1. Problema (título del problema a investigar).

Diseño de un modelo de mejora continua para las pymes en la región central del estado de Oaxaca

2. Preguntas del problema de investigación.

¿Es la mejora continua un proceso adecuado para las pymes?

¿La mejora continua implementada de forma estructurada en las pymes pudiera generar un
crecimiento, fortalecimiento y aprovechamiento de los recursos en las mismas?

3. Objetivos del problema

 Análisis y Diseño de un sistema de mejora continua como base de crecimiento y

aprovechamiento de los recursos en las pymes.

4. Hipótesis del problema

La implementación de un sistema de calidad, como lo es la mejora continua, ayudará al

crecimiento y fortalecimiento empresarial, dando una mejor estructura de funcionamiento para
las pymes, logrando extender su permanencia dentro del mercado.

5. Justificación

Los factores que motivan la creación de una empresa son diferentes en cada caso, aunque cada una
de ellas es igualmente importante como unidad económica, principalmente porque constituyen la
base de la economía para cualquier país, es por ello que resulta determinante el éxito que éstas
tengan y su permanencia en el mercado, para lograrlo será necesario que proporcionen productos
y servicios de la mejor calidad.

Las micro, pequeñas y medianas empresas constituyen hoy en día el centro del sistema económico
de nuestro país y son auténticos eslabones para el desarrollo de México. Su importancia radica en
que representan el 85% de las unidades económico, ocupan el 72% el personal económicamente
activo y cuya aportación al producto interno bruto es del 52%.

Los censos económicos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), que se realizan cada
cinco años, indican que en el país existen 5.1 millones de unidades económicas que dan empleo a
más de 27 millones de personas. Cada año se incorporan otras 400,000 la mayoría micro (menos de
10 empleados) y pequeñas empresas (hasta 50 empleados). La problemática radica que el mismo
número de unidades económicas muere por año, es por ello de la importancia en generar modelos
que se adecuen a las necesidades de las empresas y busquen aumentar su permanencia en el
mercado.

Se sabe que las grandes empresas se han esforzado por hacer de la calidad una de sus principales
fortalezas, sin embargo, respecto al sector de pequeñas y medianas empresas poco se conoce, y en
muchos casos la información que fluye no es alentadora, sin en cambio la evolución de los mercados
y la competencia tan reñida ha hecho que los empresarios adopten herramientas teóricas llevadas
a la practica en algunos sectores comerciales o productivos.

6. Marco conceptual

Calidad y Mejora continua

Conceptos generales de calidad y mejora continua

En general, la definición de calidad que se obtiene de los filósofos que estudian esta temática se
resume en dos categorías:

 El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios cuyas
características medibles satisfacen un determinado conjunto de especificaciones que están
numéricamente definidas.

Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en calidad de

productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades de los clientes para
su uso o consumo. (Abril Sanchez , Enriquez Palomino, & Sanchez Rivero).

En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras que el nivel
dos significa satisfacer al cliente.

Historia de la mejora continua

La mejora continua tiene sus raíces desde la revolución industrial y ha evolucionado este concepto
hasta llegar a los principios del siglo XX; Taylor tenía idea que la administración era la responsable
de encontrar la mejor manera de desempeñar el trabajo y capacitar a los empleados en los métodos
de trabajo, haciendo énfasis sólo en la productividad, lo que ayudó a revolucionar la manufactura
que convirtió a los Estados Unidos América en líder Industrial (Lindsay, Administración y Control de
la Calidad , 2000).

Definición de mejora continua.

“La Mejora Continua es una actividad recurrente para aumentar la capacidad, para cumplir con los
requisitos que se mencionan a continuación:

 Analizar y evaluar la situación actual.

 Establecer objetivos para la Mejora.
 Implementar una posible solución.
 Medir, verificar, analizar y evaluar los resultados de la implementación.
 Formalizar dichos cambios.

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La mejora es una actividad
continua, y parte de la información recibida del propio sistema y de los clientes. (Cramer, 2007).

La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay
crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos
los procesos y un análisis medible de cada paso llevado a cabo.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos
potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y
colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. (García T. p.,
2005, pág. 78)

En otras palabras, la mejora continua nos permite organizar el trabajo “a nuestra medida”, de una
forma más cómoda y simultáneamente de una forma más productiva.

Entendiendo que la mejora continua nos ofrece la posibilidad de mejorar gradualmente el

funcionamiento del ente económico, y con ello se pueda lograr un crecimiento y fortalecimiento
dentro del mercado, podemos establecer las siguientes como las herramientas que nos pondrán en
la dirección correcta hacia el logro de una mejora continua.
Cinco S

Shigeo Shingo es quizás el menos conocido de los Gurús japoneses de la Calidad en América y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y recientemente, en algunas industrias de
Estados Unidos ha sido muy importante. A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de
los Gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que
sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a disminuir sus
costos en un 60 y hasta un 80 por ciento. Algunas de sus contribuciones abarcan herramientas como
el SMED, Poka-Yoke y las 5 S, sin las cuales no se pudiera concebir el funcionamiento de cualquier
proceso de manufactura. (Lindsay, Administración y Control de la Calidad, 2000)

No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de trabajo no está debidamente

limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica japonesa de
las 5 S:

 Seiri: selección o clasificación – Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.

 Seiton: orden u organización – Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
 Seiso: limpieza – Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
 Seiketsu: bienestar personal – Mantener la limpieza física y mental en cada empleado.
 Shitsuke: disciplina – Establecimiento de reglas para mantener el orden.

La interpretación que se hace de las 5 S puede variar dependiendo la compañía, existen algunas que
manejan el término de 5 S+1, 5 S+2, etc. sin embargo el término 5 S ha sido fuertemente aceptado
alrededor del mundo como estándar que cualquier proceso u oficina debería tener. (Succonini,
2008)

Control visual

Son los medios mediante los cuales, cualquier persona pueda conocer, en 5 minutos o menos, la
situación del área de trabajo y de lo que sucede, aún sin hablar con nadie, sin consultar una
computadora o una bitácora.

Todos necesitan información para realizar su trabajo más efectivamente. Sin embargo, la
información muchas veces permanece oculta o acaparada por algunos cuantos. En el piso de
producción y en la oficina, la administración asume erróneamente la ignorancia del personal, divide
el trabajo en simples y repetitivas tareas y se controlan los esfuerzos de la gente con autoritarismo
y confrontación. La información acaparada es común, toda se encuentra en manos del jefe, los
trabajadores se mantienen en la penumbra.

Hay algunos datos básicos que pueden servirnos para ubicar nuestras actividades y enfocarlas hacia
el cumplimiento de los objetivos, por ejemplo, tiempo estándar para llevar a cabo las operaciones,
espacio utilizado o desperdiciado en el área, niveles de inventario en proceso o inventario no
necesario, los resultados obtenidos en términos de productividad, scrap, retrabajos, accidentes,
mejoras, variaciones en piezas durante las mediciones, etc.

Los datos se usan para mantener a la administración informada de avances, para impulsar las
actividades de mejora y para educar a la comunidad de la planta.

Los tipos de anuncios visuales pueden ser de:

 Indicadores de localización y letreros.

 Hojas de verificación.
 Hojas de trabajo y gráficas.
 Tableros de señales.
 Tableros informativos y exhibidores de productos.
 Alertas, alarmas, otros. (Correa, 2007)

Esta herramienta trata acerca de la utilización de todo tipo de ayudas visuales como rótulos, dibujos,
luces o cualquier otro elemento que permita al operador o usuario saber cómo actuar ante una
situación de duda mediante un simple vistazo a dichos elementos. Entre algunos ejemplos de
controles o ayudas visuales se pueden encontrar:

 Muestras físicas de un producto

 Hojas enmicadas de especificaciones o listas de verificación
 Rótulos de aviso sobre máquinas o pasillos
 Luces de aviso en pasillos o tableros, entre muchos otros. (Succonini, 2008)

Kanban

El sistema Kanban es una herramienta que permite controlar la producción y se encarga de que
nunca falten materiales en el área de producción o que no se produzcan más piezas de las que se
van a consumir en el curso de un día. Su nombre proviene del japonés Kanban que significa tarjeta.
(Cox & Blackstone, 1998)

Eventos Kaizen

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, es la búsqueda incesante de mejores niveles de

desempeño en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad,
seguridad y flexibilidad entre otros.

Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra a
todos, gerentes y trabajadores por igual. Desde el punto de vista estratégico, el Kaizen es la acción
sistemática y a largo plazo destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar
a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.

El Kaizen agrupa diferentes herramientas y conceptos de calidad, reducción de desperdicio,

eliminación de actividades que no agregan valor, etc. Todas estas herramientas y conceptos
desarrollados en los trabajos de Sakiichi Toyoda, Taiichi Ohno, Kaoru Ishikawa, Shigeo Shingo,
Mizuno entre otros. Estas aportaciones fueron compiladas por Masaaki Imai en su libro “Kaizen”.
(Imai, 1989).
Bibliografía
Abril Sanchez , C. E., Enriquez Palomino, A., & Sanchez Rivero, J. M. (s.f.). Manual para la
integración de sistemas de gestion . Madrid, España: Fundación Confemetal.

Correa, F. G. (2007). MANUFACTURA ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) PRINCIPALES

HERRAMIENTAS. Panorama Administrativo, 87.

Cox, J., & Blackstone, J. (1998). The educational society for resource management. Falls Church,
VA: Apics dictionary.

Cramer, H. A. (18 de Mayo de 2007). http://catarina.udlap.mx. Recuperado el 21 de Octubre de

2011, de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/ordonez_c_ha/capitulo2.pdf

García, T. p. (22 de Abril de 2005). http://catarina.udlap.mx. Recuperado el 15 de Octubre de

2011, de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/marcin_g_cs/portada.html

Imai, M. (1989). Kaizen. CECSA.

Lindsay, E. J. (2000). Administración y Control de la Calidad (Cuarta Edicion ed.). Mexico: Thomson
Editores.

Succonini, L. (2008). LEAN MANUFACTURING PASO A PASO. México: Grupo Editorial Norma.