Cultura Organizacional y Gestión de

Personas, los factores esenciales de la

Innovación Empresarial
Desarrollo Organizacional, Gestión del Talento, Innovación

Si bien hay consenso acerca de la importancia de gestionar la innovación empresarial, como

diferenciador clave en la construcción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo;
son proporcionalmente escasas las organizaciones cuyos directivos aceptan que el fomento
de una cultura de innovación ha de ser la prioridad principal en sus agendas estratégicas.

Aceptar la validez de esta premisa es pertinente si ellos pretenden lograr que sus empresas
continúen siendo viables y exitosas, cuando afronten nuevos y más complejos ciclos de
negocios, y compitan con empresas más pequeñas y ágiles, que ya están logrando
conmover a los mercados por su habilidad para interpretar las necesidades de sus clientes, y
por su capacidad para satisfacerlas introduciendo una gama de productos y servicios
innovadores, que además les permitirá capturar una creciente participación de mercado.

Es común la percepción sesgada de que la innovación en la empresa, se gestiona mejor al

asignar un generoso presupuesto de inversiones a una nueva unidad organizativa que ahora
funge como un Centro de Investigación y Desarrollo al servicio de la innovación. No es
creando un nuevo silo funcional, que desestima la diversidad de sus colaboradores e ignora
la expresión de sus múltiples talentos, como una empresa pueda construir un sólido perfil
competitivo que consolide en los años por venir, su rol de líder influyente del mercado.

Tampoco es cierto que la inversión sostenida en Tecnología de última generación sea por si
sola, factor clave de generación de valor diferencial de negocios a través de la innovación.
La innovación la generan personas implicadas, talentosas y comprometidas que trabajan
con líderes que asumen riesgos en pos de una visión de negocios. Hablamos de personas
motivadas por un significativo sentido de propósito, y que aprenden en un ambiente laboral
positivo, como corresponde a una cultura empresarial que promueve la creatividad
individual y la colaboración.

Detentar una posición de claro liderazgo de mercado no es condición suficiente para que la empresa de hoy conserve su rol de líder en un
futuro escenario de negocios basado en nuevas premisas, y dinamizado por competidores que están pugnando por destacar y crecer,
cuando introducen al mercado, innovadores productos y servicios.

Abundan en la historia reciente, experiencias de empresas que habiendo sido líderes en sus
días de auge y gloria, cometieron la ligereza estratégica de obviar la necesidad, pertinencia
y relevancia de continuar innovando, lo que significó el inicio de su angustioso declive, y
determinó en algunos casos, su posterior desaparición.
El rol de la Cultura Organizativa en la gestión de la innovación

Empresas como IBM, Google, Apple o 3M, que han destacado por su superlativa capacidad
para innovar en mercados altamente competitivos, tienen como atributo común de su
vocación innovadora, el desarrollo de una cultura organizativa cuyos valores, principios,
estilo directivo y procesos promueven el hecho innovador como referente obligado de toda
práctica vigente en la organización.

Analicemos entonces, los principales atributos de las organizaciones con culturas

innovadoras.

1. La innovación se asume con fuerte convicción directiva

Directivos, líderes y mandos intermedios asumen la gestión de la innovación empresarial

como valor inherente a la cultura organizativa, y en función de ello, la promueven como
parte integral de los proyectos en desarrollo, como vector clave en la ejecución de la
estrategia, y como hilo conductor del modelo de comunicación interna.

Considerando esta premisa, y gracias a la convicción directiva en favor de la innovación, la

empresa gestiona la transición hacia nuevas prácticas, metodologías y enfoques con
iniciativas de gestión del cambio organizativo, que contemplan la oportuna ejecución del
plan de capacitación; el desarrollo de la estrategia de comunicación pertinente; y la
asistencia sistemática de coaches y consultores especializados.

2. La innovación se construye conectando talentos a través de redes internas y

externas

La innovación se entiende y se asume como el resultado del trabajo colaborativo de

distintos talentos interaccionando a través de redes internas que desafían el carácter cerrado
de los clásicos silos funcionales, y de redes externas que trascienden los límites físicos de la
empresa.

El auge de las redes sociales aplicadas al ámbito empresarial, la ubicuidad del acceso a la
Internet, y una nueva actitud del colaborador favorable al aprendizaje autónomo,
colaborativo y distribuido, han facilitado la construcción de redes de generación y
transferencia de conocimiento, que han demostrado ser muy eficaces, para la generación de
un flujo de innovación de interesante valor diferencial de negocios.

3. La innovación se consolida del aprendizaje de los errores

Aunque la gestión de la innovación empresarial esté orientada al desarrollo de proyectos

para alcanzar metas muy concretas, el trayecto para derivar nuevos productos y servicios no
está exento de afrontar dificultades y errores, como es inherente al desarrollo de proyectos
de alto riesgo relativo.
Asimilamos nuestros errores como una oportunidad de aprendizaje para mejorar nuestros
resultados en la ejecución de proyectos de corte innovador

Comenzando por el tren directivo, toda la organización está plenamente consciente de que
en el proceso de innovación empresarial, suelen ocurrir errores vinculados a premisas e
hipótesis cuya pertinencia y validez han de ser confrontadas, evaluadas y validadas, una y
otra vez.

Cuando la organización asume en forma constructiva, los errores derivados de la

experimentación de nuevos conceptos e ideas, y los incorpora como una valiosa fuente de
aprendizaje, para beneficio de los integrantes de proyectos de innovación, surgen entonces,
las condiciones apropiadas para construir sólidos ambientes de colaboración que
trascienden las lecciones aprendidas de experiencias fallidas, para ampliar la capacidad de
generar nuevos productos y servicios en una cultura empresarial que favorece y potencia el
hecho innovador.

4. La innovación se nutre de prácticas de inteligencia competitiva y de mercados

La ejecución de un proyecto de sesgo innovador suele justificarse con los hallazgos e

inferencias recabados regularmente en prácticas de inteligencia competitiva y de mercados,
desarrolladas por representantes de diferentes áreas funcionales y de los equipos asignados
a proyectos de innovación.

Todas las instancias de la empresa, independientemente de su función y posicionamiento en

la estructura organizativa, despliegan distintos grados de actividad para identificar
tendencias, recabar información de posibles lanzamientos de productos, derivar
orientaciones estratégicas aplicadas por sus competidores, e identificar indices de mercado;
todos ellos relevantes a la gestión de la innovación empresarial.

5. La innovación se gestiona como un proceso de alcance corporativo

En organizaciones donde la innovación se asume como un valor inherente a su cultura,

todas las fases del proceso de innovación empresarial están documentadas, desde la
actividad de generación de ideas, pasando por el desarrollo de pruebas de conceptos, la
construcción de prototipos y la evaluación de alternativas, hasta la definición y ejecución de
un proyecto cuyo objetivo es darle vida a un producto o servicio, que pudiendo ser
novedoso, satisface con mayor eficacia y eficiencia, una necesidad específica del mercado.

Los roles y responsabilidades a asumir, los indicadores relevantes a la gestión de proyectos

de corte innovador, y los distintos niveles de aprobación, están bien definidos como
políticas, normas y procedimientos, que antes de agregar una nueva capa de burocracia y
control, definen el marco normativo de la innovación, la cual es considerada como valor
inherente a la cultura de la empresa y genuino diferenciador competitivo.
6. La innovación se potencia en una cultura que promueve la diversidad

Para los fines de potenciar la innovación en un entorno colaborativo mediado por

tecnologías sociales, es una buena práctica la de promover la conformación de equipos de
trabajo integrados por profesionales de diversas generaciones, que despliegan libremente
sus talentos en diferentes disciplinas, y acreditan experiencia progresiva en variados
sectores de actividad económica.

Promovemos la diversidad en la conformación de nuestros equipos de trabajo, para

desarrollar e introducir innovación de significativo valor de negocios

Solo así es posible generar la necesaria hibridación de ideas y promover el rico contraste de
enfoques, que hacen posible el desarrollo exitoso de proyectos de sesgo innovador, a cargo
de equipos multidisciplinarios de alto desempeño, cuya diversidad, más que un factor que
agregue mayor complejidad a la gestión de proyectos, ofrece pautas para la acción creativa,
coordinada y con sentido de propósito.

7: La innovación se alimenta de conversaciones e interacciones en los medios sociales

La capacidad de una empresa para innovar puede multiplicarse cuando se dispone de una
ágil y flexible arquitectura organizativa que promueve la construcción de un rico y versátil
espacio para entablar conversaciones y promover interacciones con profesionales de
distintas disciplinas que pueden estar dispersos en diferentes localidades geográficas.

Cuando la visión que justifica la gestión de la innovación se transmite y se comparte con

convicción y propósito; se concreta un alineamiento estratégico claro e inequívoco; se goza
de apoyo directivo incondicional; y se utilizan las tecnologías de la web social como canal
de comunicación preferente, cualquier empresa podrá desarrollar una capacidad singular
para innovar, que la diferencie efectivamente de las empresas de la competencia.

Hablamos entonces, de una organización de arquitectura abierta, que conservando la

especialización funcional, opera como una red conformada por numerosos y diversos nodos
conectados entre si. En esta red se desarrollan conversaciones en múltiples direcciones, se
aprovechan al máximo los recursos que conforman la inteligencia colectiva, y se generan
oportunidades constantes de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Todo ello
contribuye a potenciar la eficacia y eficiencia del proceso de innovación empresarial.

Prácticas de Gestión de Personas para construir una cultura innovadora

Tan importante como construir una cultura que efectivamente promueva la gestión de la
innovación en el ámbito empresarial; es el imperativo estratégico de desarrollar una gestión
de personas, capaz de potenciar la creatividad, instigar el compromiso, fomentar la
implicación y fortalecer la motivación de quienes aportarán sus talentos distintivos para
desarrollar un diferenciador competitivo a través de la innovación.
Son 6 las actividades que una práctica actualizada de gestión de personas puede desarrollar
para alcanzar el imperativo estratégico de construir una cultura innovadora. Veamos:

I. Gestión Integral del rendimiento

Aquí se conjugan la clásica evaluación de desempeño con la valoración de competencias

por rol, para diseñar un perfil integral del colaborador que sea afín a los requerimientos de
los proyectos, logre pleno alineamiento a la estrategia empresarial, fomente el proceso de
innovación empresarial y desarrolle los talentos distintivos del individuo.

Con las modernas suites de gestión de talento, actualmente disponibles en el mercado,

pueden diseñarse instrumentos ágiles de evaluación, que contemplen configuraciones de 90,
180 y 360 grados, para permitir, por ejemplo, que el líder de un proyecto sea evaluado por
los integrantes de su equipo, por el líder a quien le reporta, y por instancias funcionales con
las que regularmente interacciona.

II. Sistemas de reconocimiento y recompensas

Clave para incentivar el desarrollo y expresión de conductas y acciones que faciliten el

despliegue de la creatividad personal, y generen innovación, es el diseño de sistemas de
reconocimiento y recompensas que refuercen el valor y significado de haber alcanzado
logros importantes en la ejecución de proyectos vinculados a ecosistemas de innovación.

Celebraciones espontaneas con representación de instancias directivas; motivadores

intrínsecos no vinculados al salario de importante valor emocional; reconocimientos
públicos al líder y/o a los integrantes del equipo por haber alcanzado logros significativos
en el proyecto; un ambiente laboral de cálida reciprocidad y respeto; son todos ellos,
factores a considerar para construir un sistema de reconocimientos y recompensas, cuya
complementación con una retribución competitiva ayudan a fortalecer la cohesión de los
equipos, favorecen la implicación a la tarea, instigan el orgullo de pertenencia, y fortalecen
el compromiso hacia la empresa.

III. Buenas prácticas de Gestión de Talento

En una organización conformada en red para promover el trabajo colaborativo en

ecosistemas de innovación, tiene sentido desarrollar buenas prácticas de gestión de talento
que potencien la eficiencia y productividad a 3 niveles:

a. Líderes,

b. Equipos,
c: Individuos.

Con relación a los líderes que gestionan equipos de alto desempeño al servicio de la
innovación, es clave desarrollar programas de formación que enfaticen el desarrollo de
competencias relevantes a sus habilidades para comunicar, negociar, influir en otros, y
desarrollar su visión estratégica. Es también pertinente, desarrollar líderes emocionalmente
inteligentes, de esclarecido pensamiento estratégico, y con capacidad y disposición para
formar y motivar a sus colaboradores.

Respecto a los equipos, es pertinente definir los atributos que caracterizan a un equipo de
alto rendimiento a cargo de un proyecto de sesgo innovador, e incentivar los valores,
promover las dinámicas, definir los objetivos, caracterizar los indicadores de gestión y
establecer la visión, para posibilitar que un grupo de personas con diferentes experiencias,
funciones e intereses trabajen coordinadamente en pos de un objetivo inspirador, y de gran
importancia tanto para ellos como para la empresa.

A escala individual, es recomendable definir los perfiles de competencias que describan

con alineamiento a la estrategia y apego a la cultura empresarial, aquellas capacidades y
habilidades que siendo inherentes a cada rol, son referentes de su desempeño exitoso en el
cumplimiento de sus metas profesionales.

IV. Identificación de los roles críticos para el desarrollo y fidelización del talento

En una empresa que promueve el desarrollo de ecosistemas de innovación es de vital

importancia identificar, caracterizar, desarrollar y preservar a aquellos talentos
considerados de relevancia estratégica para la organización.

En un ecosistema de innovación se definen cuidadosamente los perfiles de competencias de

roles claves como el del Líder Innovador, el del Emprendedor Interno o el del Analista de
Mercados y Tendencias.

Conociendo los comportamientos que describen los patrones de éxito identificados para
cada uno de los roles claves en la gestión de la innovación empresarial, se definen los
planes de desarrollo, se establecen los mapas de talento, se activan los planes de sucesión, y
se aplican los sistemas de incentivos, para motivar, comprometer, implicar y retener al
talento clave para el desarrollo exitoso de los proyectos de innovación empresarial.

V. Comunicación Interna

La función de Recursos Humanos promueve el uso productivo de las tecnologías sociales

para potenciar las dinámicas de colaboración, fortalecer el trabajo en equipo, apoyar los
procesos de aprendizaje distribuido y promover conversaciones entre diversos nodos en
redes, tanto internas como externas.

Para ello se requiere de una función de Recursos Humanos de mayor influencia estratégica
y con suficiente peso directivo, para apalancarse en la premisa de que la innovación la
construyen personas creativas, motivadas al logro y comprometidas a la empresa, para
beneficio de personas exigentes, que en su rol de clientes, demandan de mejores y nuevos
productos y servicios.

Es en esta relación causa-efecto que aparenta ser trivial, donde emerge una función de
Recursos Humanos, bien posicionada en el ámbito directivo, con esclarecida visión
estratégica y excelente conocimiento de las motivaciones que impulsan la creatividad
humana y la orientan al servicio de la innovación empresarial.

Con este aval, Recursos Humanos estará en condiciones de establecer una diferencia
definitiva en favor de la competitividad de una empresa, que ahora afronta los complejos y
retadores escenarios de negocio que promete la Economía del Conocimiento.

VI. Gestión del Cambio

En la organización tradicional es común contratar expertos consultores en Gestión del

Cambio, para aminorar los efectos de proyectos de transformación sobre las personas, la
estructura organizativa y los procesos empresariales.

En una empresa que desarrolla la innovación empresarial como pivote para la generación
de valor diferencial de negocios, Recursos Humanos asume un rol de indiscutido
protagonismo en la gestión de proyectos de transformación que modifican la arquitectura
organizativa, introducen cambios sensibles en los procesos empresariales, y desplazan a las
personas de sus rutinarias zonas de confort.

Cuando la función de Recursos Humanos goza de suficiente apoyo directivo para asumir el
timón del cambio organizativo, ganará acceso a las mejores condiciones para conciliar los
requerimientos de una cultura innovadora al servicio de la ejecución estratégica; con los
talentos, creatividad y compromiso de personas, cuya motivación, implicación e iniciativa
justifican la razón de ser de cualquier empresa orientada a la plena satisfacción y deleite de
sus clientes.

Un espacio para la reflexión

No cabe duda de que hay tantas versiones acerca de lo que se entiende por innovación
empresarial como culturas organizativas y estilos directivos proliferan en una gama amplia
de empresas.

Formulas simplistas como las de apostar a la implantación de un buzón de la sugerencias, a

la instauración del mes de la innovación, o a la concreción de sesiones de ideas para
incorporarlas a los proyectos, amen de que son por si solas, irrelevantes e insuficientes, son
más bien un indicador de la reticencia a cambiar de directivos y líderes, que aún no
comprenden que el entorno de negocios está experimentando cambios profundos y
continuos, que arrastrarán a la quiebra, a aquellas empresas que continúen evadiendo la
necesidad y pertinencia de introducir procesos de innovación, como recurso para renovar
sus prácticas, tácticas y estrategias.

¿Todavía crees que el desarrollar una cultura de innovación, es un imperativo estratégico

que solo compete a empresas pertenecientes a sectores de actividad económica, que como
el tecnológico experimentan un profundo e incesante cambio?

¿Puede Recursos Humanos sustraerse a esta corriente de transformación empresarial,

refugiándose en políticas, principios y normas, que no hacen más, sino reforzar su carácter
funcional y administrativo?

¿Tiene sentido ignorar las transformaciones que introducen las nuevas tecnologías
sociales a la dinámica operacional, de mercado y de negocios que caracterizaran a las
organizaciones exitosas de la Economía del Conocimiento?

Refugiarse en la pretendida solidez de la cultura empresarial; confiarse en la sapiencia y el

buen juicio de instancias directivas todavía apegadas a glorias pasadas; negar el
protagonismo de agentes de transformación que moran en toda organización; puede
significar la declaración de muerte de cualquier empresa, que independientemente de su
sector de actividad económica, siempre estará expuesta a los vaivenes de un proceso de
cambio, que inducido desde afuera luce contundente e imparable.

Las cartas están echadas. Es el momento de renovarse asumiendo el riesgo y apostando a la

innovación; o el de declarar el lento declive de nuestras empresas si decidimos refugiarnos
en el temor a cambiar.

Parece obvio ¿si?

AUTOR: Octavio Ballesta