Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

Aula 03
Principais Modelos de Gestão de Estoques

Objetivos Específicos
• Aplicar técnicas de gestão de estoques;
• Relacionar as vantagens e desvantagens de cada técnica.

Temas

Introdução
1 Modelos de gestão de estoques
Considerações finais
Referências

Professora
Carolina Schmitt Nunes
 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

Introdução
Qual a melhor forma para gerenciar os estoques de uma organização? Com a evolução das
pesquisas na área de administração, logística, produção e da disponibilização de informações
sobre as organizações, atualmente, é possível conhecer experiências bem-sucedidas e práticas
não tão bem-sucedidas assim (é importante ressaltar que aprende-se muito com os erros) de
organizações que adotaram determinados modos de gerir seus estoques.

Esses modos são chamados de sistemas de gerenciamento de estoques. Ao final desta

aula, você conhecerá os diferentes sistemas de gerenciamento e será capaz de identificar as
principais características de cada um.

Gerenciar os estoques de uma organização é uma tarefa complexa e extensa, que exige
planejamento, organização e controle de recursos materiais, financeiros e humanos, por
parte dos gestores e dos envolvidos nesse processo. Garcia et al. (2006) explicam que muitas
empresas ainda negligenciam essa atividade por acreditarem que ela não é estratégica para a
organização, porém, há outras que já perceberam a importância e as vantagens competitivas
que podem ser obtidas através da gestão de estoques e que estão considerando os estoques
em toda a cadeia de suprimentos.

Os autores afirmam que, atualmente, as práticas na gestão de estoques variam muito,

desde regras simplistas sem nenhum embasamento até análises econômicas sofisticadas.
Eles chamam a atenção para o fato de que muitas empresas buscam melhorar seus resultados
mudando drasticamente suas práticas baseadas em soluções benckmark, sem, em primeiro
lugar, analisarem o seu próprio ambiente de negócios e as especificidades de sua organização
(GARCIA et al., 2006). Os resultados nessas situações, em geral, são aquém do esperado.

Benckmarking é uma técnica utilizada também na logística, em que as

melhores práticas da empresa, que tem o melhor desempenho em determinado
setor, são consideradas referências para as demais empresas desse setor. Para
saber mais sobre esse tema, acesse o link disponível na Midiateca.

Portanto, é necessário, antes de implementar qualquer nova prática ou sistema na gestão

de estoques, conhecer e analisar a sua empresa e o meio no qual ela está inserida, além de
verificar se ela possui os requisitos para o bom funcionamento da nova prática ou sistema. Há
disponíveis no mercado e na literatura, diferentes modelos e sistemas de gerenciamento de
estoques, que, quando bem implementados, trazem benefícios consideráveis para a empresa.
O capítulo a seguir se ocupa de explorar esse tópico.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 2

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

1 Modelos de gestão de estoques

A partir da década de 1950, os estudos sobre modelos para gestão de estoques
aumentaram consideravelmente, surgindo uma série de modelos para todos os tipos de
estoques. Atualmente, os estudos nessa área buscam melhorar a compreensão e proporcionar
resoluções mais precisas em termos de controle e otimização de recursos. Estão disponíveis
na literatura e no mercado modelos que tratam de um item do estoque ou de vários e em
diferentes níveis de análise (FREITAS, 2008).

Com relação à escolha de qual modelo a empresa deve adotar, Wanke (2008, p. 11)
afirma que “[…] a escolha/implementação do modelo de estoques mais adequado é uma
decisão de base empírica e que pode envolver o uso de simulações, análises de cenários,
análises de custos incrementais ou esquemas conceituais qualitativos.” Ou seja, é necessário
conhecer e analisar profundamente as características da organização, bem como o cenário no
qual ela está inserida, como havia assinalado anteriormente por Garcia et al. (2006).

Diante disso, serão apresentados alguns dos modelos mais populares. É importante
salientar que esses não são os únicos, tampouco os mais recomendados, por isso a importância
de conhecer o ambiente da empresa e adaptar os modelos a eles.

1.1 Sistema Just in Time

O Just in Time (JIT) tem sua origem no Japão, após Segunda Guerra Mundial. Esse sistema
nasceu das ideias de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo na empresa Toyota Motor Company, por
isso esse sistema também é conhecido como Sistema Toyota de Produção (GARCIA et al.,
2006).

A situação do Japão após a Segunda Guerra Mundial (aproximadamente na década de

1950) era de crise, o país havia perdido a guerra e estava em reconstrução e com poucos
recursos financeiros e materiais. Nesse cenário, a Toyota percebeu que não era possível
continuar utilizando o modelo de produção ocidental (baseado em Taylor e Fayol),1 que tinha
como princípio manter recursos abundantes, principalmente máquinas e estoques, para
atender às flutuações da demanda. A partir disso, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, com o auxílio
do consultor norte-americano Edward Deming, iniciaram um processo de colaboração para
que a Toyota obtivesse lucro e sustentabilidade em suas atividades. Após a crise do petróleo,
na década de 1970, o JIT começou a se popularizar no ocidente (ALVAREZ-BALLESTEROS,
2001).

1 A produção ocidental baseada em Taylor e Fayol é o modelo clássico de administração. Nesse modelo, os aspectos mais marcantes são: a
especialização e a divisão do trabalho. Esse modelo considera a empresa um sistema fechado.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

O livro “A gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota” é excelente para

quem deseja conhecer a aplicação do Just In Time na própria Toyota. O livro foi
escrito por dois consultores e um funcionário da empresa e publicado em 2010
pela editora Bookman. Nele é possível conhecer como a Toyota opera
atualmente em diferentes fábricas no Japão e nos Estados Unidos.

É importante destacar que o Just in Time não se refere unicamente a estoques, tampouco
à produção, ele é um sistema amplo que engloba todas as áreas da empresa, desde os recursos
humanos até lay-out da fábrica (GARCIA et al., 2006). O sistema pode ser considerado mais
do que um sistema, pode ser considerado uma filosofia, pois exige uma mudança de postura
de toda a organização, demandando além de mudanças estruturais, mudanças na cultura da
organização. A filosofia JIT é baseada na eliminação de desperdícios e na melhoria contínua.

De acordo com Pozo (2010), o JIT gera, em longo prazo, com a redução e eliminação dos
desperdícios, um processo tão dinâmico e eficiente que se torna uma vantagem competitiva.
A empresa se diferencia por ter produtos de qualidade e um tempo de resposta rápido
ao consumidor, aumentando assim sua participação no mercado. Além disso, de acordo
com Taylor (2005), em curto prazo, é possível obter uma redução de custos de estoques e
obsolescência e ainda aumentar os lucros.

O JIT é caracterizado por ser um sistema puxado de produção, ou seja, a demanda gerada
pelo cliente é que dará início ao fluxo de produção. Nesse sistema, o fluxo de materiais tem
relevância maior que a formação de estoques. A Figura 1 a seguir apresenta a diferença entre
o sistema puxado e o sistema empurrado. Destaca-se que, no sistema puxado, a demanda do
cliente é que determina o quanto deve ser produzido. Nesse sentido, é relevante assinalar
que o JIT significa “em tempo certo”, e isso se refere ao produto pronto para cliente, como
também a chegada do material no momento exato em que são necessários para o início da
próxima operação (TAYLOR, 2005).

Figura 1 – Diferença entre o sistema puxado e o sistema empurrado

Fonte: Adaptado de Gounet (1999, p. 23).

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

O JIT tem como meta a eliminação de qualquer desperdício, Garcia et al. (2006) explicam
que os desperdícios estão classificados em sete categorias: de superprodução, de espera, de
transporte, de processamento, de movimentação, de elaboração de itens defeituosos e de
estoques. É oportuno destacar que, para a Toyota (apud POZO, 2010, p. 117), o desperdício
significa “[…] qualquer quantidade maior que o mínimo necessário de equipamentos,
materiais, componentes e tempo de trabalho absolutamente essencial à produção.”

Especificamente relativos aos estoques, o JIT considera que atuam como uma forma de
marcar ineficiências. A Figura 2 ilustra esse pressuposto. Os estoques seriam como a água
que protege o barco das pedras (que são as ineficiências). Por exemplo, um alto nível de
estoque manteria a linha de produção funcionando, caso algum dos fornecedores atrasassem
as entregas, da mesma forma, se houver uma máquina quebrada, a entrega está garantida
pelo alto nível de estoques. Ou seja, o estoque acoberta os problemas, a ideia do JIT é reduzir
os estoques para que a ineficiência apareça e seja eliminada (GARCIA et al., 2006).

Figura 2 – A visão JIT sobre estoques

Fonte: Adaptado de Garcia et al. (2006, p. 131).

Além da eliminação dos desperdícios, a maneira como tratar os problemas e resolvê-los

também é uma característica do sistema em questão. O objetivo é analisar cada problema
pontualmente e buscar identificar a verdadeira causa do problema. Uma vez identificada a
causa, procura-se solucioná-la. Na Toyota, observou-se que, à medida que se resolviam as
causas fundamentais do problemas, eles caiam drasticamente. Outra questão que ganha
destaque é a busca pela diminuição da variabilidade de todas as peças de fabricação, para
isso, todas as operações são analisadas, aperfeiçoadas e testadas, até o ponto que podem ser
realizadas com rapidez e uniformidades (TAYLOR, 2005).

No sistema JIT, há um conjunto de métodos e ferramentas que, quando aplicadas de

forma associadas, auxiliam na minimização dos desperdícios e na melhoria da qualidade da
produção (GARCIA et al., 2006). São elas:

• Jidoka ou Automação, refere-se à autonomia dos operadores de chão de fábrica,

para interromper a produção caso algum problema tenha sido percebido;

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 5

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

• Heijunka é o nivelamento do mix de produção em pequenos lotes;

• Poka-Yoke que são dispositivos a prova de falhas;
• Andon painéis para comunicação que visam sinalizar a situação das operações;
• Shojinka refere-se aos trabalhadores multifuncionais e com maiores responsa-
bilidades;
• 5S (Seiri, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, Seiton) é o senso de utilização, organização,
limpeza, normalização e disciplina;
• parcerias com fornecedores para as incertezas e o lead-time;
• Total Quality Control (TQC) técnicas de controle de qualidade;
• manutenção proativa das máquinas, Layout celular para gerar menor movimen-
tação e transporte;
• Trabalho em grupo com cooperação.

Além da organização Toyota, outra montadora de carros que utiliza o

sistema Just in Time é a Fiat. No Brasil, o grupo Fiat possui uma planta na
cidade de Betim – Minas Gerais, desde 1976. O relacionamento da Fiat com
seus fornecedores é muito estreito. Em virtude da necessidade da empresa
fornecedora entregar as peças a poucas horas de sua utilização da fábrica de
veículos, muitos fornecedores instalaram as suas fábricas na região de Betim.
Dessa forma, minimizam a chance de ocorrer atrasos na entrega dos produtos
e assim a fábrica da Fiat consegue trabalhar sem acumular estoques, assim
como seus fornecedores.

Outra técnica do sistema JIT utilizada e mundialmente conhecida é o Kanban, empregado

para a operacionalização do fluxo de produção, ou seja, para controlar a ordem e o andamento
das atividades em um processo sequencial através de um marcador (que pode ser cartão,
sinal, placa ou outro dispositivo). O Kanban não se caracteriza como outro sistema e sim
como um subsistema do JIT (GARCIA et al., 2006).

O Kanban faz uso de dois tipos de cartões coloridos: o Kanban de produção, que tem por
função acionar a fabricação de um lote em um centro de trabalho; e o Kanban de transporte,
que dispara a transferência de itens de um centro de trabalho para outro. O Kanban é
considerado um sistema visual, pois são utilizados os cartões em três cores: verde, amarelo e
vermelho, para indicar a situação das peças. A cor verde significada que a produção está em
condições normais de operação; a cor amarela significa que se deve ficar atento para o fluxo;
e o vermelho significa que a situação é de urgência.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 6
 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

De forma generalista, o Kanban retira as peças em processamento de uma estação de

trabalho e as puxa para a próxima estação do processo produtivo. Os itens em processamento
ficam mantidos em repositórios e somente alguns desses repositórios são fornecidos à
estação seguinte. Quando todos estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne
outro repositório vazio, isso funciona como “ordem de produção”. Dessa forma, os estoques
de produtos em processo são limitados aos que estão disponíveis nos repositórios e só são
fornecidos quando necessário, evitando o acumulo de estoques em alguma das etapas do
processo.

Vamos a um exemplo: a indústria calçadista Alpargatas, implementou, em 2005, o

sistema Kanban na sua planta fabril em Campina Grande. A implementação desse sistema foi
motivada pela necessidade de melhorar o seu sistema produtivo. O sistema é utilizado nos
dois principais processos para a produção da sandália havaiana: correias (tiras) e palmilhas.
Nessa indústria, trabalha-se com o Quadra Kanban (que tem como função identificar no
chão de fábrica um espaço predefinido, com capacidade predeterminada de itens), no qual a
reposição é feita quando o quadro fica vazio, sendo preenchido todo o espaço do quadrado
Kanban com novos itens, conforme mostra a Figura 3 a seguir. Com a implementação do
Kanban, essa unidade fabril conseguiu diminuir em 60% o seu nível de estoque e melhorou o
atendimento ao cliente na mesma proporção (GUEDES, 2010).

Figura 3 – Exemplo de Kanban em um dos processos de produção da fábrica Alpargatas – Campina Grande

Fonte: Guedes (2010, p. 10).

1.1.1 Sobre a implementação do JIT

Um exemplo de empresa que implementou o JIT, no Brasil, e obteve sucesso foi a Hering
Têxtil S.A, que o executou ainda na década de 1990. Com esse novo sistema, ela conseguiu
diminuir a sua estrutura hierárquica, aumentar o controle sobre os processos com a adoção
do Kanban e melhorar substancialmente o controle de qualidade do que é produzido e dos

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 7

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

materiais que são enviados pelos fornecedores. O uso do Kanban gerou informações mais
claras e precisas sobre o que estava sendo produzido (PORTO, 1995).

No caso Hering, os funcionários declararam que a adoção do JIT exigiu mais atenção e
concentração por sua parte, o que, na opinião deles, significava um esforço maior no trabalho.
Porém, paradoxalmente, esses mesmos funcionários declararam estarem mais satisfeitos
com a nova forma de trabalho. Isso pode ser entendido pelo fato deles terem um nível maior
de responsabilidade e se sentirem envolvidos em todo o processo. Estudos mundiais revelam
que é comum isso acontecer em empresas que adotam o JIT (PORTO, 1995).

Com a implementação do JIT, o processo de trabalho ficou mais simples, mas a

complexidade do sistema como um todo aumentou, pois cada funcionário é responsável pela
sua atividade e também pelo controle da qualidade, identificação de pontos de melhoria
e sugestões de alterações em todo o processo. As mudanças no chão de fábrica também
provocaram uma integração maior entre as áreas da organização (PORTO, 1995).

Há disponíveis na literatura e no mundo empresarial muitos exemplos de organizações,

como o apresentado anteriormente, que conseguiram diminuir drasticamente seus níveis
de estoque e, concomitantemente, aumentar seu nível de serviço através do Just in Time. A
própria Toyota é um exemplo de sucesso do sistema em nível mundial. No entanto, há alguns
pontos que devem ser ponderados antes da adoção desse sistema.

Em organizações onde a demanda dos produtos que ela fabrica são sazonais ou incerta,
o JIT não é indicado, pois pode acabar gerando falta de produto e perdas de venda. Isso
acontece porque seria necessário que a manufatura tivesse uma capacidade de produção
muito maior para manter os estoques em baixos níveis (GARCIA et al., 2006). Além disso,
seria necessário ter a garantia de conseguir as matérias-primas necessárias em tempo hábil
e a preço justo.

Uma outra situação em que o JIT não é indicado é para organizações que fabricam
muitos produtos diferentes com componentes diferentes. É preciso considerar a aderência do
sistema ao ambiente de negócio da organização. Isso significa dizer que há condições externas
que a empresa não consegue controlar, por exemplo: a JIT preconiza lotes de ressuprimento
pequenos, mas isso pode elevar o custo logístico global caso a empresa não consiga reduzir o
valor dos fretes (GARCIA et al., 2006).

Outro ponto central do sistema JIT é a valorização e qualificação das pessoas que
trabalham na empresa e seu envolvimento nas atividades da organização. O JIT só irá funcionar
se cada colaborador da empresa, do chão de fábrica até o diretor, estiver engajado no esforço
de eliminar os desperdícios e na resolução efetiva de problemas (POZO, 2010).

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 8

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

1.2 Sistema Vendor Managed Inventory (VMI)

O Sistema Vendor Managed Inventory é considerado um tipo de política colaborativa, em
que o fornecedor assume a responsabilidade da gestão de estoques do cliente. É uma política
recorrente no varejo, especialmente nas redes de supermercados (GARCIA et al., 2006). É
utilizado por empresas que estão em uma cadeia de suprimentos que sofre com o efeito
chicote e que desejam minimizar os efeitos desse fenômeno.

Efeito chicote (bullwhip effect) é a amplificação da variação da demanda

na cadeia de suprimentos, ou seja, a variação de pedidos é mais variável para as
empresas que estão nos elos mais distantes do consumidor final. Um dos
resultados desse fenômeno é que as organizações demoram mais a perceber as
mudanças na demanda dos consumidores finais, tendo um tempo de resposta
maior e acumulando estoques. Outra consequência negativa é o acumulo de
maiores níveis de estoques de segurança ao longo da cadeia para manter o
nível de serviço ao cliente final. Em decorrência disso, os custos de estoque se
elevam (GARCIA et al., 2006).

O VMI parte do princípio da cooperação entre o fornecedor e o cliente. Essa cooperação é

caracterizada pelo compartilhamento de informações sobre planejamento, gestão, execução
e medidas de desempenho. Embora a prática do fornecedor em assumir a responsabilidade
dos estoques do clientes exista desde o final da década de 1960, o termo Vendor Managed
Inventory foi usado nos Estados Unidos, no início dos anos 1990, em projetos de grandes
varejistas, como o WALMART (PIRES, 2004).

De acordo com Disney, Naim e Potter (2002), o VMI é caracterizado pelo acordo entre
dois membros de uma cadeia de suprimentos, no qual os clientes dão informações sobre
inventário e vendas aos fabricantes e os autorizam (e os responsabilizam) pelo ressuprimento
de seus materiais. Assim, os clientes não enviam ordens de compra aos seus fornecedores,
pois confiam e acreditam que estes vão entregar as quantidades suficientes de estoques para
atender às suas necessidades. Pires (2004) enfatiza que esse sistema pode ser entendido
como uma evolução ou ainda uma nova versão da prática de estoque consignado, agora
contextualizada em um ambiente de negócios mais colaborativo e com a utilização de
tecnologias da informação.

Na Figura 4 a seguir, temos o funcionamento de um VMI. Na imagem, o varejista

compartilha as suas informações sobre as vendas e os níveis de estoque dos produtos. A
partir dessas informações o fabricante irá enviar os produtos que são necessários para o
varejista naquele momento. Com esse sistema, o varejista evita o acumulo de estoques em

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 9

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

seu espaço físico, em contrapartida, deve disponibilizar todas as suas informações de vendas
para o fabricante.

Figura 4 – Funcionamento do VMI

Fonte: Adaptado do site EDICOM.

Um exemplo de aplicação do VMI no varejo é a parceria entre livrarias e editoras,

em que as editoras ficam responsáveis pelo gerenciamento de estoques e reposição dos
livros nas livrarias. Para isso, as livrarias disponibilizam as suas informações sobre vendas e
tendências de consumo dos clientes. As principais vantagens para elas é a diminuição dos
custos de estoque, do tempo de ressuprimento (lead-time), bem como a diminuição da falta
de produto ocasionada por falta de estoque. Essas vantagens podem levar, em um último
nível, à diminuição do preço do produto para o cliente final. Para o fornecedor, a principal
vantagem consiste em também diminuir os seus níveis de estoque e custos, pois uma vez que
tem acesso direto aos dados dos clientes, pode usá-los para fazer previsões de demanda mais
assertivas (NOVAES, 2007).

Pires (2004), em complemento, destaca que, infelizmente, muitas empresas possuem

uma visão míope desse sistema e acabam implementando equivocadamente o sistema,
buscando apenas uma forma de abdicar da responsabilidade do cliente a realização de um
planejamento detalhado e de qualidade ou apenas uma tentativa do cliente em transferir
os custos de estoque para os fornecedores. Essa visão é retrograda e acaba prejudicando a
competividade de toda a cadeia produtiva.

1.2.1 Mini estudo de caso Procter & Gamble2

Na indústria, um exemplo bem-sucedido do uso do VMI é o da reposição de fraldas
descartáveis da Procter & Gamble (P&G). A referida organização figura entre as 100 maiores
da revista “Fortune” e fabrica mais de 300 produtos, muitos deles líderes de venda no
mercado. A P&G é reconhecida mundialmente por sua capacidade de desenvolver produtos

2 O caso da P&G foi retirado e adaptado do livro do Novaes 2007.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 10

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

pioneiros e inovadores, tecnologicamente falando, como a primeira fralda descartável em

1961, a Pampers.

O mercado de fraldas descartáveis, nos Estados Unidos, crescia em média 3,8% ao ano
na década de 1980, chegando ao faturamento de aproximadamente 4 bilhões de dólares, um
cenário otimista para a então líder desse segmento, a P&G. No entanto, as marcas regionais
e as marcas próprias (aquelas que são fabricadas especialmente para uma grande rede
varejista e seguem especificações dessa rede, como embalagem, tamanhos e tipos) estavam
avançando e conquistando maiores fatias do mercado consumidor de fraldas, chegando a
ocupar 22% do mercado norte-americano e com um preço até 15% menor do que as fraldas
descartáveis similares da P&G.

Quadro 1 – Mercado de fraldas nos Estados Unidos

O mercado de fraldas descartáveis

cresceu consideravelmente nos anos 1980
e era altamente competitivo, com muitas
empresas disputando market share.

Na tentativa de se tornar mais competitiva e reconquistar parte do seu mercado, a P&G

realizou três reduções de preço em um único ano, cortando custos entre 15% e 20%, colocando
as fraldas descartáveis no seu programa “preços baixos todos os dias”. No entanto, isso não foi
o suficiente, em meses a concorrência também conseguiu reduzir seus preços. Mesmo com
esses esforços, a P&G estava perdendo market share e, para agravar a situação, as fraldas
descartáveis eram, nessa época, a categoria mais importante e rentável da organização.

O mercado de fraldas descartáveis, nos Estados Unidos, tornou-se muito competitivo

e muitas variáveis influenciavam na conquista de um market share representativo para a
organização, como o controle de custos e logística. Naquele momento, as fraldas descartáveis
P&G eram vendidas através de diferentes canais: lojas, grandes cadeias varejistas e atacadistas.
A prática corrente eram as promoções. Dessa forma, a P&G tinha que competir com outros
fabricantes por espaço nas gôndolas e displays para as frequentes promoções. Isso fazia com
que a aquisição das fraldas fosse antecipada para as promoções, assim como os estoques
permaneciam por até três meses, a espera de um bom momento para as promoções.

Para agravar a situação, o então presidente norte-americano Nixon impôs o controle

de preços para conter a inflação. Assim, a combinação de inflação com taxas de juros mais
elevadas e descontos nas compras em grandes lotes tornaram a compra antecipada e a
sequente estocagem uma prática muito atrativa para os grandes varejistas.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 11
 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

Para o fabricante, o impacto dessa prática se refletiu nas vendas, que passaram a ser em
lotes maiores e irregulares, o que os obrigou a manter altos níveis de estoque. Além disso,
a dificuldade em realizar previsões de demanda e as polpudas comissões recebidas pelos
vendedores elevavam o custo de manufatura do produto.

Todo esse cenário levou os executivos da P&G a iniciarem um processo de reformulação

de suas relações com os clientes varejistas. Foi então que a empresa optou por testar (em
1985) um novo sistema de reposição de estoques com um cliente varejista de médio porte.
O sistema consistia, nessa edição teste, em transmitir eletronicamente os dados diários de
vendas de fraldas descartáveis do varejista para o sistema computacional da P&G. A partir
desses dados, o sistema da P&G calculava as quantidades de reposição que eram enviadas
no dia seguinte para o cliente. Esse método substituiu o sistema no qual o cliente calculava
periodicamente as suas necessidades de reposição e encaminhava o pedido para o fabricante.

Os resultados desse teste foram tão positivos que a P&G expandiu o VMI para outros
clientes e produtos, visto que, atualmente, ele é amplamente utilizado na cadeia varejista. Os
principais resultados positivos foram a significativa redução dos custos de estoque, a melhoria
no nível de serviço aos consumidores, especialmente através da diminuição das taxas de falta
de estoque e a redução de custo com mão de obra para o varejista, pois não havia mais a
necessidade de tantas pessoas no controle de estoque e no setor de compras.

Para finalizar, há um quadro comparativo, baseado na apresentação dos dois sistemas –

Just in Time e VMI, mostrando as principais vantagens e limitações de cada modelo.

Quadro 2 – Comparativo entre os modelos

Método Vantagens do modelo Limitações do modelo

• Reduz desperdícios. • Não é recomendado para

• Proporciona melhoria na qualidade organizações que produzem muitos
do produto. produtos com componentes
Just in Time diferentes, tampouco para aquelas
• Reduz o tempo de resposta ao
mercado. que atuam em mercados incertos.
• Foca no que é essencial. • Exige uma mudança na organização.

• Para a empresa cliente, há a

simplificação da gestão de estoques
e de compras e menor custo de
VMI estoques.
• Para a empresa fornecedora, há
a fidelização do seu cliente e uma
melhor gestão da demanda;
• A empresa cliente perde o controle
total sobre seu estoque e fica mais
dependente do fornecedor.
• A empresa fornecedora arca com os
custos de estoque e sistema.

Fonte: Elaborado pela autora (2015).

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 12

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

Considerações finais
Nesta aula, foram apresentados dois sistemas que são utilizados mundialmente para
o gerenciamento de estoques. São eles: Just in Time e Vendor Managed Inventory. Há,
na literatura, muitos trabalhos que abordam esses sistemas, seus pontos fracos e fortes
e suas adaptações. É importante destacar que eles não são os únicos, tampouco os mais
recomendáveis para qualquer contexto. No entanto, os dois citados apresentam relevância e
notoriedade na administração da produção, com muitos casos de sucesso.

Independentemente de qual modelo a organização irá adotar, é imprescindível uma análise

minuciosa tanto da organização quanto do cenário em que ela está inserida (considerando
fatores econômicos, políticos, fiscais e culturais) para que qualquer decisão seja tomada.
Os autores referenciados neste texto são unanimes em afirmar que a implementação de
qualquer sistema pode trazer resultados contrários aos esperados, caso a análise não seja
realizada.

Referências
ALVAREZ-BALLESTEROS, Maria Esmeralda. Administração da qualidade e produtividade:
abordagens do processo administrativo, São Paulo: Atlas, 2001.
DISNEY, Stephen Michael; NAIM, Mohamed Mohamed; POTTER, Andrew. Assessing the impact
of e-business on supply chain dynamics. International Journal of Production Economics, v. 89,
n. 8, p. 109-118, 2002.
EDICOM. CRP Flow – Solução de análise de previsão de demanda CRP VMI. Disponível em:
<http://www.edicomgroup.com/pt_BR/solutions/CRP/software/CRP-Flow/operating>. Acesso
em: 4 abr. 2015.
FREITAS, Rafael Paradella. Controle de Estoque de Peças de Reposição: Revisão Da Literatura
E Um Estudo De Caso. 2008. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Pontifícia
Universidade Católica Do Rio De Janeiro – PUC-RIO, Rio de Janeiro, 2008.
GARCIA, Eduardo Saggioro et al. Gestão de estoques: otimizando a logística e a cadeia de
suprimentos. São Paulo: E-PAPERS, 2006.
GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo,
1999. p. 23-29
GUEDES, Débora Barbosa. A aplicabilidade do Kanban e suas vantagens enquanto ferramenta
de produção numa indústria calçadista da Paraíba. XXX Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. São Carlos, São Paulo. 2010.
NOVAES. Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.
PIRES, Silvio Roberto Ignacio. Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management):
Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 13

 Gestão de Estoques e Sistema de Embalagens

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem

logística. São Paulo: Atlas, 2010.
PORTO, Geciane Silveira. O impacto do Just in Time no sistema de controle organizacional: um
estudo de caso da Hering Textil S. A. Revista de Administração, São Paulo, v. 30 n. 3,p. 27 -37,
1995.
TAYLOR, David A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo:
Editora Pearson, 2005.

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 14