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Resumo
Este artigo tem como principal objetivo apresentar as principais características e resultados
da implantação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma NBR ISO
9001:2000 em uma empresa de transporte rodoviário de cargas que atua majoritariamente
na região sudeste. Adotou-se a pesquisa qualitativa, com base no método de estudo-de-caso,
como instrumento metodológico para realização dos estudos.
Palavras-chave: Gestão da qualidade; Certificação de sistemas; Transporte rodoviário.
1. Introdução
Muitas empresas relutam em dar início à implantação de um sistema de gestão da qualidade
por não acreditarem que as exigências da norma e os inúmeros controles, necessários para a
garantia do sistema, possam, de fato, se reverter em benefícios para as organizações. Existe
ainda a necessidade de uma estrutura interna para desenvolver e levar o projeto adiante, além
dos custos adicionais inerentes a estes tipos de programas.
No entanto, não é possível ignorar os benefícios resultantes de um sistema bem
implementado. Não se pode deixar de pertencer ao mundo das empresas que se destacam no
mercado, e que se tornam mais atraentes, não somente pelo certificado obtido mas por
saberem extrair do sistema os benefícios que lhes garantam maior qualidade a um menor
custo, aumentando assim sua competitividade.
Tendo como foco o controle de gestão da qualidade, a melhoria contínua dos processos e a
satisfação dos clientes, as normas ISO 9000 impulsionaram as empresas para o
desenvolvimento de seus negócios, tornando-as mais competitivas. A globalização fez
aumentar a exigência do mercado e hoje, para muitas empresas, a certificação passou a ser
fator determinante para a conquista de novos negócios.
Possuir padrões estabelecidos por uma norma reconhecida mundialmente além de reduzir
falhas, demonstra respeito e preocupação da organização com seus clientes. Ganho para os
fabricantes, fornecedores e para o próprio consumidor final, que se beneficia de melhores
produtos e serviços.
Este artigo tem como principal objetivo apresentar as principais características e resultados da
implantação de um sistema de gestão da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000
em uma empresa de transporte rodoviário de cargas.
Como metodologia para realização deste estudo optou-se pela pesquisa qualitativa com base
em um estudo de caso, por ser um método apropriado a situações em que se objetivam um
estudo aprofundado de determinado objeto em seu contexto real (SANTOS, ROSSI e
JARDILINO, 2000).
O estudo-de-caso dispensa a escolha de uma amostra, por ser a situação problema o próprio
universo a ser estudado. Sua principal característica está no aprofundamento do tema da
situação-problema. Pesquisas qualitativas não consideram a mensuração dos fatos mas a
compreensão deles (YIN, 2001). “O estudo-de-caso tem por objetivo a obtenção de
conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada” (TRIVINOS apud FARIA,
CUNHA e FELIPE, 2005:32).
Para a realização deste estudo de caso utilizou-se as seguintes fontes de evidências: coleta
documental, relatórios analíticos de performance; entrevistas e a observação participante
natural, sendo esta realizada quando um pesquisador pertence ao mesmo grupo ou
comunidade-empresa que investiga.
2. O setor de transporte
O transporte rodoviário no Brasil ganhou posição de destaque no século XX, deixando para
trás a ferrovia, até então considerada como categoria de principal modal de transporte do
século XIX.
Com o advento da indústria automobilística, houve uma grande movimentação das nações no
sentido de favorecer rapidamente o crescimento das rodovias. Vários foram os fatores
econômicos que forçaram a concorrência entre esses modais de transporte, fazendo com que
as rodovias ganhassem em vantagem competitiva. As ferrovias tinham grande regulação
estatal, grande extensão e as tarifas eram estabelecidas com base nos valores de mercadoria.
Por outro lado, no transporte rodoviário, de baixa escala, a intervenção governamental era
pequena e os fretes eram baseados nos custos. Esses foram os principais fatores para que o
transporte rodoviário ficasse na liderança (FARIA, 2001).
Existem cerca de 12 mil empresas prestadoras de serviços no segmento de transporte
rodoviário de cargas, 50 mil de carga própria e 350 mil autônomos, respondendo por 63% de
toda a movimentação de cargas no mercado interno (contra, por exemplo, 20% no setor
ferroviário e 13% no setor aquaviário), que representam, aproximadamente, 3,4% do Produto
Interno Bruto (PIB). O faturamento anual do segmento gira em torno de R$ 24 bilhões,
gerando 3,5 milhões de empregos, segundo dados da Associação Nacional de Empresas de
Transportes de Cargas – NTC (ANTT, 2005).
As dificuldades enfrentadas pelo setor, apesar da importância do segmento para a economia
do país, ainda são muito grandes. A razão disso está nas fortes pressões sobre os custos das
empresas, vindos principalmente dos aumentos do diesel, pedágio, seguros e tributos. Além
do mais, a facilidade de acesso à atividade do setor provoca o aumento da concorrência,
criando grandes distorções. O frete abaixo do custo, por exemplo, impede o desenvolvimento
dos meios não rodoviários e a substituições da frota, antiga e inadequada, por veículos mais
pesados e de melhor rendimento energético.
Diante deste cenário, evidenciam-se os desafios do setor, fazendo com que muitas empresas
encontrem dificuldades na renovação da frota e em realizar outros investimentos que
garantam qualidade aos seus serviços. Portanto, é essencial que a operação seja rigorosamente
controlada, pois a incidência de falhas operacionais pode comprometer financeiramente o
negócio, se não a curto, certamente a médio ou longo prazo. Em função disso, o papel da
qualidade neste segmento é muito importante e as empresas devem estar atentas a essa
questão, revendo seus processos internos de trabalho, reduzindo os custos da não-qualidade,
aumentando a eficiência e tornando-se, assim, mais competitivas.
3. Gestão da qualidade
Segundo Volpini (2001), o desenvolvimento da qualidade em um país, por exemplo, está
estritamente vinculado a existência de um ambiente competitivo, da cultura empresarial
desenvolvida, de uma infra-estrutura para tecnologia, do desenvolvimento dos processos de
certificação, dentre outros fatores mais.
Segundo Silva e Peso (2001), a qualidade, no mundo competitivo e globalizado como o que
vivemos, é uma condição única e imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou
porte, possam sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade e
aceitação mínimas.
A gestão da qualidade é um instrumento que auxilia substancialmente as empresas na
adequação de seus processos, envolvendo toda a empresa, desde o planejamento, até o
desenvolvimento, operação e análise dos resultados. É um sistema que deve envolver não só
funcionários como também fornecedores.
Segundo Paladini (2005), é necessário se construir uma uma visão estratégica da qualidade
dentro da empresa tranformando seu conceito em valor. É fundamental, portanto, fazer com
que as pessoas passem a entender e acreditar que a qualidade é fundamental para a
sobrevivência da organização e delas próprias. Não se deseja, assim, uma simples mudança de
postura, mas sim uma alteração na forma de pensar e agir.
A qualidade envolve diferentes conceitos, que vão desde a liderança até os meios de controle
nos processos produtivos, sejam estes de manufatura ou de serviços. Uma evolução no
conceito de qualidade veio com a necessidade de incorporar os diversos interesses dos
stakeholders (agentes) de uma organização na busca da excelência em desempenho
(MIGUEL, 2005).
Segundo Oliveira (2004), os princípios da gestão da qualidade são: total satisfação dos
clientes; gerência participativa; desenvolvimento de recursos humanos; constância de
propósitos; aperfeiçoamento contínuo do sistema (kaizen); gestão e controle de processos;
disseminação de informações; gestão das interfaces com agentes externos; delegação;
assistência técnica; e garantia da qualidade.
Uechi (2002) defende que as empresas necessitam assegurar qualidade devido à
competitividade presente em todos os ramos de atuação, devendo ela estar presente nos
produtos, na agilidade, na eficácia e ainda por cima com custos compatíveis.
Oliveira (2004) considera que um sistema sustentável precisa da dedicação constante dos
colaboradores da empresa no processo de melhoria e deve necessariamente contar com o
apoio da alta cúpula. Afirma ainda que a seqüência natural desse processo deve levar a uma
mudança de atitudes em todos os níveis da empresa e, se não ocorrer, certamente os
empregados e chefes continuarão a ver a qualidade como uma função isolada do departamento
de controle de qualidade.
3.1. ISO 9000
Segundo Ferreira (2005), a evolução dos conceitos da qualidade trouxe a necessidade de
utilização de um tipo especial de documentos: os documentos normativos. É um termo
genérico que denomina documentos como regulamentos, especificações, relatórios e normas
técnicas.
Este autor ainda ressalta que norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado
por um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou
que deveria haver a harmonia de idéias e que por essa razão não poderia haver imposição na
mudança, mas a conquista dela. Dando seqüência ao trabalho, a transportadora implantou o
Programa 5S e estabeleceu auditorias bimestrais. A proposta era levar aos funcionários, logo
de início, a base para a qualidade por meio do conceito do programa japonês de disciplina.
Com o avanço dessa cultura na empresa, a freqüência das auditorias passou para trimestral e
quadrimestral, como ocorre atualmente.
Por meio de um concurso interno com a participação da matriz e das filiais, a empresa elegeu
um slogan para representar seus objetivos com relação ao novo programa que estava sendo
implantado, que foi “RUMO À QUALIDADE”. Criaram bótons que foram utilizados por
todos os colaboradores da organização. Desenvolveu-se também a “Semana da Qualidade” na
organização, que auxiliou no reforço sobre importância da ISO e do programa 5S.
A partir daí, formulou-se um cronograma de atividades com a ajuda da empresa de consultoria
e os passos que foram adotados estão descritos a seguir.
O primeiro deles foi a escolha do texto da política da qualidade, que se deu pelos diretores e
gerentes da transportadora por brainstorming, contemplando o segmento de de atuação da
empresa, o foco no cliente e a preocupação com a melhoria contínua. Os objetivos da
qualidade, com base na nova política, foram estabelecidos e para garantir o seu cumprimento
foram definidas metas e indicadores com revisão periódica.
A política da qualidade foi apresentada à organização pelo diretor geral, tanto na matriz como
nas filiais. Quadros com o texto da política e banners foram criados e distribuídos para os
departamentos, que os mantém afixados em pontos de fácil visualização.
A política passou a ser divulgada nas palestras de integração a novos funcionários bem como
nos treinamentos, além de ser inserida no verso dos cartões de ponto. Anualmente é feito um
treinamento que trata especificamente da política da qualidade e que conta com o apoio dos
multiplicadores internos da empresa. Sua divulgação para todos os membros da organização é
requisito obrigatório, procurando-se, além da divulgação, garantir sua compreensão.
A alta direção optou por manter à frente das questões relacionadas à qualidade sempre um de
seus diretores, o que reforça o compromisso da organização com a qualidade e com a
melhoria contínua. Cabe ressaltar que até a implantação do sistema da qualidade, não
existiam, na transportadora, padrões definidos de trabalho.
A grande dificuldade começou na elaboração dos procedimentos em cumprimento aos
requisitos da norma. Por mais que a transportadora tivesse trabalhado a conscientização dos
funcionários, houve resistência de algumas de suas gerências, fato revertido com o empenho
dos diretores. A partir daí as barreiras foram quebradas e os trabalhos fluiram melhor.
O envolvimento do diretor operacional foi fundamental para impulsionar os líderes e
funcionários da principal área, a de operações, que passaram a colaborar nas reuniões para a
redação dos manuais de acordo com suas experiências. Assim, as resistências foram dando
lugar à consciência e foram se transformando em colaborações.
O controle de documentação é de responsabilidade do representante da direção e não existe
software de apoio, o que torna o processo bastante burocrático devido à grande quantidade de
documentos. A empresa vê aí uma necessidade (e oportunidade) de melhoria.
Treinamentos sobre os procedimentos de trabalho passaram a ser obrigatórios e seu
desempenho medidos na organização. Existe um cronograma onde constam os treinamentos
obrigatórios para todas as funções, os específicos para determinadas funções, e outros
SANTOS, G. T.; ROSSI, G.; JARDILINO, J. R. L. Orientações metodológicas para elaboração de trabalhos
acadêmicos. 2 ed. São Paulo: Gion Editora, 2000.
SILVA, P. R. S.; PESO, R. C. Qualidade total. In.: BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Administração da
qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.
UECHI, C. S. A visão que vem do alto. In: STURRION, W. A visão que vem do alto. Banas Qualidade. São
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VOLPINI, R. C. L. Qualidade e a nova ISO 9000. In.: BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Administração da
qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.