Pessoas: o calcanhar de Aquiles na

adoção da ITIL
 21 de novembro de 2011
 / By Alberto Andrade
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Todos sabemos que a implantação da ITIL® pode trazer mais maturidade operacional
ao departamento de TI, agregando valor ao negócio e obtendo maior satisfação do
usuário. Também sabemos a necessidade de participação da área estratégica da empresa
para sucesso no envolvimento das áreas. Estes e outros benefícios da biblioteca são
mais que conhecidos por nós, fiéis seguidores das boas práticas. Mas será que apenas
treinamento, palestras e conteúdo teórico são suficientes para o envolvimento da força
motriz da implementação, ou seja, as pessoas?

Implantei processos ITIL® nas versões V2 e V3 do framework em alguns projetos em

que trabalhei e gostaria de dividir algumas experiências neste assunto. Quanto aos
processos, estes apresentam seu grau de dificuldade, que varia de acordo com a
complexidade da área/projeto e da quantidade que se deseja implantar. No entanto, é
fato que, quanto mais se entende (verdadeiramente) que boas práticas não são regras,
portanto podem (e devem) ser adaptadas, melhor se enquadra “fome à vontade de
comer”. Para o desenrolar da prática, o PDCA também não é mero assunto de
qualidade. Use-o com sabedoria e seja feliz. A recomendação anterior vale para o
quesito produtos (tecnologia) e parceiros, onde dadas as peculiaridades que merecem
devida atenção, a metodologia tende a ocasionalmente repetir-se, implantação após
implantação.

O assunto aqui é o calcanhar de Aquiles de todas as minhas implantações, o ponto da

entrega de serviço de TI onde não há manual, nem regra, nem diretriz pré-determinada:
As pessoas. Asseguro sem hesitar que, em todo o processo de implementação, de todos
os projetos, o que demandou mais esforço e energia foi este pilar. Afinal, não é por
menos. O ser humano é complexo, tem comportamento instável, tendência
individualista e demanda constante motivação. Entendo ser este o alicerce mais frágil de
toda a implantação. O time tem que comprar a idéia, antes de colocá-la em prática. O
que mais tenho ouvido de pessoas envolvidas em projetos de ITIL® são murmurações
de profissionais que tem de parar seus afazeres para agregar processos que eles
acreditam não servirem pra nada. Desta forma, coloco abaixo alguns pontos que acho
serem cruciais para arrebatar o maior número de seguidores da biblioteca de boas
práticas:
1. Necessidades satisfeitas não geram motivação: Esta é uma premissa da motivação
humana. Agregar valor ao negócio é importante para você, gestor, talvez não seja para o
seu operacional, aqueles que vão colocar a mão na massa. Busque referência em sites,
revistas, vídeos e outros pontos. Deixe claro que o conhecimento do framework é
importante também em termos de carreira. Converta o benefício para eles, gere o brilho
nos olhos. Pode ser que o time ainda não esteja engajado por estar pensando: “Que
vantagem Maria leva nesse tal de ITIL®?”
2. Gere visão de negócio: Este é um complemento ao primeiro tópico. A equipe só
conseguirá ver com seus olhos a partir do momento em que a maturidade neste sentido
tiver avanço. Seus funcionários só vão querer aproximar TI do negócio se identificarem
algum sentido (e benefício) em fazê-lo.

3. Gerencie o overhead de trabalho: Não tem jeito, a equipe vai trabalhar mais. E o pior,
nem sempre podemos negociar banco de horas ou mesmo hora-extra com a empresa. É
preciso convencer que o ganho pós-implantação valerá todo o esforço aplicado nesta
fase. Desta forma, use e abuse do discurso e argumentação e não esqueça: Motivação
sempre.

4. Treinamento inicial é bom, reciclagem é melhor ainda: Geralmente, o treinamento

inicial em ITIL® é ministrado após um workshop e palestra iniciais. Neste período,
muitos ainda estão desinteressados. Portanto, agende uma reciclagem, voltada para os
processos em implantação na empresa. Aborde casos de uso e situações práticas. Deixe
que as pessoas dividam as suas experiências e tirem suas dúvidas.

5. Definir muito bem o “Onde estamos” e o “Onde queremos chegar”: O mapeamento

dos processos em atividade é fundamental para pleno entendimento do panorama atual
da área. Feito isso, defina (sempre alinhado à estratégia de negócio) como será a entrega
de serviços futura. Assim, as pessoas serão norteadas por este objetivo.

6. Brainstorm periódico: As pessoas chave do processo não podem deixar de contribuir

com idéias, sugestões e criticas. Reserve tempo na agenda para a disseminação de
idéias. Muitas coisas, certamente, você não pensou.

7. Quick wins: Defina metas intermediárias e divida com todos (não só com seu chefe,
entendeu?). Desta forma, todos saberão que a implantação tem obtido êxitos parciais.

8. Autoridade funciona, mas saiba que em algumas ocasiões, o poder será necessário: Se
você é um líder influente, que sabe persuadir, seduzir (sempre no bom sentido, claro!) e
motivar sua equipe, saiba que você é raro. Hoje, muito se usa o “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”. É o tal do poder versus autoridade. O poder pode ser entregue
a qualquer um. Por definição, qualquer chefe tem poder, mas nem todos tem autoridade.
Isso é verdadeiro, no entanto, sabemos que o quadro de funcionários de qualquer
empresa está repleto de ervas – daninhas. Portanto, seja um grande líder, inspirador em
seu discurso, apaixonado pelo que faz, dedicado e atencioso com seus liderados. Vai
funcionar pra maioria das pessoas. Pra quem não funcionar, bem, já sabe…

9. Escolha um braço direito na equipe: Sempre haverá aquele que vai comprar melhor a
idéia, se dedicar mais e corresponder melhor aos processos ITIL®. Tenha nesta pessoa
um termômetro da equipe como um todo. Desenvolva sua capacidade de liderança e
persuasão, este recurso será muito útil durante todas as fases da implantação.

10. Ninguém consegue entregar o que não tem: Se os lideres da sua equipe não
compraram o ITIL®, não vão conseguir vender aos demais. Infelizmente quanto a isso,
não tem remédio (se houver, alguém me informe!). A disseminação de uma nova cultura
de trabalho, bem como a quebra de paradigmas tem que ser acompanhado e
supervisionados no dia-a-dia, pois são resultados de muito trabalho e, muitas vezes, de
coaching. Portanto, avalie muito bem as pessoas a serem selecionadas para participar e
sobretudo, liderar as equipes. Quando os líderes já fizerem parte do quadro de
funcionários, insista e só avance no processo quando tiver convicção do engajamento de
100% dos supervisores e coordenadores de equipe. Isso é fundamental.

Evidente que o tópico “pessoas” por ser extremamente complexo, possui uma série de
outros pormenores a serem tratados cautelosamente. Mas espero que os passos acima
possam ser um bom início para uma implantação menos conflituosa e com maiores
ganhos.

About the Author Alberto Andrade

Cursou Ciência da Computação pela Universidade Anhembi-Morumbi, Gestão de

Negócios de TI pela FATEC e tem MBA em Gestão Estratégica de Negócios pela
FMU. Especialista em gestão de serviços de Tecnologia da Informação com experiência
de 13 anos na área de infraestrutura de TI, há 8 anos atuando na coordenação de
serviços e projetos de outsourcing. Gestor por opção (e também por conta das
circunstâncias!), contribui com idéias frequentes no blog
www.eagorachefe.wordpress.com