento de la agilidad del negocio y la capacidad de respuesta de
este

Pero no solo las empresas dedicadas a la producción pueden ser objeto de

implementación de un ERP, las empresas dedicadas a la prestación de servicios
también cuentan con área de finanzas, recursos humanos, ventas, producción de
servicios, etc. Un software ERP planea y automatiza muchos de los procesos con
la meta de integrar la información a lo largo de la empresa y eliminar los complejos
de enlaces entre los sistemas de las diferentes áreas de negocio sin importar la
actividad de la misma.

Flores, (2008) afirma que hay cinco razones por las cuales las empresas podrían
implantar un ERP:
Integración de la información financiera: El CEO Presidente Ejecutivo de la
empresa siempre busca tener información financiera veraz y en su búsqueda
puede encontrarse con muchas versiones diferentes a la real donde cada
departamento tiene sus propios números. Con la implementación de un ERP
todos tendrán solo una versión, todo estará unificado.
Integración de la información de los pedidos de los clientes: Con los sistemas
ERP es posible centralizar y dar seguimiento a los pedidos de los clientes,
desde que se recibe el pedido hasta que se surte la mercancía o se presta el

53
 servicio; esto en lugar de tener varios sistemas que por lo regular originan
problemas de comunicación entre sí mismos. Con un ERP estos procesos se
simplificarían.
Estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación o prestación de
servicios: Los sistemas de ERP incluyen módulos para estandarizar pasos en
procesos de fabricación como las órdenes de fabricación, órdenes de pedido,
cálculo de mermas usando un solo sistema informático integrado.
Minimizar el inventario: Los ERP agilizan el flujo de proceso industrial
haciéndolo más eficiente. Esto origina que los inventarios sean reducidos,
además ayuda a los usuarios para que desarrollen mejores planes de entrega
con respecto a los pedidos de los clientes. Claro está que para mejorar
realmente el flujo de la cadena de suministro serían necesarias muchas más
mejoras adicionales a un ERP.
Estandarización de la información de RRHH: Especialmente en compañías con
múltiples unidades de negocios, RRHH puede no tener un simple método
unificado, para seguir el tiempo de los empleados y comunicarse con ellos
sobre beneficios y servicios.

6.6.6 Características de un sistema ERP

Son características propias de un sistema ERP la flexibilidad y la modularidad.

Flexibilidad: Los sistemas ERP deben ser flexibles de tal manera que respondan a
las constantes transformaciones de toda organización. La tecnología cliente-
servidor permite al ERP manipular las diferentes bases de datos interconectadas
a bases de datos abiertas, permitiendo la migración de datos de un área a otra
durante el desarrollo de cualquier actividad o proceso que se lleve a cabo dentro
de la organización.

54
Modularidad: El software ERP es un sistema de arquitectura abierta, es decir, que
permite usar cualquier módulo libremente sin afectar los módulos restantes,
debido a que el sistema permite soportar diferentes plataformas de hardware
debido que las empresas cuentan con diferentes sistemas, y a su vez facilita la
adaptabilidad y expansión de otros módulos.

6.6.7 Software Libre

Es la denominación del software que brinda libertad a los usuarios sobre su

producto adquirido y por tanto, una vez obtenido, puede ser usado, copiado,
estudiado, modificado y redistribuido libremente, permite la libertad de usar el
programa, con cualquier propósito; a través de la ingeniería inversa permite
estudiar el funcionamiento del programa, y adaptarlo a las necesidades; autoriza la
distribución de copias, con lo que puede ayudar a otros en forma colaborativa
para mejorar el programa y hacerlas públicas, de modo que toda la comunidad se
beneficie. Para la segunda y última libertad mencionada anteriormente, el acceso
al código fuente es un requisito previo De modo más preciso, se refiere a cuatro
libertades de los usuarios del software, como se describe de manera detallada en
la página web de la Fundación Software Libre América Latina y las cuales son:

● Libertad 0: Libertad para ejecutar los programas sean cuales sean los
propósitos.
● Libertad 1: Libertad del usuario para estudiar el funcionamiento del programa y
adaptarlo a sus necesidades. El acceso al código fuente es condición
indispensable en este sentido.
● Libertad 2: Posibilidad de distribuir cuantas copias se deseen.
● Libertad 3: Posibilidad de mejorar el programa, así como publicarlo para que
toda la comunidad de usuarios pueda acceder a él. De nuevo el acceso al
código fuente es indispensable en este sentido.

55
Así, un programa es software libre si los usuarios tienen las libertades
anteriormente descritas. Teniendo en cuenta la libertad de distribuir copias, sea
con o sin modificaciones, sea gratis o cobrando una cantidad por la distribución, a
cualquiera y a cualquier lugar. El ser libre de hacer esto significa (entre otras
cosas) que no es necesario pedir o pagar permisos.

6.6.8 Open bravo ERP

Open bravo es una empresa con sede en España que cuenta con un sistema de
gestión empresarial integrado (ERP) en software libre y entorno web, que está
orientado a pequeñas y medianas empresas que buscan una solución integrada
de gestión empresarial de cualquier empresa, la cual permite administración
completa en las operaciones diarias, optimizando los procesos operativos,
generando los requisitos para la satisfacción total del cliente y dando como
resultado un incremento de la rentabilidad.

Este software ERP ha sido implantado con éxito en compañías de distinto tamaño
nivel mundial, y en distintos sectores y actividades.

Este software ha sido diseñado de manera nativa en entorno web, habilitando un

acceso universal y proporcionando seguridad de acceso y sencillez a través de un
navegador convencional, adicionalmente, ofrece una facilidad de uso similar a la
de cualquier página web y está integrado con las aplicaciones convencionales que
cuentan la mayoría de las empresas como son Excel, PDF, etc.

Este ERP es un software modular el cual se modifica al tipo de negocio en el que

se puede evaluar la gestión de proyectos y servicios, gestión de la producción,
gestión comercial y gestión económico-financiera.

56
Adicionalmente incluye, dentro de la misma aplicación y de manera perfectamente
integrada con el resto de áreas, funcionalidad en el ámbito de la gestión avanzada
de clientes o CRM (Customer Relationship Management) e inteligencia de negocio
o BI (Business Intelligence).

El producto Openbravo se distribuye bajo una licencia de tipo código abierto, sin
ningún coste por uso, número de usuarios, módulos funcionales utilizados o
cualquier otro esquema habitual en otros ERP privativos. Openbravo proporciona
acceso al código fuente el cual es desarrollado en plataforma Linux y la libertad
para modificarlo según las necesidades, con total independencia del proveedor.

6.6.9 SISTEMA OPERATIVO LINUX

GNU/Linux es un sistema operativo similar a Unix que se distribuye bajo la

Licencia Pública General de GNU (GNU GPL), es decir que es software libre. Su
nombre proviene del núcleo Linux, desarrollado desde 1991 por Linux Torvalds, y
el proyecto GNU, iniciado en 1983 por Richard Stallman. Es usado ampliamente
en servidores y súper-computadores, y cuenta con el respaldo de corporaciones
como Dell, Hewlett-Packard, IBM, Novell, Oracle, Red Hat y Sun Microsystems.
Petita&Graan

Puede ser instalado en gran variedad de hardware, incluyendo computadores de

escritorio y portátiles (PCs x86 y x86-64 así como Macintosh y Power PC),
computadores de bolsillo, teléfonos celulares, dispositivos empotrados,
videoconsolas (Xbox, PlayStation 3, PlayStation Portable, Dreamcast, GP2X) y
otros (como enrutadores o reproductores de audio digital como el iPod).

Las variantes de estos sistemas se denominan "distribuciones" y su objetivo es

ofrecer una edición que cumpla con las necesidades de determinado grupo de
usuarios. Algunas son gratuitas y otras de pago, algunas insertan software no libre

57
y otras contienen solo software libre. La marca registrada Linux (número de serie:
1916230) pertenece a Linus Torvalds y se define como "un sistema operativo para
computadoras que facilita su uso y operación".

6.6.10 Otros ERP en el Mercado

● SAP: Es el primer proveedor de software empresarial en el mundo. Como

empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para
soluciones integradas de negocios. El principal producto de la compañía es el
software SAP Business One, conocido hasta mediados de 2007 como SAP
R/3. La implementación de SAP R/3 comprende los siguientes costos:
 Costo del Hardware
 Costo del software (Business One)
 Costo de software no-SAP (sistema operativo)
 Costo de la Implementación de procesos
 Costo de entrenamiento de los operadores
 Costo de mantenimiento del sistema
 Costo de oportunidad por fallas de sistema.
 Costo de actualización periódica del sistema

● MICROSOFT DYNAMICS: Antes Navision

● ORACLE ACCELERATE
● OPENXPERTYA: Otra alternativa basada en software libre

La anterior descripción de las características del aplicativo permite observar a

manera de resumen las siguientes ventajas competitivas para las empresas que lo
implementan, en nuestro caso la empresa Kav Colombia Ltda.:
Su bajo costo y mantenimiento
La integración de la información financiera
La integración de la información de los pedidos de los clientes

58
La integración de la información de clientes y proveedores con la parte
contable.
La estandarización y agilización de los procesos técnicos y prestación de
servicios
La minimización del inventario
La estandarización de la información de RRHH
La flexibilidad de la operación
La modularidad, adaptabilidad y expansión entre módulos.

59
7 MARCO TEMPORAL

Los datos analizados en este proyecto corresponden al periodo comprendido entre

el 2005-2008. El análisis de estos nos permitirán llevar a cabo la implementación
un software (ERP) en la empresa Kav Colombia Ltda.

60
8 MARCO EMPRESARIAL

Kav Colombia Ltda., es una empresa dedicada a la comercialización y distribución

de software de seguridad informática (Antivirus y Firewall) para todo tipo de
empresas a nivel nacional.

La función principal de kav Colombia Ltda., como mayorista, es la apertura de

distribuidores a nivel nacional que se dediquen a la comercialización de productos
afines a la seguridad informática. Fijando un acuerdo de negocios que resulte
rentable a la inversión del distribuidor incluyendo un nuevo producto de antivirus
competitivo en su portafolio.

Kav Colombia ofrece en su portafolio de servicios de seguridad informática las

siguientes soluciones:

8.1 Kaspersky
Kaspersky es reconocido en el mercado mundial de antivirus como producto líder,
los usuarios alrededor del mundo eligen los productos de los Laboratorios
Kaspersky por sus excepcionales características de detección, tiempos de análisis
de virus y calidad de servicio. Ofreciendo soluciones para Windows, Linux, Novell
y protege todos los sistemas comunes de email. Estos productos son premiados y
certificados por el ICSA y los Laboratorios West Coast. También ha sido
certificado por Microsoft como: "Microsoft Gold Certified Security Solutions
Partner", es decir, certificado como socio tecnológico en soluciones de seguridad
para todos sus sistemas, así como también para SUSE y Red Hat Linux.

Kaspersky a su vez trabaja junto a varios desarrolladores de software para

asegurar su integración con otros productos. Estas soluciones antivirus protegen a
los usuarios de casa, las estaciones de trabajo, servidores y gateways de Internet.

61
Además, ofrece herramientas centralizadas de administración, sistemas antispam,
firewalls personales (o cortafuegos) y protección para PDAs.

8.1.1 Kaspersky Anti-Virus: niveles de detección excepcionales

Kaspersky Labs ha probado ser un experto en protección contra virus, gusanos

Internet y de email, Troyanos y otros programas dañinos.

Kaspersky Antivirus asegura:

Altos niveles de detección y limpieza
Examen o scaneo extensivo
Fácil instalación y configuración

Los productos Kaspersky Anti-Virus Personal, Anti-Virus Personal Pro y Seguridad

para PDAs protegen fielmente tanto PCs como PDAs.

Kaspersky Anti-Virus Business Optimal: es una solución multiplataforma que

protege contra virus en todos los nodos de una red: estaciones de trabajo,
servidores de archivos, servidores de correo y gateways.

Kaspersky Security Corporate Suite: es una solución configurable diseñada para la

protección de redes corporativas en todos sus niveles de tamaño y complejidad.

Dentro de la gama de productos se encuentran:

Kaspersky Anti-Spam: filtro inteligente
Kaspersky Anti-Spam: protege a todos los usuarios contra correspondencia no
solicitada.
Kaspersky Anti-Spam Personal: Pronto viene una solución anti-spam fácil de usar
especialmente diseñada para usuarios de casa.

62
Kaspersky Anti-Spam Edición Empresarial: garantiza procesos de negocios
seguros asegurando los sistemas de correo corporativos.
Kaspersky Anti-Spam Edición ISP: Ofrece una capacidad de manejo flexible de
correos y sus políticas de licenciamiento.
Compatible con todos los más comunes sistemas de de correos
electrónicos
Distintas formas de análisis de correos entrantes
Usa RBLs para identificar Spam
Class="texto secciones" Detecta palabras y frases típicas del spam
Análisis gráfico detecta spam gráfico
Listas blancas y negras locales dan completo control a los usuarios
Bases de datos se actualizan cada dos horas permanentemente

Kaspersky Anti-Hacker: Defensa amigable y robusta

Este firewall personal entrega protección configurable contra ataques hacker

asegurando su información confidencial.
Fácil de instalar y usar
Cinco niveles de seguridad
Examina paquetes entrantes y salientes
Previene escaneo de puertos
Monitorea direcciones IP

63
9 HIPÓTESIS

9.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO

Los sistemas integrales de gestión ERP incorporan y automatizan los procesos

haciendo más competitiva la organización y por lo tanto hace más eficiente su
operación.

9.2 HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO

Un administrador de empresas debe conocer y manejar las herramientas

tecnológicas que existen las cuales se hacen necesarias para la acertada toma de
decisiones.

Un sistema de gestión integral de procesos genera mayores beneficios

económicos debido a la reducción de los costos asociados a los procesos del
negocio como al incremento del rendimiento de los mismos
La implementación de un ERP tiene como consecuencia una mayor satisfacción al
cliente debido principalmente a la reducción del plazo de servicios y al incremento
de la calidad del producto/servicio ofertado por la empresa, objeto de una mejora
en sus procesos.

64
10 TIPO DE INVESTIGACIÓN

10.1 ESTUDIO EXPLORATORIO

Para llevar a cabo el presente estudio se empleará la investigación exploratoria y

descriptiva, ya que se pretende determinar si la implementación del software ERP
es adecuado para la empresa Kav Colombia Ltda., para lograr un óptimo
desempeño
El propósito del estudio exploratorio es la delimitación de los hechos que
conforman el problema de la investigación, lo anterior se hace posible debido a:
El conocimiento previo que tiene la investigadora del problema planteado.
Porque pretende hacer una recopilación de tipo teórico de la información
investigada por la investigadora, así como de las experiencias de las
personas implicadas en el proceso, que no han sido consolidadas ni
analizadas anteriormente.
La investigación puede servir para realizar nuevos estudios sobre la
experiencia de aplicativos ERP basados en software libre para optimizar
procesos en una empresa.

En la investigación se acudirá a técnicas específicas en la recolección de la

información, como la observación, las entrevistas, y los cuestionarios. Además se
acudirá a la utilización de algunos métodos estadísticos.

10.2 METODO DE INVESTIGACION

10.2.1 METODO DE ANÁLISIS

El análisis y la síntesis son procesos que nos permiten conocer la realidad de la

investigación. El conocimiento de la realidad se puede obtener a partir de la
identificación de las partes que conforman el análisis, o como resultado de ir

65
aumentando el conocimiento de la realidad, iniciando con los elementos más
simples y fáciles de conocer, para ascender poco a poco, gradualmente, al
conocimiento más complejo.

Se realizará un análisis de cada una de las partes que caracterizan la realidad,

para posteriormente establecer las relaciones causa efecto entre los elementos
que componen la investigación

La investigación seguirá las siguientes fases:

1. Fase de diagnóstico

Esta fase se entiende como un estudio sistemático e integral que tiene como
propósito fundamental conocer la organización y el funcionamiento de las áreas
objeto de estudio, con la finalidad de detectar las causas y efectos de los
problemas administrativos de la empresa, para analizar y proponer alternativas
viables de solución que ayuden a la erradicación de los mismos.

2. Estudio de necesidades

Sobre la base del diagnóstico y detectadas las causas y efectos de los problemas
administrativos, se procede a determinar las necesidades de la empresa objeto de
estudio.

3. Fase de la detección de limitaciones de la información

Al establecer las necesidades de la empresa y confrontarla con las limitaciones de

información se procede a desarrollar un inventario de requerimientos tendientes al
mejoramiento tanto de los procesos, la depuración de la información y su
adaptación al nuevo sistema.

66
4. Evaluación de la herramienta

A partir del inventario de requerimientos se coteja éste con los servicios que presta
la herramienta para determinar si la herramienta cumple con los requerimientos
presentados por la empresa Kav Colombia Ltda.

5. Fase de ejecución

Cumplido lo anterior y confirmada la capacidad de la herramienta, se procede a su

implementación, previa aplicación de reingeniería de procesos y procedimientos,
de acuerdo a los parámetros técnicos establecidos por la herramienta.

10.3 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

10.3.1 Fuentes Primarias

Para el desarrollo de la investigación propuesta, la investigadora efectuará una

investigación de campo, recolectando en forma directa la información necesaria
para realizar el diagnóstico, construir el diseño y adaptar la herramienta a la
empresa.

10.3.2 Fuentes Secundarias

Para la elaboración de este proyecto, es necesario, acudir a fuentes de

información básica, como lo es aquella que se encuentra documentada tanto en
los libros, páginas web, manuales, etc. así como también en otros materiales
documentales sobre el tema, los cuales, facilitarán el trabajo de la investigadora.

67
11 RESULTADOS ESPERADOS

Implementar un sistema de planificación de recursos (ERP) en Kav Colombia

Ltda., mediante los enfoques de Reingeniería de Procesos, Sistemas de
Información Gerencial y Gerencia de Procesos.

Mediante esta implementación de planificación de recursos (ERP), se espera la

optimización de los procesos en forma consecutiva al interior de la compañía y la
construcción de la eficiencia y competitividad de ésta.

68
12 DIAGNÓSTICO GENERAL DE KAVCOLOMBIA LTDA.

12.1 DESCRIPCIÓN GENERAL

Kav Colombia Ltda. Es una empresa dedicada a la comercialización, distribución y

soporte de soluciones de seguridad informática, creada con capital colombiano,
especializada en la comercialización de productos y servicios informáticos a través
de una cadena de distribución. Cuenta con un equipo de personal que incluye
técnicos, ingenieros y profesionales en otras disciplinas incluida la comercial.

12.1.1 Información de la empresa

Kav Colombia se encuentra radicada en la ciudad de Bogotá D. C., ubicada en la

Calle 52 No. 23–14, dispone de una página Web con dirección
http://www.kavcolombia.com, cuenta con las siguientes direcciones electrónicas a
fin de mantener un contacto continuo con sus usuarios y clientes,
gerencia@kavcolombia.com y ventas@kavcolombia.com, además del PBX No
2353713 con capacidad de atender 30 llamadas simultáneamente y una línea
gratuita nacional No 01-8000-115926.

12.1.2 Productos y servicios

La compañía comercializa los siguientes productos y servicios.

Kaspersky antivirus.
Soporte técnico para Kaspersky

En el año 2005 tras su fundación Kavcolombia Ltda., estaba compuesta por cuatro
personas, el actual gerente, dos asesores de cuenta y un mensajero, como se
refleja a continuación en el organigrama inicial de la compañía

69
 Organigrama inicial de kav Colombia Ltda.
Junta de
Socios

Gerencia
General

Gerencia Jefatura de Ventas

Administrativa soporte

Mensajero

GRAFICO 12.1 Organigrama KAV Colombia

12.1.3 Misión

Distribuir soluciones informáticas que satisfagan las necesidades de nuestros

clientes, ofreciendo un excelente soporte al Distribuidor.

12.1.4 Visión

La visión de Kav Colombia Ltda. es conseguir para el 2011 mínimo el 10 por ciento
del mercado en el segmento que ocupan los productos que representa.

12.1.5 Valores corporativos

Conocimiento: Para mantener la competitividad, mejorar la satisfacción del

cliente, impulsamos la adquisición de conocimientos por parte de los miembros
de la organización

70
 Compromiso: Es la convicción de cada uno de los miembros de la
organización, en torno a la ventaja que trae el desempeño responsable de las
tareas a cargo
Agilidad: Facilidad con la que realizamos los procesos de nuestra organización.
Innovación: Tratamos de reinventar nuestros productos y servicios para
mejorar la satisfacción de nuestros clientes.
Honestidad y Ética.

12.2 DIAGNÓSTICO GENERAL DE KAVCOLOMBIA LTDA.

De acuerdo con la información relacionada con el organigrama actual que aparece

en la página anterior, es necesario hacer algunas modificaciones de tipo
estructural que permitan establecer líneas jerárquicas claras, así como visualizar
las áreas y cargos respectivos dentro de los niveles de autoridad adecuados al
perfil organizacional de este tipo de empresas. En la actualidad la empresa cuenta
con su misión, visión y valores corporativos expresamente definidos por parte de
la dirección de la empresa, los cuales no reflejan el verdadero propósito de la
empresa a futuro.

12.3 DESCRIPCIÓN COMERCIAL

12.3.1 Departamento Comercial

La principal actividad comercial es captar distribuidores a nivel nacional dedicados

a la venta de software y hardware, interesados en ofrecer soluciones de seguridad
como lo son Kaspersky antivirus y soporte técnico de kaspersky.

Inicialmente se realiza una investigación en las principales ciudades del país,

entrevistando a empresas dedicadas a la venta se software y hardware, con el fin

71
de constituir una base de datos que incluya teléfonos, direcciones electrónicas y
personas contacto. Después de determinar estos datos se inicia un la labor
telefónica que implica una breve información de quien es KAVCOLOMBIA, y una
indagación sobre el interés que pueda tener la empresa en distribuir alguno de los
productos como es Kaspersky antivirus.

Cuando se detecta un potencial distribuidor se le envía en físico o

electrónicamente el formato de distribución, al que debe adjuntar cámara de
comercio, RUT, fotocopia de la cedula del representante legal, para un análisis de
documentos previos.

Una vez se tiene los documentos físicos del potencial distribuidor se verifica la
información plasmada en el formato, como es el caso de las referencias
comerciales y financieras, experiencia laboral y comercial, así como todos y cada
uno de los datos generales relaciones con direcciones y puntos de contacto en la
ciudad.

El siguiente paso es comunicarse nuevamente con el distribuidor dando vía libre a

la venta de los productos, también se le envía en físico una carta de bienvenida,
junto con las condiciones de distribución, material de apoyo o Kit de ventas, C.D.
de demostración de los productos, catálogos, volantes y afiches de publicidad.

Posteriormente se programan unas capacitaciones en las que se involucran temas

técnicos y comerciales, dirigidos a todos los funcionarios del distribuidor, sin
importar la tarea que desarrollen, para KAV COLOMBIA es de vital importancia
que todo el personal del distribuidor conozca sobre el objeto social de la misma.

Por último se realiza la confirmación de los pedidos por parte del distribuidor: En
KAV COLOMBIA el departamento comercial debe encargarse de este chequeo y

72
realizar la orden de pedido interna, y pasar al coordinador para que éste genere
las llaves y licencias a través del proveedor en Rusia.

12.4 DESCRIPCIÓN DE TAREAS Y DOCUMENTACIÓN MANEJADA EN EL

DEPARTAMENTO COMERCIAL

ACTIVIDADES REGISTROS
1. Diagnostico de empresas
comercializadoras de software y hardware a Registros en Excel
nivel nacional
2. Obtención de información de las empresas
Registros en Excel
comercializadoras de software y hardware
3. Preparación del diagnostico. (Estudio de
Registros en Excel ( por gerente
Distribuidor potencial, sector, contacto,
de canal)
teléfono, correo electrónico)
Registro en Excel ( por gerente de
4. Primer contacto con el posible distribuidor
canal)
5. Segundo contacto envió de información
tanto físico como vía correo electrónico de No se deja registro
solicitud de distribución.
6. verificación de información solicitada por Documento interno de análisis,
parte de kav Colombia generando historia del distribuidor
7. Envió de carta de bienvenida, condiciones
No se deja registro
de distribución, kit de ventas, CD demo
8. programación de capacitación técnica y
No se deja registro
comercial
9. programación de visita a posible cliente
No se deja registro
final para demostración
10. información de precios No se deja registro

73
 ACTIVIDADES REGISTROS
11. recepción y verificación de órdenes de Registro en Excel ( por gerente de
compra canal)
12. despacho de producto a coordinador de
No se deja registro
generación de licencias y llaves

FIGURA 2 FLUJO DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO

COMERCIAL

GRAFICO DEFINICION
Inicio\Fin

Proceso

Documentación

Decisión

Obtención de datos directos

74
GRAFICO DEPARTAMENTO COMERCIAL

DEPARTAMENTO COMERCIAL
ACTIVIDAD VENTAS ADMINISTRATIVO

Inicio

1. Diagnostico de empresas
comercializadoras de software y
hardware a nivel nacional

2. Obtención de información de las

empresas comercializadoras de
software y hardware
3. Preparación del diagnostico.
(Estudio de Distribuidor potencial,
sector, contacto, teléfono, correo
electrónico)

4. Primer contacto con el posible

distribuidor
SI
5. Segundo contacto envió de
información tanto físico como vía
correo electrónico de solicitud de
distribución. SI

6. Verificación de información solicitada

SI
por parte de kav Colombia

7. Envió de carta de bienvenida,

condiciones de distribución, kit de
ventas, cd demo

8. Programación de capacitación
técnica y comercial
NO

9. Programación de visita a posible NO

distribuidor para demostración

10. Información de precios

SI

NO
11. Recepción y verificación de
órdenes de compra
SI
NO

12. Despacho de producto a

coordinador de generación de licencias NO
y llaves

Fin

75
12.5 DIAGNOSTICO COMERCIAL

Desde sus inicios en el año 2005 Kav Colombia Ltda., la operación dependía del
gerente y de dos comerciales y un mensajero, la principal fuente de ventas era la
red de contactos conocidos y referidos.

Durante estos años se han llevado a cabo varias campañas de tele mercadeo,
cuyos resultados no han sido medidos ni registrados en documentos o guías que
permitan analizar su impacto o resultado.

Así mismo, se presentó la oportunidad de realizar eventos comerciales,

publicitarios que contaron en gran medida con el apoyo de tele mercadeo en la
búsqueda de posibles distribuidores, la falta de adecuados procedimientos hace
que generen desgastes sin resultados concretos, haciendo evidente para los
distribuidores la falta de organización y planeación en KAV COLOMBIA Ltda. Lo
que contribuye a un mínimo sentido de pertenecía hacia el mayorista por parte del
canal. Y esto se ha reflejado en las ventas de KAV COLOMBIA Ltda. en el periodo
comprendido entre el año 2005 y mediados del 2006.

Con el propósito de solucionar los inconvenientes anteriormente descritos, a partir

del segundo semestre del 2006 y el año 2007, la situación comercial se modificó
sustancialmente, a después de la inclusión de procesos y procedimientos
encaminados a la organización del departamento, esto permitió que se generara
fidelidad de los distribuidores aumento las ventas de manera considerable,
logrando que los principales distribuidores dieran a conocer el producto Kaspersky
antivirus dentro de nicho específico de mercado, lo que replicó en un apoyo
mayor por parte de la casa matriz del producto que representa la empresa, al
respecto de publicidad y soporte técnico.

76
 TABLA 3. CIFRAS DE VENTAS

VARIACION VARIACION VARIACION

2005 2006 2007 2008
2005-2006 2006-2007 2007-2008
VENTAS 289.67%
$1.325.483 $215.987.416 16.295% $498.687.909 230.89% $1.444.561.655
ANUALES

12.6 DESCRIPCIÓN ADMINITRATIVA Y FINANCIERA

12.6.1 Departamento Financiero

El departamento financiero y administrativo se encargaban principalmente de

llevar un registro contable de la facturación, la cartera, los despachos de producto
y el pago a proveedores, y así mismo en el área financiera, todos estos registros
se llevan en hojas de Excel.

El departamento se componía de un responsable y un auxiliar que se encargan de

la contabilidad, facturación, gestión de tesorería, proveedores y personal.

● Responsable administrativo y financiero:1

● Auxiliar contable: 1

12.6.2 Descripción de los Sistemas de información

● Hojas de Excel: Utilizadas para llevar los siguientes datos:

o Consecutivo facturas
o Presupuestos generales
o Previsión de ventas
o Previsión de pagos de obligaciones vencidas
o Previsión de cobros
o Relación de facturas anticipadas

77
 o Control de saldos bancarios

● Korm: Programa proveído por el fabricante Kaspersky el cual lleva registro de

las llaves, licencias y periodo de vencimiento del producto Kaspersky así
mismo como información del cliente final

12.6.3. Tareas y documentación manejada en el departamento administrativo

y financiero

TAREAS DE VENTAS,INGRESOS,
DOCUMENTOS
COMPRAS Y GASTOS
1. Recepción y verificación de la
Hoja de Excel
documentación de los distribuidores
2. Generación de facturas de venta Facturas no sistematizadas

3. Aplicar políticas de cobro Facturas

4. Gestión remesas y anticipos de Documentación bancaria y registro en hojas

facturas de Excel
5. Atender los vencimientos de Documentación bancaria y registro en hojas
facturas anticipadas de Excel
6. Recibir facturas de compra y de
Facturas
gastos

7. Entregar relaciones de facturas Hojas de Excel

8. Generación de informes
Hojas de Excel
contables

9. Control diario de bancos No se deja registro

Contratos, pólizas, pagarés. Gestión de su

10. Gestión de crédito
pago

78
TAREAS DE VENTAS,INGRESOS,
DOCUMENTOS
COMPRAS Y GASTOS
11. Administración del efectivo, Hojas de Excel con previsión de cobros y
medios de cobro y pago pagos
12. Control de las deudas y de las
Hojas de Excel
diferentes financiaciones

12.7 DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

El departamento Administrativo y Financiero durante los años (2005-2007) no

tenía una adecuada organización de sus cuentas llevando estas en una tabla
básica en Excel, lo que producía un mal manejo de la información contable y
administrativa presentando demoras y errores en los despachos, generación de
facturas y cobros de las mismas, adicionalmente el personal requerido para esta
función era insuficiente para el volumen de actividades, no existían parámetros
adecuados para la escogencia de personal idóneo para estas funciones, el perfil
de cargo era muy básico y no reflejaba los resultados esperados. Ya en año 2008
se implemento la herramienta de SIIGO, la cual ha presentado dificultades para la
migración de los datos contables de este y los años anteriores, y debido a esto no
se presentan los informes financieros a tiempo y con exactitud, lo que genera no
poder tomar decisiones en el momento que se requieren. Adicionalmente los
indicadores financieros nos muestran el estado actual de la empresa.

INDICADORES FINANCIEROS KAV COLOMBIA

 SOLVENCIA

Representa la capacidad que tiene la empresa para pagar las deudas a corto
plazo, sin comprometer los activos fijos.

79
ACTIVO DISPONIBLE
PASIVO CORRIENTE

AÑO 2007
$ 378631.363
=1.04
$ 363.561.141

AÑO 2008
$1.155.148.398
=1.17
$ 985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debía exista 1.04 de respaldo, ya para
el 2008 la solvencia aumento a 1.17 es decir que esta incremento en 12.5%

 LIQUIDEZ
Representa la disponibilidad que tiene la empresa para pagar las deudas a corto
plazo
(ACTIVO DISPONIBLE - INVENTARIOS)
PASIVO CORRIENTE
AÑO 2007
($378.631.363 - $9.139.457)
=0.98
$363.561.141

AÑO 2008
($1.155.148.398 - $23.530.150)
=1.15
$985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debe existe 0.98 de respaldo, y para el
año 2008 aumento a 1.15. Es decir que la liquidez se incremento a un 17.35%

80
  ESTABILIDAD
Representa la capacidad que tiene la empresa para pagar deudas a largo plazo,
sin necesidad de vender sus activos fijos.

ACTIVO
PASIVO CORRIENTE

AÑO 2007
$380.078.992
=1.05
$363.561.141

AÑO 2008
$1.161.125.547
=1.18
$985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debía exista 1.05 de respaldo, ya para
el 2008 la solvencia aumento a 1.18. Es decir que esta incremento en 12.38%

 ENDEUDAMIENTO

Da a conocer la situación de seguridad que tienen los acreedores y la

capacidad de la empresa para el pago de todas sus deudas.
(PASIVO CORRIENTE*100)
ACTIVO
AÑO 2007
($363.561.141*100)
=95.65
$380.078.992

81
AÑO 2008
($985.381.025*100)
=84.86
$1.161.126.547
Para el año 2007 por cada peso de activo de la empresa, 0.95 son de los
acreedores, y para el año 2008 por cada peso de activo de la empresa, 0.84 son
de los acreedores.
En el año 2007 por cada peso de activo de la empresa, 0.05 son de los asociados
y para el año 2008 por cada peso de activo de la empresa, 0.15 son de los
asociados.

 ESTRUCTURA CAPITAL

Establece cuantos pesos de deuda hay por cada peso del patrimonio
PASIVO TOTAL
PATRIMONIO
AÑO 2007
$ 365.305.872
=24.73
$14.773.120
Por cada peso de patrimonio, hay 24.73 en el pasivo.

AÑO 2008
$985.556.576
=5.61
$175.569.971
Por cada peso de patrimonio, hay 5.61 en el pasivo.

 RENTABILIDAD DE LOS APORTES SOCIALES

Permite ver los rendimientos expresados en los excedentes de la entidad con

relación al capital.

82
 EXCEDENTES DEL EJERCICIO
PATRIMONIO
AÑO 2007
$4.719.563
*100=31.95
$14.773.120

La rentabilidad sobre los aportes es del 31.95%

AÑO 2008
$156.077.290
*100=88.90
$175.569.971

La rentabilidad sobre los aportes es del 88.90%

 MARGEN DE EXEDENTE

Permite ver los rendimientos expresados en los excedentes de la entidad con

relación a los ingresos.

EXCEDENTES DEL EJERCICIO

INGRESOS
AÑO 2007
$4.719.563
*100=0.95
$498.687.909
La rentabilidad sobre los ingresos es del 0.95%
AÑO 2008
$156.077.290
*100=10.80
$1.444.561.655
La rentabilidad sobre los ingresos es del 10.80%

83
  COEFICIENTE OPERATIVO

GASTOS OPERACIONALES
INGRESOS OPERACIONALES
AÑO 2007
$154.636.249
=0.31.01
$498.687.909
De los ingresos operacionales el 31.01% se destina a gastos operacionales

AÑO 2008
$1.444.561.655
=0.1814
$262.112.572
De los ingresos operacionales el 18.14% se destina a gastos operacionales.

12.7.1 Descripción de los Sistemas de información

● Programa de facturación: basado en Excel el cual se limita a generar y

almacenar facturas así como la base de datos de los clientes.
● Hojas de Cálculo: Utilizadas para llevar los siguientes datos:
 Presupuestos generales
 Previsión de ventas
 Previsión de pagos de obligaciones vencidas
 Previsión de cobros
 Relación de facturas anticipadas
 Control de saldos bancarios
 Registros contables

84
13 ANALISIS DEL DIAGNOSTICO

13.1 ANÁLISIS DE NECESIDADES ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS

De acuerdo a lo descrito anteriormente se presentan falencias en la identificación

de necesidades globales de Kav Colombia Ltda., En el área administrativa
financiera, la solución a esta necesidades sirven como lineamientos que servirán
para la implementación y selección del programa ERP, ya que en conjunto esta
solución debe en gran medida prestar apoyo a solventar las diferentes falencias
existentes dentro de la organización.

13.2 NECESIDADES RELACIONADAS CON LOS GASTOS

● Se requiere un sistema de verificación y aprobación de los gastos antes de su

fecha de pago.
● Contabilizar los pagos y llevar un control sobre ellos para evitar duplicidad.

13.3 NECESIDADES RELACIONADAS CON LA PARTE CONTABLE

● Crear un área de cartera para separar las funciones de contabilidad de la de

cobros y poder llevar un control diario de los pagos de los distribuidores.
● Seguimiento de los cobros y los pagos pendientes por fechas, por cliente o
proveedor, por bancos y por tipo de pago para evitar duplicidad en estos
● Se requiere realizar pagos, generación de cheques, recibos de caja mediante
el sistema ERP y según parámetros aprobados y correspondientes al estándar
bancario colombiano.

85
NECESIDADES RELACIONADAS CON LOS GASTOS
DEPARTAMENTO
ACTIVIDAD CONTABLE
ADMINISTRATIVO

Inicio

1. recepción de los gastos en que se

incurren mes a mes en cada área

2. verificación de información de los

NO
gastos antes de la fecha de pago

3. aprobación de los gastos

SI

4. Registro contable

5. verificacion de registros evitando

duplicidad y anulando los que se
presenten

6. Fin

● Disponer de un registro detallado de los datos de los clientes y proveedores,

sus cuentas bancarias, personas de contacto, dirección de correspondencia,
email entre otros.
● Realizar conciliaciones bancarias directamente entre el sistema y la cuenta
bancaria de forma automática y/o manual.
● Analizar el flujo de caja de cobros y pagos de Kav Colombia Ltda.,
● Visualización del estado de cartera de cada uno de los clientes
● Analizar la antigüedad de los saldos por vencimientos, por clientes y por
producto
● Comprobar los datos de un cliente: condiciones de cobro, dirección, crédito,
saldos, entre otras.

86
NECESIDADES RELACIONADAS CON LA PARTE CONTABLE

ACTIVIDAD CONTABLE ADMINISTRATIVO

Inicio

1. Crear un área de cartera para

separar las funciones de
contabilidad de la de cobros y poder
llevar un control diario de los pagos
de los distribuidores.
2. Seguimiento de los cobros y los
pagos pendientes por fechas, por
cliente o proveedor, por bancos y
por tipo de pago para evitar
duplicidad en estos
NO
3. Se requiere realizar pagos,
generación de cheques, recibos de
caja mediante el sistema ERP y
según parámetros aprobados y
correspondientes al estándar
bancario colombiano SI
4. Disponer de un registro detallado
de los datos de los clientes y
proveedores, sus cuentas
bancarias, personas de contacto,
dirección de correspondencia, email
entre otros.
5. Realizar conciliaciones bancarias
directamente entre el sistema y la
cuenta bancaria de forma
automática y/o manual.

6. Analizar el flujo de caja de cobros

y pagos de Kav Colombia Ltda.,

7. Visualización del estado de

cartera de cada uno de los clientes

8. Analizar la antigüedad de los

saldos por vencimientos, por
clientes y por producto
9. Comprobar los datos de un
cliente: condiciones de cobro,
dirección, crédito, saldos, entre
otras.

Fin

87
13.4 NECESIDADES RELACIONADAS CON LAS CUENTAS POR PAGAR

● Obtener una discriminación del saldo con los proveedores.

● Efectuar un cuadre entre el saldo contable y la cartera de efectos por pagar.
● Analizar la antigüedad de los saldos por vencimientos y por proveedores.
● Comprobar los datos de un proveedor: condiciones de pago, dirección, crédito,
entre otras.

NECESIDADES RELACIONADAS CON LAS CUENTAS POR PAGAR

DEPARTAMENTO
ACTIVIDAD CONTABLE
ADMINISTRATIVO

Inicio

1. Obtener una discriminación del saldo

de los proveedores.

2. Ejecutar un cuadre entre el saldo NO

contable y la cartera cuentas por pagar

3. Analizar la antigüedad de los saldos

por vencimientos y por proveedores
SI

4. comprobar los datos de un

proveedor: condiciones de pago,
dirección de cobro de crédito

Fin

13.5 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE GESTIÓN DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES.
13.5.1 Necesidades relacionadas con los contactos
● La implementación del sistema ERP permitirá mantener una red de contactos
clasificados de diferentes formas, por ejemplo: clientes, proveedores, bancos,

88
 competidores, impuestos clasificándolos y catalogándolos de acuerdo a las
necesidades de Kavcolombia Ltda.
● Seleccionar y catalogar datos de los canales de distribución para generar y
gestionar tomas de decisiones a la hora de implementar campañas de
marketing.

13.5.2 Necesidades de gestión de fuerza de ventas

● Llevar un registro de las actividades de los gerentes de canales encargados

de la gestión comercial de Kav Colombia Ltda.
● Realizar un seguimiento e informes de los clientes potenciales trabajado por
los canales de distribución.
● Manejar una programación de citas, eventos, capacitaciones y visitas de
carácter comercial.
● Definir y dar seguimiento a tareas, metas y objetivos de los gerentes de
canales en tiempos determinados
13.5.3 Necesidades de Gestión de Incidencias (tanto con clientes, como
internas en la empresa)

● La herramienta ERP incluye un modulo para gestión de incidentes

(denominado así en el aplicativo), o incidencias que permite optimizar la
gestión técnica de soporte, en la cual se asignan responsables y se puede
verificar en cualquier momento el estado en que se encuentra este incidente
para seguimiento y cierre del mismo.

89
13.5.4 Análisis de las necesidades de gestión en el área de personal

Se transcriben aquí los datos requeridos por el sistema ERP para la

automatización del área de personal. No implica por lo tanto el concepto global de
la administración del talento humano, que formaría parte de otro estudio.
● Generación de perfiles de cargo para contratación idónea del personal según
sea el requerimiento de la organización
● Ingreso de datos del personal que labora en la empresa, incluyendo datos
personales, números de cuenta bancaria, pruebas psicotécnicas etc.
● Controlar los diferentes tipos de contratos según las necesidades y
requerimientos de los puestos de trabajo dentro de la organización.
● Control de tiempo laborado por parte de los empleados, vacaciones, formación,
permisos, incapacidades etc.

13.6 CARACTERÍSTICAS Y PRESTACIONES GENERALES DEL SOFTWARE

Necesidades:

● Generación de informes y reportes: Esta necesidad es cubierta con la

implementación del sistema ERP permitiendo al usuario dependiendo de su
área de trabajo analizar y visualizar los datos según el orden y criterios que se
determinen, lo cual facilita la toma de decisiones ya que la solución arroja
datos de forma visual y gráfica pudiendo exportar esta información a
aplicaciones externas como bases de datos, hojas de cálculo y/o editores de
texto.
● Integridad y seguridad: La actualización de los datos debe ser sincrónica y
entiempo real para que todos los usuarios que utilicen la herramienta pueden
trabajar de forma simultánea sin restricciones (consultar, introducir y registrar
datos). Se permite controlar los accesos a los datos por usuario de forma

90
 individual o grupal asignando permisos de acuerdo al perfil del usuario de
consulta o adición.
● Se requiere de informes y reportes a la gerencia general de forma periódica
para toma de decisiones.
● El sistema ERP seleccionado es 100% compatible con el plan general de
cuentas colombiano.

13.7 ANÁLISIS DE NECESIDADES DE GESTIÓN DE PROYECTOS

● La solución del ERP deberá permitir la creación, el seguimiento y el control de

los diferentes tipos proyectos.
● Deberá permitir la Creación y Análisis de los diferentes presupuestos
cronológicos de realización de trabajo para un proyecto
● Deberá permitir la División de los proyectos en fases, sub fases y tareas.
● Deberá permitir la Creación y mantenimiento diario de partes de trabajo
relativos a cada proyecto para determinar el número real de horas invertidas.
● Generación y manejo de distintos tipos de costos (Mano de obra, productos y
gastos generales)
● Deberá permitir Analizar las desviaciones entre el presupuesto y la realidad.
● Deberá permitir Exportar datos hacia el modulo de facturación según los costos
incurridos en el desarrollo en un proyecto.
● Deberá permitir la Planificación de capacidad productiva del equipo de
programadores y desarrolladores que permita proyectar tiempos de entrega y
necesidades de personal.

13.8 ANÁLISIS DE NECESIDADES DE GESTIÓN EN EL ÁREA DE PERSONAL

● Ingreso de datos del personal que labora en la empresa, incluyendo datos

personales, número de cuenta bancaria, eps, fondo de pensiones,
evaluaciones etc.

91
● Controlar los diferentes contratos de trabajo según las necesidades y las
características de las labores.
● Control de incapacidades, vacaciones, formación, permisos, etc.

13.9 CARACTERÍSTICAS Y PRESTACIONES GENERALES DEL SOFTWARE

Necesidades:

● Generación de informes y listados: La generación de reportes debe ser

dinámica y puede realizarla el propio usuario, adaptándolo a sus
necesidades. Los informes deben permitir analizar y visualizar los datos según
el orden y criterios que se determinen, es vital que los informes sean
mostrados en un ambiente gráfico para facilitar su análisis y la toma de
decisiones así mismo que puedan ser compatibles con aplicaciones externas
como bases de datos y hojas de cálculo.
● Integridad y seguridad: La actualización de los datos debe ser inmediata y
sincronizada, los usuarios pueden trabajar de manera concurrente sin
restricciones (consultar, introducir y registrar datos). Debe existir una seguridad
que permita limitar los accesos a los datos por usuario de forma individual o
global, así mismo por fecha de registro además debe permitir comprobarlos
antes de ser almacenados de forma definitiva.
● Existencia de un sistema de parametrización de usuarios y sus respectivos
permisos dentro de la herramienta.
● Debe realizarse un informe a la gerencia de área, de forma periódica.
● El sistema debe ser 100% compatible con el plan general contable colombiano
(PUC) y debe permitir la realización de cambios cuando el ente fiscal
colombiano así lo indique.

92
14 SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA

14.1 ASPECTOS PREVIOS

14.1.1 Nombramiento del responsable del proyecto

Se designa al Gerente Técnico como responsable del proyecto cuyas principales

características y funciones son:
Dirigir el funcionamiento de todo el proyecto
Intervenir y realizar la coordinación entre el equipo de implementación y los
Usuarios finales.
Gestionar e informar una clara visión de los objetivos del proyecto así mismo
como sus procesos.
Garantizar el cumplimiento de las diferentes tareas a realizar dentro del tiempo
previsto con unos resultados óptimos.

14.1.2 Determinación de los principales impactos para Kavcolombia Ltda., al

implantar el ERP

La implementación del ERP en Kav Colombia Ltda., afectará los siguientes

aspectos empresariales.
Sistemas de trabajo y procesos de negocio.
La resistencia al cambio en las personas más antiguas dentro de la
organización.
La planificación estratégica futura de Kav Colombia Ltda., porque actualmente
no se realiza y no se dispone de una herramienta eficaz de control.
En las normas y procedimientos existentes.

93
 En la forma de obtener la información estratégica vital para el funcionamiento
de la empresa.
En la manera de informar y gestionar la información diaria.
En las relaciones con empleados, clientes y proveedores.

14.1.3 Determinación de los aspectos necesarios para el éxito de la

implantación

Debe existir un verdadero compromiso de la gerencia general para liderar el

proyecto.
Los usuarios tendrán la formación adecuada y serán motivados para recibir
como herramienta de trabajo el nuevo sistema ERP.
Se convocarán reuniones programadas y envíos de reportes utilizando la
intranet a los involucrados en la implementación informando sobre la evolución
del proyecto.
Se le dará al proyecto una gran prioridad para cumplir con todas las fases del
mismo en el tiempo previsto.
Se realizará una programación detallada de todas las tareas y fases a realizar
en el proyecto.

14.1.4 Cuestionario de análisis de aspectos previos relacionados con la

implantación del ERP en Kav Colombia Ltda.

Tabla 13.1. Cuestionario de análisis

ANALISIS DE CARACTERISTICAS EVALUACION
¿Se ha calculado el presupuesto que
tiene la empresa para adquirir un
$ 6.000.000 pesos Colombianos
ERP?

94
 ANALISIS DE CARACTERISTICAS
¿Se ha calculado el costo del
mantenimiento anual?
¿Se ha calculado el costo de las
futuras actualizaciones?
¿Existe el recurso humano capacitado
e infraestructura tecnológica para
implementar la solución de forma
optima?
¿Se ha analizado si se deben efectuar
cambios en las funciones y sistemas
de trabajos
¿El hardware es adecuado para el
ERP?
¿Se ha tenido en cuenta el impacto
que puede tener en la manera de
trabajar?
¿Se ha tenido en cuenta la existencia
de todos los programas de gestión y
bases de datos que existen en la
empresa para ser trasladados al nuevo
programa del tipo ERP?
EVALUACION
Se buscará una aplicación con módulos
y componentes en Software libre que
permita una fácil y asequible
mantenimiento a cero costo
Las actualizaciones estarán disponibles
sin pago de licencias gracias a que el
ERP es software libre
Al ser una empresa de seguridad
informática contamos con personal con
diferentes perfiles técnicos,
adicionalmente en stock poseemos una
excelente plataforma tecnológica.
Se deben reducir procesos y tareas
duplicadas
Debido a los últimos cambios de re
potenciación de las máquinas
poseemos los diferentes requerimientos
de máquinas
Se han valorado las mejoras necesarias
y los riesgos
La herramienta cuenta con diferentes
módulos de importación de datos lo que
permite que la migración de los mismos
se pueda realizar sin pérdida de
información.
95
 ANALISIS DE CARACTERISTICAS EVALUACION
¿Se ha pensado en el tiempo de
Se planificará la formación según el tipo
formación y prácticas que deberían
de usuario, como ventaja es necesario
tener los usuarios y como van a
destacar que todo el personal de Kav
disponer de más tiempo para realizar
Colombia Ltda. es hábil en el uso de
su trabajo habitual y trabajar con
herramientas informáticas
ERP?
¿Se ha pensado en la forma de
realizar el cambio de sistema, evitando
Se incluirá en la programación
sistemas paralelos y trabajos
adicionales?
¿Se ha tenido en cuenta los plazos
Se incluirá en la programación
previos de la implantación y la fecha

14.2 SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA

Entre las soluciones disponibles de ERP basadas en software libre se selecciona

Open bravo por ser una empresa líder en el desarrollo de herramientas ERP, que
actualmente es pionera mundialmente por su modelo de negocio, calidad de su
software, la amplia experiencia que tiene en este tipo de soluciones.

14.2.1 Características principales de Open bravo ERP

Open bravo es un sistema de gestión empresarial integrado, distribuido bajo

licencia de software libre (GNU) y basado en Web, que ofrece ventajas
importantes para Kav Colombia Ltda., entre las principales están:
El sistema ERP está enfocado a empresas de mediano y pequeño tamaño
(PYMES)

96
Open bravo se distribuye bajo una licencia de código abierto, sin ningún costo
por uso, implementación, número de puestos de trabajo (usuarios), módulos
funcionales utilizados o cualquier otro esquema habitual en otros ERP’s.
Este tipo de licencias de código abierto proporcionan acceso ilimitado al código
fuente de la aplicación y la libertad para modificarlo según las necesidades
que sean requeridas al interior de la organización.
Open bravo está desarrollado de manera nativa en ambiente Web, lo que
habilita su acceso a la aplicación desde cualquier equipo vía Browser.
Proporciona de manera simultánea seguridad en el acceso y una sencillez de
implantación al hacer innecesaria cualquier instalación adicional de software en
los equipos locales, más allá de un navegador convencional como Internet
Explorer ó Mozilla Firefox.
Ofrece un ambiente de trabajo amigable de uso similar a la de cualquier página
Web
Open bravo incluye las funcionalidades propias de un ERP: gestión de
compras y almacenes, gestión de proyectos y servicios, gestión de la
producción, gestión comercial y gestión económico-financiera en tiempo real.
Incluye, dentro de la misma aplicación y de manera perfectamente integrada
con el resto de áreas, funcionalidades en el ámbito de la gestión avanzada de
clientes o CRM (Customer Relationship Management) e inteligencia de negocio
o BI (Business Intelligence).
Open bravo puede instalarse en sólo unas horas. Ello permite insertar el
sistema en producción más rápidamente pudiéndose adaptar según la
evolución de las necesidades del negocio de una manera flexible.

97
14.3 ESQUEMA DE PLANEACION DE LA IMPLANTACIÓN
Tabla 14.2. Planeación de implantación

FASES Abril 18 Junio 25 Julio 3 Agosto 10 Sept. 21

Análisis funcional previo X
Formación de usuarios X
Análisis de requerimientos
X
y planificación del proyecto
Instalación del ERP en la
X
empresa sin adaptaciones
Migración de datos X
Diseño y pruebas de las
X
adaptaciones solicitadas
Revisión de la
X
configuración
Puesta en marcha y
X
arranque del ERP
Soporte en la etapa
posterior a la puesta en X
marcha
Fuente: Autora del proyecto, 2008

98
14.4 PRESUPUESTO DE IMPLANTACIÓN
Tabla 14.3. Presupuesto
PRESUPUESTO
Coste de licencias $0
Servidor de datos $ 3.000.000
Desarrollo de adaptaciones $ 2.000.000
Formación $ 1.000.000
Migración de datos $0
Mantenimiento anual $0
Coste de actualización $0
TOTAL $6.000.000
Desviación estimada 10%
FUENTE: Autora del proyecto, 2008

14.4.1 Observaciones del presupuesto

Costo de las licencias: Open bravo ERP por ser software libre no requiere el
pago de licencias, el programa se puede descargar legalmente de Internet.
Migración de datos: Este punto lo asumen directamente los responsables
técnicos de Kav Colombia Ltda.
Mantenimiento anual: El mantenimiento será llevado por los responsables
técnicos de Kav Colombia Ltda.
Costo de actualización: Las actualizaciones son “liberadas” directamente por
Open bravo en su página Web sin costo adicional para la empresa.

14.4.2 Implantación del proyecto

Una vez se ha seleccionado y tomado la decisión de implementar el software
Open bravo ERP es necesario describir la forma de gestionar la implantación
como un proyecto dentro de toda la estructura y organización de la empresa.

99
14.5 Gestión del proyecto desde el punto de vista de kav Colombia Ltda.

14.5.1 Riesgos implicados en el proyecto

La detección de los diferentes tipos de riesgos implica conocer el estado de los

siguientes aspectos:
Definición de objetivos: Están correctamente definidos el alcance, los
resultados a entregar, las ventajas y requisitos del proyecto.
Responsable del proyecto: Se ha designado un responsable con la formación
necesaria para liderar y poner en funcionamiento el proyecto.
Respaldo de la dirección: Luego de la aprobación de los objetivos, el alcance
del proyecto, la definición de la herramienta y la aprobación del presupuesto la
Junta directiva respalda totalmente el proyecto.
Cambios en los sistemas actuales de trabajo: Se ha valorado los cambios en
los sistemas actuales de trabajo, las normas y procedimientos, las
simplificación de `procesos, la eliminación de procesos manuales, la
incoherencia en la fragmentación de la información y su correspondiente
migración de datos. Estos aspectos se atenderán con las diferentes jornadas
de capacitación.

14.5.2 Administración de la gestión del cambio

La gestión del cambio en este proyecto implicará:

Dirigir a los recursos humanos afectados por el proyecto para minimizar la
resistencia a los cambios.
Los cambios del proyecto podrán solicitarse, seguirse, investigarse y
rechazarse o aprobarse durante el proceso de implantación, según lo revise y
autorice el responsable del proyecto.

100
14.5.3 Detección de los factores de riesgo en la implantación del ERP

Luego de una reunión para analizar estos factores podemos determinar los
factores adversos para contrarrestarlos.

14.5.3.1 Detección de factores adversos

Son factores adversos para la implementación:

Realizar una deficiente comunicación del proceso de selección e
implementación del ERP.
Falta de formación y comprensión de la importancia del programa y adaptación
de los usuarios al nuevo sistema.
Falta de compromiso de los usuarios por falta de incentivos y de tiempo a
dedicar.
Puede aumentar el coste del ERP y el plazo de implementación por no
conceder la importancia que tiene a la formación y capacitación de los usuarios
y someterlo a la prioridad del trabajo diario.

14.5.3.2 Acciones para contrarrestar los factores adversos.

La mayor parte de estos puntos se podrá contrarrestar con formación y

seguimiento a los usuarios en todas y cada una de las fases de la implantación
como son la migración de datos y la puesta en marcha. Es necesario comunicar y
presentar el proyecto a todo el personal para justificar las prestaciones, ventajas y
sistemas de trabajo propuestos.

101
14.6 ANÁLISIS DE LA HERRAMIENTA

El siguiente gráfico describe la estructura de los módulos estándar que componen

el software Open bravo:
Figura 14.1 Módulos del ERP Open bravo

Fuente: http://www.openbravo.com/es/product/product-features/
14.6.1 Inteligencia de negocios (BI)

El módulo de gestión de los datos maestros, incorporados en el concepto de

inteligencia de negocios, demuestra que cumple con las necesidades planteadas,
además permitirá una correcta gestión de los datos maestros del negocio siendo
estos: productos, clientes, proveedores, etc. constituye un aspecto fundamental
para garantizar la coherencia y trazabilidad de los procesos. Mantener una única
codificación, evitar duplicidades y compartir la información relevante entre todas

102
las áreas de Kav Colombia Ltda. Siendo este uno de los objetivos planteados
inicialmente.

14.6.1.1 Productos y componentes

● Categorías de productos: Permitirá diferenciar entre los servicios de Kav

Colombia Ltda.:
Venta y soporte de los productos de Kaspersky labs

● Ficha de producto: Permitirá identificar los ítems como servicios gestionando

de forma particularizada cada uno. La definición particular de gestión en
almacén no aplica en el caso por lo que más adelante se explicara y solicitará
la eliminación del módulo

103
● Proveedores por producto: Aplica para el proveedor Kaspersky Labs
● Esquemas de Precios: Definición de listas de precios de los diferentes
paquetes del software de Kaspersky teniendo en cuenta el tipo de producto y el
sector al que aplica (hogar, educativo, corporativo etc.).
● Tarifas: Precio tarifa, precio aplicable, precio limite. Reglas de aplicación de
precios según el sector y descuentos. Aplicable a compras y ventas
● Categorías de portes: Impuestos aplicables según la legislación colombiana

14.6.1.2 Terceros

Esta parte incluye clientes, proveedores o empleados. Direcciones caracterizadas

por uso interno (entrega/recepción de licencias y producto facturación, cobro,
dirección física, otras). Contactos asociados a dirección. Grupo de terceros. Áreas
de interés (para análisis comercial). La herramienta incluye:

● Clientes. Precios de venta. Modo de facturación (contado, Fecha factura etc.).

Forma y plazo de pago (condiciones de pago). Formato de datos de los
clientes, análisis de despacho para pago a crédito.
● Proveedores. precio de compra. Forma y plazo de pago (condiciones de pago)
tasa representativa.
● Empleados. Relacionado como gerentes de los diferentes canales de
distribución.
● Condiciones de pago: Importante aspecto que permitirá un mejor control con
campos como plazo para vencimiento de las facturas, días fijos de recolección
de pagos, días laborables, etc.
● Calendarios de facturación periódica (mensual, quincenal, semanal), con día
de corte para cada factura. Posibilidad de uso alternativo de calendarios
(actualmente se manejan de forma manual en hojas de cálculo en Excel)

104
14.6.2 Gestión de los aprovisionamientos

El modulo incluye: Precios, órdenes de compra, recepción de producto y licencias,

verificación de facturas de proveedores, evaluación de proveedores.

El tratamiento del flujo de aprovisionamiento en Open bravo garantiza la

integridad, trazabilidad y homogeneidad de todo el proceso. Cada documento del
proceso de aprovisionamiento se basa en la información contenida en el anterior,
de forma que se evita la introducción repetitiva de datos (recurrente en el sistema
actual) y los errores humanos asociados de perdida de datos e información. De
esta manera, es posible consultar los diferentes documentos que conforman un
determinado flujo (pedido, orden de entrega al proveedor, factura, pago) y conocer
en tiempo real el estado de un determinado pedido (pendiente, entregado,
entregado parcialmente, facturado, etc.). La integración natural del proceso con la
contabilidad y las cuentas a pagar garantiza que el área económico-financiera
disponga siempre de datos fiables y actualizados para toma de decisiones. La
herramienta incluye:
● Pedidos de compra: Permite controlar precios, descuentos y control de precio
límite de cartera, corrección de pedidos, creación de órdenes de compra a
partir de pedidos de venta. Entre otros lo relacionado con el almacén no aplica
a la actividad de Kav Colombia Ltda.
● Facturas de compra. Listas de precios, descuentos aplicables y control de
techo de precios.
● Facturas de gastos: Este módulo permitirá eliminar el doble proceso que se
realiza actualmente, uno en hojas de Cálculo y otro en el programa contable
SIIGO.
● Impresión masiva de documentos
● Reportes de pedidos de compra, facturas de proveedores
● Evaluación de proveedores

105
14.6.3 Gestión de proyectos

Uno de los módulos más importantes y que más impacto tendrá en la optimización
de los procesos al interior de la organización. Es un módulo claramente orientado
a empresas cuya actividad se basa en la entrega o realización de proyectos, la
funcionalidad de Open bravo en esta área permitirá a Kav Colombia Ltda.,
gestionar de manera integrada el resto de la aplicación, el presupuesto, las fases,
los costos y las compras asociados a cada proyecto individual. La herramienta
incluye:

● Tipos de proyectos. Diferenciando sus fases

● Proyectos de pedidos. Generación de pedidos a partir de plantillas
● Tarifas por proyecto
● Informe de presupuestos. Seguimiento de acciones sobre presupuestos
● Generación de Órdenes de compra:
● Informes de proyectos

14.6.4 Gestión de servicios

El módulo de servicios está orientado a empresas proveedoras de los mismos y la

funcionalidad de Open bravo en esta área permitirá a Kav Colombia Ltda. la
definición de servicios y recursos además del control de todas las actividades,
facturables o no, realizadas para un cliente externo o interno, así mismo, permitirá
la monitorización detallada de los gastos incurridos. Incluye campos para control
de:
 Recursos
 Registro de servicios
 Gastos internos
 Gastos facturables

106
  Facturación de servicios
 Niveles de servicio
 Formación

14.6.5 Gestión comercial y gestión de las relaciones con clientes (CRM)

La funcionalidad de Open bravo en el área de gestión comercial está diseñada con
el objetivo de permitir la máxima flexibilidad y agilidad en la ejecución,
determinantes en el proceso comercial de Kav Colombia Ltda.
Con esta funcionalidad, es posible concatenar los diferentes documentos (pedidos,
orden de entrega, facturas) en cualquier orden que se precise o incluso prescindir
de alguno de ellos si no es necesario. Todo ello se consigue sin sacrificar la
coherencia e integridad de los datos y garantizando la trazabilidad del proceso.
Incluye campos para gestión de:
● Zonas de ventas: Bogotá, Cali, Medellín, etc.
● Aplicación de precios, descuentos y control de precio límite.
● Corrección y anulación de pedidos
● Proceso de facturación: Para todos los tipos de facturación: inmediata ó
periódica (semanal, quincenal, mensual)
● Generación de facturas. Aplicación de precios, descuentos y control de precio
Máximo y mínimo
● Impresión masiva de documentos (pedidos, ordenes de entrega, facturas), con
criterios de selección costo por el usuario.
● Posibilidad de creación de documentos en cualquier orden y de prescindir de
documentos no requeridos (Pedido-Orden de entrega-Factura; Pedido-Factura-
Orden de entrega; Orden de entrega-Factura; Factura).
● Comisiones de los vendedores
● Información unificada de clientes
● Gestión de peticiones e informes integrados con correo electrónico
● Gestión de campañas de marketing enfocadas a los distribuidores
● Capacitaciones a los diferentes distribuidores.

107
 14.6.6 Gestión económico-financiera
La funcionalidad económico-financiera proporcionada por Open bravo está
diseñada para minimizar la introducción manual e indiscriminada de datos por
parte del usuario, las pruebas realizadas sobre el software demuestran que se
evitaran tareas pesadas y repetitivas permitiendo, por tanto, que pueda focalizarse
en otras de mayor valor agregado.
Indudablemente que en el mundo actual, los administradores son los promotores
del avance o retroceso de las empresas, también es cierto que la administración
es una ciencia, técnica y arte con leyes probadas de gestión, pero también es
cierto que los administradores no pueden gestionar sin el apoyo de herramientas
tecnológicas que le sirvan de soporte para la toma de decisiones en forma
oportuna, confiable, veraz, de utilidad, con credibilidad, verificabilidad,
homogeneidad y seguridad.

En la siguiente tabla se presentan los estados de resultados correspondientes a

los años 2005 a 2008, donde se pueden apreciar los importantes avances
generados a partir de la implementación de la herramienta ERP.
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2005 - 2008
KAV COLOMBIA LTDA
CONCEPTO 2005 2006 2007 2008

$ $ $498,687,909.0 $
Ingresos Operacionales 1,325,483.00 215,987,416.00 0 1,444,561,655.00

$ $ $315,946,174.0 $
Costo de Ventas 826,276.00 185,316,321.00 0 804,122,759.00

$ $ $182,741,735.0 $
Utilidad Bruta 499,207.00 30,671,095.00 0 640,438,896.00

108
. Gastos de $ $ $152,636,328.0 $
administración 20,809,988.00 2,887,468.00 0 250,861,389.00
$ $ $ $
. Gastos de Ventas 70,187.00 9,855,617.00 1,999,921.00 11,251,183.00

Menos Gastos $ $ $154,636,249.0 $

Operacionales 20,880,175.00 12,743,085.00 0 262,112,572.00
$ - $ $ $
Utilidad Operacional 20,380,968.00 17,928,010.00 28,105,486.00 378,326,324.00
Ingresos no $ $ $ 3 $
operacionales 2,645.19 121,215.00 ,863,730.00 215,655.00
$ $ $ $
Gastos no operacionales 544,715.00 3,275,465.00 4.484,552.00 217,742,127.00
Corrección monetaria
Utilidad antes de $ - $ $ $
impuestos 20,923,037.81 14,773,760.00 27,484,664.00 160,799,852.00
$ $
Impuesto de renta 5,621,822.00 10,992,000.00
Utilidad neta del $ - $ $ $
ejercicio 20,923,037.81 9,151,938.00 16,492,664.00 160,799,852.00

Este incremento de productividad se da gracias a que el área financiera actúa

como un recolector de todos los hechos relevantes que se van generando desde
el resto de áreas de gestión, de manera que éstos tienen un reflejo automático en
la contabilidad general, en las cuentas a cobrar y en las cuentas a pagar en cuanto
se producen permitiendo tomar decisiones de manera rápida y eficaz. Incluye
aspectos de:

Contabilidad general
● Definición de planes contables (PUC)
● Ejercicios contables
● Categorías de impuestos

109
● Rangos de impuestos
● Enlace contable. Navegación directa de asientos contables a documentos y
viceversa
● Asientos manuales
● Asientos tipo
● Balance Contable
● Libro de Bancos
● Cuenta de resultados
● Balance General
● Tablas del plan general contable

Cuentas por pagar y cuentas por cobrar

● Generación de detalles de créditos (a partir de facturación)
● Soporte contable.
● Generación automática de las novedades para las formas de pago efectivo y
contado
● Extractos bancarios.
● Liquidaciones manuales. Otros efectos (nómina, impuestos, etc.)
● Informes de caja, banco, etc.

14.6.7 Business Intelligence (BI)

Las organizaciones empresariales manejan, en la actualidad, muchos datos en la

práctica de su actividad, pero ello no significa necesariamente que dispongan de
información útil para la gestión de su negocio y Kav Colombia Ltda., es una de
ellas. El componente de BI de Open bravo, integrado en el propio sistema de
gestión, ayudará a realizar un seguimiento continuo del estado de su negocio,
proporcionándole la información relevante para la toma de decisiones.

110
14.7 RECURSOS NECESARIOS A APORTAR POR PARTE DE KAVCOLOMBIA
LTDA
Es necesario dotar al proyecto de implantación de un ERP de los recursos
materiales y humanos necesarios. Los recursos que inicialmente se identifican
como necesarios para la realización del proyecto y que están relacionados con la
logística del mismo son:
● Servidor dedicado para el desarrollo y explotación del sistema ERP
● Software instalado de acuerdo a sus requerimientos, es decir:
Apache Tomcat 5.5. Apache Ant, Postgresql 8.1.4.1, y J2SE 1.5
● Equipos de usuarios acondicionados para trabajar con el ERP de forma óptima.
● Conexión a la red local
● Espacio físico para el equipo de trabajo, con su correspondiente arquitectura
de cómputo. Será necesario disponer de la sala de reuniones para sesiones de
trabajo y formación de usuarios.
● Medios de comunicación: extensiones telefónicas y acceso para consultar el
correo electrónico, impresoras, etc.
● Tiempo disponible de los componentes del equipo de trabajo y de los usuarios
para, hacer pruebas y recibir la formación adecuada.
● Participación e implicación de los usuarios en las tareas programadas para
cada fase.
● El jefe de proyecto de la empresa debe participar de forma exclusiva en este
proyecto.

111
15 FASE DE IMPLANTACIÓN FINAL DEL PROGRAMA ERP

15.1 INSTALACIÓN DEL HARDWARE

Esta etapa coincidió con una serie de cambios en la infraestructura de la red

principal para dar más seguridad al acceso de la misma.

Diagrama de la red antes de la implementación.

112
Diagrama final generado por el director de soporte técnico de Kavcolombia Ltda.

15.2 INSTALACIÓN DEL

SOFTWARE
Entre el responsable del
proyecto, el responsable
técnico y el representante
de Open bravo se instalan
las versiones de prueba.

113
15.3 PLANIFICACIÓN DE JORNADAS DE FORMACIÓN

Contenidos:
● Gestión de datos maestros, tales como clientes, proveedores, etc. 2 horas.
● Gestión de aprovisionamiento, es decir, las compras, desde la generación del
pedido al proveedor hasta la factura y pago del mismo.1 hora
● Gestión de proyectos y servicios. 4 horas
● Gestión de la producción. 2 horas
● Gestión comercial y de las relaciones con los clientes, con todo el proceso
asociada a las ventas y su facturación. 2 horas
● Gestión financiera y contable de la empresa, desde el plan único de cuentas,
hasta los resultados del ejercicio, e impuestos. 2 horas

15.4 ADAPTACIONES Y DISEÑO DEL PROGRAMA FINAL

Luego de un análisis de la herramienta sin adaptaciones, se comprueba que el

ERP cumple en un 100% con los requerimientos y necesidades planteadas. Por el
contrario mucha de la funcionalidad que ofrece dirigida a empresas de tipo
industrial puede ser eliminada, uno de los módulos sería Almacén; Kavcolombia
Ltda. y su actividad no requieren que sean incluidos en el producto final.

15.5 PRUEBAS PREVIAS

En un entorno de pruebas se configura el sistema en el servidor, se comprueba su

funcionamiento y prestaciones.

114
15.6 PARAMETRIZACIÓN Y CONFIGURACIÓN DEL PROGRAMA

Se configura de forma definitiva el programa adaptándolo a las características

específicas de Kav Colombia Ltda.

15.7 MIGRACIÓN DE DATOS

En esta etapa se observa que los procesos que se realizaban de forma manual en
hojas de Cálculo en Excel y Access, serán importados al software de Open bravo.
Se estiman 8 horas de trabajo en esta fase siendo los datos de facturación la
única información manejada por un software específico (EBP, Presupuestos y
facturas). Finalmente se configura Openbravo para seguir el consecutivo de la
facturación; en conclusión, permitiendo migrar parte de la información contable y
la base de datos de clientes.

15.8 PRUEBAS DEFINITIVAS

Se realizan pruebas de funcionamiento en todas las áreas de trabajo para cada

uno de los módulos del software, además se comprueba que todas las interfaces
se adaptan al usuario y a la capacitación que recibió.

15.9 TRABAJOS REALIZADOS EN LA PUESTA EN MARCHA FINAL

En la fase de puesta en marcha final se comprueba que el sistema funciona

correctamente luego de su instalación definitiva, además se comprueba que
proporciona de forma correcta las prestaciones requeridas por los diferentes
procesos y usuarios; a continuación se perfilan algunas de las pruebas y controles
realizados:

115
 Controles y configuraciones: se realizan diariamente, o en un periodo
determinado, controles y análisis de todos aquellos aspectos del programa que
se puedan comprobar.
Verificación: Mediante las pruebas necesarios, los listados documentos y
demás herramientas de información de ERP (Facturas, albaranes, listados
varios, estadísticas, etc.)
Comprobación final: Se comprueba el funcionamiento de actividades
esporádicas como el cálculo de impuestos, pagos, amortizaciones etc.

15.10 CONFIGURACIÓN INICIAL

El siguiente es el aspecto de la pantalla de bienvenida al sistema de planificación

integral de recursos ERP una vez ha sido correctamente instalado:

Figura 5. Pantalla de bienvenida a openbravo

116
Para ingresar al sistema ERP solo hace falta que el PC de trabajo este
correctamente conectado a la red local y disponga de Browser (Internet Explorer 7
ó Mozilla firefox 2.0). Para los ejemplos se utilizó un equipo portátil con sistema
operativo Centos 10 (Linux) aunque el 90% de los usuarios de Kav Colombia Ltda.
lo usan con Windows XP Home SP3 y Windows Vista.

Al ingresar con el usuario y contraseña asignado se procede a preparar la

configuración inicial de sistema la cual se detallará a grandes rasgos en las
siguientes figuras.

Figura 6. Esquema de configuración inicial

117
Figura 7. Creación de entidad

Figura
8.

Creación de usuarios

118
Figura 9. Asignación de rol a usuarios

Figura 10. Asignación de permisos

119
 Figura 11. Cambio de rol

Figura 12. Menú de administrador de sistema

120
 Figura 13. Gestión de datos maestros

Figura 14. Creación de productos, servicios y categorías

121
 Figura 15. Creación de condiciones de pago

Figura 16. Configuración del método de depreciación

122
 Figura 17. Creación de terceros

15.11 EJEMPLOS DE FUNCIONALIDAD

Figura 18. Menú gestión de compras

123
Figura 19. Órdenes de compra

Figura 20. Factura de proveedor

124
 Figura 21. Facturas de venta

Figura 22. Creación y gestión de proyectos

125
Figura 23. Control diario de caja

Figura 24. Previsión de tesorería

126
Figura 25. Seguimiento de cobros y pagos

127
16 SEGUIMIENTO POSTERIOR A LA PUESTA EN MARCHA Y EVALUACIÓN
FINAL

16.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS DIFERENTES PROBLEMAS DE

IMPLEMENTACIÓN

Observando a los usuarios se han identificado los siguientes problemas en la

etapa final de implantación:
Deficiente utilización del sistema implantado.
Se utiliza el ERP por debajo de sus posibilidades en determinadas áreas.
Se determina el grado de explotación, utilización y desarrollo de ERP para
comprobar cómo va la implantación y puesta en marcha. A continuación en la
figura se muestra la relación entre lo anterior y los diferentes módulos utilizados.

Tabla 13. Nivel de explotación y utilización del ERP

UTILIDADES NO POCO BASTANTE COMPLETAMENTE
DEL ERP EXPLOTADO EXPLOTADO EXPLOTADO EXPLOTADO
Contabilidad
X
general

Tesorería:
Bancos, cobros X
y pagos

Clientes y
X
ventas
Proveedores y
X
compras
Activos fijos X
Gestión de
X
contactos
Gestión de
X
proyectos

128
Se pudo determinar que los aspectos más explotados son los relacionados con el
área de Administración y finanzas en parte porque fue la más implicada en el
proyecto y porque las funciones de la parte contable requieren una atención
diaria.

En lo relacionado a la gestión de contactos (CRM) se detecta que falta formación

sobre el uso del módulo en el ERP así mismo hace falta demostrar sus ventajas
en cuanto a organización y aprovechamiento del tiempo.

La gestión de proyectos solo está usando los partes de trabajo hay que trabajar
aspectos relacionados con los reportes para mejorar la planeación de trabajo y la
distribución de las funciones dentro del área de producción.

Para que el ERP funcione en óptimas condiciones, quedan pendientes de resolver

las siguientes cuestiones:

Continuar apoyando a los usuarios con horas de formación y soporte. Se

planean una jornada de formación para los usuarios de dos horas en las 2
semanas siguientes a la finalización del proyecto.
Programar reuniones de comunicación y evaluación del software, sobre la base
de los resultados generados en las diferentes áreas. Dichas reuniones se
programarán 1 vez al mes durante los 3 meses siguientes a la finalización del
proyecto.
Disponer en futuras ocasiones del equipo de consultoría o, en su defecto, de
documentación exhaustiva de los desarrollos y configuraciones efectuados.
Intentar plasmar cada nueva función o proceso de la empresa en el ERP,
cuando estos se generen-
Mantenimiento en activo del entorno de pruebas para acabar de mejorar la
aplicación.

129
 17 INDICES DE GESTIÓN KAV COLOMBIA

INDICES DE GESTIÓN
Indicador evaluado Año 2007 Año 2008
INDICADORES DE LIQUIDEZ
1. Razón Corriente 1,04 1,17
2. Prueba Acida 0,98 1,15
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
3. Estabilidad 1.05 1.18
4. Nivel de endeudamiento 95.65 84.86
5. Estructura de capital 24.73 5.61
INDICADORES DE RENTABILIDAD
6. Rentabilidad de los aportes sociales 31.95 88.90
7. Margen de excedente 0,95 10.80
8. Coeficiente operativo 31.01 18.14
OTROS INDICADORES
9.Eficiencia operativa 9 13
10.Eficiencia Comercial 1072 3024
11.Satisfacción del cliente 0.1428 0.1428
12.Gastos operacionales por empleado $51.545.416.33 $87.370.857.33

17.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ

17.1.1 Solvencia (Razón corriente)

Representa la capacidad que tiene la empresa para pagar las deudas a corto
plazo, sin comprometer los activos fijos.

ACTIVO DISPONIBLE
= SOLVENCIA (Razón corriente)
PASIVO CORRIENTE

130
AÑO 2007
$378.631.363
= 1.04
$363.561.141

AÑO 2008
$1.155.148.398
= 1.17
$985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debía exista 1.04 de respaldo, ya para
el 2008 la solvencia aumento a 1.17 es decir que esta incremento en 12.5%

17.1.2 Liquidez (Prueba Acida)

Representa la disponibilidad que tiene la empresa para pagar las deudas a corto
plazo
(ACTIVO DISPONIBLE-INVENTARIOS)
= LIQUIDEZ (Prueba Acida)
PASIVO CORRIENTE

AÑO 2007
($378.631.363 - $9.139.457)
= 0.98
363.561.141

AÑO 2008
($1.155.148.398 -$23.530.150)
= 1.15
$985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debe existe 0.98 de respaldo, y para el
año 2008 aumento a 1.15. Es decir que la liquidez se incremento a un 17.35%

131
17.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

17.2.1 Estabilidad

Representa la capacidad que tiene la empresa para pagar deudas a largo plazo,
sin necesidad de vender sus activos fijos.
TOTAL ACTIVO
= ESTABILIDAD
PASIVO CORRIENTE

AÑO 2007
$380.078.992
= 1.05
$363.561.141

AÑO 2008
$1.161.126.547
= 1.18
$985.381.025

Para el año 2007 por cada peso que se debía exista 1.05 de respaldo, ya para
el 2008 la solvencia aumento a 1.18. Es decir que esta incremento en 12.38%

17.2.2 Nivel de endeudamiento (Apalancamiento a corto plazo)

El nivel de endeudamiento nos establece el porcentaje de participación de los

acreedores dentro de la empresa.
TOTAL PASIVO CON TERCEROS
= NIVEL DE ENDEUADAMIENTO
TOTAL ACTIVO

132
AÑO 2007
$363.561.141
= 95.65
$380.078.992

AÑO 2008
$985.381.025
= 84.86
$1.161.126.547

Para el año 2007 por cada peso de activo de la empresa, 0.95 son de los
acreedores, y para el año 2008 por cada peso de activo de la empresa, 0.84 son
de los acreedores.
En el año 2007 por cada peso de activo de la empresa, 0.05 son de los asociados
y para el año 2008 por cada peso de activo de la empresa, 0.15 son de los
asociados.
Los cuales se han reducido en 12.72% del 2007 al 2008

17.2.3 Estructura de Capital (Apalancamiento Total)

Establece cuantos pesos de deuda hay por cada peso del patrimonio
PASIVO TOTAL
= ESTRUCTURA CAPITAL
PATRIMONIO
AÑO 2007
$365.308.872 = 24.73
14.773.120
Por cada peso de patrimonio, hay 24.73 en el pasivo.
AÑO 2008
$985.556.576 = 5.61
$175.569.971
Por cada peso de patrimonio, hay 5.61 en el pasivo.

133
17.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD

17.3.1 Rentabilidad de los aportes sociales

Permite ver los rendimientos expresados en los excedentes de la entidad con
relación al capital.
EXCEDENTES DEL EJERCICIO *100=RENTABILIDAD APORTES
PATRIMONIO SOC.
AÑO 2007
$4.719.563
*100= 31.95
$14.773.120
La rentabilidad sobre los aportes es del 31.95%
AÑO 2008
$156.077.290
*100= 88.90
$175.569.971
La rentabilidad sobre los aportes es del 88.90%
La rentabilidad de los aportes sociales han aumentado del 2007 al 2008 en un
278.25% mostrando como la incursión del ERP a influido en la rentabilidad de los
aportes sociales.

17.3.2 Margen de Excedente

Permite ver los rendimientos expresados en los excedentes de la entidad con

relación a los ingresos.
EXCEDENTES DEL EJERCICIO *100=MARGEN DE EXEDENTE
INGRESOS .
AÑO 2007
$4.719.563
*100= 0.95
$498.687.909
La rentabilidad sobre los ingresos es del 0.95%

134
AÑO 2008
$156.077.290
*100= 10.80
$1.4444.561.655
La rentabilidad sobre los ingresos es del 10.80%
La rentabilidad de los ingresos aumento de 2007 al 2008 en un 1136%

17.3.3 Coeficiente operativo

GASTOS OPERACIONALES
= COEFICIENTE OPERATIVO
INGRESOS
AÑO 2007
$154.636.249
= 0.3101
$498.687.909
De los ingresos operacionales el 31.01% se destina a gastos operacionales
AÑO 2008
$262.112.572
= 0.1814
$1.4444.561.655
De los ingresos operacionales el 18.14% se destina a gastos operacionales.
Para los gastos operacionales se dejaron de destinar de los ingresos
operacionales 41.5%

17.3.4 Eficiencia operativa

Numero de mantenimientos
=Eficiencia Operativa
Numero de técnicos

AÑO 2007
18
=9 Mantenimientos diarios por técnico promedio
2
AÑO 2008
26
=13 Mantenimientos diarios por técnico promedio
2

135
17.3.5 Eficiencia comercial

Numero de licencia vendidas

=Eficiencia Comercial
Numero de vendedores

AÑO 2007
3216
=1072 licencias comercializadas por vendedor
3
AÑO 2008
9072
=3024 licencias comercializadas por vendedor
3

Aunque se triplico la venta de licencias de un año al otro los mantenimientos solo

aumentaron un 44% en promedio

17.3.6 Satisfacción del cliente

Número de reclamos
=Satisfacción del cliente
Número de clientes

AÑO 2007
4
=0.1428
28

AÑO 2008
5
=0.1428
35
17.3.7 Gastos operacionales por empleado
Gastos operaciones
=Gastos por empleado al año
Número de empleados

136
AÑO 2007
$ 154.636.249,00
=$51.545.416.33
3

AÑO 2008
$ 262.112.572,00
=$87.370.857.33
3

17.3.8 Composición del personal

2007 2008
Cantidad Porcentaje Cantidad Porcentaje Variación
Operativo 2 33% 2 33% Ninguna
Ventas 3 50% 3 50% Ninguna
Administrativo 1 17% 1 17% Ninguna
Total 6 100% 6 100% Ninguna
empleados

Los anteriores índices revelan la incidencia favorable de la herramienta ERP en la

empresa Kav Colombia Ltda., al ser implementada como sistema de información
gerencial que alimenta y procesa los datos correspondientes a todas sus áreas,
facilitando la toma oportuna de decisiones.

137
 18 CONCLUCIONES

El desarrollo del presente trabajo enriqueció los conocimientos adquiridos por la

investigadora en la Facultad de Administración de empresas de la Universidad de
La Salle.

Como principales conclusiones se pueden citar las siguientes:

a. Este trabajo posibilitó a la investigadora su participación activa como gerente

de proyecto para la implementación del Sistema ERP en la empresa Kav
Colombia Ltda., dado que a partir de la investigación en las diferentes etapas
tales como la recolección de información, el diagnóstico, el rediseño de
procesos, etc., orientó en cada una de las etapas a los desarrolladores del
sistema, sirviendo de enlace entre la parte técnica y los temas administrativos
que usualmente son limitantes en la implementación de herramientas de este
tipo.

b. El proceso permitió ver cómo afectan los flujos de información a los diferentes
departamentos de la empresa, desde que un contacto se convierte en un
posible cliente, hasta la compra del producto por parte del distribuidor. De esta
manera, al hacer el levantamiento de la información se apreciaron las
deficiencias existentes y se efectuaron los ajustes respectivos.

c. El ERP permitió integrar las diferentes bases de datos utilizadas por el

departamento comercial, lo cual causaba dispersión de la información que se
traducía en ineficiencia y desaprovechamiento de las oportunidades que
brindaba el mercado, actualmente todas estas bases están condensadas en
una sola estructura relacional al interior del ERP.

138
d. Openbravo permitió registrar todos los contactos que se tengan con un cliente y
así mismo obtener estadísticas sobre las tendencias de compra, el perfil de los
clientes, el origen de la venta y el rendimiento de campañas comerciales
cuando estas sean requeridas.

e. El ERP le permitió al área comercial de Kavcolombia Ltda. conocer el estado de

sus clientes en tiempo real, así mismo tiene la posibilidad de hacer anotaciones,
solicitudes o reclamos sobre cualquier aspecto relacionado a los clientes de su
cartera.

f. El ERP facilitó los procesos de facturación, centralizando la base de datos y

unificándola con la manejada por el departamento comercial.

g. A partir de las ventas reportadas por los fuerza de ventas, el departamento de

administración y finanzas procede a facturar, siguiendo el mismo orden de ideas
del flujo integrado de información, el ERP solicita al usuario la creación de un
proyecto nuevo, facilitando la integración de la información.

h. Openbravo ERP permitió controlar y aplicar las nuevas políticas de cobro,

definir límites de crédito, el control de las condiciones de pago mediante
calendario automatizado, facilita la oportunidad y confiabilidad de la información
en un tema tan crítico como es el recaudo de cartera que incide directamente
en el capital de trabajo y la sostenibilidad de la empresa.

i. Con la implementación se facilitó la labor del departamento de administración y

finanzas ofreciendo información en tiempo real para la oportuna toma de
decisiones relacionadas con la gestión de la tesorería y las necesidades
operativas del flujo de fondos.

139
j. La aplicación también brindó una información valiosa sobre el estado de cuenta
con los proveedores, consolidando información sobre los estados de cuenta, los
valores convertidos a dólares y la oportunidad para la cancelación oportuna de
las obligaciones.

k. El control sobre los compromisos de nómina fue vital para el sostenimiento y

mantenimiento de las obligaciones laborales en pro de la administración del
talento humano en relación con los sueldos y el pago de comisiones de la
fuerza de ventas.

l. Se eliminó el uso de hojas de cálculo y se automatizó la gestión de la parte

financiera, con el ERP se obtienen informes de seguimiento de cobros y pagos
lo que permite calcular las necesidades de liquidez y anticipar los excedentes
de caja o en su defecto sus déficit.

m. La información contable se facilitó de manera tal que permitió superar los

atrasos y las inconsistencias en los valores de facturación, información fiscal y
cobro de la cartera, además suministro de la información de costos al instante
aportando integralidad al sistema, permitiendo la afectación automática de
cuentas de manera inmediata y con la mayor precisión, economizando procesos
innecesarios que se traducen en economía de tiempo, confiabilidad y validez de
la información.

n. El módulo de presupuestos permitió determinar el horizonte financiero en el

corto y mediano plazo, anticipándose a las posibles dificultades de la operación
reflejándose proactivamente en los cuadros de mando que suministra el
aplicativo.

o. La implementación de este software permitió integrar la información de tal

manera que la gerencia tiene una visión sistémica en tiempo real que le permite

140
 auscultar permanentemente la situación a través del Business Intelligence (BI)
del aplicativo, facilitando la acción de corrección y ajustes necesarios en
procura de una acertada toma de decisiones.

p. Los calendarios, los ruteros de atención, el módulo de traducción de idiomas, la

presentación, las reglas de validación, los mensajes, la amplia gama de
informes, la seguridad de acceso a través de los roles definidos previamente, el
generador de ayuda, la importación de datos, la facilidad de operación e
implementación y presentación atractiva de sus módulos, hacen de este
aplicativo una herramienta atractiva y de aceptación general dentro de la
empresa,

q. Al implementar Openbravo ERP aprovechando su condición de software libre

permitió a Kav Colombia Ltda. disponer de modernas tecnologías de
información con un ahorro en el costo de licencias del 100% y con la flexibilidad,
adaptabilidad y escalabilidad necesarias para una PYME en constante
crecimiento.

r. La Junta de Socios y la Gerencia manifestó su satisfacción con los resultados

obtenidos a partir de la implementación de Openbravo ERP y reconoce las
bondades del aplicativo de ser económico, eficiente y de prestar una gran
utilidad para la sostenibilidad estratégica de la empresa.

A continuación se presenta un análisis gráfico que detalla principales mejoras en

los procesos de Kav Colombia Ltda. clasificándolos según el departamento y
destacando los procesos mejorados.

141
18.1 DEPARTAMENTO FINANCIERO

Descripción de tareas y documentación manejada en el departamento

financiero luego de la implementación

TAREAS DE VENTAS,
INGRESOS, COMPRAS Y DOCUMENTOS
GASTOS

1. Recepción de contratos con Con el ERP se registran los datos del cliente
datos de clientes en una Base de Datos única

Desde Open bravo y buscando los datos en la

2. Generar facturas de venta
3. Aplicar políticas de cobro
4. Gestión de pagos y anticipos
de facturas
5. Atender los vencimientos de
facturas
6. Recibir órdenes de compra y
de gastos
7. Entregar relaciones de
facturas para contabilizar y
generar informes
Fuente: Autora del proyecto, 2008
propia base de datos se realizan las facturas.
Proceso anteriormente manual, ahora es
automáticamente gestionado por Openbravo.
Se elimina el uso de hojas de cálculo para la
gestión.
Openbravo genera informes de vencimientos
para las facturas “Seguimiento de cobros y
pagos”
Anteriormente se registraban las órdenes de
compra en hojas de cálculo, Openbravo
permite llevar un registro de las mismas y su
envío automatizado a contabilidad.
Se eliminan las hojas de cálculo y el registro
contable. Openbravo gestiona la contabilidad

142
Descripción de tareas y documentación manejada en el departamento
financiero luego de la implementación (2).
TAREAS DE INVERSIÓN Y
DOCUMENTOS
FINANCIACIÓN
Anteriormente no se dejaba registro, ahora se
1. Control diario de bancos controla desde el módulo de gestión
financiera.

2. Gestión de crédito Modulo de gestión financiera

Se eliminan las hojas de cálculo y se utiliza el

3. Administración del efectivo, módulo de gestión financiera con los informes
medios de cobro y pago de previsión de tesorería y seguimiento de
cobros y pagos.
Se eliminan las hojas de cálculo y se utiliza el
módulo de gestión financiera con los informes
4. Control de las deudas
de previsión de tesorería y seguimiento de
cobros y pagos.
Fuente: Autora del proyecto, 2008

143
 19 RECOMENDACIONES

Una de las recomendaciones es la reestructuración organizacional a través del

organigrama. Es necesario hacer modificaciones de tipo estructural que permitan
establecer líneas jerárquicas claras, así como visualizar las áreas y cargos
respectivos dentro de los niveles de autoridad adecuados al perfil organizacional
de este tipo de empresas. En la actualidad no se cuenta con misión, visión ni
valores corporativos claros los cuales vayan encaminados al objeto social de la
empresa, por lo que se propone la siguiente estructura:

19.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO KAVCOLOMBIA LTDA

.
También se proponen los siguientes cambios en la misión, visión y valores
corporativos:

144
19.2 Misión
Satisfacer las necesidades de protección tecnológica que puedan tener nuestros
clientes, a través de la distribución de soluciones informáticas, acordes a las
necesidades empresariales; económicas, fiables, fáciles de operar y adecuadas a
la tecnología existente. Brindando un soporte técnico especializado con personal
altamente calificado y un asesoramiento continúo que incluye productos de
seguridad informática que cumplen los más altos estándares de calidad y
eficiencia.

19.3 Visión

La visión de Kav Colombia es ser de líder en el área de seguridad informática en

Colombia a través de nuestros productos, servicios y canales de distribución,
reconocidos por un manejo responsable de los recursos que se nos confían, sobre
un común denominador del respecto por la dignidad humana.

19.4 Valores corporativos

Conocimiento: Para mantener la competitividad y mejorar la satisfacción del

cliente, promovemos y apoyamos capacitaciones técnicas y de servicios en
todos los miembros de nuestra organización.

Compromiso: Es la convicción de nuestro equipo de trabajo en torno a la

ventaja que trae el desempeño responsable de las tareas a cargo.

Agilidad: Facilidad con la que realizamos los procesos de nuestra

organización.

145
 Innovación: Reinventamos nuestros productos y servicios para satisfacer
los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.

Honestidad y Ética.

Por otro lado Kav Colombia Ltda. a lo largo de los dos últimos años ha tenido un
crecimiento importante en ventas, aumento de personal, infraestructura y costos,
pero los mecanismos para controlar los flujos de información que este crecimiento
suponía, no se adaptaron a las nuevas circunstancias debido a que los sistemas
de información gerencial existentes no aportaron la información debida, ni fueron
concebidos dentro del plan estratégico que siguió la empresa durante este periodo
de tiempo.

Para 2007 las necesidades de gestión administrativa e información en los

diferentes departamentos no eran claras, se realizaban trabajos y procesos de
forma poco organizada y manual, dando como resultado que la información
requerida por gerencia para el desarrollo de sus funciones se obtenía de forma
lenta y poco precisa. Ante esta situación se decide implementar un ERP, que
cambiaría por completo los procesos de Kav Colombia Ltda.
Por lo tanto se recomienda persistir en el mantenimiento de los procesos
conjuntamente con el mantenimiento oportuno del aplicativo ERP.
El proceso de reingeniería que acompaña la implementación del sistema integral
de planificación de recursos permitió detectar y sugerir los siguientes aspectos
clave.

19.5 PROCESOS FINANCIEROS

Para el último trimestre de 2007 los distribuidores a corto plazo sumaban 950
millones en ventas estimadas. El problema radicaba en los plazos de cobro con un

146
promedio de 45 días hábiles basado en una política de cobros que tenia la
empresa el cual se dilataba mucho, este problema tiene dos explicaciones:
La política de cobros no era consecuente con el desarrollo de las
implementaciones y puesta en marcha del antivirus.
Esto generaba riesgo con liquidez de la empresa.
No habían políticas claras por parte de la organización y esto reflejaba ante
los distribuidores desorden y desconfianza
No había claridad con la cartera, no había información precisa de quien
había pagado, ni el valor, esto llevo a realizar cobros a un distribuidor por
segunda vez.

Con respecto a este tema se recomienda el aprovechamiento del aplicativo que

brinda abundante información a través de los reportes, el uso de los calendarios,
los mensajes que suministra, que aprovechados oportunamente, posibilitan la
gestión de los correctivos necesarios.

19.6 GESTIÓN DE PROYECTOS

Se pudo detectar que en el proceso de desarrollo se perdía mucha información, no

se dejaba registro para poder medir la duración, los costos y la rentabilidad de las
licencias vendidas y si se suma a esto los errores estableciendo prioridades, nos
encontramos con proyectos que desgastaban en la implementación de los
mismos, Con la implementación del ERP de Openbravo es posible controlar la
evolución de los proyectos en tiempo real para detectar los problemas de forma
oportuna.
Se recomienda hacer uso periódico del módulo de presupuesto, Business
Intelligence (BI) de los cuadros de mando predefinidos.

147
19.7 PROCESOS COMERCIALES

Durante el desarrollo de la investigación, el área comercial ha tenido importantes

revisiones principalmente relacionadas con la gestión de la base de datos de
contactos comerciales, El ERP facilita la administración de campañas mejorando
el control de las actividades de los asesores comerciales.
Por lo tanto se recomienda el aprovechamiento del aplicativo en lo relacionado con
la administración de las ventas y el servicio al cliente.

148
 20 BIBLIOGRAFIA

Roure Juan B, (1997). (La gestión por procesos.1ª.ed.Barcelona: folio.18p.

Mariño Navarrete Hernando. (2001) Gerencia de procesos.1ªed.Bogota:

alfaomega.55p.

Kumar K y Hillegersberg J Enterprise resource planning: Introduction.

Communications of the ACM, Pág. 22-26

García de la Rua. Francisco Javier, (2005) Metodología de implantación

propuesta para el proyecto OpenExpertya, OPENXPERTYA. Gijón, 4ed. España
Principado de Asturias. 19p
HAMMER, Michael, (1995), Más allá de la Reingeniería, Cecsa, México.
HAMMER, Michael y champy james, (1994) reingeniería Olvide lo que usted sabe
sobre cómo debe funcionar una empresa ¡casi todo esta errado! 1ª ed. Bogotá:
Norma. 34-38 p
KETTERER, Sarah, Polyak (Jan2002), Ilana Global Positioning Money, Vol. 31
Issue 1, p41
Kazmier Leonard, Díaz Mata Alfredo, (1997) Estadística aplicada a la
Administración y a la Economía.8a ed. México, Mc Graw hill, 12-17 p
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz(1998), Administración una perspectiva
global.11a ed. México: Mc Graw Hill, 21-27 p.

Méndez Álvarez. Carlos Eduardo. Metodología Diseño y desarrollo del proceso de

investigación. 3a Edición. Bogotá. D.C. Mc Graw Hill
Roses Amat Pedro, (2000) La oportunidad del software libre en el mercado de
aplicaciones de gestión. Barcelona. 5p
SIVY Michael Build, (2004) The Goof-Proof Portfolio.Money, Vol. 33 Sisee 105-
1118

149
Tamayo y Tamayo Mario, (2001), El proceso de la investigación científica, 4a ed.
México, 440p
Vásquez Martínez. Rogger Alexis (2004) ¿Es necesario que todas las empresas
implementen un ERP? , México.
Muñiz. Luís, ERP Guía práctica para la selección e implantación, Pág. 189.

150
PAGINAS WEB CONSULTADAS
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040702105342.html
http://www.openbravo.com/es/product/produ ct-features
http://www.limanet.hn/articulo.htm
http://www.fsfla.org
http://www.etc.org.mx/esp/sec_6/glosario.htm.
http://es.wikipedia.org Wikipedia, La enciclopedia libre.
http://sourceforge.net/ Gestiona y almacena proyectos de software libre
http://openbravo.com/ Página Web corporativa
http://wordnet.princeton.edu/ Lexical data base
http://www.dotproject.net/ Página Web corporativa
http://www.es.gnu.org/ Capitulo español del proyecto GNU
http://www.fsfla.org free software Foundation Latino America
http://www.gnu.org, GNU Operating System, free software foundation
http://www.openxpertya.org/ Página Web corporativa
http:// www.sina.com.cn Página Web corporativa
http:// www.sugarcrm.com/ Página Web corporativa

151
ANEXO 1

GLOSARIO

Áreas estratégicas: Se definen como factores claves del éxito, competencias

críticas para desarrollar o necesidades de mejoramiento en los que se debe
enfocar para avanzar hacia el logro de su visión de futuro y poder fundamentar y
sostener una ventaja competitiva a largo plazo.
CEO = Chief Executive Officer: En el caso del CEO su traducción directa sería
Jefe Ejecutivo, aunque en la práctica comercial se le denomina Gerente General o
Presidente Ejecutivo en muchos casos. Igual sucede para el CFO, cuya traducción
se asemeja a un Gerente Financiero, Gerente De Finanzas o Presidente de
Finanzas.CIO vendría a ser Gerente de Informática o Sistemas, o Presidente de
Informática o Sistemas.
Código Fuente: Un conjunto de líneas que conforman un bloque de texto, escrito
según las reglas sintácticas de algún lenguaje de programación destinado a ser
legible por humanos.
Control: La función administrativa de control es la mediación y corrección del
desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y
los planes ideados para alcanzarlos. La planeación y control están estrechamente
relacionados.
Contabilidad: Es cada operación que se ejecute en la aplicación que se
contabiliza de manera automática nados.
Dirección: La función administrativa de la Dirección es el proceso consistente en
influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales
Entidad: La entidad es una empresa o una entidad legal. No se puede compartir
información entre empresas. La aplicación tiene la opción multiempresas, que
significa que se puede trabajar con varias entidades que pueden ser totalmente
independientes entre sí.

152
Firewall: Más conocidos por su nombre en inglés, firewall, los programas o
hardware de cortafuegos cumplen una misión sencilla, pero esencial: aislar la red
interna, la red local o LAN, de la red externa formada por Internet .Realmente, los
corta fuegos proporcionan aislamiento eficaz para la red interior realizando dos
funciones: por un lado, trasladan todas las direcciones IP internas a una sola
dirección de salida. Por otra, actúan como filtro de entrada y salida.
Gateway: es una puerta de enlace entre dos redes distintas. Esto significa que se
usa como puente, también tiene este significado, entre una red local, LAN, y una
extensa, WAN. El significado más empleado actualmente es para designar al
dispositivo hardware software o, más usualmente, una combinación de ambos,
que controla el tráfico entre Internet y el ordenador o la red local de ordenadores
de una empresa.
Gerencia para mejorar: significa buscar intensamente maneras de hacer mejor
el trabajo, todo trabajo e un proceso, y elevar la capacidad para entregar mejor
los bienes y servicios a los clientes con el fin de satisfacer necesidades y
expectativas.
Indicadores o medidores: Conjunto de mediciones realizadas al proceso para
medir tanto las actividades como los resultados del proceso. Los indicadores
suelen enfocarse en los aspectos de la eficacia y eficiencia.
Liderazgo: Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería
que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino a
hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos.
Misión: La misión es la declaración formal de la alta gerencia de una
organización donde se establece para que existe la misma, cual es su propósito
fundamental, su razón de ser, indicando en detalle quienes son su clientes,
productos (bienes y servicios) ofrecidos, sus mercados geográficos de interés, la
filosofía administrativa que promueve, la tecnología que usa, la imagen que tiene
de sí misma.

153
Organización: Es la estructura intencional de funciones en una empresa
formalmente organizada. Para que una función organizacional pueda existir y
poseer significado para los individuos, debe constar de: Objetivos verificables;
Una idea clara de los principales deberes o actividades y un área discrecional o de
autoridad precisa.
PDA, del ingles Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal), es un
computador de mano originalmente diseñado como agenda electrónica
(calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de
reconocimiento de escritura
Procesos: un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o
tomas de decisiones interrelaciónales, orientadas a obtener un resultado
específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada uno de las
actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.
Procedimiento o protocolo: es un proceso normalizado es decir, cuando el
proceso ha sido mejorado, viene a la etapa de control. Por lo tanto, el
procedimiento es el conjunto de actividades normalizadas que deben cumplirse
en todas y cada una de las etapas de un proceso.
Producto: es la salida de un proceso. Tal salida puede ser un bien tangible como
el caso de un automóvil o un informe escrito o tangible como la entrega de
conocimiento en una universidad.
Programas de software: es un conjunto de argumentos o instrucciones para una
computadora.
Procesos organizacionales: son procesos de carácter horizontal o transversal
cuya responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento.
Procesos funcionales: son de carácter vertical, se desarrollan por lo general al
interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente
interno.
Procesos Gerenciales: son procesos que se realizan para brindar dirección a
toda la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter

154
único. Estos procesos son de responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan
con su guía y liderazgo.
Procesos operativos: son las actividades que realiza esta para agregar valora lo
que entrega a sus clientes, usuarios ó consumidores
Procesos de apoyo y soporte: son procesos que tiene que ver con la
infraestructura de la organización ,del desarrollo del capital humano con que
cuenta ,desarrollo tecnológico, adquisición , sistemas de información, entre otros.
Principios: son la leyes naturales, verdades profundas y objetivas,
inquebrantables, externas a las personas, que permiten estableces si una acción
fue correcta o incorrecta
Reingeniería: es, en definitiva, “empezar de nuevo”. Significa plantearse la
siguiente cuestión: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé
y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo resultaría?”. Como definición
adicional se podría tomar la siguiente: Reingeniería de procesos administrativos:
es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”
Rumbo Estratégico: el punto de partida para cualquier organización que desee
construir una cultura de calidad total , es la definición de su rumbo estratégico o
como dice Hernando Mariño en su libro gerencia de procesos una definición clara
y concisas y amplia de su misión, el establecimiento de su visión de futuro y la
declaración de los principios y valores en los que fundamenta su gestión
SCM: es una cadena en la cual se desarrollan diferentes procesos para culminar
con la entrega de productos o servicios a los proveedores y clientes, y para el
buen desarrollo de la misma es necesario que dichos procesos se lleven a cabo
de la mejor manera, ya que como son procesos interdependientes, el buen
desempeño de uno beneficia al otro y viceversa. Si comienzas tu cadena siendo
ineficiente terminarás siendo ineficiente.

155
Sistemas de información basados en computadora (SIBC): sistemas de
información que descansan en el hardware y en el software de computadora para
el procesamiento y la distribución de la información,
Sistemas de nivel operativo: sistemas de información que hacen el seguimiento
de las actividades y las transacciones elementales de la organización.
Sistemas de nivel de conocimientos: sistemas de información en los que se
apoyan los trabajadores del conocimiento y de la información de la institución.
Sistemas de nivel gerencial: son sistemas de información en los que se apoya el
seguimiento, control y toma de decisiones y las actividades administrativas de los
administradores de nivel medio.
Sistemas de nivel estratégico: sistemas de información que apoyan alas
actividades de planeación alargo plazo de los niveles de dirección de la institución.
Spam: correo basura o sms basura a los mensajes no solicitados, habitualmente
de tipo publicitario, enviados en grandes cantidades (incluso masivas) que
perjudican de alguna o varias maneras al receptor.
Software: es el conjunto de instrucciones detalladas que controlan la operación de
un sistema de cómputo.
Software del sistema: conjunto de programas generalizados que administran los
recursos de la computadora como la unidad central de proceso los dispositivos de
comunicaciones, los dispositivos periféricos.
Software de aplicaciones: son programas específicos para una aplicación
específica de negocio con el objeto de realizar funciones específicas por usuarios
fínales.
Software de usuario final: son herramientas de software que permiten el
desarrollo de aplicaciones por los usuarios finales con poca o nula intervención de
programadores profesionales, ó que incrementan la productividad de
programadores profesionales.
Tecnologías de Información Se refiere a todas las herramientas (software y
hardware) disponibles para el procesamiento de datos, desde su captura, hasta la

156
generación de información para la toma de decisiones, siendo este el objetivo final
del proceso.
Tipos de decisiones: Hay dos tipos de tomas de decisiones que son las
estructuradas y las no estructuradas. Esto se aplica para cada uno de los
anteriores niveles, decisiones no estructuradas son decisiones no rutinarias en
donde quien tomas las decisiones debe proporcionar el criterio, la evaluación y los
puntos de vista para la definición del problema. Para esto no existe un
procedimiento previsto para la toma de estas decisiones y las decisiones
estructuradas son decisiones repetitivas y de rutina que conllevan a un
procedimiento definido para manejarlas.
Transacciones estratégicas: movimiento socio técnico hacia otro. Se requiere
con frecuencia cuando se adoptan sistemas estratégicos que necesitan cambios
en los elementos sociales y tecnológicos de la institución.
Tecnología Directiva. Son conocimientos, prácticas y experiencias en procesos
de negocios que aceleran el desempeño eficaz de las empresas.
Traducción: La aplicación está diseñada para poder trabajar en distintos idiomas
que el usuario puede elegir al hacer login. La solapa de Traducción aparece en las
ventanas de la aplicación que incluyen registros que pueden ser traducidos. Para
ello se indica en la ventana que tiene traducción y los campos que se desea
tengan traducción. Para definir la solapa de traducción es necesario tener la tabla
de traducción creada.
Visión: Este define claramente a donde se quiere llegar como organización, cual
es el reto y los asuntos de interés estratégico para orientar y fijar el alcance de la
organización a largo plazo
Valores: son de carácter subjetivo, pertenecen al interior de las personas. Con
ellas se pretende introducir prácticas, esto es integrar hábitos a la conducta de la
gente.

157
ANEXO 2 MANUAL DE IMPLEMENTACION DE ERP DE KAV COLOMBIA LTDA

158
ANEXO 3 BALANCE GENARAL Y ESTADO DE RESULTADOS AÑOS 2005 A
2007 DE KAV COLOMBIA LTDA

159
Manual de operación de open bravo para usuarios en Kavcolombia Ltda.

Este manual creado por el fabricante es adaptado para ser aplicado e implementado en la
empresa Kavcolombia Ltda,

Índice

Página

1 Introducción ............................................................................................................159

1.1 Acerca de este Manual ...........................................................................161

1.2 Características Esenciales .....................................................................161

2 Comenzando ..........................................................................................................165

2.1 Ingresando a Openbravo ERP ...............................................................165

2.2 Configurando el Heart Beat y Registrando su Sistema.........................166

2.3 Configurando sus Preferencias .............................................................166

3 Usando Openbravo ERP .......................................................................................168

3.1 Diccionario de la Aplicación ..................................................................168

3.2 Configuración General .........................................................................169

3.3 Administración de Datos Maestros ......................................................182

3.4 Administración de Ventas ....................................................................183

3.5 Administración de Proyectos y Servicios .............................................189

3.6 Administración Financiera....................................................................192

160
 1. INTRODUCCION

1.1 Acerca de este Manual

El manual de usuario de Openbravo ERP adaptado para Kavcolombia esta entendido como
una referencia para el usuario final que va a interactuar con la solución ERP de Openbravo y
proporciona dirección respecto del uso y las características de Openbravo ERP y el manejo
que se le va ha dar dentro de la organización.

Este breve manual explica:

Como operar e interactuar con la pantalla de usuario

La función de cada pantalla
Como ejecutar los principales procesos del ERP aplicados a Kavcolombia
Los Usuarios del ERP de Kavcolombia no requieren ningún conocimiento de desarrollo
de software ni de programación.

NOTA: Este documento ha sido diseñado con la idea de ser "abierto" - cualquier persona puede
agregar valor y compartir conocimiento agregando contenido directamente en el Wiki, por lo
que es adaptado a Kavcolombia sin requerir de permisos por parte del autor.
1.2 Características esenciales

Gestión de los datos maestros

Los siguientes son los componentes principales del aplicativo de ERP:

Productos, componentes, listas de materiales, clientes, proveedores, etc.

La correcta gestión de los datos maestros (productos, clientes, proveedores, etc.) constituye un
aspecto fundamental para garantizar la coherencia y trazabilidad de sus procesos. Mantener
una única codificación, evitar duplicidades y compartir la información relevante entre todas las
áreas de su empresa es uno de los retos al que se enfrentan en la actualidad organizaciones
de todo tipo y tamaño. El ERP le ayuda a organizar y centralizar los datos clave de su negocio,
facilitando que la información fluya con facilidad y rapidez entre todas las áreas implicadas en
los diferentes procesos de negocio.

Productos y componentes
• Categorías de productos
• Ficha de producto. Tipo de producto (ítem, servicio, gasto), con gestión particularizada para
cada uno. Definición particular de gestión en almacén para cada producto (gestión de stock,
trazabilidad). Características. Imagen de producto
• Unidades de medida. Conversión entre unidades. Unidades de peso variable
• Listas de materiales (productos compuestos por otros)
• Proveedores por producto
• Esquemas de tarificación. Definición de tarifas a partir de otras tarifas (por ejemplo, de tarifas
de venta a partir de tarifas de compra). Proceso de generación de tarifas automático • Tarifas.
Precio tarifa, precio aplicable, precio limite. Reglas particularizables de aplicación de precios.
Aplicable a compras y ventas
• Categorías de portes
• Transportistas (integrado con terceros)
• Productos sustitutivos

Terceros
• Clientes, proveedores, empleados. Direcciones caracterizadas por uso interno
(entrega/recepción de material, facturación, cobro, dirección social, otras). Contactos
asociados a dirección. Grupo de terceros. Áreas de interés (para análisis comercial)

161
• Clientes. Tarifa de venta. Modo de facturación (inmediato, albaranes servidos, pedido
completamente entregado, periódico). Forma y plazo de pago (condiciones de pago). Formato
de impresión y número de documentos particularizable por cliente. Riesgo permitido (crédito)
• Proveedores. Tarifa de compra. Forma y plazo de pago (condiciones de pago).
• Empleados. Relacionado con comercial de cliente.
• Grupos de terceros (segmentos o categorías)
• Condiciones de pago (plazo para vencimiento, días fijos de pago, días laborables, múltiples
vencimientos)
• Calendarios de facturación periódica (mensual, quincenal, semanal), con día de corte para
cada caso. Posibilidad de uso mixto de calendarios
• Rápeles de compra y venta. Relación de artículos. Escalas. Generación de facturas
• Ruteros de atención (rutas de auto-venta, rutas de tele-venta)
• Áreas de interés
• Informe de actividad de un tercero

Gestión de proyectos

Proyectos, fases, presupuestos, gastos, compras asociadas, etc.

Orientado a empresas cuya actividad se basa en la entrega o realización de proyectos, la
funcionalidad de Openbravo en esta área permite gestionar, de manera perfectamente
integrada con el resto de la aplicación, el presupuesto, las fases, los costes y las compras
asociados a cada proyecto individual.
• Tipos de proyectos. Fases
• Proyectos de servicio. Gastos asociados a un proyecto
• Proyectos de pedidos. Generación de pedidos a partir de plantillas
• Proyectos de obra civil. Factura a origen (por proyecto)
• Tarifas por proyecto
• Informe de presupuestos. Seguimiento de acciones sobre presupuestos
• Generación de pedidos de compra
• Informes de proyectos

Gestión de servicios
Recursos, servicios, gastos, gastos re-facturables, facturación de servicios, nivel de
servicio, etc.
Orientado a empresas proveedoras de servicios, la funcionalidad de Openbravo en esta área
permite la definición de servicios y recursos y el control de todas las actividades, facturables o
no realizadas para un cliente externo o interno, así como la monitorización detallada de los
gastos incurridos.
• Recursos
• Registro de servicios
• Gastos internos
• Gastos facturables
• Facturación de servicios
• Niveles de servicio
• Formación

Gestión comercial y gestión de las relaciones con clientes (CRM)

Pedidos de venta, tarifas, albaranes, facturación, comisiones, CRM, etc.
La funcionalidad de Openbravo en el área de gestión comercial está expresamente diseñada
con el objetivo de permitir la máxima flexibilidad y agilidad en la ejecución, determinantes en
cualquier proceso comercial. Es posible encadenar los documentos (pedido, albarán, factura)
en cualquier orden que la empresa precise o incluso prescindir de alguno de ellos si no es
necesario. Todo ello se consigue sin sacrificar la coherencia e integridad de los datos y
garantizando la trazabilidad del proceso. Las capacidades de EDI e integración con sistemas
de captura de pedidos en PDA extienden la potencia de la solución más allá de los límites
físicos de la propia empresa.
• Zonas de ventas
• Pedidos de venta. Auto-venta. Preventa. Tele-venta. Aplicación de tarifas: precios,
descuentos y control de precio límite. Reserva de género en almacén para pedidos no servidos.
Aviso de riesgo cliente superado.

162
Corrección de pedidos
• Tipos de documento de pedido: presupuesto (con y sin reserva de género), estándar, almacén
(generación automática de albarán), punto de venta (generación automática de albarán y
factura)
• Albaranes. Creación automática a partir de líneas de pedido pendientes.
Automatización de las salidas (vaciado según existencias, con reglas de prioridad por
caducidad, ubicación, etc.). Anulación de albaranes
• Generación automática de albaranes
• Proceso de facturación. Para todos los tipos de facturación: inmediata, género servido, pedido
completamente servido, periódica (semanal, quincenal, mensual)
• Edición de facturas. Aplicación de tarifas: precios, descuentos y control de precio límite.
Creación automática a partir de líneas de pedido o líneas de albarán pendientes de facturación.
Aviso de riesgo cliente superado.
Anulación de factura (dejando pendiente de facturación los documentos asociados)
• Impresión masiva de documentos (pedidos, albaranes, facturas), con criterios de selección
particularizables por el usuario
• Posibilidad de creación de documentos en cualquier orden y de prescindir de documentos no
requeridos (Pedido-Albarán-Factura; Pedido-Factura-Albarán; Albarán-Factura; Factura).
• Comisiones
• Informes de pedidos, pedidos de venta suministrados, albaranes, facturas, pedidos no
facturados, detalles de facturación
• EDI (Electronic Data Interchange): pedido de venta y factura
• Integrado con sistemas de captura de pedido en PDA (palm y pocketPC)
• Información unificada de clientes (visión 360º)
Gestión de peticiones. Integración con correo electrónico

Gestión económico-financiera

Plan de cuentas, cuentas contables, impuestos, contabilidad general,

cuentas a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad bancaria, balance, cuenta de
resultados, activos fijos, etc.
La funcionalidad económico-financiera proporcionada por Openbravo está diseñada para
minimizar la introducción manual de datos por parte del usuario, liberándole así de tareas
pesadas y rutinarias y permitiendo, por tanto, que pueda focalizarse en otras de mayor valor
añadido. Este incremento de productividad es debido a que el área financiera actúa como un
recolector de todos los hechos relevantes que se van generando desde el resto de áreas de
gestión, de manera que éstos tienen un reflejo automático en la contabilidad general, en las
cuentas a cobrar y en las cuentas a pagar en cuanto se producen.

Contabilidad general
• Planes por defecto
• Definición de planes contables
• Ejercicios contables y gestión interanual
• Categorías de impuestos
• Rangos de impuestos
• Enlace contable. Navegación directa de asientos contables a documentos y viceversa
• Asientos manuales. Asientos tipo
• Diario de asientos
• Balance de sumas y saldos
• Libro mayor
• Cuenta de resultados
• Balance de situación
• Cuadros del plan general contable

Cuentas a pagar y cuentas cobrar

• Generación de efectos (a partir de facturación)
• Edición de efectos
• Cuadernos bancarios
• Edición de cajas. Multi-caja

163
• Diario de caja (arqueo). Apuntes de caja de tipo Gasto, Ingreso, Diferencia, Efecto, Pedido
(para forma de pago contado albarán: posibilidad de cobrar efectos antes de facturar).
Generación automática de apuntes para las formas de pago efectivo y contado albarán
• Extractos bancarios. Asistente de selección de efectos en cartera
• Liquidaciones manuales. Otros efectos (nómina, impuestos, etc.)
• Informes de caja, banco, efectos por situación

Activos fijos
• Definición de los elementos de inmovilizado, precio de adquisición y valoración contable

Business Intelligence (BI)

Reporting, análisis multidimensional (OLAP), cuadros de mando predefinidos

Las organizaciones empresariales manejan, en la actualidad, muchos datos en la práctica de
su actividad, pero ello no significa necesariamente que dispongan de información útil para la
gestión de su negocio. El componente de BI de Openbravo, integrado en el propio sistema de
gestión, le ayudará a realizar un seguimiento continuo del estado de su negocio,
proporcionándole la información relevante para la toma de decisiones. Los cuadros de mando
predefinidos le permitirán verificar, mediante la monitorización de una serie de indicadores
claves si la estrategia definida está siendo correctamente implantada en su organización.
• Integrado con el sistema de gestión
• Informes definibles por el usuario
• Dimensiones preestablecidas (tercero, grupo de terceros, producto, categoría de producto,
proyecto, campaña, etc.) y dimensiones definidas por el usuario

• Cuadros de mando predefinidos

Características Esenciales Openbravo

consiste de los siguientes módulos
funcionales los cuales representan
funciones específicas del ERP:

Gestión de Datos Maestros

Gestión de Almacén

Gestión de la Producción

Planeamiento de Solicitud de Materiales

(MRP)

Administración de Ventas

Administración de Proyectos y Servicios

Administración Financiera

164
 2. Comenzando
2.1 Ingresando a Openbravo ERP

El usuario puede ingresar a Openbravo ERP mediante un navegador Web browser, como
Internet Explorer 7, Mozilla u Opera Browser.

Para iniciar sesión en la aplicación:

Ingrese la dirección URL http://kavcolombia/openbravo/security/Login_FS.html en el internet

Explorer dentro de las maquinas de la empresa, por cuestiones de seguridad el acceso vía web
desde fuera de la empresa no ha sido habilitado.

Se mostrará la ventana de inicio de sesión.

En caso de que la página de inicio de sesión no se muestre, verifique su dirección URL, o

contacte al administrador del sistema.

165
 2.

2.2 Configurando el Heart Beat y Registrando su sistema

Ingrese su nombre de usuario y su contraseña.

El nombre de usuario y la contraseña son datos asignados por el administrador del

sistema. Si usted no conoce su nombre de usuario y contraseña contacte al
administrador del sistema ERP de Kavcolombia ltda.
Configurando el Heart Beat y Registrando su Sistema La primera vez que usted inicia
sesión en el sistema, se le pedirá que configure la funcionalidad de Heart Beat y que
registre su sistema.
Heartbeat es un programa que ejecuta scripts especializadas automáticamente cuando
un sistema es inicializado o reiniciado
Configurando sus Preferencias Típicamente , el Administrador del Sistema establece
las configuraciones de la aplicación para todos los usuarios. Estas incluyen roles,
contraseñas, acceso a ventanas, pestañas, campos, etc.

2.3 Configurando sus preferencias

Sin embargo, como usuario, usted puede editar algunas de las configuraciones tales como el
idioma, organización o sucursales, entidad o cliente, y el rol con el que usted desea trabajar en
forma predeterminada.

166
Para cambiar las configuraciones de inicio de sesión predeterminadas: Haga clic en el botón de

Preferencias de Usuario y marque la opción Set as default.

Para cambiar sus contraseñas:

Haga clic en el botón de Preferencias de Usuario y vaya a la opción Cambiar contraseña.

Navegando por la Interface de Usuario de Openbravo ERP

Explicaremos la interface de comunicación entre el usuario y la aplicación. Este consiste de

una descripción de las funciones de los menús (barras de herramientas, comandos, pestañas y
botones), funciones de ventanas y funciones comunes de la aplicación.

El objetivo es habilitarlo para que pueda trabajar en una forma más eficiente con el ERP
Openbravo implementado en Kavcolombia ltda.

Menú

167
Organización de los módulos Los módulos se organizan en carpetas para ayudar al usuario a
distinguir ventanas de la disposición de las ventanas donde se realizan las transacciones
verdaderas, o donde se analizan los datos

Vea la información actual del menú

Cambie las opciones de la sesión tales como papel, entidad, organización, idioma
Fije sus opciones de la sesión del defecto.
Cambie su contraseña.

3. Usando Openbravo ERP en Kavcolombia Ltda.

3.1 Diccionario de la Aplicación

Use el módulo de Diccionario de la Aplicación para personalizar, modificar, y adaptar la

aplicación a sus necesidades

Tablas y columnas

Corrija las tablas y las columnas de modo que Openbravo pueda tener acceso a la base de
datos, tan bien como controlan el acceso del rol

Tenga presente:

Openbravo almacena la información en una base de datos externa, no obstante la base

de datos se maneja dentro del sistema. Hacen a la gerencia usando las tablas y las
columnas, la cada uno con cualidades correspondientes, las llaves, y la otra
información de la identificación.
Para tener acceso a una tabla de una ventana seleccionada es esencial activar la tabla
de antemano.
Antes de crear las tablas y las columnas en el uso, créelas en la base de datos.

168
 Windows, lengüetas, y campos
Cree y corrija las ventanas, las lengüetas, y los campos según sus los requerimientos

¿Cuál es una ventana?

Windows es pantallas usadas por el uso para manejar datos. En estas pantallas es posible insertar,
poner al día o suprimir datos. Una ventana se compone de una o mucha lengüetas.

¿Cuál es una solapa?

Las solapas organizan datos en Openbravo jerárquico en una ventana. Una lengüeta se compone de un
o mucho campos. En una ventana, las lengüetas pueden ser independientes o subordinadas a otras
lengüetas.

¿Cuál es un campo?

Los campos pueden ser un registro, o espacio usado para una categoría de datos particular. Un campo
es uno o más caracteres relacionados tratados como unidad que constituye la parte de un expediente.
Los campos son donde los artículos tales como nombres, fechas, etc. se insertan.

3.2 Configuración general

Referencia
Corrija los tipos de datos estándar tales como secuencias, números enteros, listas así como tipos de
datos de encargo.

¿Cuál es una referencia?

Las referencias definen tipos de datos. Esto está con el fin de entradas, del proceso, de salidas, o de
almacenaje por el uso con respecto campos y a sus parámetros. En la configuración de una columna,
especifica el tipo de datos que contiene. Los ejemplos de la referencia incluyen el siguiente: secuencia,
fecha, número entero, lista, y búsqueda.

169
 Formulario
Cree y corrija los formularios (ventanas manuales) que se utilizarán.

¿Qué es un formulario?

Una ventana manualmente generada donde se introducen los datos, modificado, o suprimido. semejante
a ventanas estándar, los formularios permiten la entrada de datos más complejos y permiten que utilicen
al usuario a los datos de entrada en más de una localización.

Mensaje

Cree y corrija los mensajes iniciados uso de la información y de error.

170
Mensaje Defina los mensajes iniciados uso de la información y de error.

Lengua
Defina los idiomas múltiples que se utilizarán en el uso.

Tenga presente:

Es posible que los usuarios tener acceso al uso y utilicen la misma información e interfaces
(ventanas, lengüetas y campos) en diversas idiomas.
Si una lengua es una terminología del sistema, se permite la traducción del campo.

171
 Traducciones de la importación/de la exportación
Localizaciones de la importación o de la exportación.

Verificación de la traducción de uso

Cree y corrija las traducciones para una lengua seleccionada del uso.

172
 Moneda

Defina las monedas y los índices de conversión que se utilizarán en el uso.

Tenga presente:

El usuario puede definir el número de decimales que se utilicen en cálculos. Es también posible
introducir los índices de conversión por un periodo de tiempo específico.

Índices de conversión
Defina los índices de conversión que se utilizarán para las monedas definidas en el uso.

País-región y ciudad
Defina los países con las regiones y las ciudades que se utilizarán en el uso.

173
 Preferencia
Cree y corrija los valores extremadamente restrictivos para un usuario especificado, ventana, o para el
uso entero.

Sesión Info
Información de sesión de la visión y variables y ciertos ajustes del sistema del sistema.

174
 Menú
Corrija la estructura arborescente del menú del uso según sus requisitos del negocio.

Proceso de la creación:

Cree un nuevo récord chascando en el nuevo botón.

1. Complete el expediente después de las instrucciones de la descripción de cada campo.

2. Asigne el elemento creado a un lugar resuelto en la estructura arborescente.

Tenga presente:

Los menús disponibles para el usuario son dependientes en la configuración de los papeles.

175
 Cada acto de entrar al menú que no sería el nivel sumario, se relaciona con un elemento del
uso. Con el campo de acción seleccionamos el tipo de elemento.
Esta ventana es solamente accesible al administrador de sistema.

Flujo de trabajo
Defina los flujos de trabajo que dirigen a usuarios con los pasos requeridos para terminar una tarea
especificada.

¿Cuál es un flujo de trabajo?

El flujo de trabajo es una visualización de todos los pasos que son ser orden admitida para crear a un
nuevo socio comercial, producto, etc. en el uso. En esta ventana el usuario puede configurar todos los
flujos de trabajo del uso.

Tenga presente:

Los nuevos flujos de trabajo creados en el uso se generan automáticamente.

Un nodo representa un paso de una acción deseada en el flujo de trabajo.
Como medios de definir la orden de los nodos, al crear un nodo es necesario indicar el nodo
siguiente. Por esa razón los nodos no se crean comúnmente del último a primero.

Árbol e imagen del nodo

Define las descripciones y las imágenes que serán utilizadas cuando se exhibe un árbol.

176
 Tarea
Defina las tareas de ser utilizado en el uso para los papeles seleccionados.

Tipo del fichero de datos

Cree y corrija los formatos para los archivos atados (.pdf, .html)

177
 Alarma
Cree y corrija las alarmas que le informarán sobre cualquier situación crítica o importante en el uso.

¿Qué es una alarma?

Una alarma es una notificación que informa o advierte a sus recipientes sobre una situación crítica o muy
importante que se ha presentado.

¿Cuál es el uso de las alarmas?

Las alarmas se pueden utilizar para prevenir retardos en el proceso de situaciones críticas. Se definen las
alarmas para siempre que el sistema reconozca la situación enviar la alarma.

178
¿Cuáles son los tipos de alarmas?

En Openbravo el usuario tiene la posibilidad para definir tres tipos de alarmas:

Estructural (permita que el usuario mantenga el diccionario del uso y sea estrechamente
vinculado a la base de datos.)
Funcional (pudo ser utilizado para cualquier operación observada en el uso por ejemplo, la
acción negativa o la fijación incorrecta de GL.)
Código de encargo (puede ser cualquier otra alarma que pudiera permitir que el usuario
prevenga la situación crítica o la recuerde sobre algo.)

Cliente
Defina las características del cliente, la información adicional, y los defectos.

Tenga presente:

Openbravo es un uso de la multi-compañía.

La gerencia de cada cliente es independiente de otras en el uso. El cliente del *Each puede ser
abarcado de una o mucha organizaciones.
No crean a los nuevos clientes generalmente de esta ventana. El nuevo proceso de la creación
del cliente requiere varias verificaciones y procesos que se hagan en el proceso inicial de la
disposición del cliente.

Seguridad

Usuario
Cree a los usuarios y maneje los papeles de usuario para dar permisos de acceso.

179
Tenga presente:

Después de tener acceso el uso, dependiendo de papeles definidos, los usuarios pueden ver
funcionalidades resueltas.
Sin importar qué funcionalidades están disponibles, cada uno de ellos necesidad tiene un
nombre y una contraseña definidos de usuario para tener acceso al uso.
Antes de asignar papeles a los usuarios, es necesario crear papeles en la ventana de los
papeles.

Rol
Cree los roles los usuarios asignados, y corrija el acceso de los roles a las organizaciones, a las
ventanas, a los procesos, al etc.

Tenga presente:

El proceso de la creación de la entidad crea automáticamente los roles del administrador de la

organización y del usuario de la entidad. Los roles adicionales se pueden agregar al acceso del control a
las diversos funcionalidades o datos. Luego, los roles se pueden asignar a cada usuario

180
correspondiente.

Acceso del Rol

Defina el acceso a las tablas y a las columnas del DB para los papeles seleccionados.

Sesión
Vea todas las conexiones hechas en el uso.

Organización

Organización
Cree las organizaciones y maneje la estructura de organización según sus necesidades del negocio.

181
¿Cuál es una organización?

La organización es una unidad de negocio. Cada entidad puede tener más de una unidad de negocio
definida. Las organizaciones se pueden describir como departamentos, las divisiones, etc. y se pueden
situar en diversas regiones o países.

Tenga presente:

Cada organización se maneja independientemente, no obstante es posible compartir la

información entre ellos.
Las organizaciones se pueden fijar usando una estructura arborescente de modo que una
organización pueda tener acceso a los documentos específicos.
Openbravo maneja jerarquías de la organización. La jerarquía puede ser estructura usando el

botón del árbol.

Cada expediente en base de datos se relaciona con una organización.
Los informes se pueden filtrar por la organización. Si usted selecciona un de alto nivel. la
organización, el informe demostrará toda la información incluida en niveles inferiores.

3.3 Administración de los datos maestros

Datos Maestros

Socio comercial
Cree y corrija la información del socio comercial, las plantillas, y las cuentas bancarias.

182
¿Cuál es un socio comercial?

Todos los clientes, surtidores, acreedores, empleados, y cualquier persona con quién obra
recíprocamente la compañía.

Tenga presente:

Cada socio comercial puede ser asignado a un grupo del socio comercial. Esta opción permite
que el usuario aplique ciertas características a todos los socios comerciales de un grupo
seleccionado.
La gerencia correcta de datos en la disposición del socio comercial es esencial para garantizar
coherencia y exactitud al usar el uso.

3.4 Administración de ventas

Transacciones

Orden de ventas

Cree las órdenes que siguen ventas del producto a los clientes.

183
¿Qué es una orden de ventas?

Un uso del documento de aprobar, de seguir, y peticiones de proceso del cliente. Las órdenes de ventas
son tomadas generalmente por los representantes de ventas; sin embargo cada compañía puede
funcionar una diversa fórmula.

¿Cuáles son los tipos de órdenes de ventas?

Orden estándar: Una orden que reserva automáticamente los materiales que se enviarán. En
este caso, el envío y la factura se pueden generar por separado.
Orden de la posición: Los materiales se cogen con una factura y se pueden pagar de una
variedad de maneras. En este caso, el envío y la factura se generan automáticamente; y
dependiendo de las condiciones de pago, un pago.
Cita: Una orden de ventas de la oferta o del potencial que reserva automáticamente los
materiales. Una cita se puede convertir en una orden, o sigue habiendo una cita que nunca se
convierte en una orden. El segundo caso ocurre si la orden nunca fue aceptada por el cliente.
Oferta: Una orden de ventas de la oferta o del potencial que se puede adaptar manualmente a
otras ventas documenta. Puede también ser suprimida después.
Pague por adelantado la orden: La factura es pagada antes de que la línea artículos se envíe
para el envío. El pago se puede atar a otros envíos o enviar directamente. Después de que se
haga el pago, los documentos de la factura y del envío se generan automáticamente.
En orden de crédito: Los materiales se cogen usando una factura. En este caso, el envío y la
factura se generan automáticamente. El pago se incorpora manualmente después de que las
mercancías se hayan pagado.

Orden de ventas simple

Cree las órdenes de ventas rápidamente usando plantillas predefinidas del producto.

184
Tenga presente:

Plantilla de la copia: Si un socio comercial tiene una plantilla predefinida, el usuario puede
generar líneas de la orden de los productos definidos en la plantilla. Las líneas son todavía
puedan ser modificado después.

Lista de precios de la actualización de órdenes de compra

Corrija las listas de precios basadas en sus cambios de precio realizados en órdenes de ventas.

185
 Envío de las mercancías
Cree y corrija los envíos de las mercancías a sus clientes.

¿Cuál es un envío de las mercancías?

El proceso de enviar productos del almacén a la localización externa deseada.

Creación total del envío

Cree los envíos para todas las órdenes de ventas procesadas que quepan los criterios para un envío.

186
 Factura de las ventas
Cree y corrija las facturas de las ventas para sus clientes.

¿Qué es una factura de las ventas?

Declaraciones detalladas o cuentas escritas de las mercancías vendidas. Indican la cantidad y el precio
de cada pedazo de mercancía enviado. Es el proceso de comprobar la factura prevista contra la que
está recibida por el surtidor. Algunas compañías tienen un proceso donde el abastecedor factura
automáticamente al cliente.

187
 Cree las facturas de órdenes
Cree las facturas para todas las órdenes de ventas/envíos procesados de las mercancías que no se han
facturado.

Creación total de la factura

Cree las facturas para todas las órdenes de ventas/envíos procesados de las mercancías que todavía no
han sido invocado el criterio de selección .

188
 3.5 Administración de proyectos y servicios

Proyecto polifásico (muchas fases)

Cree y corrija los proyectos con las fases y las tareas potencialmente que requieren la facturación de las
ventas.

Transacciones

Proyecto polifásico (muchas fases)

Cree y corrija los proyectos con las fases y las tareas potencialmente que requieren la facturación de las
ventas.

189
 Mantenga el proyecto
Cree y corrija los proyectos que no siguen fases ni tareas pero requiera solamente una lista de
materiales. Estos proyectos se pueden asociar a los biddings de sus socios comerciales. Maneje las
ofertas y cree las ventas y las órdenes de compra. ¿Cuál es un proyecto del servicio? Compañías de
las ayudas para manejar lo beneficioso de sus servicios y ofrendas. Puede ser pensado en pues un
centro de coste permitiendo que los encargados sigan los costos, las horas y esfuerzos, compras del
empleado, las compañías del etc. estarán en una mejor posición para manejar y para facturar
correctamente a clientes.

Mantenga el proyecto

Cree y corrija los proyectos potencialmente que requieren la compra y las ventas que facturan así como
presagiar y ofertas.

Hoja del costo

Tiempo y productos del registro pasados en proyectos, costos reembolsables a los empleados y cargas
facturables a los clientes.

190
La tabla siguiente resume todas las posibilidades de costos.

Ningún costo re-facturado costo Re-facturado

B Este costo asocia un producto físico a su

A Este costo asocia un producto físico
cantidad y precio a un proyecto particular. Este
a su cantidad y precio a un proyecto
costo será facturable a los clientes.
particular.

NINGUN Este costo permite:

Este costo permite:
costo del
tiempo Para generar una compra facture al
Para generar una compra
empleado.
facture al empleado.
A lo beneficioso del proyecto del informe.
A lo beneficioso del proyecto
Para generar una orden de ventas
del informe.
facturable al cliente.

D Este costo asocia productos sobre horas a un

C Este costo asocia productos sobre proyecto particular. Este costo será facturable a
horas a un proyecto particular. los clientes.

Costo del Este costo permite: Este costo permite:

tiempo
A lo beneficioso del proyecto A lo beneficioso del proyecto del informe.
del informe. Para generar una orden de ventas
facturable al cliente.

191
Después de procesar la hoja del costo:

Los costos de A y de B llevarán para comprar facturas al empleado.

Los costos de B y de D llevarán a las órdenes de ventas facturables al cliente.
Los costos de A, de B, de C y de D se incluyen en informe de lo beneficioso del proyecto.

Jefe

Cree y procese una hoja del costo.

3.6 Administración financiera

Cuentas por pagar y por cobrar

Transacciones

Banco Estado
Ver sus estados de cuenta bancarios contra las transacciones creado y editado en la solicitud.

Pago de Impuestos
Pago de Impuestos donde poner el pago de impuestos y en el registro fiscal que se registra.

192
 Transferencia de Fondos
Añadir a las transferencias de fondos para mover dinero entre sus cuentas bancarias y / o
su Diario de caja.

193
 De envío de remesas
Modificar los pagos mediante el uso de las remesas a cancelar o devolverlos.

¿Qué es una remesa?

Un conjunto de obligaciones de pago que se enviará al banco. De esta manera el banco

gestiona el seleccionado deuda / obligaciones de pago. Una obligación de pago pueden ser
facturas, gastos, y cualquier tipo de solución manual.

Tener en cuenta:

Si la creación de envío de remesas se caracteriza consolidado como la solución se

crea automáticamente cuando el usuario los procesos de este tipo de remesas.

Banco
Definir los bancos y las cuentas correspondientes.

194
 Banco Crea los bancos a ser utilizados en transacciones aplicación.

Tipo de envío de remesas

Crear y editar los tipos de envío de remesas con sus correspondientes parámetros, de
acuerdo a las necesidades de su negocio.

195
 Tipo de registro fiscal
Crear y editar los tipos de registro fiscal con las correspondientes líneas de acuerdo a las
necesidades de su negocio.

Restablecer Contabilidad
Eliminar todos los registros contables e información y establecer el estado de todos los documentos de
"no procesados". Ellos pueden entonces ser re-creado mediante la ejecución del procesos de nuevo.

196
 Presupuesto
Crear los presupuestos para un determinado año que se utilizarán para fines
informativos.

El programa de instalación

Calendario fiscal
Crear varios calendarios fiscales y de los períodos a efectos contables.

Calendario

Crear varios calendarios fiscales para ser utilizado por una o todas sus organizaciones.

Dimensión de Contabilidad
Crear y editar las dimensiones que se utilizará en los informes dimensionales.

197
 Esquema de Contabilidad
Crear y editar varios esquemas contables y asignar los elementos en cuenta; definir PP tablas que han
de incluirse en la contabilidad de los procesos, y definir las GL cuentas que se utilizará por defecto.

198
 Cuenta Combinación
Crear las combinaciones que se utilizarán en Openbravo del proceso de contabilidad.

Tipo de documento
Crear y editar los tipos de documentos que pueden ser creados por la aplicación.

199
 Categoría fiscal
Crear categorías de impuestos para la gestión de los tipos impositivos con similares
características o atributos.

Tipo Impositivo
Crear los tipos impositivos que se utilizará en las transacciones aplicación.

200
 Informe de instalación de Contabilidad
Definir los parámetros y métodos de mostrar los informes.

Aviso
Crear y editar los mensajes que aparecen en el desempeño de los procesos.

Activos

Activos
Definir los bienes de propiedad de su empresa por sus características de amortización.

201
 Características similares
Cree y revise las categorías para agrupar los recursos con las características
similares.

Amortization
Cree y edite la amortización seleccionando el año

202
203
ANEXO 3. BALANCES Y ESTADOS DE RESULTADOS

204
A continuación se presentan los balances y estado de resultados de la empresa

Kav Colombia Ltda.

2007 2008

CR
CODIGO DENOMINACION DEBITO DEBITO CREDITO
EDI
TO
1 ACTIVO $ 380,078,992.00 $ 1,161,126,547.00
ACTIVO CORRIENTE $ 378,631,363.00 $ 1,155,148,398.00
11 DISPONIBLE $ 7,553,794.00 $ 58,963,777.00
12 INVERSIONES $ - $ -
13 DEUDORES $ 361,938,112.00 $ 1,072,654,471.00
14 INVENTARIOS $ 9,139,457.00 $ 23,530,150.00
ACTIVOS FIJOS NETOS $ 1,447,629.00 $ 5,978,149.00
PROPIEDADES PLANTA Y
15 EQUIPO $ 1,447,629.00 $ 5,978,149.00
16 INTANGIBLES $ - $ -
17 DIFERIDOS $ - $ -
18 OTROS ACTIVOS $ - $ -
19 VALORIZACIONES $ - $ -

205
2 PASIVO $ 365,305,872.00 $ 985,556,576.00
PASIVO CORRIENTE $ 363,561,141.00 $ 985,381,025.00
$
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS $ - -
22 PROVEEDORES $ 312,060,907.00 $ 870,150,525.00
23 CUENTAS POR PAGAR $ 4,848,182.00 $ 58,121,121.00
IMPUESTOS, GRAVAMENES Y
24 TASAS $ 40,280,829.00 $ 51,737,000.00
25 OBLIGACIONES LABORALES $ 6,371,223.00 $ 5,372,379.00
PASIVO A LARGO PLAZO $ 1,744,731.00 $ 175,551.00
PASIVOS ESTIMADOS Y $
26 PROVISIONES $ - -
$
27 DIFERIDOS $ - -
28 OTROS PASIVOS $ 1,744,731.00 $ 175,551.00
BONOS Y PAPELES $
29 COMERCIALES $ - -

3 PATRIMONIO $ 14,773,120.00 $ 175,569,971.00

31 CAPITAL SOCIAL $ 10,000,000.00 $ 10,000,000.00
$
32 SUPERAVIT DE CAPITAL $ - -
$
33 RESERVAS $ - -
REVALORIZACION DEL
34 PATRIMONIO $ 53,557.00 $ 53,557.00
DIVIDENDOS O
PARTICIPACIONES
DECRETADOS EN ACCIONES,
CUOTAS O PARTES DE INTERES $
35 SOCIAL $ - -
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO $ 16,490,665.00 $ 160,796,852.00
RESULTADOS DE EJERCICIOS
37 ANTERIORES $ -11,771,102.00 $ 4,719,562.00
SUPERAVIT POR $
38 VALORIZACIONES $ - -
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 380,078,992.00 $ 1,161,126,547.00
$ $
- -

206

CONCEPTO
Ingresos Operacionales
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
. Gastos de Administración
. Gastos de Ventas
Menos Gastos
Operacionales
Utilidad Operacional
Ingresos no operacionales
Gastos no operacionales
Corrección monetaria
Utilidad antes de
impuestos
Impuesto de renta
Utilidad neta del ejercicio
ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO 2005 - 2008
KAV COLOMBIA LTDA
2005 2006 2007 2008
$ 1,325,483.00 $ 215,987,416.00 $ 498,687,909.00 $ 1,444,561,655.00
$ 826,276.00 $ 185,316,321.00 $ 315,946,174.00 $ 804,122,759.00
$ 499,207.00 $ 30,671,095.00 $ 182,741,735.00 $ 640,438,896.00
$ 20,809,988.00 $ 2,887,468.00 $ 152,636,328.00 $ 250,861,389.00
$ 70,187.00 $ 9,855,617.00 $ 1,999,921.00 $ 11,251,183.00
$ 20,880,175.00 $ 12,743,085.00 $ 154,636,249.00 $ 262,112,572.00
$ -20,380,968.00 $ 17,928,010.00 $ 28,105,486.00 $ 378,326,324.00
$ 2,645.19 $ 121,215.00 $ 3,863,730.00 $ 215,655.00
$ 544,715.00 $ 3,275,465.00 $ 4,484,552.00 $ 217,742,127.00
$ -20,923,037.81 $ 14,773,760.00 $ 27,484,664.00 $ 160,799,852.00
$ 5,621,822.00 $ 10,992,000.00
$ -20,923,037.81 $ 9,151,938.00 $ 16,492,664.00 $ 160,799,852.00
207