Universidad Nacional Autónoma de Honduras

Centro Universitario Regional del Centro

Recursos Humanos I

Informe de Exposición, Tercer parcial

Lic. Dolores Urquia

Grupo 1

Integrantes: - Melissa Maldonado…. 20121900141

- Andrea Mejía…………20141902049
- Julio Santos………...... 20141003228
- Gabriela Hernández… 20131902432
- Estefany Soto………… 20141902101

19 de Septiembre del 2016

 Introducción

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de Recursos

Humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función
esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar
el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el
desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

En la actualidad se acrecienta más el interés de las organizaciones y profesionales de mejorar

la Gestión de Recursos Humanos (GRH), pues este factor se ha convertido en uno de los
activos más importantes de las entidades. Es por ello que las mismas se ven obligadas a
realizar un salto cualitativo orientado a mejorar su competitividad, provocando un cambio en
la importancia concedida a la GRH, obligando a las áreas de Recursos Humanos a modificar
sus políticas y a la aplicación de técnicas de gestión en esta esfera
 Objetivos

 Aprender a fondo acerca del desempeño de los trabajadores en una empresa.

 Saber analizar y aplicar métodos de investigación y como evitar problemas en el

proceso.
 Tratar de entender más a fondo los temas de una manera más técnica.
 Evaluación del desempeño

Evaluación de desempeño es calificar a un empleado comparando su actuación, presente o

pasada, con las normas establecidas para su desempeño así pues, el proceso de evaluación
implica:
1 establecer las normas de trabajo
2 evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas.
3 volver a presentar la información al empleado, con el propósito de motivarle para que
elimine las deficiencias de su desempeño o para que siga desempeñándose por arriba de la
media.
La función de supervisión en la evaluación
Evaluar el desempeño es una habilidad crucial de los supervisores. Normalmente el
supervisor ase la evaluación, y no personal, el supervisor que otorgue a sus empleados
calificaciones demasiadas altas o bajas estará haciendo un servicio a los empleados, a los
empleados o así mismo. Por consiguiente, los supervisores deben de conocer las técnicas
básicas para evaluar, entender los problemas que podrían afectar las evaluaciones y evitarlos,
y saber evaluar en forma justa.

Pasos para evaluar el desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso de tres pasos:
1. Definir el trabajo: es cerciorarse de que usted y su subordinado estén de acuerdo en
cuanto a las obligaciones de este y las normas de trabajo
2. Evaluar el desempeño: significa comparar el desempeño con el de sus subordinados
con las normas establecidas, lo anterior suele implicar alguna especie de forma para
calificar
3. presentar la información al empleado: requiere de una o varias secciones para
presentar retroalimentación al empleado y, en ellas se analiza el desempeño y avance
del subordinado y se hacen planes para el desarrollo que pudieren necesitar

Métodos de evaluación
 Método de clasificación alterna
Ordenar a los empleados desde mejor hasta el peor, en cuanta a una característica particular
eligiendo al más alto hasta el más bajo hasta calificarlos a todos.
 Método de comparación por pares
Clasificar a los empleados haciendo una gráfica de todos los pares posibles y señalar cuál de
los dos empleados es el mejor del par, para cada una de las características
 Método de la distribución forzada
Es como calificar usando una curva; es decir, se establecen porcentajes predeterminados de
empleados calificados para diversas categorías de desempeño.
 Método del incidente critico
Llevar un registro de los ejemplos de conducta laborales del empleado, a normalmente
buenas o indecibles, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con
anterioridad

Escalas de estimación ancladas a conducta

Método de evaluación que pretende combinar los beneficios de la narración de los incidentes
críticos y las calificaciones cuantificadas, encleando una escala cuantificada con ejemplos
narrativos específicos de desempeño bueno o deficiente.
Cinco pasos de la escala de estimación anclada a conducta
1. generar incidentes críticos: se piden a personas que conocen a trabajo que será
evaluado( empleados o supervisores)que describen cosas especificas
2. elaborar las dimensiones del desempeño: estas personas agrupan los incidentes en un
conjunto más limita del desempeño
3. resignar los incidentes: otro grupo de personas que también conocen el trabajo,
reasignan los incidentes críticos originales
4. hacer unas escalas con los incidentes: este segundo grupo de personas, por lo general
se encargan de estimar la conducta descrita en el incidente sobre la eficacia con la
que se presente el desempeño en una dimensión apropiada
5. elaborar el instrumento final: se usan una sub serie de incidentes (por lo general 6 o
7 por grupo) como anclas de la conducta de cada dimensión
Ventajas
Un calibre más exacto: las personas que conocen el trabajo y los requisitos que nadie elabora
las escalas de estimación encleadas a conducta
Normas más claras: los incidentes críticos dentro de escala sirven para aclarar lo que requiere
decir un desempeño sumamente bueno
Retroalimentación: los incidentes críticos son más útiles para proporcionar retroalimentación
a los evaluadores que tan solo informarles sobre la evolución de su desempeño
Dimensiones independientes: agrupar de manera sistemática los incidentes críticos en cinco
o seis dimensiones
Consistencia: las evaluaciones al parecer son también consistentes y confiables porque las
evaluaciones de distintos calificadores para una misma persona tienden a ser similares
Método de administración por objetivos
Implica establecer mensurables especificas con cada empleado y después revisar
periódicamente el avance con seguido.
No obstante el término APO casi siempre se refiere a un programa general, para toda la
organización, para establecer metas y evaluarlas, se siguen seis pasos básicos:
1. establecer las metas de la organización: establecer un plan para toda la organización
para el año próximo y establecer las metas
2. establecer las metas para los departamentos: en este caso los jefes de departamento y
sus superiores establecen juntos las metas para sus departamentos
3. discutir las metas departamentales: los jefes de departamento discuten las metas del
departamento con todos los subalternos de todo el departamento
4. definir los resultados esperados: en este caso los jefes de departamento y sus
subordinados establecen objetivos para el desempeño a corto plazo
5. servicios del desempeño: medir los resultados los jefes de departamento comparan el
desempeño real de cada empleado con los resultados esperados
6. proporcionar retroalimentación: los jefes de departamento sostienen juntas periódicas
para realizar el desempeño de los subordinados a efecto de discutir y evaluar cuanto
han realizado los segundos para alcanzar los objetivos esperados.

Normas del desempeño pocas claras

Escala de evaluación que es demasiada abierta en la interpretación; el cambio incluye, frases
descriptivas que definen cada característica y lo que quieren decir normas como “bueno o
insuficiente”
 El afecto del halo
En la evaluación de desempeño, el problema que se presenta cuando la calificación que
obtiene un subordinado de un supervisor en una característica, sesga las calificaciones de
esas personas sobre esas características
 Tendencia central
La tendencia a calificar a todos los empleados de la misma manera, tal como calificar todos
en promedio
 Rigor o indulgencia
El problema que se presenta cuando un supervisor tiende a estimar todos los subordinados
con calificaciones altas o bajas
 Como evitar los problemas de la evaluación
Hay por lo menos cuatro vías para disminuir los efectos de la evaluación, como el sesgo y la
tendencia central.
 Primero asegúrese de entender los problemas, como acabamos de explicar, así como
las sugerencias que hemos ofrecidas para cada uno de ellas, si entendió un problema para
evitarlo
 Segundo elija un instrumento correcto para la evaluación
 Tercero enseñe a los supervisores a eliminar errores a la hora de calificar como el
halo, la indulgencia y la tendencia central.
La capacitación de los estimadores no es una panacea que disminuye los errores y a calificar
ni que mejore la exactitud de las evaluaciones
Cuestiones éticas y jurídicas en la evaluación del desempeño
La evaluación tiene una función central en el cumplimiento de las leyes relativas a la igualdad
en el empleo.
Quien debe hacer la evaluación
La evaluación del supervisor inmediato: las estimaciones de los supervisores sigue siendo el
centro de casi todos los sistemas de evaluación
Las evaluaciones de los compañeros: la evaluación de un empleado hechas por su compañero
de trabajo puede ser muy efectiva para predecir el éxito futura de la administración
Comité de estimación: muchos empleados están usando el comité calificados para evaluar
los empleados. Estos comités, por lo general están compuestos por el supervisor inmediato
del empleado y tres o cuatro supervisores más.
Autoestimaciones: en ocasiones también se usan las autoestimaciones, hechas por los
empleaos sobre su desempeño (por lo normal en conexión con las estimaciones de los
supervisores)
Evaluación por los subordinados: hay más empresas que permiten que los empleados
evalúen, en forma anónima, el desempeño de sus superiores, proceso que muchos llaman
retroalimentación ascendente.
Retroalimentación en 360 grados: la retroalimentación ascendente a lo que llaman a una
retroalimentación de 360 grados, en este caso la información del desempeño es recabada
“todo alrededor” de un empleado, de sus supervisores, subordinados, compañeros, clientes
internos y externos.
 La entrevista de evaluación
Tipos de entrevista
Entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasa la evaluación y hacen planes para
remediar las deficiencias y reforzar los puntos fuertes
Tipos de entrevista de evaluación
1. desempeño satisfactorio: el empleado merece un asenso
2. satisfactorio: no merece un ascenso
3. insatisfactorio: debe corregirse

Objetivos de la entrevista de evaluación

1. hacer planes para el desarrollo

2. mantener el desempeño
3. hacer planes para corregir

Como prepararse para la entrevista de evaluación

Como conducir la entrevista: debe recordar cuatro cosas
1. sea directo y concreto: hable en función de datos objetivos de trabajo
2. no haga comentarios personales: de igual manera no comporta el desempeño de una
persona con la otra
3. estimule que la otra persona hable: deténgase y escuche lo que esta diciendo la otra
persona
4. no se ande por las ramas: no haga comentarios personales, pero asegúrese que la
persona salga de la junta sabiendo con exactitud qué es lo que está haciendo bien o
mal
 Conclusiones

El presente trabajo ha sido de mucha ayuda para nuestros conocimientos profesionales de

carrera. Y más aún como lo es la administración de Recursos humanos basada en entrevistas,
desempeños y evaluaciones a los colaboradores de la empresa.
La evaluación del desempeño es tan importante como la misma entrevista y contratación ya
que requiere de mucho, estudio de los individuos de la empresa y debe de hacerse de manera
responsable y eficaz.
4) d3y/dx3 si y=x4-2y2+x-5
y= x4-2x2+x-5
F,(x)=43-3x+3
F”(x)=12x-4
F,,,(x)= 24x

5) 4x2-9y2=1
8x-18y dy/dx= 0
-18y dy/dx= -

6) f(x)= -4x3+3x2+18x -4x3+3x2+18x

f(x)= -4x3+3x2+18x -x(4x2-3x-18)
f(x)= -12x2+6x+1 x=0(4x2-3x-18)
-6(2x2-x-3)=0 =3 +- √(-3)2 -4(4)(-18)
-6(2x-3)(x+1)=o 2(4)
X=1/4 x=-1 3+- √288 x=2.5
F (3/2)= -24(3/2)8+6 x= -1.75
F”(x)=-24x+6=0 = -30 máximo
-24x=-6 F (-1)= -24(-1)+6
X=1/4 =30 mínimo

observacion
-∞, -5 -42 Decrece
X=-5 0 30 Minimo
-1,3/2 18 Crece
X=3/2 0 -30 Maximo
3/2, +∞ -42 decrece

7) F,(x)=x3+3x2-3x-3 =-6+- √(6)2-4(3)(-3)

F,(x)=6x+6 2(3)

F,(0.41)= 6(0.41)+6 =-6+- √72

F,(0.41)= 8.46 6

F”(-2.41)= 6(-2.41)+6 x1 = 0.41

F”(-2.41)= -8.46 x2 = -2.41

F”(-2.41)= 6x+6=0
X=-1
R(x) R´(X R2( CONCLUCION
) X)
X<- -6 Conca hacia abajo
1 2 -6 0
X=- 6 Punto
1
-1<x Cóncava hacia arriba

1) A) R(x)= X5-5X3-20X-2
R´(X)= 5X4-15X2-20
= 5(X4-3X2-4)
= 5(X2-4)(X2+5)
= X=2 X2=-1 No existe
X=-2

X y
-4 -626
-3 155
-2 46
-1 22
0 -2
1) A) R(X)=(X2-3X-4)1/3
R(X)=1/3(X2-3X-4)-2/3 (2X-3)

F´(X)=(2X-3)
3(X2-3X-4)2/3

NUMEROS CRITICOS
2X.3=0 X2-3X-4=0
X=3/2 (X-9)(X+1)=0
X=4 X=-1

2) B) R(X)= X+1
Y2-5X+4 R´(X)= (1)(X2-5X+4)-(X+1)(2X-5)
(X2-5X+4)2
X2-5X+4=0 R´(X)=X -5X+4-2X2+5X-2X+5
2

(X-4)(X-1) (X2-5X+4)2
X=4 X=1 R´(X)=-X2-2X+9
(X2-5X+4)2
-X2-2X+9=0
=2+- √(-29)-4(-1)(9)
2(-1)
=2+- √4+36
-2
=2+- √40
-2
=2+- 2√10
-2
=-1+-√10
X1=--1-√10
X2=-1+√10

3) C(X)= 200+50X+X2/5

A) C´(X)=2X/5+50X-1
C´(X)= 2X/5 – 50/X2 FUNCION COSTO MARGINAL

B) C´(10)= 2(10)/5 – 50/(10)2

C´(10)= 20/5 - -50/100
C´(10)= 4 -1/2
C´(10)= 3.5 COSTO MARGINAL CUANDO X=10

C) C(11)=200+50/(11)+ (11)2/5 C(10)= 200+50/10+(10)2/5

C(11)= 200+50/(11)+121/5 C(10)=200+5+20
C(11)= 228.75 C(10)= 225

C(11)- C(10)
=228.75 – 225
= 3.75

R(x) R´(X) CONCLUCIONES

X<-2 + Función creciente
X=-2 46 0 F. tiene un maximo relativo
-2<X<2 - la función decrece
X=2 -50 0 tiene un minimo relativo
X>2 + función crece