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Chapitre 1 : Les notions de base de la gestion de projets

Le projet est une boite noire qui permet de transformer les entrants (les ressources
financières, humaines et techniques) en des sortants (produit ou service) à travers un ensemble
d’activités coordonnées et maitrisées, en respectant les contraintes de coûts, qualité et délais afin
d’atteindre un objectif. La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à
organiser le bon déroulement d’un projet.

1.1. Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet est une réponse à un besoin ou à un problème (contexte en rapport avec la
spécialité). Le projet permet de traiter le problème et le résoudre, et de satisfaire un besoin. Un
projet peut être dans le domaine de l’immobilier, de l’agriculture, de la culture, de
l’informatique, etc.…un projet est unique, il offre un produit/service différent d’une certaine
manière des produits/services existants. Il est limité dans le temps et se base sur des ressources.

1.2. Qu’est-ce que la gestion de projets ?

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire les attentes des parties prenantes à l’égard
d’un projet.
Le gestionnaire de projet, parfois appelé coordonnateur ou chef de projet, en administre les
détails, au jour le jour. Il s’agit là d'un défi constant qui demande une compréhension du
contexte général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que : les
ressources disponibles et les attentes; les priorités différentes des parties prenantes; les besoins
définis et à la portée du projet; la qualité et la quantité.
Il faut définir les objectifs des projets. L’objectif répond à la question « que doit accomplir
le projet ? ». Il peut avoir plusieurs objectifs qui doivent être mesurables.
Les objectifs sont fixés en vérifiant SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable,
« Relevant » Pertinent, « Time-Bound » Limite du temps).
Il faut déterminer le plan détaillé du projet en se basant sur des prévisions en créant une liste
des tâches ainsi que l’estimation de leurs ressources et leurs durées pour réaliser le(s) objectif(s)
du projet.
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1.3. Les acteurs d’un projet :

1.3.1. Maître d’ouvrage :
On appelle maître d’ouvrage l’entité porteuse du besoin, définissant l’objectif du projet,
son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation
d’un produit, appelé ouvrage.
La maîtrise d’ouvrage maîtrise l’idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs
finaux à qui l’ouvrage est destiné. Ainsi, le maître d’ouvrage est responsable de l’expression
fonctionnelle des besoins mais n’a pas forcément les compétences techniques liées à la
réalisation de l’ouvrage.
1.3.2. Maître d’ouvrage délégué :
Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du
projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le
métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage. La maîtrise d'ouvrage déléguée est
chargée de faire l'interface entre le maître d' œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître
d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est
techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas à la maîtrise
d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'œuvre.
1.3.3. Maître d’œuvre :
Le maître d'œuvre est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans
les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat.
Le maître d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de
l'ouvrage conformément aux exigences du maître d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon
déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.
1.3.4. Sous-traitance :
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les
ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes,
on parle alors de sous-traitance. Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet
directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise
d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.
1.3.5. Relation maître d’ouvrage-maître d’œuvre :
La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le
déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il

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convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité du
maître d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que le maître d'ouvrage délègue au maître
d'œuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances
techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote
le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de
connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences initiales du
maître d'ouvrage, il ne peut pas ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si
cela lui semble opportun. Le maître d'œuvre est cependant chargé des choix techniques de sorte
qu’ils répondent fonctionnellement aux exigences du maître d'ouvrage.
Enfin, il arrive qu'un maître d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre
à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers le maître d'œuvre (le service informatique par
exemple) pour effectuer des adaptations du produit.
Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque
entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre un représentant.
Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre,
ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est
nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la
coordination du projet.
Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'œuvre et à la
maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de
projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.… (communication).
1.3.6. Le comité de direction :
Le comité de direction se tient informé du déroulement du projet et valide les grandes
orientations au niveau stratégiques.
1.3.7. Le comité de pilotage :
Le comité de pilotage regroupe des représentants de toutes les fonctions concernées, il donne
les orientations au niveau tactique, se tient informé du déroulement du projet et procède aux
revues.
1.3.8. Le chef de projet :
- Fixe les moyens et l’organisation du projet dans le respect des objectifs fixés ;
- Coordonne les actions et anime son équipe ;

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- Pilote le projet (détermine la conduite à tenir en cas d’aléas (risques), suit l’avancement
...) ;
- Est garant du déroulement du projet dans le respect des engagements (fournitures, délais,
coûts) ;
- Optimise l’utilisation des ressources ;
- Tient informés le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre et le comité de pilotage.

Une structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de piloter
le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la
société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des
problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise
au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet
retrouve ses attributions originales.

1.4. Les ressources opérationnelles :

- Les équipes de production :
Ils réalisent les tâches qui leur sont affectées dans le respect des dispositions de qualité
prédéfinies et rendent compte ;
- Les fournisseurs et sous-traitants :
Ils réalisent les tâches qui leur sont affectées dans le respect des dispositions de qualité
prédéfinies et rendent compte ;
- Les experts et intervenants externes :
Ils proposent ou valident les solutions et procèdent aux revues du réalisé.

1.5. Les formes d’organisation d’une équipe de projet :

Si le nombre d’intervenants dans un projet est important, il faudra mettre en évidence la relation
entre eux ainsi que leurs responsabilités. Ci après quelques formes d’organisation.

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1.5.1. Structure fonctionnelle :

La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation
(fonctions de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…).

Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout
membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur
Modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales
(selon l’hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques
parallèles).
Avantages : lisibilité, unicité de commandement, ressources concentrées.
Inconvénients : rigidité, perte de la vision produit-client, pas de réactivité.

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1.5.2. Structure divisionnelle :

L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des
divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le
modèle de la structure fonctionnelle.

Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :

- focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité
unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ;
- dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ;
- déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
- faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.

Avantages :
Souplesse et adaptation à l’environnement, vision produit-client claire,
Inconvénients :
Ressources dispersée, déséconomie d’échelle.

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1.5.3. Projet avec facilitateur :

Le facilitateur est rattaché à une des directions opérationnelles, il fait circuler l’information et
propose des suggestions aux différents intervenants.
Direction

Marketing Com m ercial Production Finances R&D

Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

1.5.4. Projet avec coordonnateur :

Le coordonnateur est rattaché en tant qu’assistant fonctionnel directement à la direction, il n’a
pas de responsabilité hiérarchique mais une autorité fonctionnelle (il a un pouvoir découlant
de son niveau d’expertise, il prend des décisions et les fait appliquer).

Direction

Coodonnateur

Marketing Com m ercial Production Finances R&D

Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

1.5.5. Projet matriciel :

Le chef de projet planifie, organise et contrôle l’activité du personnel dans le cadre du projet,
il est responsable de l’utilisation des ressources, mais les personnels dépendent
hiérarchiquement de leur direction d’origine (les employés peuvent travailler dans plusieurs
projets). C’est l’organisation croisée.

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Direction

Marketing Com m ercial Production Finances R&D

Chef de Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant

Intervenant
Projet

1.5.6. Projet « Task-Force » :

Une structure totalement indépendante est créée pour la durée du projet. Les personnels sont
détachés de leur direction d’origine et rattachés hiérarchiquement au projet. Le chef de projet
à la responsabilité totale du projet. Le Directeur Générale contrôle les membres du projet
pourtant ce dernier est indépendant de sa responsabilité.
La structure disparaît (les intervenants rejoignent leurs structures d’origine) une fois que le
projet est réalisé.

Direction

Projet Marketing Com m ercial Production Finances R&D

Intervenant
Marketing
Marketing
Intervenant
Com m ercial

Intervenant
Production

Intervenant
Finances

Intervenant
R&D

1.5.6. Quelle organisation pour le projet ?

Ci-joint quelques critères permettant de distinguer le type d’organisation adéquat à
l’entreprise :

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Critères Facilitateur Coordinateur Matriciel Tas k-force

Degré d’incertitude Faible Faible Important Important

Complexité technologique Standard Standard Technologie Technologie
compliquée nouvelle
Taille du projet Faible Faible Moyenne Important
Importance relative du Très faible Faible Moyenne Important
projet
Durée faible faible Moyenne Important
Nombre de client Important Important Faible Unique
Complexité des relations Très faible Faible Moyenne Important
Nombre de projet Faible Faible Important Moyen
Criticité des délais Faible Faible Moyenne Important

1.6. Les facteurs de succès d’un projet :

- Des processus de gestion de projet solides
- Un projet en phase avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise
- Une bonne étude préalable
- Un planning réaliste
- L’engagement et le support des cadres dirigeants
- L’implication des utilisateurs dès le début du projet
- Une bonne gestion du changement
- Une définition détaillée des besoins et des attentes
- De bonnes relations avec les différentes parties prenantes1
- Une équipe compétente et organisée
- Des rôles et des responsabilités clairement définis
- La disponibilité d’un financement réaliste et accessible

1.7. Conduite de projet :

Le domaine « conduite de projet » comprend :
- La définition du cycle de vie d’un projet ;
- Cinq groupes de processus de gestion de projet : démarrage, planification, exécution,
surveillance et maîtrise, contrôle.
- Neuf domaines de connaissances : gestion de l’intégration, gestion du contenu, gestion
des délais, gestion des coûts, gestion de la qualité, gestion des ressources humaines,
gestion de la communication, gestion des risques, gestion des approvisionnements.

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Une partie prenante "tout groupe identifiable dont l’organisation dépend pour sa survie à long terme" (Stanford Research
Institute). Les acteurs sont alors moins nombreux : fournisseurs, clients, employés, pouvoirs publics, banques,…
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1.8. La connaissance du métier :

- Le domaine « connaissance du métier » comprend la culture métier, ses standards
et ses réglementations :
 départements fonctionnels et disciplines associées (juridique, production,
marketing, ressources humaines…) ;
 éléments techniques tels que développement et ingénierie de software et
parfois ingénierie spécialisée (génie civil…) ;
 management spécialisé (développement de nouveaux produits…) ;
 groupes industriels (automobile, chimie, agriculture…)
- La connaissance du champ d’application (culture, techniques, vocabulaire…) permet
d’appréhender au mieux les impératifs du projet.

1.9. L’environnement du projet :

- Le domaine « environnement du projet » comprend : l’environnement culturel et
social ; influences mutuelles entre le projet et les individus ; éventuellement,
compréhension d’aspects économiques, démographiques, éducationnels, ethniques,
religieux… ; perception du rôle du chef de projet et des contraintes
organisationnelles ;
- l’environnement politique et international : lois internationales/nationales et usages
régionaux et locaux ; climat politique pouvant affecter le projet ; fuseaux horaires,
jours fériés nationaux et régionaux ; contraintes et besoins pour l’organisation de
réunions ou de télé- conférences ;
- l’environnement physique : écologie, géographie pouvant affecter le projet.

1.10. Le management général :

Le domaine « management général » :
- comprend la planification, l’organisation, les ressources humaines, l’exécution et le
contrôle des opérations courantes de l’entreprise ;
- s’appuie sur des disciplines supports telles que : gestion comptable et financière ;
achats, logistique et approvisionnements ; commercial et marketing ; juridique
(contrats, commercial) ; production et distribution ; planifications stratégique, tactique
et opérationnelle ; structures organisationnelles, administration du personnel, gestion

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de la rémunération, gestion des carrières ; règles sanitaires et de sécurité ;

informatique.
Exécution

Planification

Démarrage
Surveillance Clôture
et Maîtrise

1.11. Les compétences interpersonnelles :

- Le domaine « compétences interpersonnelles » comprend :
- la communication : l’échange d’informations ;
- la capacité d’agir sur l’organisation et de faire en sorte que les choses soient faites ;
- le leadership : développer une vision et une stratégie et motiver les personnes pour les
mettre en œuvre ;
- la motivation : dynamiser les personnes pour atteindre de hauts niveaux de
performance et pour dépasser les freins au changement ;
- la négociation et la gestion des conflits : aboutir à un accord ;
- la résolution des problèmes : définir les problèmes, identifier et analyser les
alternatives, prendre des décisions.

1.12. Les groupes de processus :

Les cinq groupes de processus sont :
- Le démarrage : définit et valide le projet ou une phase du projet.
- La planification : définit et affine les objectifs, planifie le cours des actions nécessaires
pour satisfaire les objectifs et le contenu du projet.
- L’exécution : intègre les personnes et les autres ressources pour la mise en œuvre de la
planification.
- La surveillance et la maîtrise : mesure et suit régulièrement l’avancement du projet
pour identifier les écarts par rapport au planning et pour prendre les mesures
correctives nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.
- La clôture : formalise l’acceptation du produit, service ou résultat et ainsi la fin du
projet ou de la phase de projet.

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1.13. Les domaines de connaissance :

Le domaine de connaissance est identifié par le management du projet. Le contenu est décrit
en termes de : processus, pratiques, données d’entrée et de sortie, outils, techniques.
- Gestion du contenu :
S’assurer que le projet inclut tout le travail demandé uniquement :
En effet, il faut créer un plan de gestion du contenu du projet décrivant la façon dont le
contenu sera défini, vérifié et contrôlé et celle dont le WBS (Work Breakdown Structure)
sera créé et défini. Le WBS est une décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et
activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du
projet et produire les livrables voulus (définition du Project Management Institute). Et par
la suite, contrôler les changements relatifs au contenu du projet.
- Gestion du temps :
Processus nécessaires à la finalisation du projet dans les temps impartis :
Définition des tâches, dépendance entre les tâches, estimation des ressources, estimation
de la durée des tâches définies, établissement d’un calendrier et le contrôle des
changements relatifs au calendrier.
- Gestion des coûts :
Processus touchant à la planification, l’estimation, la budgétisation et le contrôle des coûts
et visant à ce que la réalisation du projet respecte le budget alloué. En effet, il faut estimer
les coûts des ressources des différentes tâches, la budgétisation du projet, et le contrôle les
changements relatifs aux coûts (budget).
- Gestion de la qualité :
Processus et activités déterminant les principes de qualité, les objectifs et les
responsabilités afin que le projet réponde aux besoins.
Il faut élaborer un plan de qualité (identifier les standards de qualité appropriés au projet
et déterminer la façon de les satisfaire), puis mise en œuvre du plan de qualité et enfin le
contrôle de qualité (contrôle de la qualité réalisée et celle des standards et essayer de
trouver la cause du changement et l’éliminer).
- Gestion des Ressources Humaines :
Processus pour l’organisation et la gestion de l’équipe projet :
Il faut bien choisir la taille et les profils nécessaires de l’équipe du projet, qui, peuvent
varier le long du projet. La gestion des Ressources Humaines consiste à planifier les
ressources humaines (décrire les rôles, les responsabilités et les relations entre les

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membres de l’équipe), le recrutement des membres de l’équipe de projet, le

développement des membres de l’équipe (améliorer les compétences), pilotage de
l’équipe de projet (suivre les performances, assurer un feed_back, résoudre les problèmes
et coordonner les changements pour accroitre la performance du projet).
- Gestion de la communication :
Processus relatif à la génération, la collecte, la diffusion, le stockage et la mise en forme
définitive des informations dans les temps impartis et de façon appropriée. En effet, il faut
une planification de la communication (déterminer le besoin des acteurs en matière
d’information et de communication), une diffusion de l’information, reporting de
performance (collecte et distribution des informations relatives à la performance), et une
gestion des acteurs (gérer la communication entre les acteurs du projet et résoudre les
problèmes en répondant à leurs attentes).
- Gestion des risques :
Processus dont l’objectif est d’accroître la probabilité et l’impact des événements positifs
et de diminuer ceux des événements négatifs. Il faut élaborer en premier lieu identifier les
risques pouvant affecter le projet et les décrire, ensuite analyser les risques possibles
(classer les risques par ordre d’importance et leur impact probable sur le projet), planifier
des réponses aux risques possibles (des actions favorisant les opportunités et réduisant les
menaces au projet), et enfin suivre et contrôler les risques (suivre les risques identifiés et
identifier les nouveaux risques et exécuter le plan de réponse aux risques et évaluer son
efficacité).
- Gestion des approvisionnements :
Elle consiste à planifier les achats et les acquisitions, recueil des offres, choix des
fournisseurs, gestion des contrats (relation entre l’acquéreur et le fournisseur), validation
des contrats (compléter et établir le contrat et éclaircir tous les points du contrat).
- Gestion de l’intégration :
Processus et activités nécessaires à l’identification, la définition, la combinaison,
l’unification et la coordination des différents processus et activités de conduite de projet
dans le cadre des Groupes de Processus de Gestion de Projet :
Définition du contenu du projet, définition du plan de gestion du projet, pilotage et gestion
de l’exécution du projet, suivi et contrôle du travail, contrôle des changements (voir les
changements relatifs aux livrables et à l’organisation, les valider et les contrôler), et
clôture du projet (finaliser les activités à travers tous les processus du projet).

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1.14. Le cycle de vie du projet :

1.14.1 Les grands principes de découpage :

 Découper le travail à réaliser pour maîtriser la gestion de la production (respecter la
contrainte qualité), et la répartition dans le temps la production et les ressources.
 Découper un projet consiste à identifier des sous-ensembles quasi autonomes,
présentant les caractéristiques suivantes :
- Chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat bien identifié ;
- La charge propre à chacun peut être évaluée ;
- Les contraintes d’enchaînement entre sous-ensembles sont repérables :
certains peuvent être réalisés parallèlement, d’autres sont liés entre eux par
des contraintes d’antériorité ;
- Le découpage est fait à des mailles différentes, un sous-ensemble étant à son tour
décomposé.
 Les deux grands critères de découpage d’un projet sont :
 Le critère temporel :
 Succession d’étapes constituées de phases, chaque phase étant à son tour
décomposée en tâches ;
 A chaque tâche est associé un résultat à atteindre, appelé livrable et qui
peut faire l’objet d’un document contractuel ;
 Le critère temporel guide le projet
 Généralement de type descendant (top down) : les résultats sont de plus en
plus précis et la maille d’étude est de plus en plus fine.
 Le critère structurel :
 Organiser le travail en se basant sur la structure du produit final : le
découpage fait apparaitre les différents modules qu’il faut obtenir ;

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 La structure peut être analysée sous l’angle statique (les objets ou données
manipulées) et/ou dynamique (les processus, traitements qu’on applique
aux objets).
 Les normes internationales proposent trois découpages : PBS, WBS et OBS.
 PBS : Product Breakdown Structure (structure de décomposition du produit)
Découpage structurel : différentes composantes du produit final.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Découpage en modules :
Référentiel des titres (base valeur)
Tenue de la comptabilité des titres (comptabilité)
Gestion d’un carnet d’ordres (ordres de bourse), découpée en enregistrement des
ordres et traitement administratif des ordres effectivement passés.

 WBS : Work Breakdown Structure (structure de decomposition du travail)

Decoupage structurel et temporal: représente la façon de parvenir au résultat du
PBS.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Conception générale sur l’ensemble du domaine
Trois sous-projets correspondant aux modules, comportant des phases de
conception, des développements et des tests.

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 OBS : Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de

l’organisation)
Découpage structurel, temporel avec l’ajout de l’organisation : représente les
personnes responsables de la production des différents éléments.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Le chef de projet a la responsabilité directe de la conception générale et de
l’intégration
Trois sous-projets conduits par des chefs de projets
Identification des ressources affectées aux travaux

1.14.2. Principales fonctions des phases :

- Besoins :
 Identifier ce qu’on essaie de faire ;
 Identifier le problème à résoudre, les demandes et les besoins des clients.
- Conception :
 Identifier la façon avec laquelle on va résoudre le problème ;
 Passer du mode logique à la définition de la solution physique.
- Construction :
 Implémenter la solution physique ;
 Construire le produit.
- Test :
 Vérifier que le produit fonctionne comme mentionné par le design ;
 Voir si le produit résout le problème posé par le client.

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- Maintenance :
 Corriger les erreurs et gérer les changements nécessaires pour répondre à
l’évolution des besoins des clients et à l’environnement technique.
Les avantages de la construction par phase est la concentration des compétences suite à la
division du travail et le progrès visible.

Découvrir ce que le client

veut et son besoin
Décider de la façon
dont on va y répondre
Construire
le produit
Tester le
produit
Livrer le
produit

Le cycle de vie est l’enchainement dans le temps des étapes et des validations entre
l’émergence du besoin et la livraison du produit.
Il existe plusieurs modèles de cycle de vie, prédictifs ou adaptatifs tels que :
En cascade, itératif, semi-itératif, incrémental, en V, en spirale.
L’essentiel au démarrage du projet est de faire en sorte que les parties prenantes s’entendent
sur une méthode commune et sur un cycle de décision (responsabilités respectives).

Le cycle de vie d’un projet définit en général :

- Le travail technique à exécuter dans chaque phase ;
- Le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de
les passer en revue, de les vérifier et de les valider.
- Les participants de chaque phase ;
- Les modalités de maîtrise et d’approbation de chaque phase.

1.14.3. Nécessité d’une méthodologie claire :

On appelle gestion de projet (éventuellement conduite de projet ) l'organisation
méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître
d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût
et de délai prévus initialement, indépendamment de sa fabrication et de sa conception. Pour

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ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches
dans un souci d'efficacité et de rentabilité.
C'est la raison pour laquelle, un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise
d'ouvrage afin d'être en relation permanente avec le chef de projet du côté de la maîtrise
d'œuvre.
Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet,
c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider
dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition
des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités
courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.
Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs de projet de
mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Une
méthodologie est une démarche à suivre, un ensemble de méthodes permettant d’arriver à
certains objectifs.

Les méthodes agiles :

Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types
de projets, mais se limitant actuellement aux projets de développement en informatique
(conception de logiciel). Les méthodes agiles sont plus pragmatiques que les méthodes
traditionnelles (tel que la méthode MERISE « Méthode d'Etude et de Réalisation
Informatique de Système d'Entreprise »: c’est une méthode d'analyse, de conception et
de gestion de projet informatique, elle a été très utilisée dans les années 1970 et 1980 pour
l'informatisation massive des organisations. Cette méthode reste adaptée pour la gestion des
projets internes aux organisations, se limitant à un domaine précis. Elle est en revanche moins
adaptée aux projets transverses aux organisations, qui gèrent le plus souvent des informations
à caractère sociétal (environnemental et social) avec des parties prenantes, c'est-à-dire là où se
situent les plus grands enjeux). Elles impliquent au maximum le demandeur (client) et
permettent une grande réactivité à ses demandes. Elles visent la satisfaction réelle du besoin
du client et non les termes d'un contrat de développement. La notion de méthode agile a été
officialisée en 2001.
Les méthodes agiles sont destinées aux projets dont le cycle de développement est court et
dont les spécifications des clients sont volatiles, elles permettent d’augmenter le niveau de
satisfaction des clients tout en rendant le travail de développement plus facile.

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Qu’est ce qu’une méthode agile ?

Les méthodes agiles ont deux caractéristiques fondamentales :
- Adaptatives plutôt que prédictives : favorables aux changements et assure une
planification plus souple ;
- Orientées vers les personnes plutôt que les processus : travailler avec les spécificités
de chacun.
Les valeurs des méthodes agiles :
Ci-joint les quatre valeurs inspirées des douze principes généraux :
- Priorité aux personnes et aux interactions par rapport aux procédures et aux outils
(travail en groupe, communication) ;
- Priorité aux applications fonctionnelles par rapport à une documentation pléthorique
(documentation succincte à jour) ;
- Priorité de la collaboration avec le client par rapport à la négociation de contrat
(feedback régulier du client, solution répondant réellement aux attentes) ;
- Priorité de l’acceptation du changement par rapport à la planification (planning
flexible, modification possible après la première version du système).
Les méthodes agiles :
Il existe plusieurs méthodes agiles selon la taille du projet et de l’équipe :
- RAD (Rapid Application Development) : présence d’un groupe de coordination et de
rapport, encadre et formalise la communication ;
- RUP (Rational Unified Process) : importance des processus bien définis, supporte de
gros projets ;
- ASD (Adaptative Software Development) : extensible mais reste très générale,
nécessite une adaptation cas par cas ;
- DSDM (Dynamic Systems Development Method) : extensible grâce aux rôles et aux
responsabilités bien définis ;
- FDD (Feature Driven Development) : destinée aux projets dont l’équipe est composée
de 20 personnes ;
- Scrum : nombreux processus empiriques, définis implicitement ;
- XP (Extreme Programming) : importance de la communication informelle et de
l’autonomie de l’équipe, destinée aux projets dont l’équipe est composée de 12
personnes ;

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- Crystal Clear : mise sur les pratiques les moins contraignantes, méthode très peu
formalisée, destinée aux projets dont l’équipe est composée de 6 personnes.
1.14.4. Le découpage classique :
Les principales méthodes de développement de systèmes d’information des 40 dernières
années se sont reposées sur un découpage temporel :
- MERISE : Méthode d’informatisation (1974-1978) initiée par les français Hubert
Tardieu et Jean-Louis Lemoigne travaillant sur des projets de l’industrie et dans les
services de l’équipement.
 MCP : Méthode de conduite de projet informatique créée par Gedin en 1975,
modifiée en 1986 en s’inspirant de MERISE
- La norme AFNOR2 Z67-101 (1984) : reprend dans ses recommandations pour la
conduite de projets informatiques les éléments des méthodes MERISE/MCP.
- DSDM : Méthode américaine axé sur la description minutieuse du découpage en
étapes et phases et qui est souvent couplée avec MERISE.

1.14.5. Les modèles de développement :

- Nécessite l’adaptation du découpage temporel au contexte :
 La démarche unique fonctionne mal sur certains types de projets
 Nécessité de construire le découpage temporel en fonction des caractéristiques des
entreprises ou des projets.
- Définition de découpages temporels génériques, appelés « modèles de
développement » ou « cycle de vie » des projets :
Cascade
En V et En W
Méthodes traditionnelles
Code and Fix
Développement évolutif
En spirale
RAD
ASD
DSDM Méthodes Agiles
Scrum
XP

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AFNOR (Association Française de Normalisation)
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Transformation automatique
Méthodes spécifiques
ERP

1.14.5.1. Les modèles de développement en cascade (waterfall model):

C’est un modèle issu des études de Royce en 1970.
Objectif : jalonner rigoureusement le processus, définir de façon précise les rôles respectifs
des fournisseurs et du client.
Chaque phase de l’approche descendante donne lieu à une validation officielle (revue de fin
de phase) : on passe à l’étape suivante que si le résultat du contrôle est satisfaisant.
Pas de retour possible sur les options validées à l’issue d’étapes antérieures.

C’est un processus ordonné et contrôlé : on se concentre sur une étape à la fois, chaque étape
est validée et documentée avant de passer à l’étape suivante, le feedback se limite aux phases
adjacentes ;
- Grande intégrité de la conception ;
- Excellent contrôle de la qualité et de la maintenance ;
- Le non-chevauchement des phases rend la progression visible et permet d’avoir des
tâches clairement définies.
- Documentation exhaustive.
Cependant, il manque de rapidité, produit trop de documentation, peut induire en erreur quand
à la progression du travail, reprise coûteuse en cas de mauvaise compréhension ou de
changement des besoins, effet tunnel (détection tardive des problèmes (tests)), intégration des
étapes limitée.

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1.14.5.2. Les modèles de développement : Cycle en V

Il représente une amélioration du modèle en V. C’est un modèle issu des études de Goldberg
en 1986. Il est normalisé par l’AFCIQ (Association Française pour le Contrôle et la Qualité),
l’AFNOR et l’ISO.
Son objectif majeur est de réduire « l’effet tunnel » : la perte de visibilité par les clients à un
moment donné de l’avancement du projet.
Dans chacune des étapes de la branche gauche, on décrit les critères d’appréciation et
d’acceptation du système aux étapes correspondantes de la branche droite du V.

Les méthodes classiques et obsolètes :

 Intérêts :
- Permettent de connaître « dès le départ » l’ensemble des fonctionnalités d’une
application  Rassurant
- Fournies une documentation avancée du logiciel
- Simple à appréhender  Rassurant pour beaucoup de décideurs
 Difficulté à postériori :
- Savez-vous aujourd’hui définir dans le détail et par avance la maison de vos rêves ?
Réponse oui en théorie, et non dans la pratique : au mieux vous en aurez une idée plus
ou moins précise (votre 2 ème ou 3ème maison sera la bonne!)
• Il en va de même avec la conception d’une application.
• Le besoin réel se construit au fur et à mesure de son utilisation.

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- Cela implique la plus part du temps :

• Une application mal pensée par rapport aux besoins réels des
utilisateurs ;
• Un dépassement des délais et des coûts établis au départ du projet.

1.14.5.3. Les modèles de développement : Les méthodes Agiles

Pour mieux développer des logiciels, les expériences ont amené à valoriser :
– Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
– Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
– La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
– L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

C’est sur ces valeurs que les méthodes Agiles sont conçues.
Projet Projet
classique agile
Réactivité face au
Suivi d’un plan changement

Négociation
contractuelle Collaboration cliente

Documentation
exhaustive Logiciel opérationnel

Individus et
Processus et outils
interactions

1.14.5.4. Les modèles de développement : Les méthodes spécifiques : ERP

ERP (Entreprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intégré)
- Objectif : construire un système améliorant la performance de l’entreprise en tirant le
meilleur parti d’un progiciel ;
- Nécessité d’une phase de description / cartographie des processus (normalement en
amont du projet mais souvent pendant le projet) ;
- La conception générale peut se faire par étude différentielle vis-à-vis des
fonctionnalités de l’ERP ;
- Cycles itératifs d’analyse, paramétrage, prototypage par processus.

1.14.6. Quel modèle de développement choisir :

Il existe des modèles spécifiques pour chaque organisation :
– Adaptation des modèles courant aux spécificités de l’organisation ;
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– Beaucoup de cycles de vie sont le fruit du mélange de modèles standards ;

– Les modèles les mieux adaptés à un projet donné tiennent compte :
• De la taille et de la durée du projet ;
• De la maturité du besoin exprimé ;
• De l’appel ou non à la sous-traitance ;
• De la complexité technique du projet ;
• De l’utilisation ou non d’un progiciel ;
• De la culture (latine, anglo-saxone, etc) du projet ;
• Du caractère international (multi-culturel) du projet ;
• De l’expérience et du nombre de projets annuellement réalisés par l’organisation ;
• Du niveau de maturité des processus d’ingénierie del’entreprise ;
• Des techniques / outils de développement utilisés en réalisation.

Comment savoir quelle méthode appliquer ?

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