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DE RECURSOS HUMANOS
(JANEIRO/2018)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL:
– CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
– ___________________. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
– ___________________. Recursos Humanos. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Elsevier, 2004.
– _________________. Adm. nos Novos Tempos. 2 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
– DESSLER, Gary. Adm. e Recursos Humanos. 2ed. São Paulo: Prentice,
2003.
– DU BRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São
Paulo: Thomson, 2006.
2
– FIDELIS, Gilson; BANOV, Márcia. São Paulo: Érica, 2006.
GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
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(1903/EUA)
– Início do século XX, proliferação das
organizações, administração científica.
– Mudanças e incertezas => maior importância
Fonte: Elaborado
pela autora
(2010)
8
Fonte: Elaborado pela autora (2004)
Pirâmide Organizacional
Estratégico
(Presidente, VP, Diretoria...)
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Tático
(Gerentes, Supervisores...)
Operacional
(Funcionários, “Colaboradores”...)
Visão Atual
#Visão Geral
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*Três etapas das organizações no
século XX
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Fonte: Chiavenato (2002:31)
As Três Habilidades do Administrador (Katz)
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Crítica ao capitalismo e à “exploração” humana
*O papel da área de recursos
humanos
Início: necessidade de “contabilizar” os registros dos
trabalhadores, ênfase nas horas trabalhadas, faltas e
atrasos para efeitos de pagamento e descontos –
isso continua até hoje.
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Elementos da Teoria:
– 1- Funções básicas da organização industrial
(econômica e social)
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Recongelamento (solidificação das mudanças)
23
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:70)
*Teoria das Relações Humanas –
cont.
– 4- Ciclo Motivacional – motivação humana é cíclica,
necessidades podem ser satisfeitas ou não, necessidade de
compensação.
social da empresa.
25
*A Comunicação nas Organizações
Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
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transmissor e o receptor,
ex.: meio sonoro.
29
By-pass
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Fonte: Chiavenato
(2004:420)
romanas)...
Vestuário são as roupas utilizadas por obrigação formal (toga) ou
informal (terno importado) ou livre escolha (status, personalidade...).
Histórias e mitos – narrativas ou seqüências de eventos, sobre os
fundadores, crises, sucessos e outros episódios marcantes da
organização. Combina elementos da realidade e da ficção. Os mitos
são totalmente fictícios.
Heróis – são personagens das histórias e mitos,personificam os valores
e representam os modelos de comportamento que as pessoas
procuram alcançar.
Rituais e cerimônias – são eventos estruturados e coreografados, que
carregam significado, celebram acontecimentos e sucessos mantém37
vivas as tradições, ex.: festas de formatura, solenidade de posse.
Teoria Comportamental (1957)
Teoria COMPORTAMENTAL
Ênfase Nas pessoas e no ambiente
Abordagem da Organização Organização formal e informal
Conceito de Organização Sistema social cooperativo e racional
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ambiente;
Auto-conceito ou auto-imagem:
– como a pessoa se vê (autoconceito real),
– como ela gostaria de ser (autoconceito ideal)
– como ela pensa que é vista (autoconceito dos
outros).
Teorias:
– Sigmund Freud – forças são inconscientes,
barreiras do ego (associação de palavras e
modelos mentais). Ex.: ameixa seca x velhice.
– Abraham Maslow – hierarquia das
necessidades. 39
– Frederick Herzberg – Teoria de Dois Fatores.
Id x Ego x Superego
“O id compreende a parte mais primitiva, desorganizada e
desestruturada da personalidade. É constituído por
conteúdos inconscientes e pelos instintos que buscam a
contínua gratificação. O id não reconhece regras ou
juízos de valor ou valores morais (...)” – Motta (2006:401-
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401)
(desenvolvimento
pessoal e
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conquista)
(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(sentimento
de posse e
amor)
(defesa e
proteção)
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Propriedades da Estrutura Mecanicista
x Estrutura Orgânica – Burns e Stalker
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49
Fonte: Chiavenato (2004:396)
Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
A ênfase é individual e nos Ênfase nos relacionamentos
cargos da organização. entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo Confiança e crença recíprocas.
autoridade-obediência.
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Fonte:
Chiavenato
(2004:297)
Mudança
somente ocorre
qdo se aumentam
as forças de
apoio e suporte
OU quando se
reduzem as
forças de
resistência e
oposição. 52
Fonte: Chiavenato
(2004:299)
Diferentes tipos de mudança
organizacional
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53
Fonte: Chiavenato (2004:300)
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organizacional
Etapas da mudança
suave e gradativa.
Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)
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Fonte: Chiavenato (2004:311)
Managerial Grid ou Grade Gerencial (Blake e
Mouton)
(BAIXA:1) Preocupação com as pessoas (ALTA:9)
Clube de Campo De equipe ou
(1,9) democrático (9,9)
Necessidades das Pessoas dedicadas,
pessoas, bom clima, ritmo “aposta comum”;
de trabalho agradável e confiança e respeito.
amistoso.
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Meio do caminho
ou moderado (5,5)
Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou De obediência à
laissez-faire (1,1) autoridade ou
Esforço mínimo para o autocrático (9,1)
trabalho necessário Eficiência calcada nas
adequado para manter a condições de trabalho
filiação. com mínimo de
interferência.
59
(BAIXA:1) Preocupação com a produção (ALTA:9)
Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton)
Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade
e obediência.
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informações
sobre a
organização e o
ambiente e a
percepção dos
indivíduos
62
Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002:79-80)
Teoria 3-D da eficácia gerencial de
Reddin
A eficácia do
administrador é
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1ª fase – Contábil:
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– Antes de 1930.
– Pioneira ou “pré-histórica”, caracterizava-
se pela preocupação existente com os
custos da organização.
– Trabalhadores visto exclusivamente sob o
enfoque contábil: comprava-se “mão-de-
obra” e as entradas/saídas dessa conta
deveriam ser registradas contabilmente.
64
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
2ª fase - Legal:
– De 1930 a 1950.
– Aparecimento da função de chefe de
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pessoal.
– Preocupação centrada no acompanhamento
e na manutenção das recém-criadas leis
trabalhistas da governo Vargas.
– O poder centrado na mão do chefe de
produção sobre os empregados passa para
as mãos do chefe de pessoal devido à
regras e normas jurídicas impostas pela
CLT. 65
As cinco fases evolutivas da gestão
de pessoal (Tose/PUC-SP) – cont.
3ª fase - Tecnicista:
– De 1950 a 1965
– Modelo norte-americanos de gestão de pessoas.
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pessoal
Áreas de
da função de
Responsabilidade
Nota:
– Empregabilidade – capacidade das pessoas em
conquistar e manter seus empregos
– Empresabilidade – capacidade das empresas em
desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
74
capacidades competitivas dos seus membros.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE
RECURSOS HUMANOS
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produtividade
O alinhamento impacta na
caracterizadas por bons custos e que impactam
diretamente na gestão dos custos da empresa.
84
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2002:174)
*Mercado de Trabalho/Emprego X
Mercado de RH/Mão-de-Obra - cont
II- Mercado de RH (mão-de-obra qualificada) e de mão-de-obra (mão-de-
obra não-qualificada). Há duas situações básicas:
IIa- P < O: Procura/trabalhadores < Oferta/trabalhadores
– Situação de oferta de candidatos ou RH em situação de oferta)
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Fonte: Chiavenato (2002:179)
Cinco Processos básicos na gestão
de pessoas – Chiavenato (2002)
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Fonte: Chiavenato
(2002)
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Processos e Subprocessos da
Administração de Recursos Humanos
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Chiavenato (2002)
Seis Processos de Gestão de Pessoas
– Chiavenato (2004)
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89
Chiavenato (2004)
Políticas de Recursos Humanos
objetivos individuais.
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Política de Manutenção de Recursos
Humanos
A- Critérios de remuneração direta dos participantes
(avaliação do cargo e salários do mercado de trabalho) e
posição da empresa;
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atribuições;
(2002)
98
Fonte: Chiavenato
NOTA: Cargos & Afins - Dressler
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*SUBSÍDIOS:
– Planejamento de RH;
– Desenho de cargos;
– Recrutamento & Seleção;
– Treinamento & Desenvolvimento;
– Avaliação desempenho;
– Remuneração e benefícios;
– Avaliação dos resultados. 102
CONCEITOS E FERRAMENTAS DA
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS
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105
Fonte: Chiavenato (2010:53)
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(2010:54)
Fonte: Chiavenato
Componentes do Capital Humano
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*A) Treinamento, Desenvolvimento e
Educação
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Produz um estado de mudança no conjunto do CHA´s (atual
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(necessidades).
Abrangência:
– Aspecto técnico - área técnica
– Aspecto comportamental – área de T&D
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Processo de treinamento
A- Diagnóstico: quem deve ser treinado e o que deve ser
aprendido? LNT – levantamento da necessidade de
treinamento, cenário reativo e prospectivo.
110
Treinamento interno:
– treinamento introdutório/de indução;
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Treinamento externo:
– In company (empregados de uma mesma
empresa)
– Aberto (diversas empresas)
113
Desenvolvimento gerencial
Stakeholders
114
*B) Recrutamento e Seleção
Segundo Chiavenato (2010): “A Gestão de Pessoas tem sido a
responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e
pelo aporte de capital inelectual que simboliza, mais do que tudo, a
importância do fator humano em plena Era da Informação”.
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118
Fonte: Chiavenato (2004)
Processo de recrutamento não
aprovado em budget
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119
Fonte: Chiavenato (2004)
Índice de Rotatividade
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=>
Errata: onde lê-se 0,04, alterar para 4%
Processo de seleção:
– Exigência do cargo – características que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes para o bom desempenho das funções.
– Características do candidato – conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas. 124
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Chiavenato (2010:138)
*Modelos do Processo Seletivo
A) Colocação – um só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato. Não inclui a alternativa de
rejeitar o candidato, deve-se admitir o mesmo sem qualquer
rejeição.
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Chiavenato (2004)
Colheita de Informações
127
Colheita
1- Descrição e análise do cargo - levantamento dos
aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos
(requisitos que o cargo exige do cargo, também chamado
de fatores de especificações).
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Chiavenato (2004)
Ficha de Especificações de Cargo
129
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Chiavenato (2004)
130
Cinco Técnicas de Seleção de Pessoal
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131
Seleção de Pessoal
Análise global: informações cadastrais, SPC e SERASA,
empresas, referências. Análise global do perfil x perfil do cargo.
133
Fonte: Chiavenato (2010)
D2) Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)
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E) Planejamento Estratégico da GP
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ser dadas ao
projeto de
trabalho.
Evolução com
o decorrer do
tempo. Fonte: Slack et al. (2002:278)
autonomia.
Essas técnicas influenciam os “estados mentais” dos indivíduos em
relação ao trabalho.
Alargamento
do trabalho x
enriquecimento
=>
149
Fonte: Slack et al.
(2002:297)
#ii) QVT de Walton
1- Compensação justa e adequada – remuneração adequada e equilibrada
internamente e externamente (mercado de trabalho).
2- Condições de segurança e saúde no trabalho – as jornadas e o ambiente
de trabalho.
3- Utilização e desenvolvimento de capacidades – oportunidade na
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152
Comunicação eficiente x eficaz
EFICIENTE EFICAZ
Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva
Transmissor funciona bem Significado é consoante
Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a
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mensagem
Receptor funciona bem Comunicação é complementada
Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum
Não há ruídos ou Destinatário fornece retroação ao
interferências internas ou emissor, indicando que
externas compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada
Emissor utiliza os melhores O que estava na cabeça do emissor
recursos para se comunicar agora está na cabeça do destinatário
Fonte: Chiavenato (2010:422) 153
I4) Empowerment
É o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de autonomia
e total responsabilidade para realizar seu trabalho (<> enforcement).
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154
Fonte: Chiavenato (2010:191)
I5) Cadeia de Valor
155
Fonte: Chiavenato (2010:056)
I6) Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Oliveira
(2001)
– Autoridade tradicional
– Autoridade carismática
– Autoridade racional-legal ou burocrática
Lideranças
165
Líderes são como...
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over e absenteísmo.
vertical (VDV)
– Duas pessoas unidas hierarquicamente –
supervisor e subordinado.
– Preocupação com a produção x
Preocupação com as pessoas.
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Grade de Liderança (Grid Gerencial - Estilo)
Fonte: Hollenbeck (2009)
Meio do caminho
ou moderado (5,5)
Equilíbrio entre
necessidade de terminar o
trabalho e a moral da
equipe.
Empobrecido ou De obediência à
laissez-faire (1,1) autoridade ou
Esforço mínimo para o autocrático (9,1)
trabalho necessário Eficiência calcada nas
adequado para manter a condições de trabalho
filiação. com mínimo de
interferência.
174
(BAIXA) Preocupação com a produção (ALTA)
Managerial Grid ou Grade
Gerencial (Blake e Mouton)
Líder-tarefa (9,1) – orientado para a produção => autoridade
e obediência.
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Grid ou
Grade
Gerencial
(Blake e
Mouton)
176
Fonte: Chiavenato (2004:311)
Substitutos da Liderança
(BAIXA) Satisfação do Seguidor (BAIXA) Tarefa Intrinsecamente Gratificante (ALTA)
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(ALTA)
Tarefa Enfadonha
Quando as tarefas
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são intrinsecamente
gratificantes - o
caráter gratificante
da tarefa substitui o
comportamento do
líder, então a
atenção do líder não
exerce nenhum
efeito porque a
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satisfação é alta.
Teorias Abrangentes da Liderança
Modelo contingencial de Fiedler – “colega de
trabalho menos preferido” (CTMP)
– Modelo mátemático x Efeito Hawthorne
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8 7 6 5 4 3 2 1
Afável Desagradável
Obtuso Aberto
Polido Rude
Agitado Calmo
Chato Fascinante
179
Fonte: Hollenbeck (2009)
Teorias Abrangentes da Liderança
O Modelo da Árvore de Decisão Vroom-
Yetton
– Líderes alcançam sucesso pelas decisões
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eficazes.
– Líder autoritário ou autocrático; consultivo;
delegador; baseado no grupo ou
participativo.
– Sete estilos de decisão:
• Para todos os problemas
• Para os problemas individuais
– Oito perguntas específicas (situação e
180 seguidores).
O Modelo da Árvore de Decisão
Vroom-Yetton
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181
Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)
#O Modelo da Árvore de Decisão
Vroom-Yetton – cont.
A) Há uma exigência de qualidade tal que uma solução
provavelmente será mais racional do que outra? (Situação)
B) Disponho de informações suficientes para tomar uma
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183
Fonte: Hollenbeck e Wagner (2009:259)
Teorias Abrangentes da Liderança- cont.
Teoria do Caminho-Objetivo (Robert House):
– É a teoria mais abrangente da liderança que melhor
exemplifica todos os aspectos do modelo transacional.
– Propósito é motivar os seguidores – esclarecendo metas
e táticas.
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187
Fonte: Hollenbeck (2009)
Modelo Transacional Revisitado
*Abordagens
Contemporâneas
A) Liderança carismática –
comportamento do líder (força)
– ex.: Hitler.
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1- Teoria de traços
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frustrada e/ou pode ser compensada (transferida de uma coisa para outra).
No caso de frustração, a tensão provocada encontra uma barreira para sua
liberação; sem a saída normal, a tensão represada no organismo procura
um meio indireto de saída por via psicológica (agressividade, tensão
emocional...), por via fisiológica (insônia, má digestão...)
Quando transferida, há redução da intensidade da necessidade...
Teorias Motivacionais
196
Fonte: Maximiano (2006)
1.2- Teoria da Expectativa
(Expectancy Theory)
indesejados.
198
Fonte: Maximiano (2006)
1.2- Teoria da Expectativa
(Expectancy Theory) – cont.
201
Fonte: Chiavenato (2010)
1.4- Teoria da Eqüidade ou Teoria
do Equilíbrio
As recompensas devem ser proporcionais ao esforço e
iguais para todos. Se duas pessoas realizam o mesmo
esforço, a recompensa de uma deve ser igual à da
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– T_Eqüidade:
– minhas recompensas/minhas contribuições =
recompensas dos outros/contribuições dos outros.
– T_Iniqüidade:
– minhas recompensas/minhas contribuições <>
recompensas dos outros/ contribuições dos outros.202
2.1- Teoria Clássica da Gestalt
(Forma)
203
2.2- Teorias Motivacionais: Hierarquia das
Necessidades de Maslow. 2.3- Teoria dos Dois
Fatores de Herzberg
(desenvolvimento
pessoal e
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conquista)
(auto-estima,
reconhecimento
e status)
(sentimento
de posse e
amor)
(defesa e
proteção)
tempo.
– Se uma necessidade de ordem elevada permanece
insatisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma de ordem
inferior.
E: Existência (existence) – compreende as necessidades
básicas, fisiológicas e de segurança de Maslow.
R: Relacionamento (relatedness) – compreende as
necessidades de relações pessoais significativas e as de
estima de Maslow.
G: Crescimento (growth) – necessidade ou desejo intrínseco
de crescimento pessoal e auto-realização. 208
*2.5- Teoria das Necessidades
Específicas - McClelland
desacordo.
219
Personalidade x Auto-Conceito x
Auto-Identidade
Personalidade – conjunto de característica psicológicas
distintas de uma pessoa que levam a respostas consistentes
e duradouras em seu ambiente.
Auto-conceito (ou auto-imagem):
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Crenças e atitudes:
– Crença é um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta
sobre algo;
– Atitude é a resistência de uma pessoa às avaliações favoráveis
e desfavoráveis, aos sentimentos emocionais e às tendências
de ação em relação a algum objeto ou idéia. 221
Conceitos
Capital humano – antes: “constituído de pessoas que fazem parte de
uma organização”; hoje: “significa os talentos que precisam ser
mantidos e desenvolvidos”.
comunicação, a participação e
o envolvimento de todos.
Organização - relações de
dependências necessárias
para a realização das tarefas
e a sua distribuição entre os
integrantes da equipe;
Interações entre os
integrantes – processos de
comunicação, posições
individuais dos membros e
suas ligações entre e
interequipes de trabalho. 223
Variáveis que influenciam as equipes –
cont.
Coesão grupal – força de atração existente intraequipe
que resulta em estímulo para a permanência dos
membros;
Competências – conjunto de competências presentes na
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projetos ou de emergência –
força-tarefa) ou permanente
(organograma – processos
operacionais da empresa).
auto-defendem.
Se for o grupo, então, auto-defesa do grupo
(desconfiança, “sinais”...) => distorção dos
fatos reais.
Clima receptivo => menor distorção da
mensagem real.
Seis pares de categorias de comunicação
(defensiva e receptiva) que indicam o tipo de
comportamento gerado em função do tipo de
comunicação realizada. 230
Clima Defensivo x Clima Receptivo –
cont.
1- Avaliação x Descrição – a verbalização ou outro
comportamento que pareça avaliativo aumenta a defesa.
– Se a expressão, modo de falar, tom da voz e
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232
Clima Defensivo x Clima Receptivo –
cont.
5- Superioridade x Igualdade – se o emissor
denota superioridade de poder, riqueza,
intelecto, físico... Gera defesa.
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233
Sistema de Comunicações
O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?
5W´s e 2H´s:
– Quem (who) fez o que (what), como (how), quando
(when) , onde (where), por que (why) e quanto ($: how
much e qtde: how many). 234
Esquemas de Comunicação
a- Formal – conscientemente planejado, facilitado e
controlado; ele segue a corrente de comando numa
escala hierárquica.
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235
Comunicação organizacional
Comunicação:
– “(...) é a transferência de informação e significado de
uma pessoa para outra pessoa.
– É processo de passar informação e compreensão de
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Canal é o meio,
equipamento ou espaço
intermediário entre o
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transmissor e o
receptor,
ex.: meio sonoro.
Fonte: Chiavenato
(2004:420)
– Descendente e níveis
diferentes;
242
By-pass
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244
#Comunicação eficiente x eficaz
EFICIENTE EFICAZ
Emissor fala claramente Mensagem é clara e objetiva
Transmissor funciona bem Significado é consoante
Canal não apresenta ruído Destinatário compreende a
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mensagem
Receptor funciona bem Comunicação é complementada
Destinatário ouve bem Mensagem torna-se comum
Não há ruídos ou Destinatário fornece retroação ao
interferências internas ou emissor, indicando que
externas compreendeu perfeitamente a
mensagem enviada
Emissor utiliza os melhores O que estava na cabeça do emissor
recursos para se comunicar agora está na cabeça do destinatário
Fonte: Chiavenato (2010:422) 245
Construção da identidade
Ato ou efeito de
negociar.
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A busca de uma
solução satisfatória
para as partes
envolvidas.
Pode levar ou não
à transação.
Principalmente
utilizada em
situações de 247
conflito.
Itens de negociação de vendas, por
exemplo
Preço;
Prazo – data início e
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término do contrato;
Qualidade dos bens e
serviços oferecidos;
Volume de compra;
Responsabilidades;
Segurança do produto;
Outros itens importantes
- para uma ou para as
duas partes. 248
Habilidades de um Negociador
Preparação e planejamento;
Conhecimento sobre o assunto;
Capacidade de pensar com clareza
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Habilidades de Negociação
Levantar e analisar informações;
Planejar a negociação;
Executar e controlar a negociação, cumprir o planejado;
Levar consigo boas idéias e argumentos;
Ser habilidoso para fazer concessões, flexibilidade;
Saber superar impasses – manter a calma e o controle de
situação 250
Habilidades do Negociador – cont.
Habilidades Técnicas:
Conhecer profundamente as informações
de mercado, como concorrência,
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Balão experimental – alguém traz algo novo para chocar e corroborar uma posição
de forma não-ameaçadora, saída: perguntar o que a pessoa tem em mente.
Digressão – distrai o outro com assuntos menos importantes; saída: contorne e
retorne ao assunto principal.
Comportamento absurdo – outro mostra um comportamento absurdo para ganhar
simpatia; saída: mostre simpatia.
Redação: dá mais credibilidade e responsabilidade.
Torno ou princípio da pressão – outro faz pressão para alcançar um piso mínimo;
saída: fazer perguntas.
Dinheiro singular: relacionar o dinheiro com o tempo gasto.
Mordiscar: quando o outro aceita, adiciona-se uma outra decisão para fechar a
transação.
Outras (prazos falsos; rendição; competição; formalização; salame; questões não-
negociáveis; concessão condicionada; falsa retirada; retirando a oferta;...) 252
Administração de Conflitos
A) Evasivo (evitante,
negligência): misto entre não-
cooperativo e não-assertivo.
B) Prestativo (acomodativo, D) Competitivo (dominação):
apaziguamento): preocupa-se desejo de satisfazer os próprios
mais com a satisfação dos interesses à custa da outra,
outros. busca-se a dominação, em
lutas ganha-perde.
C) Conciliador (compartilhador):
está entre a dominação e o E) Colaborativo (integração):
apaziguamento; busca-se uma satisfação de ambas as partes,
satisfação moderada, fazer vencer-vencer, acordo
concessões, “dividir a diferença”. satisfatório para todos.
255
Estilos de administração de conflitos
- Chiavenato (1999)
A) Estilo de evitação: reflete uma cultura de evitar ou fugir do
conflito. É usado quando o problema é trivial, quando não há
chance de ganhar, quando requer tempo para obter informação
ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
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Fonte: Elaborado
pela autora
(2010)
261
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262
Produtividade, métodos, técnicas e
ferramentas, indicadores e medidas de
desempenho
Produtividade: “(...) é o quociente obtido pela divisão
do produzido por um dos fatores de produção” – CEE
(1950).
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
Produtividadeparcial = output X
input X
Produtividadeparcial = $70.000.000
714.000
266
B) Produtividade Total ou
Produtividade Total dos Fatores
(PTF)
É a relação entre o output total e a soma de todos os
fatores de input. Reflete o impacto conjunto de todos
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Produtividadetotal = 1.400.000t
$66.000.000
268
Ciclo da Produtividade
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Medida da Avaliação da
Produtividade Produtividade
Melhoria da Planejamento da
Produtividade Produtividade
utilizados quando
promovem determinado
nível de satisfação dos
clientes e outros grupos
de interesse.
Eficácia – refere-se à
extensão segundo a
qual os objetivos são
atingidos, ou seja, as
necessidades dos
clientes e outros grupos
de interesse da Fonte: Frazier e Gaither (2006)
organização. 270
Eficiência - Nota
e = output
input
271
*Eficiência – exercícios
equipamento...
II- Grupos relacionados a qualidade: qlde relativa
percebida do produto, das instalações, comparada
dos concorrentes...
III- Grupos relacionados a flexibilidade: flexibilidade
percebida, desempenho, variedade de produtos...
IV- Grupos relacionados a rapidez: lead times
internos, tempo de ciclo de operação, distância
percorrida pelos fluxos...
V- Grupos relacionados a confiabilidade:
confiabilidade percebida, acurácia das previsões de
demanda, aderência às datas prometidas... 273
Medidas de desempenho
Objetivos de desempenho: custo, confiabilidade,
flexibilidade, rapidez e qualidade.
– Benckmarking
Práticas empresariais:
– customer relationship management/gestão no relacionamento
do cliente (CRM),
– supply chain management/gestão da cadeia de suprimentos
(SCM),
– product life-cycle management/gestão do ciclo de vida do
produto (PLM)...
286
Fonte: Slack et al
Escala de Nove Pontos de Importância
Fonte: Slack et al
(2002)
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Fonte: Slack et al
Zona “adequada” – é considerado satisfatório. (2002)
Zona de “melhoramento” – é necessário melhorar. 289
Zona de “ação urgente” – é importante para os clientes, mas inferior aos
concorrentes, urgência na melhora.
Zona “excesso” - “alto desempenho”, mas não importante para os clientes.
Melhoria Revolucionária x Contínua
Fonte: Slack et al
(2002)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
A) Melhoria
Revolucionária – às
vezes, chamado de
inovação.
B) Melhoria Contínua
– mais e menores
passos incrementais.
C) Padrão de melhoria
de desempenho com
melhoria contínua
sobreposto a melhoria 290
revolucionária.
Ciclo PDCA Fonte: Slack et al
(2002)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
negócios,
para atingir
melhoramento
s dramáticos
em medidas
críticas de
desempenho,
como custos,
qualidade,
serviços e
velocidade” –
Hammer e
Champy.
Típica 292
revolucionária
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
(2002)
293
Fonte: Slack et al
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
294
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
(2004:359)
Exemplos de
Desempenho
Fonte: Chiavenato
Indicadores de
295
APOSTILA DE TEMAS CONTEMPORÂNEOS
DA ADMINISTRAÇÃO. QUALIDADE TOTAL,
REENGENHARIA. DOWNSIZING. GESTÃO DO
CONHECIMENTO.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
ágeis.
– B) Teoria dos Quanta – a mudança quântica significa uma
mudança de vários elementos ao mesmo tempo, é
complexa, imprevisível, intangível, dinâmica e auto-
organizante.
– C) Teoria da Relatividade – o espaço e o tempo estão em
permanente interação: são relativos e não absolutos,
dependem do observador.
– D) Princípio da Incerteza – contrapõem-se ao determinismo
clássico.
– E) Teoria do Caos – existe uma dada ordem num sistema
caótico.
– F) Teoria da Complexidade – os sistemas, cada vez mais,
tornam-se complexos e demandam mais recursos para
ampliar suas atividades. 297
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
298
Perspectivas para a TGA
Era da Informação – mudança e incerteza.
Influência da Tecnologia da Informação: automação +
informação.
Desafios da Era da Informação:
– 1- Conhecimento – economia do conhecimento.
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Enxugamento (downsizing)
Terceirização (outsourcing)
Redução do ciclo de produção – fábrica enxuta, just-
in-time...
Reengenharia
Benchmarking
Equipes de alto desempenho – participação
Gestão de projetos
300
Evolução do Processo de Qualidade
Fruto da interação de diversos fatores
(empresa e sociedade) e diferentes
visões.
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301
*Gurus da Qualidade (Paladini)
1931: Shewhart, Walter: Gráfico de Controle e Ciclo PDCA.
1950: Deming, William: 14 Princípios e fusão dos processos
(PDCA + Kaizen).
1951: Juran, Joseph: custos da qualidade (três categorias: falha
internas e externas; prevenção e avaliação); trilogia da qualidade:
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Terceirização
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Downsizing
Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado
Períodos:
– Extrativismo – nômade
– Agricultura – sedentário
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Eventos:
– Telégrafo/1838 – Samuel Morse
– Computador (ENIAC/1945)
– II Guerra Mundial – “Era da Informação”
– “Informação é Poder”
– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um
bem
– Internet: Militar; Universidades e
Comercial
– 1990: Nova Era da Informação – cultura 305
digital
Cenário Atual
Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e
do uso inteligente da informação.
– Dados Secundários – já
existem, foram coletados para
um propósito.
Informação: é o resultado do
processamento dos dados ou
“leitura interpretativas dos
dados”.
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Conhecimento: conjunto de “saberes”
– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o
que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a
indivíduos.
– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando
conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e
envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores. 307
**Conversão do Conhecimento
Socialização (conhecimento compartilhado) – conhecimento
tácito em conhecimento tácito. Ex.: Mestre x aprendiz.
– *NOTA: Nonaka e Takeuchi (1997:69) apontam que o
brainstorming, na conversão do conhecimento, é a
socialização (tácito para tácito), outros autores divergem.
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#Síntese
309
BNDES/ENG/2005
311
Características da Era da
Informação
Compressão do espaço - virtual ou não-territorial,
redução em tamanho, empresas virtuais conectadas
eletronicamente etc.
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julgamento e atitude.
316
Fonte: Chiavenato (2010:53)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
(2010:54)
Fonte: Chiavenato
Componentes do Capital Humano
317
Ann Mcintosh
"Ativos de conhecimento" são o conhecimento de
mercados, produtos, tecnologias e organizações que
uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a
seus processos de negócio gerarem lucros,
conquistar clientes, agregar valor, etc;
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326
Exemplo de descrição de competências sob a
forma de referenciais de desempenho
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
327
Fonte: Carbone et al (2006:46)
Exemplo de recursos ou dimensões da
competência “prestar um atendimento bancário
baseado em padrões de excelência”
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
328
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
329
Modelo de gestão por competências
Identificação do gap de competências
Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o
diagnóstico ou o mapeamento das competências.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
330
Mapeamento de competências
O mapeamento de competências busca identificar os
gaps ou lacunas de competências.
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332
Fonte: Carbone et al (2006:57)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
333
Exemplo de auto-avaliação com uso de graus
de importância e domínio de competências
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
336
Fonte: Carbone et al (2006:75)
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337
O PAPEL DE GESTÃO DE PESSOAS NA
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
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Períodos:
– Extrativismo – nômade
– Agricultura – sedentário
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Eventos:
– Telégrafo/1838 – Samuel Morse
– Computador (ENIAC/1945)
– II Guerra Mundial – “Era da Informação”
– “Informação é Poder”
– RUS: Sputnik e EUA: Informação é um
bem
– Internet: Militar; Universidades e
Comercial
– 1990: Nova Era da Informação – cultura 340
digital
Cenário Atual
Era da Informação: riqueza nasce de idéias inovadoras e
do uso inteligente da informação.
– Dados Secundários – já
existem, foram coletados para
um propósito.
Informação: é o resultado do
processamento dos dados ou
“leitura interpretativas dos
dados”.
Fonte: Elaborado pela autora (2009)
Conhecimento: conjunto de “saberes”
– conhecimento explícito - conhecimento codificado ou formal, o
que pode ser articulado através da linguagem e transmitido a
indivíduos.
– conhecimento tácito - conhecimento informal, significando
conhecimento pessoal enraizado na experiência individual e
envolvendo crenças pessoais, perspectiva e valores. 345
Ann Mcintosh
"Ativos de conhecimento" são o conhecimento de
mercados, produtos, tecnologias e organizações que
uma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a
seus processos de negócio gerarem lucros,
conquistar clientes, agregar valor, etc;
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
#Síntese
348
Inovação Tecnológica
Segundo Kotler, “inovação é qualquer bem, serviço
ou idéia que é percebida por alguém como algo
novo”.
Christensen (apud SLACK et al, 2002: 707) divide a
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
REVOLUÇÃO REVOLUÇÃO
REVOLUÇÃO
AGRÍCOLA INDUSTRIAL
DA TECNOLOGIA
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
DE PONTA
I nformation
C omputer
E ntertainment
351
Globalização x Competitividade
1892.
Joseph Schumpeter, austríaco, em 1927, associou os
ciclos à marcha da inovação tecnológica, em que a
economia industrial evoluiu por meio da “destruição
criadora” – antigas pelas novas, ex: charrete x carro.
– Fase inicial ascendente do ciclo - as novas
tecnologias proporcionam elevadas taxas de lucro e os
inovadores erguem impérios econômicos.
– Fase de estabilização – o acirramento da competição
e as redução dos lucros assinalam a generalização do
novo patamar tecnológico.
– Fase descendente – saturação dos mercados e crises
de superprodução, prenunciando mais uma ruptura na
base tecnológica que vai deflagrar um novo ciclo. 353
*Ciclos de Inovação tecnológica
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
355
A vantagem competitiva sustentável...
Terceirização
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
Downsizing
Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado
CLIENTES 357
Fonte: Bechara (1998); Marchesini (1998)
Competências da empresa
1- Aprender a aprender: pessoas contribuem e
aprendizado contínuo.
2- Comunicação e colaboração: equipes,
habilidade de comunicação e colaboração.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
conjunto de escolhas,
ex.: bicicleta, moto e
carro.
363
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1999:395)
*Benchmarking & Reengenharia
Benchmarking – “aprender com o concorrente” (1960);
benchmarking competitivo (1970) estabelecer parâmetros.
– S: Benchmarking Interno – pega-se as operações ou partes de
operações dentro da empresa e compara-as com o de outras
filiais, por exemplo.
– S: Benchmarking Externo – pega-se as operações de outras
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369
Exemplo de descrição de competências sob a
forma de referenciais de desempenho
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
370
Fonte: Carbone et al (2006:46)
Exemplo de recursos ou dimensões da
competência “prestar um atendimento bancário
baseado em padrões de excelência”
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
371
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
372
Modelo de gestão por competências
Identificação do gap de competências
Definidos os objetivos organizacionais, realiza-se o
diagnóstico ou o mapeamento das competências.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
373
Mapeamento de competências
O mapeamento de competências busca identificar os
gaps ou lacunas de competências.
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
375
Fonte: Carbone et al (2006:57)
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
376
Exemplo de auto-avaliação com uso de graus
de importância e domínio de competências
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
377
Fonte: Carbone et al (2006:68)
**Pesquisa: Quantitativa x Qualitativa
Quantitativa Qualitativa
Probabilística Não-Probabilística
Representa o universo com 1 nível de Não representa o universo com 1
segurança e margem de erro nível de segurança e margem de
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erro
Mede percentuais, dimensiona Não mede percentuais, levanta
concepções e conceito
Tem características estatísticas, Máximo de 20 pessoas
mínimo de 100 pessoas (população
infinita)
379
Alinhamento da gestão de pessoas
à estratégia organizacional
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
380
Fonte: Carbone et al (2006:71)
Síntese – competência organizacional
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381
Fonte: Carbone et al (2006:75)
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382
GESTÃO DO DESEMPENHO
PROFISSIONAL: MÉTODOS E
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
– Treinamento
– Promoções
– Incentivo salarial ao bom desempenho
– Melhoria das relações humanas entre superiores e
subordinados
– Auto-aperfeiçoamento empregado
– Informações básicas para pesquisa de recursos humanos
– Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados
– Estímulo à maior produtividade
– Conhecimento dos padrões de desempenho da organização
– Retroação (feedback) de informação ao próprio indivíduo
avaliado
– Outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas385
etc.
Objetivos da avaliação de
desempenho – cont.
Hoje – objetivos fundamentais:
– Permitir condições de medição do
potencial humano no sentido de
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2- Para o subordinado:
– Transparência nas “regras do jogo”
– Expectativas da chefia, pontos fortes e fracos
– Ações (treinamento, estágio, cursos..)
– Auto-avaliação e auto-crítica e desenvolvimento do auto-controle
3- Para a organização:
– Avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazos
com definição da contribuição de cada empregado
– Identificação os empregados para reciclagem e/ou
aperfeiçoamento em certas áreas e os que estão em condições
de promoção ou transferência
– Dinamização da política de recursos humanos, oferecendo
oportunidades aos empregados, estimulando a produtividade e
387
melhorando o relacionamento humano no trabalho.
Avaliação de Desempenho
Desempenho no cargo, o comportamento do
ocupante do cargo que é extremamente
contingencial (incerto);
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Fatores condicionantes
389
Responsabilidade pela A.D.
1- Gerente:
2- Próprio indivíduo
3- Indivíduo e gerente
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4- Equipe de trabalho
6- Comissão de avaliação
descontínuas.
2- Método da escolha forçada (forced choice
method) – EUA, IIGM
3- Método da pesquisa de campo
4- Método dos incidentes críticos
4.1- Método de comparação aos pares
4.2- Método de frases descritivas
5- Métodos mistos 392
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
393
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
394
396
Para uso exclusivo de Mônica Roberta Silva; CPF/MF: 123.456.789-00
pares
397
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398
Fonte: Chiavenato (2002)
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mistos
399
Entrevista da avaliação de
desempenho
1- Dar ao subordinado condições de
melhorar seu trabalho através de
comunicação clara e inequívoca de seu
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padrão de desempenho.
2- Dar ao subordinado a clara idéia de como
está se empenhando, pontos fortes e fracos,
expectativas, rumo certo.
3- Discussão conjunta sobre providências e
planos para melhorar/desenvolver aptidões.
4- Construir relações pessoais mais fortes e
transparentes, de forma sadia.
5- Reduzir dissonância (desarmonia), 400
ansiedades, tensões e incertezas.
Novas tendências em avaliação de
desempenho
405
Fonte: Chiavenato (2010)
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO)
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Carreiras em Y:
– Área técnica ou administrativa.
– Técnica (júnior, sênior e pleno).
– Administrativa (supervisor, gerente...)
410
DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS:
PRINCIPAIS FERRAMENTAS
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414
415
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Dados x Decisões
os objetivos
– Responsabilidades: os caminhos que o cargo deve
percorrer no processo empresarial e produtivo
– Requisitos: os conhecimentos, habilidades e
experiências necessárias para exercer o cargo
420
Métodos de avaliação de cargos
1- Escalonamento (Job Ranking) ou comparação
simples ou comparação cargo-a-cargo – rol em
relação a algum critério de comparação, duas
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maneiras:
um desenvolvimento profissional
gradativo e cargos mais elevados e
complexos.
O planos de desenvolvimento de carreiras
adotados pelas organizações eram
rigidamente formalizados e voltados,
unicamente, para as necessidades
organizacionais;atualmente, os planos
são bilaterais e abrangem tanto as
necessidades da organização, quanto das
pessoas envolvidas.
Em suma: o plano de carreiras é o
instrumento que define as trajetórias de 425
carreiras existentes na empresa. Fig.: Desenho de Cargos
Principais ferramentas
Centros de avaliação – técnicas de seleção de
talentos humanos, como entrevistas, exercícios
dirigidos e jogos de empresas...
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431
Remuneração
organização
– Competitividade da organização
Fatores externos:
– Situação do mercado de trabalho
– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de
vida...)
– Sindicatos e negociações coletivas
– Legislação trabalhista
– Situação no mercado de clientes
433– Concorrência no mercado.
A Administração de Salário
1- Remunerar cada empregado de acordo com o
valor do cargo que ocupa
2- Recompensar adequadamente pelo desempenho
e dedicação
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434
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435
salários
438
Remuneração
organização
– Competitividade da organização
Fatores externos:
– Situação do mercado de trabalho
– Conjuntura econômica (inflação,recessão, custo de
vida...)
– Sindicatos e negociações coletivas
– Legislação trabalhista
– Situação no mercado de clientes
440– Concorrência no mercado.
A Administração de Salário
1- Remunerar cada empregado de acordo com o
valor do cargo que ocupa
2- Recompensar adequadamente pelo desempenho
e dedicação
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441
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442
salários
444
Fonte: Chiavenato (2004)
Análise do cargo e informações
Métodos de avaliação de cargos
446
Fonte: Chiavenato (2002)
Métodos de avaliação de cargos –
cont.
450
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451
Fonte: Chiavenato (2002)
Tipos de serviços e benefícios
Objetivos dos Planos de Benefícios
Sociais
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mercado”.
É fundamental na administração da
remuneração.
Periódicos, revistas especializadas e institutos
de pesquisa/organizações.
Escolha do cargo a ser pesquisado, escolha das
empresas (região geo-econômica, segmento,
estrutura salarial existente, política salarial
praticada, nº funcionários/cargos, mão-de-obra
453 empregada, porte da empresa.
Planejamento da Pesquisa Salarial
455
Salarial
Pesquisa
(2002)
Resultado de
Fonte: Chiavenato
Análise
Corte dos extremos: calcular mediana, range,
eliminar acima/abaixo da faixa
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456 Gráfico de resultados e análise de desvios
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457
Fonte: Chiavenato (2002)
Pesquisa Salarial Empresa Alpha
TERCEIRIZAÇÃO NO SERVIÇO
PÚBLICO
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462
Administração Centralizada x
Descentralizada
Por imposição legal, na execução de seus serviços
públicos, a Administração utiliza-se dos processos de
centralização e da descentralização administrativa.
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político-administrativa da República
Federativa do Brasil compreende a
União, os Estados, o Distrito Federal e
os Municípios, todos autônomos, nos
termos desta Constituição”.
Impostos Bens
bens Dinheiro
Bens
Mercados Dinheiro Mercados Impostos Mercados
industriais governamentais consumidores
Impostos bens
bens
Bens Impostos
Dinheiro bens
Dinheiro Dinheiro
Mercados
Produtos e serviços revendedores Produtos e serviços
470
Fonte: Kotler (1998)
Evolução histórica das Reformas
Administrativas no Brasil
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471
Evolução histórica das Reformas
Administrativas no Brasil – cont.
1936-1986: DASP – Departamento Administrativo de Serviço Público.
1964: Lei 4.320/1964 – Normas Gerais de Direito Financeiro,
Orçamentos e Balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do
Distrito Federal.
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(JUND, 2008:4-6).
Déficit (conta negativa) x superávit (conta positiva)
Déficit comercial - exportações < importações.
Déficit nominal é o valor que se gasta acima do que se
arrecada, durante certo período.
Déficit primário é o valor gasto pelo governo e que
excede o valor de sua arrecadação, sem levar em
consideração a despesa realizada com o pagamento
dos juros da dívida pública.
Déficit público é o valor gasto acima da arrecadação,
durante certo período considerando os valores nominais;
soma-se inflação e a correção monetária do período. 475
Princípios fundamentais da
Administração Pública - cont.
Superávit primário é o valor que o governo gasta a
menos do que arrecada, excluído do cálculo da dívida
pública.
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Legalidade:
– Este princípio nasceu com o Estado de Direito,
constituindo uma das principais garantias de
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484
Princípios de 1988 (LIMPE) -
cont.
A EC 19 de 04/06/1998, inseriu o princípio da eficiência entre
os princípios constitucionais da Administração Pública,
previstos no artigo 37, caput.
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Terceirização
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Downsizing
Reengenharia
Rightsizing
Qualidade
Fator confiança Organização orientada
para o Mercado
488
Fonte: Pires (2006)
Novos rumos da gerência pública
Wonnacott - busca da convergência entre gestão
pública com a iniciativa privada, através de...
– Gestão pública – foco no social (política
“neoliberal”), retorno às funções clássicas (saúde,
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492
Os serviços públicos essenciais
Governo deve desenvolver ações mais eficazes nas
áreas de saúde, educação, segurança, habitação...
Estratégias de ação:
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No Brasil:
– Década de 1960, empresas privadas.
– Década de 1990, área pública, criação do Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) 496
Qualidade no Setor Público
Está relacionada com a questão da cidadania.
503
O contribuinte não tem opções de serviços ou bens.
Visão da Administração Flexível
511
Atualmente
do setor privado.
Corrigir distorções na estrutura remuneratória.
Aperfeiçoar instrumentos que associem a
remuneração ao desempenho do servidor.
Evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada.
Manter sob controle o impacto dos gastos com
pessoal no orçamento.
513
Fortalecimento da Avaliação de
Desempenho
Para motivar e melhorar a qualidade do serviço público,
é necessário disponibilizar aos gerentes um sistemas de
incentivo na gestão de seus servidores, tais como:
objetivos claros, aferição de resultados e “prêmios
monetários” pelo sucesso.
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515
Política de Capacitação – cont.
Os órgãos devem elaborar o Plano Anual de
Capacitação de acordo com a diretrizes, públicos-
alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio por
uma comissão interministerial (coordenação e
avaliação das ações de capacitação)
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516
#Educação corporativa
Atualmente, tem-se que o treinamento e o
desenvolvimento (T&D) devem ser um processo
contínuo e não um simples evento que ocorre apenas
uma única vez.
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conhecimento.