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Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como:
Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres
humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los
postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad.
Orígenes
Aprender a Aprender
Los cambios cada vez más acelerados y vertiginosos que están ocurriendo en todo
el mundo nos impiden mantenernos estáticos; por lo tanto, necesitamos nuevas
formas personales y organizacionales para afrontarlos.
El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias
estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo,
por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los
resultados deseados.
Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de
acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico,
podrían haber sido impensables.
A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado.
Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya
no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos
ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios
reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una
comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas,
profesionales, empresas y como sociedad.
Resultados extra-ordinarios
El ámbito empresarial
Nos preguntamos por qué hoy es tan importante para las organizaciones modernas
crear una “cultura de coaching”. La razón es, simplemente, que nuestros modos
tradicionales de gerenciamiento no están funcionando lo suficientemente bien
como en el pasado. La economía global, las nuevas tecnologías, la competencia, el
cambio acelerado han cambiado las reglas de juego. Hoy, las compañías no se
pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Es más, no pueden aunque
quieran. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, actitudes sociales y
políticas gubernamentales.
En los últimos 10 años las palabras coach y coaching se han puesto de moda en
distintos ámbitos de nuestra sociedad. Se habla de coaching en revistas
especializadas de gestión empresarial, hasta en programas televisivos de
concursos. Abundan los libros de coaching, los artículos por internet, diarios y
revistas. Ofertas de cursos, talleres y servicios. Se habla de coaching ejecutivo,
coaching de equipos, coaching y liderazgo, life ocaching o coaching de vida,
coaching empresarial, coaching coactivo, coaching ontológico... generando una
gran confusión y con poca claridad de lo que se está hablando. Para colmo, como
en toda disciplina, existen personas con escasa formación y una cierta falta de
ética que hablan y ejercen algo que llaman coaching, sin tener la preparación
mínima necesaria.
La importancia de Entrenar
7. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a
los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la
responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los
comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando
todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus
habilidades, respetando sus valores.
Un estudio; realizado sobre coaching demuestra que 99% de los encuestados están
de acuerdo que el coaching puede ofrecer beneficios tangibles a las personas y
organizaciones. También los profesionales sostienen que el coaching es una forma
eficaz de promoción del aprendizaje, puede tener un impacto en los resultados de
la organización y puede ofrecer beneficios para los individuos y las organizaciones.
Una reciente encuesta realizada por Metrix Global LLC demostró que el coaching
produjo la devolución de 529% de la inversión realizada junto con significativos
beneficios intangibles para la empresa.
Aumento de la confianza.
4.Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training Institute
(CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Se
basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de
la relación entre el coach y el cliente.
Coaching con Fábulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que presenta
un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades opuestas
que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imágenes metafóricas y el
consultante recurre a ellas en busca de guía y consejo. Hay diversas imágenes para
simbolizar, pero el abordaje más profundo se realiza con metáforas de animales
que dialogan entre sí, lo que da lugar al nombre de la técnica. Esas partes
opuestas van evolucionando en una fábula realizando diversos acuerdos. El trabajo
simbólico genera una fácil toma de conciencia y cambios profundos. Esos cambios
se evidencian en opciones de acción, en situaciones ante las cuales antes no había
más que blanco y negro.
En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones
para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de
trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad
empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos
(profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, coaching
ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma
de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la
toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su
entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.
Coaching empresarial
Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que
tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo
como estrategia para su competitividad global. Autores como Ken Blanchard, Chris
Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han contribuido con los
primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso
fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha
provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema
de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela
se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.
EL CARÁCTER DEL COACHING ONTOLÓGICO
La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda
mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes y
tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo hacernos
cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Sólo existen quiebres -- solemos también
llamarlos problemas -- para un observador determinado. Los llamamos quiebres y
no problemas al menos por dos razones En primer lugar porque ellos marcan una
interrupción en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el observador que
somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La
misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra
persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras.
Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la
persona que lo declara como tal.
Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra
libertad para transformarnos. Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas
de transformación del coachado de manera de mantenerlas dentro de los márgenes
de lo que es posible. Consideramos que la ontología del lenguaje está basada en
una comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene
un amplio margen de intervención, pero no puede ir más allá de sus propios
límites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene límites estructurales para su
transformación.
Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero también actuamos desde fuera de ella: desde una visión
del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar
nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de
la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos,
asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La
historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más liviano. Un
buen coach ontológico sabe jugar con ambos y está siempre aportando una cuota
de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para
superarnos y transformarnos.
Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar
de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La práctica
del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular
estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de
modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y
transformar la estructura de coherencia del coachado para que éste, en función de
sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que
rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y
favorables.
Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con una
sola persona, sino con dos: lapersona que el coachado ha sido y sigue siendo, y la
persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.
I. LA ETAPA DE LA INTRODUCIÓN
Esta etapa suele iniciarse con una declaración de quiebre. Junto con la declaración
de quiebre, la persona suele declarar también la necesidad de que otra persona le
sirva de coach. En esta fase inicial, el coachado suele conferirle al coach la
necesaria autoridad para que lo ayude, como suele también otorgarle la confianza
necesaria para que éste asuma ese rol.
En las manos del directivo no sólo está el proceso de coaching que éste
desencadena, sino también la evaluación global de desempeño del coachado y, en
último término, la permanencia del mismo en la organización.
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser “light”, más
superficiales, acotados a aspectos directamente relacionados con el propio
trabajo.
Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa
introductoria del proceso de coaching.
Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia
y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios
importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con
respecto a nosotros mismos. Áreas criticas, por ejemplo, son la autoconfianza, la
dignidad personal y el amor a si mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos
en la vida suelen llevarnos a esas áreas.
En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas
que consideramos que éste encierra. Una pregunta importante que siempre debe
hacerse el coach es qué es aquello que al coachado le importa en el mundo en el
que vive. ¿Cuales son sus inquietudes más importantes? ¿Cómo se sitúa a si mismo
en ese mundo? ¿Qué lugar o posición ocupa? Nuestros mundos no sólo están
poblados de objetos, también están habitados por personas. Es importante
procurar conocer los juicios que tenemos sobre los demás. Por ejemplo, ¿quienes
consideramos como posibilidad? ¿Quiénes consideramos como amenaza? ¿En
quienes confiamos? ¿En quienes desconfiamos? ¿Cómo separamos a unas personas
de otras?, etc.
Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los límites
del alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y
trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras
posibilidades.
La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del no-
ser que somos. Nos coloca al borde de lo que suele presentársenos como un
precipicio, como el peligro de la desintegración, donde cuerpo, emocionalidad y
lenguaje, “no nos dan”, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos
muestra es que esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusión perversa
tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser y que descubrimos al
cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte
del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se
sacrifica en pos de la creación.
¿Qué es la intuición? Hablamos de intuición cuando creemos saber algo sin saber
por qué lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuición existe
precisamente porque sabemos más de lo que creemos saber, aunque no sepamos
de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el único lugar donde almacenamos
conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. El conjunto de nuestras
experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros hace de reserva de un
extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor para generar hipótesis,
sugerir caminos a seguir y otros caminos que evitar.
Una vez que echamos mano a la intuición para producir hipótesis, es prudente
intentar corroborarlas. El proceso de corroboración en el coaching suele ser
indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a sí
mismo para guiar la conversación de coaching y las preguntas que éste le formula
al coachado. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El
coaching no es sobre explicaciones. Las explicaciones muchas veces matan el
coaching. Lo que el coach debe hacer es “mostrarle” al coachado lo que acontece
con él, las consecuencias de sus acciones.
El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o
una tecnología que podamos aplicar mecánicamente. El que sea un arte no
desconoce que el coaching ontológico se apoya en bases teóricas sólidas. Pero no
basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach.
Anteriormente nos referíamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablábamos de los dominios del
si mismo, del mundo y los demás, y de la estructura de la temporalidad. Ello
representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagación.
Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una petición donde lo que se pide
es información. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que
conocemos de una petición.
Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es la
construcción del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretación de la estructura
de coherencia del coachado que lo lleva a tener el quiebre que declara. Se busca
alcanzar cada vez una capa más profunda dentro de una misma temática y seguir,
por asociación, la cadena de emociones y juicios que nos conducirán a detectar
aquellos que son maestros y de los cuales cuelga precisamente el quiebre. El coach
experimentado sabe que el rompecabezas que busca construir no tiene un número
finito de piezas y que no se completará jamás.
¿Cuándo se llega a ese punto? ¿Cómo se sabe que efectivamente se llegó a él? Estas
son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difícil dar una respuesta
precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se considera satisfecho con lo que ha
logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la etapa de la
interpretación se ha completado.
Es importante reconocer que esta división del proceso de coaching en etapas tiene
un propósito heurístico, útil para su enseñanza, pero no se da con igual claridad en
la práctica. Es interesante notar que el tránsito de la etapa de la interpretación a
la etapa de la intervención se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y
emocionalidad en la conversación entre el coach y el coachado.
La centralidad de la acción
Uno de los rasgos más sobresalientes del coaching ontológico es el carácter que le
confiere a la acción humana. En la etapa de la intervención la acción deviene
central.
En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carácter activo y
transformador de su palabra y la utiliza en esta dirección. En esta etapa el coach
ya no tiene como objetivo principal el “hacer sentido” del coachado, sino que
busca más bien ayudarlo a generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa anterior,
la palabra del coachado guiaba al coach en la construcción de su interpretación, en
esta etapa la relación se invierte y es la palabra del coach la que guía al coachado
en la construcción de nuevos sentidos. El carácter generativo del lenguaje ahora se
hace patente.
En segundo lugar, la acción posee un papel protagónico no sólo por el papel activo
de la palabra del coach, sino también porque esta palabra está dirigida a que el
coachado pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El objetivo
de la etapa de intervención es la expansión de la capacidad de acción del
coachado.
El coaching ontológico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del
ser y en la que se le confiere a la acción y el futuro un papel preponderante.
El coaching ontológico mira también con mucha liviandad las historias que nos
contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que lo
que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a lo
ya ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el
presente. La libertad sólo se conjuga en el presente. No tiene pretérito. El criterio
que rige el presente no es sólo el de la necesidad, sino también el de la
posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sitúa el coaching
ontológico. De allí que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el
coachado para explicarse a si mismo y su comportamiento.
Hemos señalado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachado
pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducirá a nuevas
modalidades de ser.
Ello normalmente implica dos desafíos difíciles. Por un lado, el coachado requiere
sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un
desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachado requiere también
desplazarse más allá de sí mismo y cruzar sus propios límites, aquellos límites
establecidos por su modalidad habitual de ser. Este desplazamiento le significa
moverse del espacio cómodo y conocido de su ser al espacio incierto y desconocido
de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que somos,
muchas veces adquiere la sensación de lanzarse a un precipicio, al vacío, al
espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.
Siendo ésta la situación, cabe entonces preguntarse por las condiciones que
resultan necesarias para que el coachado pueda efectuar dicho tránsito. ¿Cuales
son las condiciones que lo hacen viable? ¿Cuales son aquellas que el coach debe
proveer para que el coachado esté dispuesto a poner en cuestión su ser y optar por
el devenir?
De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que éste se atreva
a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo,
trabajar con algunos de los juicios maestros del coachado, disolviendo algunos,
ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, característico de
esta etapa de intervención, va produciendo las condiciones emocionales que, en un
determinado momento, le permitirán al coachado comprometerse con las acciones
que le son necesarias para resolver su quiebre.
Por otro lado, también cabe mirar al coaching como una de política del alma
humana en la que la dimensión artística antes subrayada se pone al servicio de
generar posibilidades y de trazar caminos viables, senderos conducentes, para
lograr la realización de ideales de vida, de sueños, fantasías y aspiraciones, y de
nuevas modalidades de convivencia. La política, no lo olvidemos, ha sido
magistralmente definida como “el arte de lo posible”.
El coach debe escuchar los juicios y las emociones que buscan ganar nuevos
espacios y procurar conferirles una legitimidad y carta de ciudadanía a la que
muchas veces no han tenido acceso. Su trabajo consiste en facilitar que el
coachado pueda iniciar un proceso de desarticulación de antiguas coherencias y de
rearticulación de nuevas configuraciones que le permitan encarar en mejor forma
sus desafíos y ganar para sí una mayor satisfacción. Este proceso lo concebimos
como una política del alma humana.
Muchas veces acontece que el trabajo del coach se oriente a buscar un punto de
inflexión donde concentrará su esfuerzo de intervención. Normalmente se trata de
localizar un determinado juicio maestro en cuyo alrededor se aglutinan otros
juicios y una gama de emociones, haciendo de obstáculo principal para la
resolución del quiebre seleccionado. El coach intuye que de lograr desmontar ese
juicio, ello puede generar un efecto importante de rearticulación de la estructura
de coherencia del coachado.
Estrategias de intervención
La experiencia nos muestra que a menudo resulta más difícil trabajar desde el
mismo dominio al que pertenece el obstáculo que deseamos disolver. En ese
dominio el coachado suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos
encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervención a través de los
otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente
comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su apertura a revisar
juicios y cambiar su emocionalidad aumenta.
El cierre de la interacción
Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que pueden
ser utilizados como indicadores de término. Dentro de estos indicadores nos
interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una transformación en el
tipo de observador que es el coachado. Al finalizar el proceso de coaching, éste
observa su quiebre con otros ojos y gana el juicio de que tiene un camino para
hacerse cargo de él. La interacción ha producido un importante desplazamiento en
él.
Es importante que coach esté consciente que existe una diferencia importante
entre el espacio en el que se desarrolló el coaching y el espacio en el que el
coachado tendrá que actuar. Acciones que aparecen posibles en uno, puedo
mostrarse bastante más difíciles en el otro, donde el coachado se encuentra solo,
sin el apoyo del coach. En este último espacio, el de la vida efectiva, pueden por
lo demás suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas en la interacción de
coaching.
En los últimos cincuenta años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física
cuántica, la biología del conocimiento, la teoría de sistemas y ciertas corrientes
filosóficas, han contribuido al surgimiento de nuevas interpretaciones del fenómeno
de los seres humanos trabajando juntos.
En ese contexto y desde el año 1991 Julio Olalla y Rafael Echeverría propusieron
formar coaches ontológicos como una nueva profesión que posibilitara intervenir en
los modos de observar y observarse de las personas con el fin de facilitarle la
conexión con sus aspiraciones.
En esa deriva nos formamos un grupo de latinoamericanos que luego nos convertimos
en colaboradores estrechos de estos chilenos hasta que los caminos se fueron
abriendo lo que incluyó incluso la separación de estos grandes maestros en 1997.
Es por ello que en este trabajo propondremos lo que entendemos como coaching
ontológico y como Consultoría de Coaching Ontológico la Dra. Olga Suárez y quien
escribe a partir de nuestra experiencia concreta como consultores de coaching
ontológico.
El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Más bien
explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto con
el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este último las valida con el fin de
desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a este, el
acceso a los objetivos que pretende para diseñar en conjunto acciones con las cuales
sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada.
Durante muchos años los que nos fuimos formando en coaching ontológico tuvimos
dificultades para definir lo que hacíamos y aún hoy muchos profesionales las siguen
teniendo.
Nos interesa en este trabajo mostrar que luego de una conversación de coaching
ontológico una persona puede realizar acciones que no les estaban disponibles antes
y que estas acciones no llegan como consecuencia de inducción, consejo y/o
recomendación del coach ontológico sino que surgen de la exploración e intervención
realizada en conjunto.
Sin embargo nos parecía (y nos sigue pareciendo) que el desafío mayor en este
tiempo no está en la intervención en lo individual sino en el abordaje de aprendices
colectivos como lo son los equipos, las organizaciones y las comunidades.
Si bien coincidíamos con Deming en que "nada ocurrirá sin transformación personal"
nos dábamos cuenta que la transformación personal era condición necesaria para la
transformación de las organizaciones aunque no suficiente.
Este enfoque nos permite comprender desde una perspectiva privilegiada algunos
dilemas que se viven en las organizaciones día a día: vemos por ejemplo a menudo el
caso de excelentes ejecutivos conformando equipos que logran resultados poco
acordes a la calidad de las individualidades.
Incluso hay otros que aún siendo muy efectivos en lo suyo, tienen dificultades para
coordinar acciones con sus pares de otros sectores...O empresas en procesos de
cambio que tropiezan con ciertas actitudes de sus integrantes...
De este modo nos es posible intervenir en territorios que hasta ahora permanecían
como "cajas negras" y que tienen que ver con el aspecto vincular de la gestión que es
el soporte de toda la gestión. Si las relaciones son precarias, la gestión lo será
también.
Creemos por tanto que resulta vital para las compañías y las personas que las habitan
contar con gerentes y jefes que a la vez sean líderes desde el enfoque del coaching
ontológico (respetuosos de los tiempos, elecciones y compromisos propios y ajenos) ,
que sepan no sólo hacer bien lo que tienen que hacer sino también coordinar
efectivamente, mostrar el rumbo sus pares y a su gente a cargo, alinearlos e
inspirarlos, generando confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y
capacidad de aprendizaje permanente.
"La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las piedras
angulares de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base de confianza,
respeto y compromiso, es sumamente difícil instalar cualquier plan de
mejoramiento."
Tal como hemos dicho, la Consultoría de Coaching Ontológico asienta sus raíces en
una revisión profunda de lo que significa Ser Humano y básicamente del aporte del
biólogo chileno Humberto Maturana quien al igual que otros exponentes como David
Bohm y Fritjof Capra desde la física cuántica muestran que a los seres humanos no
nos es posible acceder a lo que llamamos "realidad" pues no tenemos los mecanismos
biológicos de percepción para hacerlo.
De allí nuestra gratitud con los promotores de esta revista Puentes que nos permiten
acercar esta mirada a Ud. y a la vez tener la posibilidad de recibir su feedback y
seguir aprendiendo.
¿Le gustaría lograr mejores resultados? ¿Aumentar las ventas, mejorar el trabajo en
equipo, ser más efectivo?
Es evidente que para mejorar los resultados que obtenemos debemos cambiar las
acciones que realizamos (interacciones en el ámbito empresarial). Para ello debemos
comprender que dichas acciones e interacciones no son realizadas caprichosamente,
sino que son el producto del comportamiento, hábitos, actitudes de la persona o
equipo.
Si sólo actuamos sobre las consecuencias (los síntomas) nuestra acción será
sumamente inefectiva y con efectos en el corto plazo. Para ahondar en las causas
debemos ampliar la conciencia para ampliar la capacidad de acción efectiva, y por
ende, el mejoramiento de los resultados obtenidos. Para ello es necesario
desentrañar los modelos mentales y emocionales del equipo y sus integrantes, del
mismo modo que los modelos culturales reinantes en la organización, pues son estos
modelos los que, en definitiva, determinan el resultado logrado.
Ahora sí, siendo más concientes de todo el proceso que nos lleva al resultado,
podemos desarrollar el nivel más adecuado, tanto sea con una capacitación clásica o
a través de un desarrollo de competencias actitudinales, que implica un cambio más
profundo. De esta manera aseguramos un buen retorno de la inversión en
capacitación o desarrollo de competencias y, en definitiva, un resultado mucho más
efectivo y sostenible en el tiempo.
Veamos algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta para implementar un plan
de desarrollo de competencias (actitudinales) exitoso, en base al Método CORE.
2) En el comienzo del trabajo del diseño, la dirección de la empresa debe definir las
competencias claves de la misma. Estas competencias claves, a nivel de toda la
organización, no deben ser más de tres o cuatro y, por supuesto, deben ser
coherentes con la misión, visión y valores de la organización .
4) Una fluida
comunicación, profunda
confianza y espíritu de
cooperación son las
actitudes básicas en toda
relación exitosa, tanto en
el ámbito personal, como
laboral y profesional. Una
empresa o equipo con
falta o deficiencia en
alguna de éstas está
destinada a la ineficiencia
y un profundo malestar
general. Por lo tanto se hace necesario incluir el desarrollo de estas actitudes en
todo proceso de desarrollo de competencias.
Y esto lo voy a expresar aún de otra manera, con una pregunta, por supuesto, y la
pregunta que quiero hacer es por el observador y el observar. ¿Quién es el
observador? cualquiera de nosotros, y como somos seres vivos y operamos en la
realización del vivir, la pregunta es ¿cómo operamos como observadores en la
realización de nuestro vivir?. Si dejamos de vivir, no hay pregunta de ninguna clase,
no hay reflexión filosófica, no hay reflexión científica, no hay cocinar, no se hacen
edificios, no pasa nada. El vivir es esencial para realización de todo lo que hacemos
como seres humanos. Y todo lo que hacemos los seres humanos ocurre en la
realización del vivir, en la praxis del vivir.
Pero además el vivir nos sucede, no lo hacemos nosotros, nos encontramos viviendo
en el momento en que nos preguntamos por el vivir, igual que el burgués
gentilhombre de Moliere que se encuentra hablando en prosa cuando reflexiona sobre
cómo habla, y descubre que habla en prosa. Nos encontramos ya en el “suceder del
vivir” cuando nos preguntamos por el vivir. Al mismo tiempo la experiencia es lo que
distinguimos que nos pasa preguntándonos por lo que nos pasa.
Piensen, cuando Uds. piden una explicación, qué es lo que quieren oír?. Cuando se
dice a alguien, “Ud. llegó tarde”, lo que esperamos oír es un relato de un suceder tal
que si hubiese tenido lugar, el resultado sería el haber llegado tarde. Ese relato se
transforma en explicación en el momento en que lo aceptamos, porque si no lo
aceptamos no es explicación. Y esto lo aprendemos en nuestra casa, con nuestra
mamá, con nuestro papá, con los hermanos, con los profesores, cuando somos
pequeños... Un niño de 7 años, una niña de 7 o 6 años, sabe perfectamente bien el
tipo de respuesta que tiene que escuchar cuando quiere una explicación. “Mama,
¿cómo es que yo nací?” Hija mía, tu eres preciosas, tienes unos ojitos negros, unos
rulitos negros... ”No mama, yo quiero saber cómo nací. Yo sé que soy linda”. Lo que
quiere oír de respuesta es un relato de un proceso tal que si tiene lugar el resultado
es la experiencia explicada. Si ese relato es aceptado es una explicación. De modo
que a lo que uno se compromete si acepta la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos?, es a proponer como respuesta un relato que muestre como lo que hacemos
seria el resultado del proceso indicado por ese relato. Si no aceptamos la pregunta,
no pasa nada. Pero si una vez que aceptamos la pregunta, nos preguntamos qué
estaríamos aceptando al no aceptar la pregunta, aparece algo muy interesante. Se
hace evidente que al no aceptar la pregunta por cómo hacemos lo que hacemos,
estamos aceptando implícitamente que tenemos la habilidad intrínseca de hacer
referencia a un mundo independiente de nosotros.
Hablamos de las cosas que están ahí, fuera de nosotros: “¡El florero está sobre la
mesa¡ decimos. ¿Cómo sabes que el florero está sobre la mesa?, “Lo veo, ¿no ves que
está ahí”. Y el que aceptamos que las cosas están ahí con independencia de nosotros
se nota en los argumentos que damos al otro: “pero si está ahí, míralo, todo el
mundo lo puede ver”, y todo el mundo lo puede ver porque está ahí con
independencia de lo que yo digo; yo no soy responsable de lo que esté ahí, pero yo lo
puedo decir que está ahí porque veo que está ahí. ¡Ah¡, esa es la actitud cotidiana,
es así como vivimos cuando no nos preguntamos como hacemos lo que hacemos. Y
para este modo de estar tenemos una expresión cotidiana, esa expresión es
objetividad. Somos objetivos. El ser objetivo indica que cuando uno dice que es
objetivo está diciendo que lo que él dice se fundamenta externamente. Los
fundamentos que van dando validez a lo que yo digo son externos a mi. Cuando a uno
le dicen, eres subjetivo, lo que le están diciendo es: los fundamentos de lo que tu
dices no son externos a ti, sino que están en ti. Y en esta actitud, por supuesto,
desvalorizamos lo subjetivo. Y esto lo voy a indicar en el diagrama con la palabra
“objetividad”. La objetividad, en último término, tiene su fundamento en el
supuesto de que hay una realidad independiente de uno desde donde se valida lo que
uno dice.
Por lo tanto para entender como hacemos lo que hacemos, tenemos que entender el
vivir y que hacemos en el vivir en el acto de conocer, y que pasa que nos
equivocamos. ¿Cómo nos equivocamos?. Si miramos el vivir nos encontramos con dos
situaciones cotidianas para las cuales tenemos dos palabras maravillosas en
castellano, que son “ilusión” y “percepción”. Cuando hablamos de percepción
hablamos como si aquello que decimos que vemos, que distinguimos, fuese
independiente de nosotros; pero cuando hablamos de haber tenido una ilusión, lo que
estamos diciendo es que tuvimos una experiencia que vivimos en el momento de
vivirla como una percepción, pero que después comparándola con otra experiencia
nos dimos cuenta de que no era válida. Piensen en las situaciones corrientes de
ilusión. Uno va por la calle, se encuentra con un amigo, y saluda diciendo “Hola Juan,
... hola ... “ Y un momento después nos disculpamos. “Disculpe, me equivoqué. Fue
una ilusión”. Pero mientras uno está saludando a Juan, está saludando a Juan, vive el
encuentro con Juan. En Santiago, años atrás, yo iba por una acera, y al otro lado de
la calle por la otra acera pasa alguien y me grita: “Hola Pérez, cómo te va?” y yo le
contesto: “Muy bien, Jiménez, cómo estás tu?” Más tarde yo pensé que la persona
que me saludó se habría preguntado ¿con quien me confundiría Pérez?. Yo no era
Pérez, seguramente el no era Jiménez. Pero cuando él saludó a Pérez tuvo gesto de
alegría, vivió el encanto de encontrarse con Pérez. Lo interesante de la ilusión es que
cuando uno vive una ilusión uno la vive como una experiencia de percepción en el
momento en que la vive, y es sólo después que la descalifica como ilusión. En la
experiencia misma uno no sabe si lo que está viviendo después lo va a descalificar o
no como una ilusión en relación a otra experiencia.
Además en castellano tenemos otro par de palabras hermosas que son: mentira y
error. La palabra “mentira” hace referencia a situaciones en las cuales uno dice algo
en circunstancia de que uno sabe, en el momento en que lo dice, que lo que está
diciendo no es válido. “Ud. miente”, quiere decir que en el momento en que Ud. dice
lo que dice, sabe que tiene todos los argumentos necesarios para afirmar que lo que
está diciendo no es válido. “Yo mentí”, quiere decir que en el momento en que dije
lo que dije tenía todos los argumentos necesarios para afirmar que no era válido,
aunque yo decía que era válido. O sea, la mentira ocurre en el momento en que
ocurre. Uno miente cuando miente. El error es diferente, y es muy interesante. El
error ocurre después. “Discúlpenme, ayer me equivoqué. Cometí un error”. “En el
momento en que dije lo que dije, yo pensaba que era válido, pero ahora me doy
cuenta por tales o cuales circunstancias, que no, me equivoqué”. Uno no se equivoca
en el momento en que se equivoca, se equivoca después. Uno vive la experiencia que
vive como válido en el momento de vivirla, y es solamente después, en relación con
otra experiencia que puede descalificarla como un error. Esto es potente, ¿no?
Cuando uno se disculpa por un error, lo que pide es reconocimiento de honestidad.
Uno no puede deshacer lo que ya ha hecho. “- Discúlpeme, ayer me equivoque.- Si,
pero aplastó a mi coche”. - “Lo siento, pero me equivoque, no lo vi”. La disculpa no
deshace lo hecho, pero pide reconocimiento de honestidad. La mentira es, como dice
Ximena Dávila, es una afirmación hecha en el intento de manipular a otro. En la
disculpa ante una mentira uno hace otra cosa que en la disculpa ante un error. Uno
por una parte reconoce la propia deshonestidad, y por otra, en el mejor de los casos,
promete no mentir más.
Podríamos argumentar de muchas maneras para mostrar que esto es así, pero Uds.
pueden reconocerlo en sus propias vidas. Todo momento del vivir se vive como válido
en el momento en que se vive. Pero tenemos un problema. Decimos que aprendemos
de los errores, pero los castigamos. En vez de felicitar a quién dice “me equivoque”,
diciéndole “Te felicito, qué cosa más buena”. ¿cómo no va a ser magnífico el que
alguien reconozca que se equivocó? Si uno no se da cuenta de que se equivocó va a
seguir cometiendo el mismo error. Así que, por favor, de ahora en adelante, cuando
alguien diga que se equivocó, felicítenlo.
Explicamos nuestro vivir con las coherencias de nuestro vivir, y no importa que nos
equivoquemos o que tengamos ilusiones, porque en verdad, lo central es que el vivir
se va transformando en la convivencia en una dinámica en la cual, eso no importa. Y
no importa porque el mundo que vivimos se constituye en la coordinación del
convivir, no en la referencia a alguna realidad trascendente. Esto lo indico yo en el
diagrama ontológico poniendo la palabra “objetividad” entre paréntesis en el camino
explicativo que surge de aceptar la pregunta por cómo hacemos lo que hacemos. En
estas circunstancias el paréntesis hace referencia a un estado de conciencia, e indica
que: me doy cuenta de que no tengo cómo pretender validar lo que digo, mis
afirmaciones, o mis explicaciones con una referencia a una realidad externa
independiente de mi, y me doy cuenta también de que valido mis explicaciones con
mi vivir, y de que explico mi vivir con coherencia de mi vivir. Explicamos nuestras
experiencias con las coherencias de nuestras experiencias, incluso en el explicar
científico, aunque no voy entrar en eso en este momento. El resultado es que al
poner la objetividad entre paréntesis nos damos cuenta de que vivimos muchos,
muchos dominios de realidad, muchas realidades distintas. Pero para darme cuenta
de esto, yo tengo que aceptar la legitimidad de la ilusión y por otro lado la
legitimidad del error como un aspecto del vivir que no puede desdeñar. Tengo que
aceptar que no tengo acceso a una realidad independiente para validar mi explicar;
tengo que aceptar que no puedo exigirle al otro que vea lo que yo veo; tengo que
aceptar que cuando hay una discrepancia con otro, el otro se encuentra moviéndose
en un espacio de coherencia experiencial tan válido como el mío, aunque sea
diferente. Tengo que aceptar que un error es una afirmación hecha en un dominio y
escuchada desde otro. Lo mismo es el caso de la ilusión: una ilusión es una
experiencia vivida en un dominio que es considerada desde otro.
En este diagrama ontológico lo que indico los dos camino explicativos que el
observador puede adoptar según acepte o no la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos? O, como yo prefiero decir. Según acepte o no la pregunta por el observador
y el observar. Si el observador no acepta preguntarse cómo hace lo que hace, explica
su experiencia buscando alguna referencia a lo objetivo, a lo que él o ella llama la
realidad, y opera en el supuesto implícito de que él o ella tiene un acceso
privilegiado a ver las cosas como son, ya sea directamente o según algún
procedimiento racional. Yo llamo a este camino explicativo el camino explicativo de
la objetividad sin paréntesis.
Ya hemos estado hablando del amor. Recuerden que yo soy biólogo, no soy
terapeuta. Ximena hace conversaciones liberadoras que resultan terapeutas. Y es por
esto que las reflexiones que vamos a hacer en conjunto Ximena y yo tiene que ver en
último término con terapia. ¡Ya voy a terminar! Sigan conmigo un momento más.
Quiero invitarlos a otra reflexión que Uds. pueden hacer ahora o durante la noche, y
darse cuenta de algo que ya saben. Esto es, que cada vez que hablamos de emociones
hablamos de algo que tiene que ver con nuestro vivir cotidiano, no de algo que tenga
que ver con un mundo independiente de ese vivir. Bien, ¿de qué hablamos cuando
hablamos de emociones? Hablamos de conductas relacionales, o mejor aún, hablamos
de clases de conducta relacionales. Paciencia, voy a terminar con esto, así que
pueden tranquilizarse un poquito. Digo, lo que distinguimos cuando distinguimos
emociones son clases de conductas relacionales. O sea, lo que digo es que si Uds.,
atienden a su vida cotidiana, si atienden a las circunstancias en las cuales hablan de
emociones,; por ejemplo, si atienden a las circunstancias en las cuales hablan de
miedo, de ternura, de amor, de odio, de agresión, si atienden a lo que hacen y si se
escuchan a sí mismos, van a darse cuenta de que están haciendo referencia a
conductas relacionales. Si dicen, “que Pedro tiene miedo” saben perfectamente que
se refieren al espacio de conductas relacionales en las cuales Pedro se moverá o se
puede mover en este momento. De modo que uno puede caracterizar a todas las
emociones en forma de conductas relaciónales. Voy a caracterizar aquí en estos
términos la emoción más fundamental y más simple de todas, el amor, y sin
mayúsculas. “Cuando vemos conductas relacionales a través de las cuales el otro, la
otra, o uno mismo, surge como legítimo otro en convivencia con uno, decimos que
vemos (distinguimos) amor”. Lo que distinguimos cuando distinguimos amor, es un
modo de relacionarnos. Una emoción particular aparece ante el observador cuando él
o ella ve que se dan ciertas conductas relacionales. Atiendan Uds. en su vida
cotidiana al uso de la palabra amor o amoroso, y verán que esas palabras connotan,
denotan o evocan la clase de conductas relacionales que mencione hace un
momento. La expresión “legítimo” sólo quiere decir el otro, la otra o uno mismo no
tiene que disculparse por ser. Cada vez que alguien se disculpa por ser revela que se
encuentra en un espacio en el cual no surge en su legitimidad en relación con los
otros. De esto vamos a hablar mañana y vamos a hacer nuestro taller con Ximena,
mañana. Mañana nos vamos a ocupar de la segunda pregunta fundamental. La
primera pregunta que consideramos fue: ¿cómo hacemos lo que hacemos? La segunda
pregunta fundamental es: ¿cómo es que amamos? Fíjense que interesante, hablamos
del amor como un aspecto fundamental de nuestra existencia. ¿Cómo pasa que el
amor es eso? Al mismo tiempo lo podemos negar, podemos negar el amar. ¿Cómo es
que amamos en circunstancias que podemos negar el amar?
Las personas nos movemos en tres niveles que están en constante interrelación y
búsqueda de coherencia: el lenguaje, el cuerpo y las emociones.
Es común que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que
alcanzamos nuevas e interesantes interpretaciones para solucionar nuestras
dificultades. Para que se produzca la transformación personal con nuevas acciones es
preciso que el cambio alcance no sólo el lenguaje, sino también una coherencia entre
el cuerpo y la emoción, que de no existir nos devolvería al lugar de partida.
Para entender este fenómeno es importante saber a nivel fisiológico que ha ocurrido.
Sabemos que el cerebro humano se compone de tres zonas:
Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar. En
este mundo emocional, que hemos reemplazado con la razón y el lenguaje, se
encuentra una gran sabiduría.
Las acciones que los grandes líderes logran realizar tienen que ver con esta capacidad
de resonar con el colectivo al cuál se dirigen, asimismo, para que el coaching se
produzca ha de darse también esta resonancia.
En la resonancia límbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a
funcionar al unísono y es entonces cuando la fisiología empieza a ser afectada por la
emoción, produciendo la regulación límbica.
Un ejemplo podría ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que
viven juntas, que al cabo de un tiempo comienzan a ser coetáneos.
También podemos observar que una madre que amamanta a su niño y si éste
enferma, la calidad y composición de su leche se transforma para hacerse cargo de la
enfermedad del niño.
El tema emocional es más que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no
hay que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro. Gran
parte de lo que sucede en una conversación tiene que ver con el espacio emocional
que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza estamos diciendo
mucho más que lo que decimos con las palabras.
Cada emoción tiene su sabiduría, cada una es guardiana de un espacio del ser, cada
una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente.
El punto de conexión entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con los
juicios que hacemos, con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por
ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un golpe en la cabeza, puedo
interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionaré con rabia. Si por el
contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiaré la emoción de rabia por
otra.
Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he perdido
algo; en cambio en la emoción del miedo enjuicio que algo malo me va a ocurrir.
La reconstrucción lingüística de las emociones busca conectar los discursos que cada
uno realiza, con las emociones que experimenta y la disposición a la acción a la que
finalmente llegamos.
Hay seis emociones básicas (según Susana Bloch) si nos fijamos en dos criterios:
Encontramos que la rabia conlleva alta tensión y cercanía física mientras el miedo
tiene alto nivel de tensión y lejanía física, porque existe la tendencia a la huida. La
ternura y el erotismo conllevan baja tensión y cercanía física.
El erotismo está cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo
acaba muchas veces reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es más que la
predisposición al acto sexual, tiene que ver también con la apertura a la belleza, con
la experiencia mística, con los fenómenos espirituales.
La alegría tiene que ver con algo muy distinto a la excitación. El sistema límbico tan
sólo puede estar excitado momentáneamente. Cuando una sociedad cambia la alegría
por la excitación, los instantes de excitación cada vez tienen menor intensidad y tras
ellos aparecen espacios de bajón.
Para que podamos vivir la alegría, es necesario que sepamos vivir la tristeza, esta
emoción es esencial en nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa algo,
estará en la emoción de tristeza cuando lo ha perdido y por eso llora.
La emoción del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre posibles
pérdidas. ¿Qué es lo que tememos perder?
La culpa es una emoción que protege la identidad privada. Su origen es que nuestras
acciones sean coherentes con nuestros valores, con nuestras normas privadas.
Hay una emoción que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es
el cinismo. El cinismo es una resignación inteligente. Cualquier persona que crea que
existe alguna acción es posible para solucionar las dificultades, desde los ojos del
cínico, es un imbécil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con el
cínico, para no parecer tontos. El cínico chupa mucha energía en el colectivo, es un
militante activo pues quiere que haya más resignados como él.
Las lágrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no
vemos y que se producen en el proceso emocional.
Hay otra emoción que es la pasión, es la más mística de todas las emociones porque
la predisposición a la acción es fundirnos en lo que hacemos, implica un desaparecer
en el hacer. El acto de apasionarse es perderse, los místicos hablan desde la pasión.
Un coach sin pasión, termina no teniendo com-pasión y eso hace imposible el
coaching.
Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin
embargo, no podemos pensar si no estamos en un espacio colectivo. Si no
aprendemos a hablar a los tres años perdemos la capacidad del lenguaje, pues éste
es una contribución colectiva y es inconcebible en la soledad.
Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan
juicios e interpretaciones, no es algo unidireccional, sino que los efectos aquí son
también las causas.
El mundo emotivo nunca será ajeno al pensamiento, estos son chispazos para mirar
pero no son el final de la mirada.
ASESINOS DE LA PRODUCTIVIDAD
“¡Alarma! Este organismo está siendo atacado por un virus. Tomar medidas urgentes
para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, el sistema
inmunológico se aboca a protegernos de amenazas a nuestra salud.
“¡Alarma! Esta computadora está siendo atacada por un virus. Tomar medidas
urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, nuestro
programa antivirus se aboca a protegernos de amenazas a la salud informática.
“¡Alarma! Esta organización está siendo atacada por una serie de virus. Tomar
medidas urgentes para contrarrestar la infección.” En la mayoría de los casos, este
“llamado a las armas” no tiene respuesta. Con serias consecuencias para nuestra
salud social.
Todas las organizaciones están expuestas a “virus culturales” que amenazan su
existencia. La mala noticia es que muy pocas tienen sistemas inmunológicos o
programas antivirus capaces de hacerles frente. ¿Cómo llegan estos virus al sistema
operativo organizacional? Escondidos en un “caballo de Troya”: la mente de cada uno
de sus integrantes. ¿Y cómo llegan a la mente individual? Las personas nacemos con
ciertas debilidades que son explotadas por virus ideológicos latentes en la atmósfera
social.
Todo ser humano (y toda organización integrada por seres humanos) sufre las
consecuencias de cinco virus instalados en su “bio-software” desde la más tierna
infancia:
Miopía Ética
¿El e-mail caliente o la conversación “en frío”? Las respuestas parecen obvias; pero
quién no ha sucumbido alguna vez a la tentación de los dulces o al exabrupto. Los
científicos han encontrado una altísima correlación entre la capacidad de demorar la
gratificación y la salud, tanto física como mental. La disciplina es una de las bases
fundamentales de la felicidad y del éxito.
El “infectado” (ya sea un individuo o una organización) actúa en aras del placer
inmediato, aun sabiendo que sus acciones son contraproducentes en el largo plazo. Y
lo llamamos “miopía ética” porque lo lleva a traicionar sus valores. ¿Por qué es tan
difícil dejar de fumar o hacer una pausa reflexiva antes de responder a una crisis?
¿Por qué es tan tentador imponer nuestras ideas sobre otros sin siquiera escucharlos?
Porque estamos programados biológicamente para enfocarnos en la demanda del
momento, incluso a costa de dejar “fuera de foco” las consecuencias de largo plazo.
Este piloto automático es una espada de doble filo. En muchas situaciones, lo que
parece conveniente en el momento es, en realidad, mortífero. En La Odisea, Homero
nos da un ejemplo de esta “atracción fatal”, y de cómo enfrentarla. Ulises se dispone
a navegar cerca de la isla de las sirenas, famosas por su canto irresistible, que atrae
a los navegantes hacia arrecifes donde se hunden con sus barcos. Para evitar el
desastre, hace que los marineros sellen sus oídos con cera y les exige que lo aten al
mástil e ignoren sus órdenes. Esta restricción le permite exponerse a la tentación sin
hundirse en ella. Los mares organizacionales están plagados de sirenas. Algunos de
sus cantos dicen: “Si quieres hacer esta venta no le digas al cliente que la fecha de
entrega prometida te resulta imposible de cumplir”, “Si quieres conseguir el
préstamo no le digas al banco que uno de tus mayores clientes está por declararse en
quiebra”, “Si alguien no apoya tus ideas, considéralo un enemigo y quítalo de tu
camino”. Para muchos gerentes (y sus organizaciones), estos cantos son tan
irresistibles como desastrosos. Taparse los oídos no es posible; hacen falta todos los
sentidos para navegar las turbulentas aguas del cambio permanente. ¿Cuál es el
mástil al que uno puede atarse para mantenerse en la senda correcta cuando cantan
las sirenas?
Por ello es fundamental que los líderes de cualquier grupo se tomen el tiempo para
“atarse al mástil” de la ética. Sólo encarnando estos valores puede un líder dar el
ejemplo y guiar a su equipo a puerto seguro.
Irresponsabilidad
La próxima vez que un colega llegue tarde a una reunión, escuche su explicación.
Probablemente la “culpa” sea de otra reunión que “se extendió”; o del tránsito, que
cada vez está peor. Son razones válidas, pero las causas alegadas no son las únicas
que provocaron la tardanza. Si la reunión anterior se prolongó, él decidió quedarse;
o, al calcular la hora de salida, no tomó en cuenta el tránsito. Hay muchas causas
razonables, pero algunas promueven la capacidad de acción, mientras que otras
quitan poder a quienes las esgrimen.
Cuando jugamos a las cartas no tenemos control sobre la mano que nos toca. Si nos
quejamos por las cartas que recibimos nos sentiremos abrumados y débiles. Pero si
nos concentramos en cómo jugarlas, nos sentiremos aplomados y poderosos. Aun si al
final perdemos, hemos tenido la oportunidad de probar nuestra habilidad haciendo lo
mejor posible con las cartas que nos tocaron. Lamentablemente, muchas personas
prefieren concentrar la atención en los aspectos que están fuera de su control. “Con
estas cartas no se puede jugar”, dicen. Llamaremos a esta tendencia el virus de “la
víctima”. Un virus que causa estragos en la vida de los individuos, en las
organizaciones y en la sociedad. En esencia, equivale a falta de responsabilidad.
Arrogancia Ontológica
Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema
con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco
años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo,
gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las
consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de
productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa
unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también
pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.
Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir,
la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece —
piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece
lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no
piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia
ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son
“la” verdad, en vez de “su” verdad.
Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen
40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de
informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia
ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que
encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e
incomunicación que lastiman la efectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.
Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin
convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar
que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi
reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está
condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas
tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos
hechos, sus opiniones serán distintas.
Negociación Narcisista
“Esa galletita es mía.” “No, es mía.” “Yo la vi primero.” “Yo la pedí primero.” ¿Por
qué se pelean los niños? Todo conflicto nace de la escasez, dice la teoría de la
negociación.
Cuando hay suficiente para todos, no hay conflicto. Pero la verdadera escasez no es
material —hay suficientes galletitas para los dos—, sino emocional. Sólo uno de ellos
puede “ganar” y demostrar que es “mejor” que el otro.
¿Qué pensaría si, al presentar una propuesta, alguien le dijera que es una estupidez?
La mayoría de nosotros sentiría que es un ataque personal. Aunque el comentario
alude a la propuesta, y no a quien la presenta, la reacción defensiva proviene del
siguiente razonamiento: “Sólo un estúpido hace propuestas estúpidas. De modo que
llamar a mi propuesta ‘estúpida’ significa llamarme ‘estúpido’”. La misma lógica
sugiere que cualquiera que se oponga a mi posición, necesariamente se opone a mí, y
se convierte en una amenaza para mi bienestar, imagen pública y autoestima. Por lo
tanto, se vuelve imperativo neutralizar a ese individuo, demostrando (si no a él, al
menos a todos los demás) que tengo razón y él está equivocado.
Esta actitud narcisista, que se aferra a una posición rígida, impide la resolución
creativa de conflictos. Para operar en la filosofía del “ganar-ganar”, es necesario ir
más allá de las posiciones y atender a los intereses. En el ejemplo de la expansión, si
los ejecutivos con distintas opiniones tienen suficiente conciencia, en vez de
comenzar una disputa se preguntarán uno al otro: “¿Por qué crees que expandirnos
internacionalmente (o nacionalmente) será más rentable que una expansión a escala
nacional (o internacional)?”. Al compartir razonamientos a favor y en contra, no se
verán como contendientes sino como socios en el esfuerzo de buscar la mejor
estrategia de expansión para la empresa.
Para lograr este cambio radical de perspectiva hay que ayudar a las personas a
encontrar un objetivo común, por el que estén dispuestas a cooperar. No habrá
vencedores ni vencidos, sino colaboradores que aportan sus mejores argumentos en
un marco de respeto mutuo.
Compromisos vacuos
Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de
confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una
comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica
la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan importante
como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental que tomemos
conciencia de la importancia de nuestros compromisos.
Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:
Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una necesidad y
expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”. Ante un
pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué puedo hacer
al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la responsabilidad de cumplir,
destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.
LA EMPRESA EMERGENTE
La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otro, aunque eso
otro pueda ser yo mismo. Pues bien: esa relación en que toda palabra
inevitablemente nos coloca es lo que llamamos “conversación”.
La empresa del futuro será una organización en constante aprendizaje y ello debe
traducirse en su estructura y forma de organización. Ello implica múltiples desafíos,
muchos de los cuales están lejos de haber sido resueltos. El aprendizaje no es sólo
una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción,
sino que también es una acción en si misma, que requiere de competencias propias.
Hasta ahora el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero
escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña
muchas cosas, pero no se nos enseña a “aprender a aprender”, y resulta que
“aprender a aprender” es la madre de todas las competencias, de ella nacen todas
las demás.
a confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hace empresa, por medio
de ella, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, aceptar cometer
errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias.
Y luego añade:
“En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es aconsejar,
apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo que cumplan con su
trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor
calificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más clasificados para
hacerlo, seguramente lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está
en amplificar y mejorar el trabajo en equipo.”
¿Qué es un coach?
Es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres
humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los
postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino
que por medio de él se genera la realidad.
Orígenes
En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica
(David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y
Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes
filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas
corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management
moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva
interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.
Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción,
y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían
haber sido impensables.
A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado.
Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no
cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que
podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos.
Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin
duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como
sociedad.
Resultados extra-ordinarios
El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con
efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser
humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al
mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello,
desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la
infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo.