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Produção
Manual de Qualidade e Organização da Produção
ÍNDICE
1.Qualidade ...................................................................................................................... 2
1.1.Normas do sistema de gestão da qualidade .......................................................... 2
1.2. Oito princípios de gestão da qualidade ................................................................. 4
1.3.Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, segundo a Norma ISO 9001....... 4
1.4.Certificação ............................................................................................................. 5
1.5.Auditorias da qualidade.......................................................................................... 7
2.Trabalho em equipa..................................................................................................... 10
2.1.Fases de desenvolvimento da equipa .................................................................. 10
2.2.Características das equipas de sucesso ................................................................ 12
3.Organização da produção ............................................................................................ 14
3.1.Produtividade ....................................................................................................... 14
3.2.Implantações (Layout) .......................................................................................... 15
3.3.Polivalência/flexibilidade dos trabalhadores ....................................................... 17
3.4.Sistemas de produção: ......................................................................................... 18
3.4.1.JIT (Just in Time) ............................................................................................ 18
3.4.2.Kanban ........................................................................................................... 20
3.4.3.Kaizen ............................................................................................................ 24
3.4.4.Técnicas para mudanças rápidas de ferramenta (SMED) ............................. 26
3.4.5.TPM (Manutenção produtiva total) .............................................................. 28
Pilares TPM ......................................................................................................... 29
3.4.6. 5 S ................................................................................................................. 33
Bibliografia ...................................................................................................................... 37
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Manual de Qualidade e Organização da Produção
1.Qualidade
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Manual de Qualidade e Organização da Produção
Esta revisão das normas ISO 9000 (mais de 20 normas) traduziu-se num conjunto de
apenas três:
ISO 9001:2000 – Requisitos para um sistema de gestão de qualidade.
ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Guia para melhoria do
desempenho.
ISO 9000:2000 - Fundamentos de sistemas de gestão da qualidade
As normas da série 9000 são indubitavelmente as publicações ISO mais conhecidas e
têm sido largamente aceites como base para as organizações gerarem confiança nos
seus clientes e noutras partes interessadas, sobre a sua capacidade de compreender os
requisitos do cliente, os requisitos legais e regulamentares e para fornecer,
sistematicamente, produtos e serviços que cumprem esses requisitos.
A família ISO 9000 inclui atualmente quatro normas centrais e um número significativo
de normas de suporte, relatórios técnicos e documentos orientadores.
As quatro normas essenciais são:
NP EN ISO 9000:2005, “Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e
vocabulário.”
NP EN ISO 9001:2008, “Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos.”
ISO 9004:2009, “Managing for the sustained success of an organization – A
quality management approach.”
NP EN ISO 19011:2003, “Linhas de orientação para auditorias de sistemas de
gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental.”
A publicação da NP EN ISO 9001:2000 constituiu-se como uma revisão profunda da
Norma e teve um grande impacto na maioria das organizações que utilizavam este
referencial. Houve uma mudança de enfoque pela adoção de uma abordagem por
processos e pela adoção do ciclo de melhoria contínua: Planear – Executar – Verificar e
Atuar, baseando-se nos oito princípios da qualidade. A linguagem foi simplificada para
ir ao encontro das expectativas dos seus utilizadores.
A edição de 2008 da NP EN ISO 9001 não introduziu, retirou ou alterou os requisitos
definidos na edição de 2000, tendo apenas introduzido clarificações
Para empresas que ainda não estão certificadas, esta nova versão da norma permite,
do mesmo modo que a anterior, a adaptação dos requisitos do sistema às
características de cada organização, conduzindo a uma melhoria da sua organização
interna, assim como ao aumento da satisfação e confiança dos clientes.
Por outro lado, para as empresas já certificadas pela ISO 9001:2000, a nova norma terá
impactos reduzidos, prevendo-se pequenos ajustamentos para garantir a
conformidade com a ISO 9001:2008.
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1.4.Certificação
À primeira vista, pode parecer que a certificação de um sistema de gestão da
qualidade só traz vantagens à organização. Na realidade, os sistemas de gestão da
qualidade devem ser concebidos de modo a criarem mais-valias ao desempenho da
organização.
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Manual de Qualidade e Organização da Produção
Contudo, como não há nenhum sistema perfeito, neste tema iremos abordar as
vantagens da certificação de sistemas de gestão da qualidade, que são muitas, mas
também iremos falar dos possíveis inconvenientes que possam surgir.
Ao considerarmos os erros que se cometem na implementação de sistemas de gestão
da qualidade com vista à certificação, estaremos mais alertados para os evitar.
O que é a Certificação?
É comum referimo-nos a determinadas organizações como "Empresas Certificadas".
Em rigor, deveremos observar que o que acontece é o reconhecimento por parte de
uma Entidade Acreditada em como o sistema de gestão da qualidade da organização
em causa está conforme os requisitos exigidos por um determinado referencial,
referencial esse utilizado como modelo de requisitos para a certificação em
determinada área: a qualidade, por exemplo.
As acreditações são concedidas depois de satisfeitos os requisitos de determinado
referencial específico para a acreditação de organizações.
Após as devidas auditorias por parte da entidade acreditada à organização que
pretende ver reconhecido o seu sistema de gestão da qualidade como estando
conforme com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008, a entidade acreditada
emite certificado de conformidade em que atesta que o sistema de gestão da
qualidade da organização está conforme os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2008.
Vantagens da Certificação:
▪ Melhoria dos processos do seu negócio;
▪ Reduções de custos;
▪ Redução de defeitos;
▪ Eliminação de tarefas desnecessárias;
▪ Definição de funções de responsabilidade;
▪ Poupanças no tempo de ciclo dos processos de trabalho;
▪ Aumento de rendimento nos processos a jusante;
▪ Uma redução expectável no número de reclamações de clientes;
▪ Um estímulo para manter e melhorar o sistema de gestão da qualidade;
▪ Uma influência positiva sobre o desempenho dos fornecedores;
▪ Menos auditorias por parte dos clientes;
▪ Um argumento de marketing como vantagem competitiva;
▪ Incremento das vendas.
Inconvenientes da certificação:
▪ A certificação como o objetivo dominante da qualidade, remetendo para
segundo plano todas as mais-valias internas dos sistemas de gestão da
qualidade;
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▪ A gestão de topo das organizações tende muitas vezes a ficar “obcecada” com
o objetivo de chegar à certificação do seu sistema de qualidade. Uma estratégia
de futuro será a organização adotar uma postura e uma ação de melhoria
contínua do seu sistema de gestão da qualidade;
▪ A “obsessão” de chegar à certificação é um fator redutor dos objetivos que um
sistema de gestão da qualidade deve preconizar. As organizações devem
encarar a obtenção do certificado de conformidade do seu sistema de gestão
da qualidade como um bom início para gerir a qualidade como uma estratégia
de melhoria contínua da eficácia da organização em todas as suas
funcionalidades.
Os Organismos Certificadores
Existem em Portugal cerca de uma dezena de organismos certificadores, devendo a
seleção de um deles para a auditoria de concessão da nossa organização depender da
observação de vários fatores, entre os quais se destaca o próprio reconhecimento da
entidade certificadora por parte do mercado em termos gerais, mas sobretudo pelos
clientes da organização que pretende chegar à certificação
Características das entidades certificadoras
A organização deve definir os critérios de seleção da entidade certificadora analisar as
características das várias entidades existentes no mercado para fundamentar sua
escolha.
Entre os fatores de seleção mais importantes podemos destacar os seguintes:
▪ Reconhecimento nacional e internacional;
▪ Credibilidade e competência técnica percecionadas;
▪ Experiência técnica no sector da atividade específica da organização;
▪ Referências (que organizações já auditou e certificou);
▪ Honorários versus serviço prestado;
▪ Prazos de resposta;
▪ Validade do certificado de conformidade que emite;
▪ Periodicidade das auditorias de acompanhamento;
▪ A possibilidade de realizar auditorias em simultâneo, segundo outros
referenciais, (auditorias a sistemas integrados: qualidade, segurança e
ambiente, p. ex.)
1.5.Auditorias da qualidade
A auditoria da qualidade é uma ferramenta de gestão utilizada para avaliar as
atividades relacionadas com o sistema de gestão da qualidade, designadamente os
SGQ normalizados pelas normas da série ISO 9000.
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2.Trabalho em equipa
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Para transformar um grupo de pessoas numa equipa existem fases que devem ser
respeitadas e o líder do processo deve ficar atento a cada mudança, além de saber
como agir em cada etapa para promover a evolução da equipa.
Como grande parte do trabalho do líder pode ser feito com grupos e equipas de
trabalho, é importante que este desenvolva e treine algumas capacidades que lhe
permitam ter mais facilidade de interação com os grupos. É possível sugerir algumas
diretrizes para influenciar mais eficazmente os grupos:
▪ Separar mentalmente o grupo: é importante que o líder conheça cada membro
do grupo separadamente;
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3.Organização da produção
3.1.Produtividade
A Gestão da Produção deverá possibilitar um eficiente e eficaz funcionamento de um
sistema de produção de bens e serviços, ou seja, um sistema de transformação com
entradas de recursos e saída de produtos.
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3.2.Implantações (Layout)
A implantação das instalações corresponde à transposição das decisões tomadas
anteriormente para as disposições físicas de pessoas, equipamento e espaço com a
finalidade da produção.
O planeamento da implantação envolve decisões acerca do arranjo físico de centros de
atividade económica numa unidade de produção.
O termo arranjo físico coloca as seguintes questões:
▪ Que centros de trabalho deverão estar incluídos na implantação?
▪ Quanto espaço e capacidade deverá necessitar cada centro?
▪ Como deverá ser configurado o espaço de cada centro?
▪ Onde deverá ficar localizado cada centro?
A implantação tem muitas implicações práticas e estratégicas, com uma boa
implantação a facilitar o fluxo de materiais e uma mais eficiente utilização da mão-de-
obra e dos equipamentos.
A implantação dos meios de produção pode também reduzir os acidentes com as
pessoas, melhorar o moral dos empregados e ajudar na comunicação no interior da
organização.
A escolha da implantação depende, grandemente, do posicionamento estratégico da
empresa, existindo quatro tipos básicos de implantação, que são as de processo, por
produto, a híbrida e a de posição fixa.
Se o posicionamento estratégico de uma empresa aponta para um baixo volume e alta
variedade de produção, a implantação deverá ser a de processo, agrupando centros de
trabalho ou departamentos segundo a função.
Este tipo de implantação é muito comum quando a mesma operação deve
intermitentemente produzir muitos produtos diferentes, com recursos produtivos
genéricos, flexíveis e pouco capital intensivo.
A movimentação de materiais tende para ter custos elevados e o maior desafio na
conceção de uma implantação de processo é o de localizar de maneira apropriada os
centros de trabalho, por forma a melhor organizar as operações produtivas centradas
nos processos, as quais regra geral são de muita complexidade em matéria de
interligação entre centros de trabalho.
Quando o posicionamento estratégico indica produção repetitiva, ou contínua, ficando
os recursos produtivos dedicados a produtos, a respetiva implantação será por
produto, dispondo-se as estações de trabalho ou os departamentos em linhas de
produção.
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O estudo das implantações de processo, seja para uma nova implantação ou para a
reimplantação de uma já existente, abarca geralmente quatro passos que são a
recolha de informação, o desenvolvimento de um plano em bloco, a escolha da melhor
alternativa e a conceção da implantação detalhada.
A recolha de informação pode compreender as necessidades de espaço para centro de
trabalho, o espaço disponível, os relacionamentos de proximidade entre os centros de
trabalho e outras considerações, como os critérios de desempenho aplicados.
O desenvolvimento de um plano geral em bloco deve ter em conta as necessidades de
espaço, as relações de proximidade e os critérios de desempenho, tendo de ser
avaliada a melhor alternativa.
Depois de ser escolhida a melhor solução das alternativas dos planos em bloco, deverá
ser feita uma representação detalhada com o tamanho e a forma exata de cada centro
de trabalho, a disposição de máquinas, mesas e áreas de armazenagem, a localização
de corredores, escadas e outro espaço de serviço.
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3.4.Sistemas de produção:
3.4.1.JIT (Just in Time)
O JIT (JUST-IN-TIME) pode ser visto a dois níveis: o primeiro, mais conceptual, pode ser
descrito como uma filosofia operacional com o objetivo de aumentar continuamente a
produtividade e a qualidade numa empresa.
Este nível foca todas as atividades empresariais relacionadas com a produção, tais
como as relações sociais internas e externas (clientes e fornecedores) e a tecnologia.
O segundo nível, mais operacional, foca os métodos de organização e controlo da
produção que permitem à empresa efetuar entregas rápidas e muito frequentes,
mantendo simultaneamente stocks baixos.
Outra forma de exprimir este conceito, consiste em afirmar que: “Desperdício é tudo
aquilo que não acrescenta valor ao produto ou, por outras palavras, que não confere
qualquer característica que seja percetível pelo cliente final”
Segundo este princípio, não devem constituir-se stocks de segurança nem stocks
operacionais (produção antecipada) – “Se não vais usar agora, não o faças agora, pois
é desperdício!”
O JIT preconiza sete princípios anti-desperdício:
▪ Focagem tecnológica
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▪ Agrupamento de tecnologias
▪ Qualidade na fonte (JIDOKA)
▪ Produção Just-in-Time
▪ Programação uniforme
▪ Técnica de controlo KANBAN
▪ Minimização de tempos de setup.
A produção JIT representa uma atitude de gestão com o objetivo de:
“Produzir as referências corretas, nas quantidades precisas, no momento
exatamente necessário”
Ou seja, uma peça produzida a mais, ou mais cedo, é considerada como um
desperdício. Como se vê, trata-se de um conceito contrário à prática normal de
produzir para stock, “just-in-case” alguma coisa corra mal.
O objetivo perseguido consiste em transformar a produção num fluxo de peças,
passadas de mão em mão ao longo de uma rede, constituída pelos vários postos de
trabalho e obter, como resultado:
▪ Stocks quase inexistentes (apenas o necessário para compensar o tempo em
trânsito – entre postos de trabalho e proveniente dos fornecedores externos);
▪ Ciclos de produção (leadtimes) extremamente curtos (alguns minutos ou
apenas poucas horas);
▪ Resposta rápida a alterações de encomendas de clientes e/ou modificações
recomendadas pela engenharia de produto;
▪ Qualidade dos produtos excelente.
Conforme facilmente se depreende, quando a produção consegue estas
características, os stocks intermédios deixam praticamente de fazer sentido, ou seja,
num sistema de produção JIT, a redução dos stocks é mais uma “consequência” da
fiabilização e melhor gestão do sistema do que um objetivo em si mesmo. Uma vez
desaparecidas as razões que justificam a manutenção de stocks, estes podem ser
eliminados.
Para produzir JIT é preciso uma grande fiabilidade do processo que garanta a
disponibilidade do equipamento e a qualidade dos produtos. Para além disso, é preciso
que o fluxo de produção seja tão uniforme quanto possível. Ou seja, em vez de, como
se fazia tradicionalmente, congelar um plano mensal de produção no respeitante a
uma determinada sequência de produtos, fixa-se antes uma certa capacidade de
produção diária.
A capacidade de produção diária é calculada pela média ponderada das capacidades
de produção de cada modelo que compõe o conjunto particular de produtos a fabricar.
Esta composição (“mix de produtos”) diária é igual à composição de todo o programa
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mensal previsto. A ideia consiste, assim, em fazer todos os dias um pouco de todos os
produtos necessários para todo o mês.
Por exemplo, se são necessárias 200 unidades de um produto em 1 mês de 20 dias,
todos os dias serão fabricadas apenas 200/20 = 10 unidades. Ocorrendo qualquer
alteração da procura, as quantidades diárias serão modificadas proporcionalmente,
mas o mix de produtos mantém-se o mesmo.
Repare-se que esta atitude é absolutamente contrária à tradicional, que consistiria,
por exemplo, no seguinte: uma máquina possui uma capacidade de produção de 1 000
unidades/hora de um certo produto. O programa de um dado mês mostra a
necessidade de 10 000 unidades. A máquina é programada e ao fim de 10 horas terá
conseguido toda a produção necessária para 1 mês!
Em programação uniforme a máquina produzirá apenas 10 000/20 = 500 unidades/dia,
ou seja, 1/2 hora de funcionamento diário.
Repare-se que, uma vez produzindo-se desta forma, estaremos em condições de
oferecer entregas parciais (semanais ou mesmo diárias) aos nossos clientes, ganhando
deste modo maior competitividade sobre os concorrentes “conservadores”.
Numa segunda fase, procuraremos fazer com que os nossos fornecedores funcionem
do mesmo modo em relação a nós próprios.
3.4.2.Kanban
A técnica KANBAN (KANBAN significa cartão, etiqueta ou requisição) foi desenvolvida
no Japão, nas Fábricas de automóveis TOYOTA, durante os anos 60, tendo-se
expandido para as empresas ocidentais a partir dos anos 80.
Um KANBAN funciona como uma “Encomenda interna” colocada a um Posto de
Trabalho, e como “Guia de Remessa”, quando acompanha o produto resultante dessa
Encomenda. Funciona assim como um sistema coordenador de todo o fluxo (tráfego)
de materiais dentro de uma fábrica.
A técnica KANBAN só é aplicável em sistemas de produção discreta e repetitiva em
massa, ou seja, de produtos normalizados de baixa complexidade, possuindo
estruturas com poucas variantes.
A técnica KANBAN é aplicável na produção de produtos cuja procura seja
relativamente estável, sendo condição essencial que o processo de produção esteja
organizado em fluxo.
Listam-se, seguidamente, alguns exemplos de indústrias potenciais utilizadoras:
▪ Pequenos eletrodomésticos (torradeiras, secadores de cabelo, batedeiras, etc.);
▪ Acessórios para automóveis;
▪ Bicicletas e motorizadas;
▪ Brinquedos;
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▪ Motores elétricos;
▪ Redutores;
▪ Maquinação de peças fundidas ou forjadas;
▪ Aparelhos eletrónicos (som, TV, computadores, relógios, telefones, etc.) e seus
componentes;
▪ Baterias e pilhas secas;
▪ Esquentadores;
▪ Embalagens metálicas;
▪ Louça metálica (panelas de pressão, etc.);
▪ Aparelhagem de iluminação elétrica;
▪ Acessórios para instalações elétricas (interruptores, disjuntores, tomadas, etc.);
▪ Cutelaria, limas, ferramentas manuais e ferragens;
▪ Mobiliário de escritório;
▪ Instrumentos de ótica (óculos, etc.);
▪ Artigos de desporto.
Podemos sistematizar os objetivos da técnica KANBAN nos seguintes pontos:
▪ Regularizar internamente as flutuações da procura do mercado, criando
programas mais uniformes e evitando o efeito de ampliação daquelas
flutuações no sentido de montante do fluxo produtivo;
▪ Regularizar as flutuações do stock de fabricação entre os Postos de Trabalho,
devido às diferenças de capacidade entre estes, e tentar mesmo eliminá-las;
▪ Descentralizar a gestão das oficinas confiando às chefias diretas um papel de
gestão efetiva da produção e dos stocks em curso.
Num sistema tradicional de produção existe um Planeamento central que, baseando-
se na técnica MRP, envia Ordens de Produção para cada Posto de Trabalho, compostas
por um Dossier de Fabrico (Fichas de Operação, Fichas de Acompanhamento, Guias de
Entrada em Armazém, Instruções técnicas, etc.).
O Planeamento determina o que há a fazer e quando deve estar pronto. O controlo
exerce-se através da comunicação permanente entre os Postos de Trabalho e o
Planeamento, isto é, os Postos de Trabalho coordenam a sua atividade com o
Planeamento e não entre si.
Cada Posto de Trabalho preocupa-se apenas com cumprir um programa recebido do
Planeamento, isto é, cada Posto produz ao seu próprio ritmo e entrega no Posto
seguinte, independentemente do momento em que este irá, de facto, precisar daquilo
que lhe é entregue.
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Diz-se também que o KANBAN é uma técnica de pedido de jusante ou, ainda, de
produção em fluxo puxado.
A Figura mostra o volume relativo de stocks constituídos entre os vários Postos de
Trabalho, nos métodos push e pull.
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3.4.3.Kaizen
O Kaizen, palavra japonesa que significa “melhoria”, foi criado por Massaki Imai, é uma
metodologia que enfatiza a melhoria contínua, tendo por base os princípios e filosofia
sociocultural japonesa.
O Kaizen foi criado há 50 anos no Japão como uma metodologia voltada para
maximização da produtividade e rentabilidade sem que para isso fossem necessários
grandes investimentos.
Porém, para que o Kaizen seja fator de sucesso, todos os colaboradores da organização
deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detetar quaisquer
anomalias que constituem desperdício e propor soluções para eliminá-las, contando
para isso com o apoio de superiores.
A filosofia da ferramenta está baseada na eliminação de desperdícios com base no
bom senso, no uso de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos
colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com ênfase na
procura de melhoria contínua da qualidade dos produtos e no aumento da
produtividade, padronização de operações, reduzindo: os desperdícios gerados nos
processos produtivos, o lead-time, o stock intermédio e o tempo de setup.
A ação da melhoria contínua pressupõem o processo de mudança, contudo este
processo é sempre ameaçado pelas frequentes interrogações: ‘Para quê mudar? Isto
sempre foi assim!’, ‘O que eu ganho com essa mudança?’, entre outras.
A mudança é vista como um meio de se agitar o conforto organizacional, já que,
essencialmente, vão afetar a vida das pessoas da organização, e é por esta razão que a
resistência e as barreiras à mudança estão presentes na esfera organizacional. Porém
essa postura apenas contribui negativamente para o desempenho da empresa.
Dessa forma, segundo Masaaki Imai, existem dez mandamentos que devem ser
seguidos, como metodologia para a implementação do sistema Kaizen:
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Single Minute Exchange of Die (SMED) pode traduzir-se por “mudança de ferramenta
em menos de 10 minutos”. Este método tem como objetivo a redução dos tempos
gastos na preparação da máquina para a mudança de lote aplicando uma metodologia
de reflexão progressiva que vai desde a organização do posto de trabalho até à sua
automatização. O nível de inventário é função do tamanho dos lotes e estes são função
do tempo de preparação.
De uma forma geral, tempos de preparação da máquina longos implica raras
mudanças de lote, incorrendo assim em grandes lotes e consequentemente grandes
níveis de inventário. Se for possível diminuir o tempo de preparação da máquina,
então as mudanças podem ser mais frequentes e assim diminuir o nível de inventário.
O método SMED distingue as operações de mudança de ferramentas em dois tipos:
▪ Aquelas que apenas podem ser levadas a cabo com a máquina parada (IED –
Input Exchange of Die);
▪ Aquelas que podem ser levadas a cabo com a máquina em funcionamento
(OED – Output Exchange of Die).
Neste último tipo de operações, inclui-se, a título de exemplo, levar e ir buscar o
punção e a matriz à ferramentaria.
Para implementar o método SMED, é necessário seguir as seguintes sete etapas:
▪ Identificar as operações IED e OED;
▪ Transformar operações IED em OED;
▪ Normalizar funções;
▪ Utilizar fixações rápidas;
▪ Sincronizar tarefas;
▪ Eliminar afinações;
▪ Recorrer a automatismos.
Correntemente, as empresas conseguem passar de várias horas a alguns minutos nos
seus tempos de preparação de máquinas. As mudanças mais espetaculares ocorreram
nas prensas da indústria automóvel, onde se conseguiu passar de oito horas para
menos de um minuto.
Os tempos de setup são um dos grandes entraves ao levelling e, em geral, à produção
Lean. Para algumas empresas, pela natureza dos seus equipamentos, é necessário
muito tempo, muita dedicação e algum cuidado com os investimentos, para que a
produção em pequenas quantidades seja possível. De qualquer forma, cada passo que
se dê no sentido de reduzir os tempos de setup e na redução das quantidades
produzidas de cada vez, é um passo no sentido da melhoria da competitividade.
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Para que a metodologia seja desenvolvida com sucesso, a sua implementação deve ser
uma sequência lógica de passos, de forma a que todas as etapas sejam realizadas de
forma consistente e que fiquem enraizadas na organização.
Pilares TPM
1.Manutenção autónoma
A manutenção autónoma é aquela realizada pelos operadores das máquinas e que visa
manter os seus equipamentos em funcionamento de forma eficiente e estável. A
manutenção autónoma tem como objetivos:
▪ Prevenir a deterioração dos equipamentos através de uma operação correta e
verificações diárias;
▪ Devolver ao equipamento o seu estado ideal através da restauração e de uma
gestão adequada;
▪ Estabelecer condições básicas para manter o equipamento em bom estado.
Desta forma, os técnicos de manutenção podem ser alocados a tarefas que requeiram
conhecimentos técnicos mais avançados, diminuindo assim os custos e aumentando a
eficiência.
Contudo, as responsabilidades pela manutenção do equipamento não devem ser
assumidas apenas pelos operadores, devendo haver um entendimento entre
operadores e técnicos de manutenção sobre a partilha de tal responsabilidade.
Os operadores têm as seguintes responsabilidades na manutenção dos equipamentos:
▪ Manter as condições básicas de funcionamento do equipamento, através da
limpeza, lubrificação, afinações e ajustes;
▪ Manter as condições de funcionamento fazendo uma inspeção visual ao
mesmo de forma a encontrar precocemente indícios de potenciais problemas;
▪ Melhorar a sua capacidade de operação no equipamento e das ações de
manutenção autónoma que executa.
2.Melhorias nos equipamentos
Este pilar da metodologia TPM, corresponde às atividades de melhoria realizadas nos
próprios equipamentos, por equipas multifuncionais compostas por elementos das
diversas áreas, como por exemplo da produção, manutenção e operadores.
Estes aperfeiçoamentos têm como objetivo reduzir as perdas identificadas
anteriormente, visando assim zero falhas, zero defeitos e zero desperdícios no
funcionamento dos equipamentos.
É também neste pilar que se procura eliminar os desperdícios associados ao
equipamento, referidos anteriormente.
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3.Manutenção planeada
O objetivo da manutenção planeada é eliminar falhas, obtendo assim equipamentos
mais fiáveis. Contudo, mesmo quando se realizam práticas de manutenção sistemática,
podem ocorrer avarias, já que os intervalos planeados para as manutenções podem
não estar ajustados às falhas reais do equipamento.
Assim, é necessário calcular, por exemplo o tempo médio entre falhas, para assim se
saber o tempo entre falhas do mesmo tipo, de forma a ajustar o planeamento para
prevenir aquele tipo de falhas.
4.Gestão da qualidade
A gestão da qualidade orientada à manutenção, visa criar condições para prevenir
defeitos originados pelo equipamento, ou seja, atingir a meta de zero defeitos.
As características do produto são influenciadas pelas condições dos componentes do
equipamento. Contudo, este não é o único fator que influencia o produto, já que os
materiais, os recursos humanos e os métodos utilizados também têm algum peso.
Para implementar a gestão da qualidade na manutenção, é necessário determinar qual
o tipo de relação entre os fatores que influenciam a qualidade, determinando assim
quais os defeitos que eles causam.
Para as indústrias que têm elevada dependência de equipamentos, este passo é de
extrema importância, já que identificando os defeitos causados pelos equipamentos,
pode depois identificar-se quais os componentes do equipamento que causam esses
defeitos, identificando assim a causa do problema, criando depois planos de
manutenção que permitam substituir esses mesmos componentes antecipadamente,
prevenindo a ocorrência de defeitos.
5.Formação
O objetivo deste pilar, é desenvolver operadores capazes de executar com a eficácia
necessária as práticas da metodologia TPM, fazendo assim com que os seus recursos
humanos se dediquem eficazmente às tarefas.
Devido ao processo de implementação da metodologia TPM ser um processo
evolutivo, a formação dos recursos humanos também o deve ser. Só através duma
aprendizagem contínua é possível que os operários estejam estreitamente ligados ao
seu equipamento de forma a cuidar dele de acordo com todos os requisitos
necessários.
6.Segurança e ambiente
Este pilar tem como objetivo a criação de um local de trabalho com todas as condições
de segurança necessárias, para que seja possível alcançar a meta de zero acidentes,
zero danos na saúde e zero incêndios.
Estes objetivos são conseguidos com a implementação da metodologia 5S, que
permite obter um posto de trabalho mais organizado, permitindo assim eliminar riscos
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3.4.6. 5 S
A metodologia 5S foi desenvolvida no Japão baseando-se em cinco etapas com
designações cujas iniciais são a letra S. As origens da metodologia 5S remontam a
1950, logo após a segunda guerra mundial, tendo sido desenvolvida por Kaoru
Ishikawa.
A metodologia 5S é uma ferramenta de simples aplicação, contudo difícil de se
respeitar. O sucesso desta depende do rigor e empenho dos colaboradores.
Este programa é um dos primeiros passos na direção da redução dos resíduos. O
conceito deste programa é o olhar para os resíduos, defeitos e excessos e, em seguida,
eliminá-los.
A maioria das organizações, atualmente tem cada vez mais interesse nesta
metodologia. A base de toda esta adesão é o facto de estarmos perante um método
simples, com conceitos eficazes e que proporcionam benefícios para as organizações.
As cinco etapas da metodologia 5S acima referidas são:
1ºS SEIRI - Organização
2ºS SEITON - Identificação
3ºS SEISO - Limpeza
4ºS SEIKETSU - Standardização
5ºS SHITSUKE – Disciplina
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utilizadas, são aquelas que devem estar mais próximas do local de trabalho, seguidas
das que não são tão utilizadas.
O objetivo é realizar-se o mínimo de deslocações possíveis quando nos encontramos
no local de trabalho.
Os benefícios da Organização são:
▪ Uma utilização racional do espaço,
▪ A eliminação do excesso das ferramentas, armários e documentos de validade
limitada,
▪ A diminuição do tempo da procura das ferramentas e dos documentos
▪ A diminuição do custo com o stock e espaços.
▪ Portanto, o procedimento consiste em separar o útil do inútil, eliminar o
desnecessário, classificar e separar os objetos e dados necessários dos inúteis.
Definição do 2ºS SEITON
No 2ºS, ou seja, na Identificação, deve-se dispor a área de trabalho de forma a
identificar o que se necessita, devendo-se, por isso, identificar todos os equipamentos.
O senso da identificação deve ser levado como a importância de se ter todas as coisas
identificadas para que possam ser encontradas mais facilmente e serem utilizadas
imediatamente. Tudo deve estar próximo do local de utilização e cada objeto deve ter
o seu local específico e devidamente identificado.
Por outro lado, devem-se ter em conta também a segurança e a ergonomia no acesso
aos equipamentos. O objetivo é que cada equipamento tenha um lugar próprio.
Os benefícios da Identificação são:
▪ A melhoria dos fluxos de pessoas e de materiais,
▪ Um maior controlo do espaço de trabalho,
▪ Uma facilidade de qualquer pessoa encontrar o material que necessita,
▪ Evitar comprar material sem ser necessário,
▪ Não haver desperdício de material,
▪ Economizar o máximo tempo possível e
▪ A padronização das nomenclaturas.
Definição do 3ºS SEISO
No 3ºS, ou seja, na Limpeza, cada um deve ser responsável pela limpeza do seu posto
de trabalho. Cada utilizador tem de proceder à limpeza dos equipamentos, depois do
seu uso, para que, quando forem utilizados por outro colaborador, este os utilize
limpos.
O material de limpeza deve estar devidamente identificado e bem visível para todos.
Os locais para o lixo também devem estar bem visíveis e devem estabelecer-se planos
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para que o lixo nunca fique acumulado. Ao realizar-se a limpeza devem-se limpar todas
as áreas, assim como identificar as causas da sujidade. O objetivo da Limpeza é manter
o ambiente de trabalho limpo e agradável.
Os benefícios da Limpeza são:
▪ Uma melhor imagem do local de trabalho,
▪ A preservação dos equipamentos,
▪ A eliminação, sempre que possível, das causas da sujidade e dos desperdícios.
▪ Sobretudo, deve-se obter um ambiente de trabalho agradável e limpo, o que
resultará numa maior qualidade de trabalho, de saúde e de segurança.
Definição do 4ºS SEIKTTSU
No 4ºS, ou seja, na Standarização, definem-se e implementam-se as melhorias práticas
resultantes dos 3S’s anteriores devendo-se, por isso, evidenciar os métodos de
trabalho através de procedimentos, identificações e etiquetagens.
O objetivo da Standarização é a existência de instruções e planos de trabalho,
devendo, também, ocorrer a fixação de padrões de cores, formas, iluminação e
ventilação.
Os benefícios da Standarização são:
▪ Padronizar e difundir a forma de agir no local de trabalho,
▪ A eliminação das condições inseguras no trabalho (evitar acidentes),
▪ Uma melhor segurança e desempenho pessoal,
▪ A obediência às regras da segurança no trabalho;
▪ A utilização de roupas limpas;
▪ O aumento do nível de satisfação/ motivação dos colaboradores para o
trabalho.
Ou seja, o ambiente em que se trabalha deve propiciar a saúde e a higiene, assim
como os refeitórios e os vestiários.
Definição do 5ºS SHITSUKE
A fase final do programa 5S é definida pela execução das etapas anteriores e é
composta pelos padrões morais de cada indivíduo.
Esta etapa estará a ser, de facto, executada quando os colaboradores passam a fazer o
que precisa ser feito, mesmo quando não estão a ser vigiados permanentemente pela
chefia ou quando estes conceitos são transmitidos para a vida pessoal, demonstrando
o seu total envolvimento.
No 5ºS, ou seja, na Disciplina, reconhece-se a importância das “disciplinas”. A
finalidade é manter o 5ºS num modo de vida, sempre com o objetivo da melhoria
contínua.
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Bibliografia
Assis, Rui, Planeamento e controlo da produção: guia do formando, Ed. ISQ/ IEFP, 1998
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