DOCTRINE

TAcTIQUE
n°21
Revue d’études générales

le combat
des
capitaines

2011
 Sommaire
Éditorial 3

mot du comft

Le combat des capitaines 4

Doctrine

Les principes d’entraînement des sous-groupements interarmes au CENTAC 6

Le commandement du SGTIA à dominante infanterie 9
Le commandement d’un SGTIA blindé 11
Le renseignement aux bas niveaux tactiques 13
L’intégration des appuis au niveau du SGTIA 15

Témoignages

Les enseignements tirés des engagements des SGTIA en OPEX 19

Commander un SGTIA en opérations :
témoignage d’un capitaine de SGTIA de la TF DRAGON 21
Les principes de la formation du «capitaine interarmes» 25
La formation à la mission opérationnelle : cœur de métier de l’Ecole de Cavalerie
et cœur de formation du cours des futurs commandants d’unité (CFCU) 28
La formation des lieutenants d’artillerie 32
Les principes de la formation des lieutenants du génie 35
La simulation pour l’entraînement des SGTIA 37

Histoire

Le combat des sous-groupements de la 2ème D.B. 41

Directeur De la publication : Général (2S) Claude Koessler

réDactrice en chef : Capitaine Gwenaëlle Denonin  : 01 44 42 35 91 - PNIA : 821.753.35.91
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DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 2

 éditorial

L
e mot capitaine n’est accolé qu’à des superlatifs
dans la langue française. C’est un mot chargé de
symboles et de mythes, aussi loin que l’on remonte
dans l’histoire militaire jusqu’à l’Antiquité. Issu du mot
caput (tête en latin), il exprime directement le
commandement, plus que tout autre grade. Le Petit
Robert ne s’y trompe pas, qui donne en deux mots cette
définition première qui claque comme un drapeau : chef
militaire.

En première ligne dans les opérations commandées par

le chef des armées, les capitaines de l’armée de Terre
française sont engagés au combat à la tête de leur
unité. Ils agissent au cœur des missions tactiques les
plus essentielles et souvent les plus périlleuses que
mènent nos forces.

Ce numéro de Doctrine Tactique veut les mettre dans

leur ensemble sur le devant de la scène. Car ils sont trop
impliqués dans l’action pour avoir le temps d’être
médiatisés. Surtout, ils assument un niveau de respon-
sabilité crucial dans la chaîne de commandement
opérationnelle, niveau requérant des qualités complé-
mentaires d’exécution et d’initiative. Dans une proximité
physique avec leurs hommes, ils commandent à la
voix et réalisent en temps réel les objectifs tactiques
de leur colonel. Ceux des capitaines qui commandent
un SGTIA* mettent en œuvre un outil de combat
particulièrement performant mais sophistiqué, au sein
duquel le maître-mot est l’exigence. Ils le font avec
brio dans une complexité croissante de leur
environnement tactique.

Général de division Thierry OLLIVIER

directeur du Centre de doctrine d’emploi des forces

* Sous-groupement tactique interarmes.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 3

Le combat des capitaines
GÉNÉRAL DE CORPS D’ARMÉE HERVÉ CHARPENTIER, COMMANDANT DES FORCES TERRESTRES

N
otre histoire militaire récente a conservé le souvenir de bien des chefs de
corps, des Bigeard, Bréchignac, Jeanpierre, Gaucher… rendus célèbres par
leurs succès tactiques, ou parfois des revers qui ne manquaient pas de
panache. C’était «L’heure des colonels», comme l’écrivait avec talent Yves
Courrières. Un temps où les chefs de corps concentraient le plus souvent entre
leurs mains toutes les commandes de la manœuvre.

Du Tchad à la Bosnie, en passant par bien d’autres pays africains et le Liban, nos
engagements ont changé, marqués par la «maîtrise de la violence», symbolisés
un peu vite par des soldats que d’aucuns voulaient croire «de la paix». Hormis
pour quelques actions ponctuelles, le temps des colonels est généralement
devenu celui des chefs de sections, lieutenants ou adjudants souvent isolés en
postes, jouissant de l’autonomie offerte par les missions de «contrôle de zone». Nombre d’entre eux ont
connu de véritables actions de feu, qui n’ont que très rarement été conduites au niveau de la compagnie, et
encore moins à celui du régiment, Kolwezi et République de Côte d’Ivoire mis à part.

Aujourd’hui et pour quelque temps sans doute, l’Afghanistan nous impose une réalité encore différente. Le
combat que nous y menons est indubitablement celui des capitaines.

I
l existe de multiples raisons à celà, mais
je n’en retiens que trois, qui me sem-
blent capitales :
- la menace est telle qu’elle impose un
niveau d’emploi minimum à quarante
combattants.Engager une section, c’est
en avoir au mois deux autres en appui
et en soutien, si possible une quatrième
en réserve. Et quand bien même… En
septembre dernier, un SGTIA du battle
group Hermès a vu ses quatre sections
prises à partie quasi-simultanément,
sur quatre positions différentes.
- Le combat possède une dimension
interarmes permanente, dans un cadre
toujours aéroterrestre. Le pion d’em-
ploi ne peut donc être que le sous-
groupement tactique, car si la section
et le peloton peuvent agréger des élé-
ments d’autres armes, ni l’une ni l’autre
ne pratiquent à proprement parler la
manœuvre interarmes.
- La multiplication des moyens d’envi-
ronnement immédiat du combat (ren-
seignement ; appuis directs et indi-
rects, guerre électronique ; actions spé-
ciales ; ACM…) requiert une planifica-
tion et une conduite de l’action au
niveau minimum du capitaine. Notons
d’ailleurs que cette complexité est telle
que là où deux capitaines suffisaient
par SGTIA, il en faut maintenant trois.
Voilà donc trois caractéristiques impor-
tantes de l’engagement majeur de nos
forces terrestres depuis 2008. Elles sont
naturellement « dimensionnantes » et
nous imposent des adaptations indis-
pensables : structures, procédures,
entraînement, matériels … Vous connais-
sez les efforts remarquables déployés
dans ces domaines par l’armée de Terre.
Mais ne perdons néanmoins pas de vue
que les guerres à venir ne ressembleront
pas toutes à notre engagement afghan,
ce laboratoire de la contre-rébellion enfer-
mé au cœur d’une vallée montagneuse
de 40 km de long sur 10 de large !
- La densité des moyens matériels
déployés dans une zone, certes diffi-
cile mais restreinte en taille, est excep-
tionnelle. Abondance, redondance et
immédiateté caractérisent ce déploie-
ment, dans une mesure jamais connue
auparavant : capteurs renseignement
(techniques et humains, terrestres et
aériens), moyens d’appui feu (mortiers
de 81 et de 120, canons de 155 CAESAR,
missiles AC, canon de 105 des AMX
10RC, hélicoptères d’attaque, chasseurs
bombardiers), moyens de lutte anti-IED,
appui CIMIC, opérations spéciales. Le
chef d’orchestre est le plus souvent le
capitaine, qui compte ponctuellement
jusqu’à 15 subordonnés sur son réseau
de commandement ! Faut-il voir là une
norme nouvelle ou une circonstance
particulière dans un engagement spé-
cifique ? La «vérité» se trouve proba-
blement entre les deux assertions.
- Les engagements eux-mêmes : ils sont
le plus souvent limités dans le temps
(les opérations dépassent rarement la
journée, mêmes si les « contacts » peu-
vent durer plusieurs heures) et le sont
toujours dans l’espace (réduite, la zone
d’action est de plus parfaitement con-

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 4


nue et n’a pas changé
depuis deux ans !).
« Pour pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup »
- Que dire enfin de
l’environnement géographique et
humain, sinon qu’il est, lui aussi, très
exceptionnel. Températures extrêmes,
montagnes vertigineuses, zones déser-
tiques côtoyant un bocage serré,
population belliqueuse coupée du reste
du monde depuis la nuit des temps,
obscurantisme religieux, ignorance
totale des «lois de la guerre»…
Il y a bien peu de points communs entre
ce tableau et celui qui caractérisa un autre
de nos engagements long et difficile,
en Bosnie.
Alors ?
Arnaud KARAGHEZIAN/SIRPA Terre Image
Gardons nous d’abord de tirer des con-
clusions définitives d’une expérience
exceptionnelle mais ponctuelle. Ne per-
dons pas de vue que l’Histoire est une
suite ininterrompue de surprises.
Demain nous quitterons l’Afghanistan. Un
nouveau théâtre d’engagement, sans nul
doute fort différent, s’imposera à nous.
Demain… c’est l’horizon des jeunes
officiers, sous-officiers ou soldats qui
sont actuellement dans nos écoles et
CFIM. C’est aussi l’obsession quoti-
dienne de chacun de ceux qui les forme
ou les entraîne : s’adapter sans cesse
pour faire face à ce que personne n’a
encore imaginé.
Voilà pourquoi les principes de
l’entraînement restent immuables. Les
caractéristiques si particulières de la guerre
en Afghanistan n’ont pour seul effet que
de les renforcer, en maintenant la toute
première priorité sur le niveau du SGTIA :
1- connaître et pratiquer les fondamen-
taux du combat, avant de se préparer
pour un théâtre particulier. En d’autres
termes ne pas sacrifier la préparation
opérationnelle générique (face à un
ennemi symétrique ou dissymétrique)
au profit de la mise en condition spéci-
fique, bien sûr indispensable, mais pas
exclusivement. Ces fondamentaux sont
bien entendu ceux de la manœuvre, qui
vise tout simplement à contraindre l’ad-
versaire par le feu. Que l’ennemi soit
symétrique ou asymétrique, quelle dif-
férence quand finalement l’ordre de l’as-
saut est donné à la compagnie ?
2- Développer l’aptitude des chefs à réagir
face à l’imprévu, en privilégiant tou-
jours l’intelligence de situation à la resti-
tution de recettes apprises, ce qui n’ex-
clut nullement la pratique du drill.
3- Développer le sens de l’initiative à
tous les échelons, dans l’esprit de la
mission reçue, en gardant en mémoire
que le combat impose souvent la dis-
persion et l’isolement, donc la prise de
décision rapide aux petits échelons.
Ces trois principes génériques que je
choisis de mettre en exergue, méritent
naturellement d’être déclinés dans le
contexte du moment, décrit par le Livre
Blanc :
- Victime, enjeu et acteur du conflit,
la population est au cœur de l’en-
gagement.
M ot du COMFT
- Les zones bâties (et pas simplement
«urbaines») en sont donc naturelle-
ment le théâtre privilégié.
- Dans ce cadre, l’adversaire est
complexe et insaisissable, la perception
de son action par les opinions compte
davantage que son effet réel sur le
terrain.
Conséquence directe, nos capitaines
doivent développer leur aptitude à la réver-
sibilité. Au-delà des mots, il s’agit de cette
capacité à combattre et favoriser les con-
ditions du retour à une vie normale, qua-
si simultanément, et au même endroit.
Seules les meilleures troupes, les mieux
entraînées, commandées et aguerries, ont
quelque chance d’y parvenir.
Encore faut-il que leurs chefs possèdent
des convictions éthiques d’autant plus
éprouvées que si l’ennemi est dans la po-
pulation, il n’est pas la population. Ainsi,
prendre une localité n’a de sens qu’ «en
pensant au marché qu’il faudra rouvrir
le lendemain»…
Enfin, bien sûr, c’est en anglais que le
capitaine – et pas seulement lui- doit con-
cevoir et exprimer ses ordres… sans jamais
perdre de vue que ses références doctri-
nales restent strictement françaises (ter-
mes de mission, modes d’actions…).
Le tableau ne serait pas tout à fait complet
s’il ne faisait allusion à l’environnement
médiatique de l’action, synonyme d’é-
motion et de résonnance bien plus que de
raison, mais que nul ne peut plus ignorer.

Il y eut sans doute des époques où il était
plus simple d’être capitaine. Pourtant Foch
n’écrivait-il pas déjà, au début du siècle
précédent, qu’à la guerre «pour pouvoir
un peu, il faut savoir beaucoup» ? Le pre-
mier devoir de nos capitaines est de
«savoir»…
Savoir, pouvoir, vouloir, et finalement,
Vaincre !
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 5
 Les principes d’entraînement
des sous-groupements interarmes
(SGTIA) au CENTAC
ARTICLE COLLECTIF DU COMMANDEMENT DES CENTRES DE PRÉPARATION DES FORCES (CCPF)

L
e Centre d’ENTraînement Au Combat (CENTAC) de Mailly et le Centre
d’ENtraînement aux actions en Zones UrBaines (CENZUB) de
Sissonne sont les deux centres spécialisés chargés d’entraîner et de
contrôler la manœuvre, sur le terrain, des Sous-Groupements Tactiques
InterArmes (SGTIA) des forces terrestres. Ces centres complémentaires,
intégrés au Commandement des Centres de Préparation des Forces
(CCPF), mettent en œuvre des moyens de simulation instrumentée et
fournissent l’environnement interarmes, voire interarmées, indispensable pour forger la
capacité des commandants d’unité à employer tous les appuis et renforcements mis à leur
disposition.
Quatre principes guident cet entraînement : intensité, réalisme, intégration interarmes et
pédagogie.

1.Intensité (ou le maintien de
la prééminence du combat
de coercition).
Le combat peut être d’intensité variable
mais il met toujours en œuvre les mêmes
fondamentaux qui peuvent s’exprimer
de manière différente en fonction de la
situation. La maîtrise de ces fondamen-
taux, tant individuels que collectifs, est
une nécessité absolue et donc une
priorité. Tous les retours d’expérience
des théâtres, y compris l’Afghanistan,
confirment l’importance pour nos
troupes de maîtriser parfaitement leurs
règlements d’emploi. La nature de
l’entraînement proposé, privilégiant les
phases de coercition, permet aux centres
de suivre et de contrôler cette maîtrise
et les aptitudes qui en découlent.
Au CENTAC, le cadre temps soutenu mais
limité de l’exercice (96 heures) ne
permet pas de restituer l’attente du
combat et les ruptures de rythme impo-
sées par la réversibilité. Il s’agit donc
pour le centre de regrouper et de privi-
légier les phases cinétiques du combat.
Les caractéristiques techniques du centre
le prédisposent à conduire des exercices
de coercition où la manœuvre interarmes
dynamique est prédominante. En effet,
les moyens de simulation restituent
essentiellement les effets des armes
mais peu les situations impliquant des
populations. En conséquence, les
scénarios mis en œuvre au CENTAC se
rapprochent le plus possible des types
d’engagements actuels dans des phases
d’intervention et de stabilisation, incluant
des phases de changement de posture
afin d’entraîner les forces à la
réversibilité.
Le combat en zone urbaine pratiqué au
CENZUB permet d’entraîner les unités
à des fondamentaux régulièrement mis
en exergue dans les RETEX des opéra-
tions, en particulier en Afghanistan :
cloisonnement des unités, isolement
et difficultés accrues du commandement,
initiative des cadres, engagement
à très courte distance. Les exercices
constituent un véritable aguerrissement
et exigent un niveau d’entraînement
physique adapté à ce milieu particuliè-
rement difficile et usant.
Les deux centres s’appuient sur le Centre
de doctrine d’emploi des forces (CDEF)
qui diffuse les évolutions doctrinales,
les enseignements des théâtres où la
France est engagée mais aussi ceux des
engagements de nos alliés afin de mieux
appréhender les situations de «violen-
ce extrême » que nos forces sont sus-
ceptibles de rencontrer.
2. Le réalisme (ou
l’affrontement de deux
volontés pratiquant des
modes d’action s’ap-
puyant sur les RETEX et
l’adaptation réactive des
modes d’action Ennemi/
Ami).
Les SGTIA sont confrontés à une force
adverse (FORAD) fournie par les centres.
La FORAD constitue un ennemi réactif,
manœuvrier et agressif qui opère aussi
dans le cadre d’un combat du niveau
supérieur et pour lequel il a lui-même
conduit une MEDO1. Cette FORAD agit

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 6


Propriété CENZUB
ainsi en parfaite cohérence avec les
objectifs tactiques qui lui ont été assi-
gnés et que les SGTIA connaissent car
ce sont les modes d’action ennemis pré-
sentés dans les ordres. Cette FORAD,
entraînée et connaissant parfaitement
le terrain, est un redoutable adversaire.
Le CENTAC conduit deux types d’entraî-
nement. Le premier est tourné vers le
combat générique de coercition. Il s’agit
de conserver « le fond de sac » indis-
pensable à toute ambition de prépara-
tion opérationnelle. Le second s’inscrit
dans la perspective de l’engagement des
unités sur les théâtres d’opération par-
ticuliers que sont le Liban et l’Afghanistan
(rotation dite MCP2), avec des scénarios
et des mises en situation les plus réa-
listes possibles. La coercition de force
reste donc systématiquement présente
dans les exercices mais d’autres modes
d’action spécifiques sont également
inclus : harcèlement sur les arrières,
recherche des caches d’armes, imbrica-
tion d’éléments armés et de civils, pré-
sence des médias sur les théâtres d’opé-
ration, …, sans abandonner pour autant
des actions limitées mais plus classiques
du combat des véhicules blindés. La
FORAD du CENTAC est ainsi formée selon
le TTA 808 en vue de privilégier des
phases de combat dissymétriques et
asymétriques avec un rapport de force
global toujours favorable aux joueurs.
Le réalisme des MCP, notamment pour
l’Afghanistan, est garanti au CENTAC par
la pratique de «l’adaptation réactive de
la FORAD ». Cette adaptation réactive
des modes d’action de l’ennemi passe :
- par la présence permanente d’au mini-
mum un officier du bureau entraîne-
ment en cellule conduite de GTIA ou à
la Task Force,
- par la sanctuarisation d’un poste RETEX
sur le théâtre d’opération,
- et bien sûr, par l’exploitation des RETEX
du CDEF.
Des cadres du CENTAC s’insèrent enfin
dans les sessions organisées à Canjuers
par le Détachement d’Assistance
Opérationnelle (DAO) Afghanistan du
1er RCA3. Ils bénéficient ainsi, avec les
GTIA projetés, des enseignements four-
nis par les mentors des détachements
d’instruction opérationnelle (DIO) four-
nis par les unités revenant du théâtre.
Le CENZUB s’appuie sur son remar-
quable complexe d’entraînement urbain
complété ultérieurement sur ses champs
de tirs spécifiques en cours de déve-
loppement. Il agit toujours dans le cadre
de la préparation opérationnelle géné-
rique pour le combat en zone urbaine et
dans le cadre de la MCP pour les enga-
gements particuliers au contact des
foules (ECF). Ses exercices insistent sur
la réversibilité, alternant actions de for-
ce et actions de sécurisation face à une
FORAD également fournie par le centre
et dimensionnée pour assurer un rap-
port de force réaliste selon la nature de
l’action. Cette FORAD contribue égale-
ment à la phase d’instruction en effec-
tuant les démonstrations du combat
interarmes en zone urbaine.
D octrine
3. Intégration interarmes (ou
le combat de tous les
éléments du SGTIA).
Les centres fournissent un environne-
ment interarmes qu’il n’est pas possible
de restituer dans les garnisons. La capa-
cité des commandants d’unité à com-
mander un SGTIA disposant de l’en-
semble des renforts interarmes dont il
pourra bénéficier en opération consti-
tue alors un des objectifs majeurs des
centres.
Le CENTAC concentre donc son effort
pédagogique sur l’équipe de comman-
dement du SGTIA. Confrontés à de mul-
tiples contraintes de disponibilité et de
planification, les régiments envoient au
CENTAC des unités dont l’équipe de com-
mandement, interarmes, se découvre le
plus souvent. Il s’agit donc dans un pre-
mier temps de la préparer et de la mettre
en situation par le biais d’exercices d’en-
seignement tactique assisté par ordina-
teur en veillant à la stricte application
du processus d’élaboration des ordres :
dialogue interarmes, backbrief et rehear-
sal en cours d’exercice. Dans un second
temps, il s’agit d’optimiser l’emploi des
appuis qui impose au préalable un bon
niveau de connaissance des capacités,
modalités d’exécution, besoins particu-
liers, contraintes, délais, et mesures de
coordination entre les uns et les autres.
Cette optimisation n’est rendue possible
que par l’instauration d’un véritable dia-
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 7
 logue opérationnel que doit entretenir
le capitaine avec ses chefs d’élément
interarmes qui lui font des propositions
d’emploi. C’est donc bien au CENTAC que
le capitaine s’entraînera à gérer les
multiples paramètres interarmes.
Au CENZUB, le cloisonnement du terrain
impose encore plus l’intégration inter-
armes aux plus bas niveaux. La premiè-
re semaine de rotation est ainsi consa-
crée à l’instruction des sections aux
savoir-faire interarmes et à la formation
d’un détachement interarmes (DIA).
Parallèlement, l’équipe de commande-
ment bénéficie d’une instruction aux spé-
cificités de la manœuvre en zone urbai-
ne et d’une mise en application du
dialogue interarmes au cours d’un exer-
cice en carré vert. L’exercice synthèse
de la deuxième semaine permet de
contrôler la restitution de ces savoir-
faire et la réalité du dialogue interarmes
dans ce milieu particulièrement
confiné, en amont comme en conduite
de l’action.
Les deux centres intègrent également la
manœuvre logistique du SGTIA : prise
en charge des blessés, sécurité des ravi-
taillements et des axes logistiques. Un
effort particulier est demandé dans le
domaine santé, avec une «sacralisation»
de la volonté de l’unité de tout mettre
en œuvre pour sauver ses blessés.
Il s’agit d’obliger les sous-groupements
à prendre en compte cette dimension
essentielle des opérations. Au CENTAC,
les TC14, déjà mis à contribution
en procédant à des ravitaillements
effectifs, doivent évoluer en zone d’in-
sécurité et assurer leur sûreté à l’arrêt
comme lors des déplacements. Cette
contrainte oblige les commandants d’uni-
té à intégrer une véritable dimension
logistique à leur manœuvre, en antici-
pant d’éventuelles pertes et en choisis-
sant un schéma de relevage et d’éva-
cuation des blessés adapté à la situation
tactique.
4.Pédagogie (ou l’impé-
rieuse nécessité de faire
progresser).
Les deux centres assurent ainsi, sur le
terrain, l’entraînement du sous-groupe-
ment au combat interarmes, dans une
démarche conjointe de contrôle et de
pédagogie du progrès adaptée pour
chaque rotation. Le «conseil» est alors
délibérément associé au «contrôle».
Au CENTAC, cette volonté se concrétise
par le déploiement sur le terrain
d’Observateurs -Arbitres- Conseillers
(OAC), placés auprès de chacun des chefs
de SGTIA ou de section. De plus, chaque
membre de l’équipe de commandement
des SGTIA est binômé avec le même
OAC du début à la fin de la rotation. Le
contrôle s’exerce aussi par la restitution
de la simulation instrumentée liée au
système central CENTAURE. L’analyse
après action, ou 3A, systématique en fin
de phase tactique quotidienne, permet
de faire progresser les unités joueuses,
en «décortiquant» leur combat de la
journée et de la nuit précédente, en
soulignant les déficiences constatées,
en validant les acquis et les choix
tactiques pertinents et en dégageant les
axes d’effort pour la nuit et la journée à
venir.
Les mêmes principes sont appliqués au
CENZUB. La continuité entre une semai-
ne d’instruction puis une semaine de
restitution permet d’observer de réels
progrès au sein des unités. Les sections
sont, là aussi, accompagnées durant tou-
te la durée de l’exercice de synthèse par
les sous-officiers en charge de l’instruc-
tion la semaine précédente, ce qui leur
permet de continuer à bénéficier de leur
expertise.
Les analyses après actions (3A) réalisées
dans les centres à la fin de chaque pha-
se se révèlent essentielles pour tirer les
enseignements à chaud en vue de faire
progresser les unités tout au long de leur
cycle de préparation et de renforcer leur
confiance dans leurs capacités à maîtri-
ser le combat interarmes. A leur retour
en garnison, un bulletin de fin de rota-
tion est remis aux régiments pour pour-
suivre cette préparation en tenant comp-
te des observations formulées par les
centres au cours des exercices.
1 MEDO : méthode d’élaboration de la décision
opérationnelle
2 MCP : mise en condition avant projection
3 1er régiment de chasseurs d’Afrique,
subordonné également au CCPF
4 TC1 : train de combat n°1.

Capables de reproduire sur le terrain des actions relevant de tous les types de combats, le CENTAC et le
CENZUB illustrent l’investissement de l’armée de terre dans le domaine de la préparation des forces.

Cependant, les unités n’en tirent un bénéfice complet que si elles ont pu préparer convenablement leur
rotation en s’assurant d’une bonne maîtrise des actes élémentaires de chaque « Arme » ou fonction
opérationnelle : c’est la nécessaire continuité entre une instruction de qualité en garnison et
l’entraînement dans les centres spécialisés du CCPF.
De même, la qualité de l’entraînement logistique dépend de l’effort consenti pour l’équipement des TC1
et le déploiement d’un TC 2 réaliste, indispensable à leur animation.

Enfin, tout en étant dédiés au contrôle des SGTIA, le CENTAC comme le CENZUB permettent aux PC de
GTIA de s’auto entraîner dans un environnement interarmes particulièrement riche et réaliste, intégrant
notamment la numérisation de l’espace de bataille (NEB)

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 8

 D octrine
Le commandement du SGTIA
à dominante infanterie
CHEF DE BATAILLON FRANÇOIS-XAVIER BRISSE- ECOLE DE L’INFANTERIE - DIVISION ETUDES ET PROSPECTIVES - SECTION DOCTRINE
SIRPA TERRE

L’
infanterie ne combat jamais seule. L’emploi opérationnel la place en effet quasi
systématiquement au cœur de sous groupements interarmes (SGTIA INF), structures
qui dotent les capitaines commandant d’unité de l’infanterie d’outils puissants,
volumineux et multiformes. Cette évolution n’est pas sans conséquences sur le
commandement de ce type d’unité qui évolue vers davantage de complexité.

Au cœur des préoccupations de la Division Etudes et Prospectives de l’infanterie et pièce

fondamentale de l’échelon tactique, le combat du SGTIA INF obéit aujourd’hui à des règles de
plus en plus complexes qui doivent être inculquées aux capitaines lors de leur passage à
l’école. Ces derniers, pour la plupart dotés d’une solide expérience opérationnelle,
nourrissent les réflexions des officiers de la DEP.
En quoi le combat interarmes a-t-il évolué ? Quels apports offrent les outils dont l’école de
l’infanterie dispose ? Que faire de l’expérience des officiers stagiaires ?

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 9

 Spécificité du commandement
d’un SGTIA INF
Par delà le fait que le combat d’un SGTIA
INF a vocation à être mené débarqué,
la complexité de son commandement
est liée principalement à deux facteurs :
- l’augmentation récurrente des tâches
au niveau du PC ;
- l’ajout de pions tactiques supplé-
mentaires.
Aussi, n’est-il plus possible d’organiser
la manœuvre tactique autour d’un seul
homme  : le commandant d’unité.
Désormais, celui-ci doit apprendre à s’or-
ganiser et répartir les tâches au sein de
sa cellule de commandement, et ceci dès
le stage des capitaines. L’enjeu du com-
mandant du SGTIA INF est de les har-
moniser au sein de son PC en fonction des
renforcements du moment. C’est sur ce
principe, par exemple, que l’officier de
coordination des feux (OCF) devient le
responsable de la « déconfliction »,
allégeant ainsi notablement la charge de
travail reposant sur les épaules du chef
tactique. Ainsi, par certains aspects, le PC
du SGTIA INF fonctionne sur le modèle
d’un PC de GTIA avec des cellules de même
nature.
L’apprentissage du dialogue interarmes
initial, le plus tôt possible dans la MEDO1,
doit permettre au capitaine dès la phase
d’analyse de la mission d’intégrer l’apport
que constitue l’adaptation d’unités IA.
Mieux encore, les études sur l’adversaire
et le terrain du point de vue des renforce-
ments IA doivent permettre au capitaine
d’articuler sa manœuvre. C’est à ce prix
que la réflexion tactique sera la plus
pertinente, notamment pour le choix de
l’effet majeur.
Ce dialogue peut-être considéré comme
la clé permettant de transformer une
accumulation de moyens en une
synergie démultipliant les effets produits
par les sections d’infanterie et les ren-
forts interarmes. Cette synergie est
obtenue par la combinaison de ces
mêmes effets.
L’objectif essentiel du combat interarmes
est en effet de concourir à l’optimisation
des moyens en vue de réaliser l’effet
majeur du capitaine même si, pour cela,
la manœuvre du SGTIA INF n’est plus
centrée sur la seule action de l’infanterie.
Il est donc très logiquement nécessaire
d’acculturer le CDU aux autres armes et
de décourager l’inclination naturelle à
mener la bataille uniquement avec ses
moyens infanterie.
L’enjeu, sans prétendre devenir un expert
de/dans l’ensemble des composantes
oeuvrant au sein du sous groupement,
est bien de maîtriser les effets ou missions
des moyens rattachés. Comme le maître
d’œuvre, il doit connaître chaque métier
pour donner ses ordres, mais ne doit pas
se substituer à l’artisan qui reste le
spécialiste de son art et de l’exécution.
Principes de formation :
le point de vue de la DEP
Les officiers de la DEP sont très souvent
sollicités pour le contrôle des capitaines
stagiaires de la DFCU lors de leurs exer-
cices de tactique.
Toute la difficulté de l’apprentissage de
l’interarmes est dans le terme même
«d’interarmes». Comment disposer de
moyens et de compétences de plusieurs
armes sur toutes les phases d’appren-
tissage et pour chaque officier stagiaire ?
L’instruction théorique en salle ne
représente pas un obstacle mais un point
de départ incontournable que viennent
compléter les exercices sur carte. Les
manoeuvres de type «carré vert» sur le
terrain ont des vertus que ne doivent pas
cacher les limites inhérentes à ce genre
d’exercice. Il n’est en effet matérielle-
ment pas possible de fournir l’intégral-
ité des moyens possibles aux capitaines
joueurs.
Pour compléter ce dispositif, l’Ecole de
l’Infanterie a recours à la simulation.
Le système JANUS modélise de façon
réaliste des moyens aujourd’hui comp-
tés. Il permet de reproduire les capa-
cités, aptitudes et faiblesses des dif-
férents renforcements interarmes du
SGTIA INF. L’expérience de la conduite
d’une mission, en temps réel et dans un
environnement reproduisant un PC SGTIA
est sans aucun doute un accélérateur
dans la formation tactique des chefs. De
plus, l’exploitation de données infor-
matiques qui permet le «re-jeu», assure
un débriefing de qualité concourant
également à optimiser la progression
des officiers dans le commandement.
Complément indispensable du terrain,
la simulation accroît la maîtrise et
l’aisance du capitaine dans le comman-
dement d’un SGTIA INF
1 Méthode d’Elaboration d’une Décision
Opérationnelle.

Profiter de l’expérience et du vivier des capitaines

U n volet important dans l’élaboration de la doctrine d’emploi du SGTIA INF est indéniablement le retour d’expérience des
capitaines. Acteurs privilégiés des engagements interarmes sur les différents théâtres d’opération, les capitaines, forts
de leurs expériences d’officiers adjoints et de chefs de sections, participent à l’évolution de l’infanterie. Ils sont
régulièrement sollicités dans le cadre de groupes de travail dont les réflexions viennent alimenter la cellule RETEX de la
DEP infanterie, concourant par là à l’évolution de la doctrine.

La DEP doit permettre à l’Ecole d’Infanterie, par son action sur la formation des officiers, de préparer l’engagement des
futurs chefs tactiques à la tête d’une troupe interarmes.
La prochaine grande évolution de la doctrine sera vraisemblablement liée à la pleine intégration du système FELIN. Cette
entrée du combattant individuel dans la NEB entraînera probablement des transformations dans la manœuvre actuelle
du SGTIA numérisé

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 10

 D octrine
Le commandement
d’un SGTIA blindé
CHEF D’ESCADRONS METZINGER DE L’ECOLE DE CAVALERIE

❝ La sécheresse obligée d’un ordre militaire, à quelque échelon

qu’il soit donné, laisse à l’exécutant une marge de décision propre
où trouvent à s’affirmer sa technique et sa personnalité  : c’est
l’initiative. ❞
Maréchal LECLERC

L
es qualités nécessaires aux cavaliers pour tirer le meilleur des unités sous leurs ordres sont
bien connues  : audace, agilité intellectuelle, discernement, esprit d’initiative… Liées à
l’exploitation des capacités des différents engins, et variables en fonction du matériel servi, elles
sont cependant, et avant tout, rendues nécessaires par les types de missions qui font la culture
commune des blindés (renseigner – couvrir – combattre – poursuivre). A ce titre, elles sont
entretenues et recherchées par tous. Ces qualités, héritées des troupes à cheval, ont dû
s’accommoder d’une grande rigueur d’exécution, notamment avec l’apparition des armements
modernes et avec la complexité croissante des unités et des engagements.

De la même manière, les capacités et missions actuelles des unités blindées nécessitent de privilégier
certaines méthodes de commandement, dictées par les caractéristiques des unités et les missions
remplies habituellement. Il ne s’agit pas ici d’en faire l’énumération exhaustive mais plutôt d’en
décrire plus particulièrement trois qui revêtent aujourd’hui une importance toute spéciale.
Les impératifs d’initiative, de vitesse et d’exigence dans le commandement des troupes blindées
seront successivement développés jusqu’à déduire certaines modalités très concrètes de leur mise en
œuvre.

Initiative et subsidiarité aux circonstances changeantes du pas être exploitées au mieux. Il s’agit
combat et donc de faire preuve de la donc pour le commandant d’unité
réactivité attendue d’une unité blindée, blindée de favoriser la subsidiarité en
initiative doit s’entendre au sens notamment face à l’imprévu. Ce premier donnant à ses chefs de peloton la part

L’ large. Le capitaine à la tête de son

unité doit certes tirer partie de
toute occasion ou faiblesse de l’enne-
principe est la clef de la réversibilité et
repose sur la confiance accordée : le chef
de peloton sur son propre compartiment
d’initiative qui leur revient.

L’exemple dans ce domaine demeure

mi, mais il doit aussi laisser une initiati-
ve suffisante à ses subordonnés et assu-
mer les décisions que ceux-ci prendront
dans le cadre obligatoirement fixé. Seule
cette dose d’initiative aux plus bas
échelons (engin, patrouille blindée)
permettra à l’unité de s’adapter au mieux
de terrain face à l’ennemi est souvent
le mieux à même de prendre la bonne
décision, surtout lorsque les zones
d’action sont vastes et le combat décen-
tralisé comme c’est généralement le cas.
Sans cela, les qualités de mobilité et de
manœuvre du SGTIA blindé ne pourront
le style de commandement du général
Leclerc dans les combats de la Libération,
notamment ses ordres aux
groupements tactiques pour la libéra-
tion de Paris, qui tiennent sur deux pages
dactylographiées.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 11

 mandement moins ferme ou approxima-
tif. Plus l’initiative des subordonnés est
importante et plus les limites de cette der-
nière doivent être fermement et rigou-
reusement marquées. De même, miser
sur la vitesse sans passer par l’étude
minutieuse du risque revient à faire une
confiance aveugle au hasard ou à la
chance.
L’autonomie de chacun des subordon-
nés, la dépendance collective à l’égard
du matériel, les vastes zones d’action et
le travail sur un unique réseau radio, tout
cela incite donc chacun à se surpasser et
à être d’autant plus exigeant avec les
SIRPA TERRE

Vitesse de conception et
d’exécution
La vitesse de conception et d’exécution
est incontournable pour l’emploi optimum
d’un escadron ou SGTIA blindé, puisque
c’est l’une des conditions de la surprise
et donc de l’efficacité de l’action amie. Elle
demeure par ailleurs un gage de simpli-
cité de la manœuvre, vertu sans cesse
recherchée.
Cette rapidité est obtenue de deux
manières.
D’une part grâce à l’anticipation
permanente du chef qui doit réfléchir
sans arrêt à l’étape suivante de son
action, étudier ce que l’ennemi fait ou
pourrait faire (cas non conformes) en
étant à l’affût des indices. Cela pourra
nécessiter de laisser régulièrement
l’officier adjoint conduire une phase don-
née de l’action, ce que les élongations
rendent d’ailleurs parfois inévitable.
D’autre part, la vitesse est directement
liée au degré d’initiative laissé au subor-
donné et à la capacité de ce dernier à
faire des propositions. Si le chef s’attache
l’initiative acquise par les subordonnés,
qui, ainsi désinhibés, sauront proposer,
agir et réfléchir vite.
Le principe de vitesse nécessite de faire
des choix, en sachant discerner l’essen-
tiel de l’accessoire, et implique aussi une
certaine audace : on ne peut pas attendre
d’avoir tout le renseignement nécessaire
avant d’entreprendre certaines actions…il
faut donc prendre des risques, après les
avoir évalués.
L’exigence…
jusqu’à la fermeté !
La rigueur, qui va naturellement de soi
dans l’action militaire, a parfois pu être
considérée comme incompatible avec les
deux notions précédentes de subsidiari-
té et de vitesse. Pourtant, c’est bien l’in-
verse qui se vérifie. En effet, la subsidia-
rité n’est pas une faiblesse, ou un prétexte
à l’imprécision des ordres mais un choix,
qui ne s’accommode jamais d’un com-
siens.
L’impératif d’exigence se traduit d’une
part dans la précision de la préparation
d’une mission, car l’on ne peut exiger que
ce que l’on a demandé expressément,
d’autre part, dans la conduite de cette
mission, notamment lorsqu’il s’agit de
contrôler l’action des pelotons. La numé-
risation de tous les engins en service dans
la cavalerie blindée autorise désormais le
chef à contrôler très simplement les mou-
vements et secteurs de tir de ses subor-
donnés, tout en facilitant l’émission de
comptes-rendus de qualité par ces der-
niers. La place du chef doit néanmoins
être choisie avec attention, pour qu’il puis-
se tout à la fois appréhender la situation
réelle, notamment au contact, tout en étant
en mesure de prendre le recul nécessaire
au moment opportun.
Enfin, la diversité des éléments interarmes
susceptibles d’entrer dans la composition
du SGTIA à dominante blindée complique
nettement leur mise en œuvre cohéren-
te. La facilité qui pourrait consister à ne
pas se préoccuper des renforcements et
à poursuivre la grande chevauchée d’un
escadron sans apports extérieurs abou-
tirait à une usure prématurée, caractéris-
tique des troupes blindées utilisées à mau-
vais escient, voire à contre-emploi

essentiellement à fixer l’esprit de la mis-
sion, le cadre de l’action et les détails de
coordination, laissant la plupart des moda-
lités d’exécution entre les mains de ses
subordonnés, le temps de conception est
extrêmement raccourci, laissant ainsi
le temps nécessaire à la réflexion de l’éche-
lon de conduite de l’action. L’exécution
en sera d’autant plus rapide que chacun
aura finalement peu d’éléments à
s’approprier et mettra en œuvre des moda-
lités conçues par lui-même. La vitesse de
l’action elle-même reposera aussi sur
l’initiative ou plutôt sur l’habitude de
L
es principes et modalités décrits ci-dessus sont extrêmement
exigeants, non seulement pris individuellement mais surtout
lorsqu’il faut les associer étroitement.
Initiative, vitesse, exigence : ces trois impératifs, qui peuvent parfois
paraître antinomiques, sont en réalité quasiment indissociables dans
le commandement d’une unité blindée lorsqu’ils sont bien compris.
La clef du commandement des unités de cavalerie blindée apparaît
ici  : concilier subsidiarité, initiative et vitesse avec l’indispensable
rigueur dans l’expression des ordres et la fermeté dans le
commandement

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 12

 D octrine
Le renseignement
aux bas niveaux tactiques
(niveaux 4, GTIA et 5, SGTIA)

LIEUTENANT-COLONEL NICOLAS DELLENBACH, CHEF SECTION RENS/BUREAU COMMANDEMENT RENSEIGNEMENT/DDO-CDEF

D
epuis de nombreuses années, les chefs de GTIA et parfois de S/GTIA jouissent
d’une large autonomie, conséquence, notamment, de la taille croissante des zones
d’opérations qui leurs sont attribuées et des évolutions du contexte de leur enga-
gement. En RCI, lors des opérations de l’Union européenne au Tchad ou en Afghanistan
aujourd’hui, les zones couvertes par les GTIA ou les SGTIA dépassent très largement ce
qui pouvait être défini dans de nombreux documents de doctrine récents.

Le RETEX met également en exergue des opérations qui obligent nos unités à faire face à
un spectre de plus en plus large d’adversaires potentiels qui va de la force quasi conven-
tionnelle (RCI), à la milice ou bande armée (Afghanistan, Liban), jusqu’à l’adversaire irrégulier ou le rebelle
(Afghanistan, Tchad).

sur du renseignement précis. Pour En Afghanistan, depuis 2008,

C
e constat, assez ancien, mais qui
s’est révélé avec une plus grande
acuité en Afghanistan, est accom-
pagné dans les opérations de stabilisa-
tion, d’une augmentation des domaines
d’intérêt auxquels ces deux niveaux tac-
tiques doivent désormais se consacrer
avec, parfois, des préoccupations diffé-
rentes de celles de leur échelon supé-
rieur.
Directement impliqué dans la concep-
tion des opérations, le GTIA doit désor-
mais prendre en compte le milieu (tant
physique qu’humain), indispensable
pour comprendre les causes du conflit
et identifier les effets à obtenir et les
actions à conduire. Ce besoin de
connaître et comprendre des acteurs et
un environnement de plus en plus com-
plexe se traduisent par un accroissement
des besoins en renseignement et donc
des flux d’informations, que les outils
actuels et le sous-dimensionnement des
cellules de leurs niveaux1 ne permettent
plus de traiter pleinement pour élabo-
rer leur renseignement. La population
devient désormais un enjeu. Il convient
de l’isoler de l’adversaire dans des
actions qui ne peuvent être basées que
répondre à tous ces besoins, la cellule
S2 du GTIA, positionnée dans un PC
élargi qui peut s’apparenter aujourd’hui
à un petit état-major de brigade, a été
renforcée en opérations.
Au niveau du SGTIA, les besoins ont
également fortement évolué et l’appui
renseignement est une réalité, notamment
pour assurer la sûreté de l’unité déployée.
Cette mutation, constatée par l’ensemble
des nations engagées dans les opérations
en Irak ou en Afghanistan, s’est heurtée
à un cloisonnement et une méconnais-
sance réciproque des fonctions interarmes
et du Renseignement. Les moyens de
recherche attribués naguère aux niveaux
supérieurs (2 et au dessus) opèrent désor-
mais aux niveaux 3, 4 et même 5, requé-
rant une adaptation des S2 et justifiant
l’effort de formation fait au profit des ORGT
et SORGT. L’absence de bases de don-
nées normée au niveau 4 gêne encore
l’utilisation des données et renseigne-
ment accumulés et leur transmission à
l’unité relevante. Longtemps parent
pauvre en la matière, le niveau 5 fait
aujourd’hui l’objet des efforts de mise
à niveau.
l’adaptation2 aux GTIA de capteurs
spécialisés, issus de la Brigade de ren-
seignement ou de la Brigade des forces
spéciales Terre avec leur structure de
commandement3 a permis d’augmen-
ter les capacités de recherche et d’ex-
ploitation du GTIA et de satisfaire une
grande partie des besoins exprimés. Le
CFT a également mis en œuvre plusieurs
pistes d’amélioration, notamment des-
tinées à la sureté, avec la mise en place
de moyens techniques spécifiques4 ou,
en matière de lutte contre les engins
explosifs improvisés (EEI), l’intégration
d’une équipe « Weapon Intelligence
Team (WIT)» au S2 de chaque GTIA. Ces
solutions ont déjà permis d’améliorer
significativement la satisfaction des
besoins en renseignement liés à la
conduite des opérations.
D’un apport incontestable, elles restent
cependant insuffisantes au regard des
besoins, d’autant que ces moyens ne sont
pas directement subordonnés au GTIA,
mais dépendent le plus souvent d’un sous-
groupement renseignement, plus à même
aujourd’hui d’employer des capteurs spé-
cialisés peu connus au sein du PC de GTIA.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 13

 (CFCU, EEM, CSEM, Ecole de Guerre),
sous-officiers et militaires du rang. La
formation dispensée par les écoles d’ap-
plication et l’enseignement militaire
supérieur doit développer l’aptitude des
chefs tactiques (chefs de corps, officiers
opérations, commandants d’unité) à
orienter le renseignement et employer
les moyens de recherche à leur disposi-
tion
SIRPA TERRE

1 Un effort conséquent a été réalisé depuis

L’objectif est maintenant de renforcer
les capacités propres du GTIA.
Le rôle du S2, dans le cadre de l’entraî-
nement, de la préparation opération-
nelle avant projection ou en appui aux
opérations doit être réaffirmé avec la
mise en place de moyens adaptés pour
remplir ses missions (accès aux données
permettant la connaissance du futur
théâtre d’engagement, outils d’exploi-
tation, bases de données adaptées, etc).
La mise en place d’un vivier, au sein des
brigades, de spécialistes du renseigne-
ment (officiers et sous-officiers) doit per-
mettre d’armer les postes en OPEX avec
de véritables professionnels du rensei-
gnement.
Au niveau SGTIA - à l’instar de ce qui a
été réalisé par les armées britanniques
et américaines ou en Afghanistan par
certains bataillons de la 27ème BIM - la
prise en compte du renseignement par
un cadre ayant suivi une formation au
CEERAT peut être étudiée dans des
modalités qui doivent encore être défi-
nies (mise en place d’un officier ou sous-
officier qualifié)5.
Au niveau équipement, la mise en
place d’une version convergée du sys-
tème d’aide à l’exploitation du rensei-
gnement (SAER) permettra de donner
les outils nécessaires à l’exploitation et
à la gestion, dans la durée6, des don-
nées opérationnelles. Pour la recherche,
l’EMAT travaille dans le cadre de l’opé-
ration SPECTRE (système de protection
des éléments terrestres) sur des solu-
tions adaptées aux niveaux GTIA et SGTIA
avec les capteurs déposés (un concept
exploratoire est en cours de rédaction)
ou d’outils de biométrie.
Le niveau interarmes doit également
s’approprier le renseignement qui n’est
pas l’apanage des seuls spécialistes.
Chaque niveau de la hiérarchie, du sol-
dat en mission de patrouille jusqu’au
chef de corps au contact des autorités
locales ou artisan de sa manœuvre
devient un acteur du cycle du rensei-
gnement7. Le concept «tout soldat est
un capteur » doit se traduire, notam-
ment, par le développement de la cul-
ture renseignement dans les diverses
phases de la formation des officiers
deux ans au profit des brigades avec le
renforcement des effectifs des B2, la mise en
place des outils d’exploitation SAER (solution
d’aide à l’exploitation du renseignement) et
des BRB.
2 Position d’une unité mise pour emploi à la
disposition d’un échelon tactique qui en est
organiquement dépourvu (TTA 106).
3 Incluant notamment une capacité d’analyse
avec l’outil GRANITE.
4 Par exemple mise en place d’un appui
imagerie (terminal Rover ou RVT) dans
chaque GTIA ou l’augmentation des capacités
audio et image, la mise en place de liaisons
sécurisées entre les Forward Operating Bases
(FOB).
5 On retrouve dans une certaine mesure le
même type de cellule montée par des
commandants d’unités élémentaires français
pendant la guerre d’Algérie avec un
lieutenant, un à deux sous officiers qui
s’occupaient de la partie renseignement des
opérations et de la gestion des détenus.
6 Souvent, chaque GTIA développe sa propre
base de données et à chaque relève, le S2
perd tout ou partie des données capitalisées
par ses prédécesseurs.
7 En particulier dans la phase d’orientation où
le chef opérationnel doit exprimer clairement
ses besoins en renseignement à son S2.
8 Par exemple, rédaction par le CEERAT de
deux mémentos sur le renseignement à
l’attention des unités interarmes et sur les
procédés élémentaires de la recherche
humaine. Ces documents complètent le RENS
131 plus particulièrement dédié au S2 pour
l’exécution de sa mission).

S
i des actions sont dès à présent lancées5, la sortie d’un rapport d’étude sur le renseignement du
GTIA et SGTIA proposera des pistes de réflexion pour les années à venir. Ces propositions ne
viseront pas à une transformation radicale du renseignement aux bas niveaux tactiques mais à le
replacer au cœur des opérations. Le renforcement des B2 au sein des brigades interarmes et la mise en
place des batteries de renseignement de brigade (BRB) sont également des atouts pour permettre
d’innerver jusqu’aux plus bas échelons cette culture du renseignement.

Les récents retours d’expérience du théâtre afghan montrent que des progrès réels ont déjà été réalisés

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 14

 D octrine
L’intégration des appuis
au niveau du SGTIA
LIEUTENANT-COLONEL FRANÇOIS VILLANUEVA, OFFICIER TRAITANT GÉNIE/BUREAU ENGAGEMENT INTERARMES/DDO-CDEF

« Pas un pas sans appuis». La pertinence de cette maxime est quotidiennement vérifiée dans les
actions de combat menées par l’armée de Terre en opération extérieure. Selon le colonel
Chanson1 ❝ L’intégration des appuis artillerie, génie, renseignement doit se faire au niveau
du détachement engagé, SGTIA ou détachement interarmes (DIA), et permettre ainsi une
application utile d’un principe fondamental de la guerre en termes d’unicité de commandement,
d’appuis et de renseignement ❞ .

I - Intégration des appuis feux mées doit faciliter la tâche du chef inter- l’action du GTIA, au travers du dialogue
armes dans le choix de ses modes interarmes et du conseil entre «l’ap-
d’action et est destinée à augmenter puyant » et « l’appuyé », destiné à
es appuis feux interarmées l’autonomie de chaque niveau tactique garantir le juste effet tactique,

L (mortier, canon, Lance Roquette

Unitaire (LRU), hélicoptère, avion
et naval) sont au cœur du combat des
unités de mêlée. Afin d’aider le chef tac-
tique à intégrer ces appuis feux pour
obtenir l’effet tactique qu’il recherche, il
convient de s’appuyer sur un concept2,
une doctrine3 et des procédures4. Ces
documents visent à donner aux niveaux
4 à 6 une capacité à demander, coor-
donner et mettre en place des appuis
feux de manière rapide et réactive, en
ayant recours à une panoplie d’effecteurs
interarmes et interarmées élargie.
En effet, chaque appui feu est mis en
œuvre selon des procédures propres,
destinées à en optimiser les effets et qui
le rende complexe à intégrer en raison :
• du large panel de vecteurs et de leurs
contraintes d’emploi et de mise en
œuvre,
• de la variété des munitions et des
trajectoires, donc des effets,
• des procédures standardisées qui
répondent à des contraintes tech-
niques et tactiques,
• de son empreinte dans la 3ème dimen-
sion.
L’intégration des appuis feux interar-
en s’intégrant à la manœuvre à la fois
dans la conception des ordres et dans
la conduite de l’action. Le large éventail
des procédures et des connaissances à
maîtriser impose ainsi au chef inter-
armes, tant au niveau du GTIA qu’à celui
du SGTIA, de bénéficier à ses côtés de
véritables spécialistes des appuis feux
interarmées au parcours professionnel
spécifique.
11. Le détachement de liaison observa-
tion et coordination (DLOC) apporte une
réponse aux besoins décrits supra en
donnant au chef interarmes au contact
un interlocuteur unique pour la gestion
des appuis feux et leur intégration dans
la manœuvre afin de lui fournir au bon
endroit et au bon moment l’appui feux le
mieux adapté à l’effet tactique recherché.
Le DLOC tient ainsi un rôle central dans
les domaines du conseil, de l’emploi et
de la mise en œuvre des feux interar-
mées. Il est chargé, en fonction de l’idée
de manœuvre du chef interarmes de :
- concevoir et proposer dès la concep-
tion de la manœuvre, un emploi
adapté et optimisé des feux terrestres,
aériens et navals afin de contribuer à
- coordonner les feux interarmées au
profit du GTIA et gérer leurs con-
traintes,
- participer en liaison avec l’échelon
supérieur à la conduite de la coordi-
nation des intervenants dans la
3ème dimension (CI3D) dans la zone
d’action du GTIA.
La structure du DLOC est, par essence,
modulable en fonction de l’effet à obtenir
et son emploi n’est pas corrélé au seul
emploi des canons d’artillerie de son
régiment d’appartenance, mais bien à
l’emploi de l’ensemble des feux inter-
armes, interarmées et interalliés.
Le DLOC est placé pour emploi au sein
du GTIA et déploie ses éléments au
niveau GTIA et SGTIA comme présenté
page 16.


DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 15

 Le détachement de liaison, observation et coordination
GTIA
Coordonnateur appui feux (CAF)
Equipe ATLAS/NEB Equipe TACP (FAC)
Renforcements possibles*
CTA
Equipe TACP (FAC) homogène
Radar Acoustique Imagerie
* Ces renforcements ne sont pas exhaustifs
Intégré au PC du GTIA, le coordonnateur
des appuis feux (CAF) commande le
DLOC et dispose auprès de lui pour
l’assister dans ses missions :
- de son équipe ATLAS/NEB plus parti-
culièrement dédiée aux feux sol-sol et
mer-sol,
- de son équipe Tactical Air Control Party
(Forward air controler) (TACP(FAC))
plus principalement dédiée aux feux
air-sol et à la coordination des inter-
venants dans la 3ème dimension.
Le coordonateur des appuis feux (CAF) :
- possède une véritable expertise de la
manœuvre interarmes, avec une con-
naissance poussée des effets et des
procédures de mise en œuvre des feux
interarmées et de la coordination 3D,
- est en liaison avec toutes les chaînes
d’appui grâce à des capacités de trans-
missions spécifiques et connaît en per-
manence les possibilités théoriques
de feux dont peut bénéficier le GTIA,
- propose l’emploi des appuis feux, en
fait les demandes puis en assure la
coordination,
- est en mesure d’accueillir et de com-
mander des modules supplémentaires,
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 16
Elément d’observation et de coordination (EOC)
ou
Renforcements possibles
CMD 3D
OA 2
notamment des équipes dédiées à
l’acquisition (RATAC5, COBRA6, SL2A7,
DRAC8, etc.),
- est le point d’entrée du GTIA pour la
CI3D (planification des besoins, décon-
fliction, gestion des volumes, etc.)…
- commande les éléments subordonnés,
TACP(FAC), équipe NEB/ATLAS et élé-
ments d’observation et de coordination
déployés au sein de chacun des SGTIA.
Le TACP(FAC)
Cette équipe du DLOC se trouve à la
charnière des opérations aériennes et
des opérations terrestres et, de ce fait,
doit posséder une maitrise parfaite de
ces deux mondes.
Sa mission est :
- d’assurer le conseil du GTIA pour
l’emploi du close air support (CAS) en
apportant au CAF son expertise. Si un
contrôleur tactique aérien (CTA - issu
de l’armée de l’air et habituellement
déployé au niveau BIA) est donné en
renforcement au DLOC, le CTA prend
la place et les missions normalement
S/GTIA
Officier coordination feux
(OCF)
Observateur avancé
(OA)
OA 3 OA 4
dévolues au TACP(FAC) ainsi que
certaines missions complémentaires
pouvant être déléguées par l’échelon
supérieur. Le CTA assure cette fonction
de conseil au sein de la cellule appui-
3D du GTIA. Le CAF demeure respon-
sable de la synthèse des moyens feux
interarmées disponibles pour répon-
dre à une action et d’en proposer la
priorité d’emploi au choix du chef inter-
armes.
- de participer, en liaison avec l’échelon
supérieur, à la coordination des inter-
venants dans la 3ème dimension dans
la zone d’action du GTIA,
- de conduire les actions CAS au profit
des troupes déployées. Le FAC assure
les missions CAS soit directement en
se portant lui-même au contact pour
le CAS type 1, soit par l’intermédiaire
d’un National Fire Observer - Français
(NFO-FR) pour le CAS de type 2. Dans
ce cas, le FAC assure le guidage de
l’aéronef grâce aux éléments d’attaque
qui lui sont transmis par l’observateur
avancé, qui est qualifié NFO-FR ou tout
autre personnel qualifié NFO-FR et
déployé dans la zone d’action du GTIA.

12. Intégré au PC du SGTIA, l’élément
d’observation et de coordination (EOC)
a une double vocation :
- conseil/commandement : rôle dévolu
à l’officier coordination feux ;
- mise en œuvre des feux : rôle dévolu
aux observateurs avancés.
Commandé par l’officier de coordination
des feux (OCF), l’EOC comprend de une
à quatre équipes d’observation avancées
selon le besoin tactique et peut être ren-
forcé par un ou plusieurs FAC.
L’officier coordination des feux (OCF) :
Directement sous les ordres du com-
mandant de SGTIA, la mission de l’OCF
consiste à :
- proposer l’emploi des appuis feux
disponibles ;
- préparer avec le chef interarmes, en
liaison avec ses OA, les catalogues
de tir, pour disposer d’un baptême
terrain commun ;
- informer le commandant du SGTIA sur
les capacités et la disponibilité des
appuis feux (immédiats et ultérieurs),
les règles d’engagement spécifiques
liées à chaque appui feux ainsi que sur
les capacités d’observation et d’ac-
quisition de son équipe et des senseurs
de l’échelon supérieur.
Il est par ailleurs chargé de prendre en
compte les contraintes liées à la CI3D et
assurer, en liaison avec le TACP(FAC) si
nécessaire, la déconfliction au sein des
volumes dédiés au SGTIA appuyé, de
combiner les actions des OA et du FAC,
lorsque ce dernier est présent au niveau
du SGTIA et enfin de conseiller le CDU
pour la validation et le suivi des deman-
des de tirs effectuées directement par
les sections ou pelotons appuyés, via
les SIT et/ou le SIR.
L’observateur avancé (OA) :
La mission de l’OA consiste à :
- acquérir tout objectif dans la zone
d’action du SGTIA,
- transmettre les demandes de tirs d’ar-
tillerie, d’appuis feux hélicoptère (AFH)
et naval (AFN) puis les observer,
- en tant que de besoin combiner les
feux d’appui,
- être en mesure de participer à un
guidage aérien en liaison avec le FAC
en sa qualité de NFO-FR (CAS type 2),
- préparer, sur ordre du chef du SGTIA,
les catalogues d’objectifs candidats
du SGTIA au plan de feux du GTIA,
- participer au recueil d’informations.
Les OA sont engagés auprès des
éléments au contact du SGTIA (sections
d’infanterie ou pelotons blindés) en fonc-
tion de la manœuvre interarmes. Ils peu-
vent basculer d’un EOC à un autre si
nécessaire.
 maintient un dialogue permanent avec
Structure modulaire par nature, le DLOC
est donc apte à intégrer si nécessaire
des capacités supplémentaires con-
tribuant à l’appui feu du GTIA. Il peut s’a-
gir d’observateurs avancés de l’armée
de Terre ou de TACP(FAC) pouvant
provenir des trois armées mais aussi de
moyens d’acquisition du renseignement
de tous types ou d’un contrôleur tac-
tique aérien (CTA) voire, plus rarement,
d’un centre de management de la
défense dans la 3ème dimension (CMD3D
auparavant connu sous le nom de
MARTHA).
Les combats d’aujourd’hui réaffirment
sans ambiguïté la place de l’appui feu
dans la manœuvre des unités de mêlée.
Le DLOC coordonne ces appuis feux, au
sol et dans la 3ème dimension, dès la
conception de la manœuvre, afin de con-
tribuer à l’action interarmes en valorisant
de manière optimale les effets des feux.
La complémentarité de ces appuis feux
interarmées disponibles et leur intégra-
tion jusqu’au niveau de la section per-
mettent de disposer en permanence
d’une palette de capacités suffisamment
large pour faire face à toutes les situa-
tions tactiques.
Le concept d’intégration des appuis
émerge en parallèle dans toutes les
nations occidentales. La doctrine armée
de Terre du DLOC a évolué vers une pub-
lication interarmées (PIA) afin de garantir
une compréhension commune et une
légitimité interarmées.
II - Emploi du génie
dans la manœuvre du SGTIA
La section de combat du génie est le plus
petit élément de mise en œuvre du génie
qui peut être détaché auprès d’une unité
interarmes du niveau SGTIA.
Dans ce cadre, le chef de section génie
est placé pour emploi (TACOM) aux
ordres du capitaine commandant le
D octrine
SGTIA. Il conserve cependant un lien de
subordination avec sa compagnie
d’origine, et de fait, rend périodique-
ment compte à son capitaine. Il prend et
fait prendre toutes les mesures néces-
saires afin de coordonner l’engagement
de ses subordonnés au sein du disposi-
tif interarmes, notamment dans le
domaine logistique. Enfin, il établit et
les autres éléments d’appui.
21. Principes d’emploi
Grâce à sa structure ternaire, la section
de combat du génie est apte à réaliser,
au profit d’un SGTIA, simultanément trois
missions différentes de niveau groupe
dans sa zone d’action. Le chef de
section génie doit marquer un effort
concourant à la réalisation de l’effet
majeur du commandant d’unité inter-
armes et l’exprimer sous la forme de prio-
rités. Le chef de section génie et son sous-
officier adjoint se répartissent alors les
responsabilités tactiques en commandant
les actions des groupes selon l’effort à
appliquer, les priorités, les urgences et
l’importance des réalisations.
Les missions de la section de combat du
génie et les différentes positions de
subordination afférentes sont toujours
définies dans un cadre espace-temps
prédéterminé par l’échelon supérieur
ayant ordonné le détachement (annexe
génie de l’ordre d’opérations de l’au-
torité interarmes). Les différentes posi-
tions de subordination induisent des
notions de commandement et de
contrôle tactiques, logistiques et admi-
nistratifs. Ces notions impliquent des
consignes propres et des mesures de
coordination détaillées développées
dans les ordres d’opération de l’unité
d’appartenance et de l’unité bénéfi-
ciaire si nécessaire.
Dans le cadre particulier d’un engage-
ment en zone urbaine, le chef de section
génie peut proposer l’engagement de
sa section au commandant du SGTIA,
soit en privilégiant l’emploi centralisé de
ses moyens, soit en plaçant ses groupes
sous TACON des détachements inter-
armes (DIA) pour un effet précis devant
être conduit dans un cadre espace-temps
défini et une mission interarmes précise.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 17
 - appui à la contre-mobilité par réalisa-
tion d’obstacles ou en participant à un
détachement de barrage ou à un
détachement héliporté d’intervention
du génie,

- aide au déploiement d’urgence en

déminant et/ou dépolluant une zone,
en réalisant des plates-formes de
déploiement d’urgence ou des travaux
simples d’infrastructure horizontale ;
elle peut également mener des travaux
de renforcement sommaire des infra-
structures verticales
SIRPA TERRE

1 Commandant la Task Force Korrigan

22. Renforcement
La section de combat du génie détachée
auprès d’un SGTIA peut, selon les mis-
sions confiées, être renforcée par un élé-
ment du niveau groupe détenant des
moyens de combat (EBG9, SDPMAC10),
d’organisation du terrain (MPG11,
EGRAP12, bennes), de franchissement
(MLF13), d’aide au déploiement d’urgence
(EGRAME14, MATS15), d’aide au
déploiement lourd (tracteur niveleur,
niveleuse, compacteur).
La section de combat du génie met en
œuvre les matériels en les conservant
dans les délais strictement impartis et
selon les prescriptions techniques
définies dans l’ordre d’opération du com-
mandant d’unité.
23. Détachée auprès d’une unité inter-
armes du niveau SGTIA, la section de
combat du génie peut réaliser les mis-
sions principales suivantes :
- participation au combat de contact en
appuyant l’attaque d’un point fort ou
la saisie d’un ouvrage, en contribuant
aux opérations de fouille opéra-
tionnelle ou aux actions de contrôle
des foules,
- appui à la mobilité en ouvrant les axes
de progression, en rétablissant un
itinéraire, en participant au désen-
gagement d’une unité ou à à une
opération de bréchage ; elle peut
également appuyer les franchisse-
ments autonomes,
(3eme RIMa) en Kapisa de juin à décembre 2009.
2 EMP 10-311 Intégration des appuis feux
interarmes et interarmées à la manœuvre -
Concept pour les niveaux 4 à 6 approuvé
le 19 sept 2008 sous le N° 1189
/DEF/EMAT/B.EMP.
3 EMP 20-311 Intégration des appuis feux
interarmes et interarmées à la manœuvre -
Doctrine pour les niveaux 4 à 6 approuvé
19 août 2009 sous le N° 320/DEF/CDEF/
DDO/CDM1.
4 Approuvé le 27 septembre 2010 sous
le N° 71/DEF/RH-AT/EMD/EA/DEPA.
5 Radar de tir de l’artillerie de campagne
(doppler).
6 Radar de contre batterie.
7 Système de localisation acoustique de
l’artillerie
8 Drone de renseignement au contact.
9 EBG : engin blindé du génie.
10 SDPMAC : système de déminage
pyrotechnique des mines antichar.
11 MPG : moyen polyvalent du génie.
12 EGRAP : engin génie rapide de protection.
13 MLF : moyen léger de franchissement.
14 EGRAME : engin génie d’aménagement.
15 MATS : matériel d’amélioration de la
traficabilité des sols.

L
e théâtre afghan a souligné l’importance d’intégrer dès la mise en condition avant projection
(MCP) la section de combat du génie qui sera détachée auprès d’une compagnie d’infanterie.
L’entraînement conjoint, mené pendant la MCP, s’inscrit nécessairement dans la durée et avec des
moyens d’entraînement réalistes. Il permet aux sapeurs d’acquérir les savoir-faire fondamentaux
individuels et collectifs du combat débarqué, de maîtriser la pratique de l’instruction sur le tir de
combat (ISTC) ainsi que les déplacements tactiques à pied en terrain difficile et le stationnement en
zone d’insécurité.
Cette intégration, en amont de la mission, permet une connaissance réciproque des procédures et
surtout de développer la confiance mutuelle qui sera essentielle au moment du contact avec
l’adversaire 

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 18

 Témoignages
Les enseignements
tirés des engagements des SGTIA en OPEX
ARTICLE COLLECTIF DES CAPITAINES OFFICIERS TRAITANTS/DREX-CDEF

L
es opérations actuelles confirment la nécessité de maîtriser le combat interarmes, voire
interarmées, au niveau GTIA, SGTIA et même DIA. En Afghanistan en particulier, elles
soulignent tout particulièrement le rôle fondamental du renseignement, du génie, de la
3ème dimension et des appuis feux.
Les théâtres afghan et libanais ont, par ailleurs, montré l’importance de la place des sous-groupements
tactiques interarmes (SGTIA) dans les actions cinétiques ou non cinétiques.
Enfin, la composition des SGTIA a évolué en cohérence avec la réalité des engagements actuels. En
conséquence, les commandants d’unité ont dû s’adapter à une complexification croissante, tant dans le
cadre de leur préparation que sur le terrain.

Les propos qui suivent reflètent les regards de capitaines, officiers traitants à la division recherche
et retour d’expérience de la DREX, sur l’engagement des unités commandées
par d’autres capitaines.

S’appuyant sur les comptes-rendus de fin de mission et
des entretiens d’acteurs de terrain, les enseignements tirés
des engagements des SGTIA en OPEX font apparaître les
constats suivants :
- l’évolution du SGTIA vers une complexité croissante ;
- la nécessité conjoncturelle d’un second officier adjoint ;
- le renseignement comme clé pérenne de la réussite tac-
tique du SGTIA ;
- la plus-value des unités du génie ;
- la confirmation de la pertinence de l’expression «pas un
pas sans appui» ;
- la préparation opérationnelle avec l’esprit «train as you
fight».  - une section de commandement, deux sections d’infan-
Evolution du SGTIA : une complexité croissante 
Les enseignements issus de l’ensemble des théâtres confir-
ment la prise en compte au niveau des SGTIA de fonctions
auparavant dévolues au niveau supérieur.
En Afghanistan, au Liban ou en République de Côte d’Ivoire,
cette évolution se traduit par l’intégration au niveau SGTIA,
de moyens d’appui (génie, feux sol-sol, feux sol-air, ren-
seignement, guerre électronique, géographie…) mais aus-
si de moyens d’environnement (CIMIC1, COMOPS2,
PSYOPS3, OMI4, AMP5, …) indispensables à l’efficacité
d’ensemble. Pour une opération, un SGTIA peut à titre
d’exemple, être articulé autour de :
terie, une section d’appui ;
- une section du génie ;
- une équipe d’observation qualifiée gui-
dage aérien, une section d’appui mortier,
une équipe du groupe commando mon-
tagne ou parachutiste, un poste de secours,
un peloton à deux escouades ;
- équipe EOD6, une équipe TST7/CIMIC,
une
une équipe de recherche de rensei-
gnement humain, un groupe de ren-
seignement électromagnétique.

En appui permanent de l’Armée Nationale

Afghane (ANA), c’est bien alors un ensemble
de 300 combattants qui est déployé sur le
terrain aux ordres du commandant d’unité.
SIRPA TERRE

Le poste de commandement du SGTIA doit

pouvoir gérer cette complexité interarmes,
voire interarmées.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 19

 Cette évolution justifie la réflexion en cours sur l’organisa-
tion, le fonctionnement et l’entraînement des postes de com-
mandement de GTIA et SGTIA.
De la nécessité d’un second officier adjoint
En Afghanistan, les SGTIA déployés sont donc des unités
volumineuses dont le fonctionnement quotidien et l’emploi
tactique complexes nécessitent un deuxième officier adjoint
(OA). En outre, les besoins en contact avec les autorités locales
et la population requièrent un nombre significatif d’inter-
prètes.
Lors d’une opération de niveau SGTIA, il arrive fréquemment
qu’il faille donner le commandement d’un détachement de
deux sections renforcées à un officier adjoint, le second OA
étant en charge de la gestion des appuis, du renseignement,
de façon à ce que le commandant du SGTIA puisse conser-
ver le recul nécessaire pour effectuer les bons choix tactiques.
Cet adjoint peut également être détaché temporairement
auprès d’une unité de l’ANA.
© Géraldine MANGIN/CNPI SIRPA Terre
Le renseignement : clé de la réussite tactique du
SGTIA
Dans le domaine du renseignement, on assiste à l’accrois-
sement du rôle des cellules S2, notamment au sein des GTIA
mais aussi à la nécessité de disposer d’officiers renseigne-
ment qualifiés dès le niveau SGTIA.
Le renseignement reste au cœur des actions des SGTIA qui
constituent les premiers éléments au contact de la popula-
tion, enjeu des opérations actuelles. Le renseignement demeu-
re essentiel à la compréhension d’un environnement com-
plexe et agressif. En effet, il n’est pas d’action de contrôle du
milieu, ni de contre-insurrection victorieuse, sans rensei-
gnement fiable provenant de sources humaine et technique.
La plus-value des unités du génie  Complexes et en évolution permanente, les opérations
La création d’un 3ème SGTIA au sein de chaque GTIA lors du
déploiement de la task force Lafayette a incontestablement
augmenté la capacité opérationnelle de la Force.
Pour autant, cette capacité opérationnelle reste relative, dans
la mesure où ce SGTIA ne dispose pas de l’appui à la mobi-
lité indispensable (détachement d’ouverture d’itinéraires)
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 20
pour sortir des FOB. En effet, le sous-dimensionnement des
moyens du génie et leur importante dispersion ne permet-
tent pas de réaliser la totalité des missions au profit des SGTIA
dans les domaines de l’aide au déploiement, de la «force
protection» et du soutien à la population.
Pas un pas sans appui :
La mise en application de la récente doctrine d’appui feu per-
met au chef du SGTIA de bénéficier d’un conseiller feux au
plus près des actions principales et d’équipes de guidage
aérien (TAC-P) considérées comme de véritables pièces maî-
tresses. Pour qu’elles puissent réaliser pleinement leurs mis-
sions, il convient qu’elles s’intègrent dès la phase de concep-
tion, s’entraînent avant leur projection à travailler en équipe,
maîtrisent les contraintes tactiques du combat d’infanterie.
Pour ce qui touche à l’appui-feu lui-même, les efforts doi-
vent se poursuivre dans les domaines des capacités d’ac-
quisition et de désignation des objectifs aux plus bas éche-
lons pour éviter les dommages collatéraux, par des feux précis
quelles que soient les conditions météorologiques.
Préparation opérationnelle : « train as you fight » 
Dans plusieurs domaines, les unités françaises travaillent en
liaison étroite avec des moyens alliés et principalement amé-
ricains. Il importe donc de connaître, avant la projection et
jusqu’au niveau SGTIA, les savoir-faire spécifiques à l’emploi
des hélicoptères alliés, les procédures de planification, de
relève, de combat, de soutien santé (MEDEVAC8), d’appui
air-sol et de briefings qui précèdent les opérations.
Au niveau individuel, la maîtrise de l’anglais opérationnel
(idéalement dès le niveau chef de groupe spécialisé) et des
procédures multinationales permettent de s’intégrer effica-
cement dans un environnement interallié.
De plus, la formation de l’ensemble du personnel des unités
au secourisme de combat est indispensable. Quels que soient
leur grade et leur fonction opérationnelle, les cadres et les
militaires du rang doivent maîtriser les «gestes qui sauvent».
En outre, l’intelligence de situation des chefs tactiques aux
plus bas échelons et l’importance de la compréhension de
l’esprit de la mission de même que la nécessité de maîtriser
les savoir-faire spécifiques liés à la contre rébellion sont autant
de gages de réussite dans la conduite des opérations. La
conduite des actions non cinétiques ou d’influence, néces-
site en effet des aptitudes et des savoir-faire particuliers qu’il
importe d’acquérir et de développer avant projection, voire
d’intégrer dans le cursus de formation des cadres et notam-
ment des officiers.
En définitive, les combats d’aujourd’hui sont plus que jamais
ceux des commandants de SGTIA.
actuelles imposent un entraînement rigoureux et le plus
proche possible de la réalité pour les unités, afin de limiter
au mieux la friction inhérente à la guerre
1 CIMIC : actions-civilo militaires - 2 COMOPS : communication opérationnelle.
3 PSYOPS : opérations psychologiques - 4 OMI : opérations militaires d’influence
5 AMP : assistance médicale aux populations - 6 EOD : explosive ordnance disposal
7 TST : tactical support team - 8 MEDEVAC : medical evacuation
 Témoignages
Commander un SGTIA en opérations :
témoignage d’un capitaine de SGTIA
de la TF DRAGON
CAPITAINE THOMAS RIOU*

«La victoire ne se contente pas des vertus de la dernière bataille. La réalité du champ de bataille est
qu’on n’y étudie pas ; simplement on fait ce que l’on peut avec ce que l’on sait.» (Maréchal FOCH).

S
ur le théâtre afghan, si la situation est complexe, le sang froid et l’intelligence restent les
meilleures armes du chef. La guerre tue et il faut s’y préparer. Pourtant, cette même
guerre, c’est aussi celle de la retenue, des feux maîtrisés, du dialogue et de l’implication
de la politique jusque dans la réflexion du commandant d’unité.
Dans cette guerre moderne, aussi complexe qu’exigeante, quel est dès lors le rôle du chef dans la
préparation de ses hommes et dans les choix des modes d’action à mettre en œuvre?
Le chef, c’est avant tout celui qui pense, qui donne du sens à la mission. Et, plongé au cœur d’une
mission qui tend à redéfinir le rôle du soldat en opération, il se doit de comprendre avant d’agir.
S’il semble bon de revenir en premier lieu sur la réelle complexité de la mission en Afghanistan,
nous verrons ensuite quelle est la réflexion que doit mener le chef de terrain et les modalités
concrètes qui doivent régir son action. Enfin, sans doute est-il intéressant de réfléchir à ce qui
pourrait nous aider à mieux préparer nos soldats en vue d’un déploiement au royaume de
l’insolence.
Photo fournie par l’auteur

* Le capitaine RIOU commandait la 2ème compagnie de la TF Dragon engagée en Afghanistan dans le cadre du 22ème mandat de l’opération PAMIR
du 30 juin 2009.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 21

 L’Afghanistan est d’abord un théâtre aux fortes
spécificités géographiques, humaines et
opérationnelles.
es montagnes afghanes mettent nos hommes à rude épreuve
L et rendent impérieuse la nécessité d’avoir une condition
physique irréprochable. Sous un soleil de plomb ou dans une
neige épaisse nous patrouillons sans relâche portant plus de
40 kg sur le dos. Dans ces conditions, il est difficile d’imaginer
pouvoir agir en «commando de chasse».
Nous devons en permanence, sous contrainte de sécurité,
faire le choix de l’autonomie ou celui de la mobilité. La solu-
tion de ne pas porter le gilet pare balle étant aujourd’hui un
choix irrationnel pour un commandant d’unité, le poids de
nos équipements s’impose ainsi à nous et doit être com-
pensé par l’avantage que cet équipement nous procure sur
les insurgés.
Par ailleurs, le cloisonnement géographique conjugué à
une pauvreté extrême, explique la relative autarcie dans
laquelle vit la population. Ces particularités nécessitent d’avoir
une approche spécifique pour chaque région, chaque vallée,
chaque village. Ainsi chaque chef doit comprendre quels sont
les enjeux de sa zone, les préoccupations de la population
qui y vit, la complexité des relations qui la lie aux insurgés. Dès
lors, à l’occasion des shuras* et des rencontres fortuites qui
vont ponctuer les relations entre la coalition et la population,
il aura à démêler progressivement le nœud relationnel de sa
zone d’action.
L’Afghanistan, c’est aussi une grande complexité humaine.
Sur ce point, toutes les doctrines de contre rébellion s’ac-
cordent : la population est l’enjeu principal et se retrouve
bien souvent au cœur d’un conflit dont elle supporte le poids.
Mais cette complexité humaine est d’autant plus vraie qu’il
n’y a pas en Afghanistan de bons ou de mauvais. On peut
répartir très schématiquement la population en 4 catégories ;
les réformistes, les attentistes, les isolationnistes et nos
adversaires, alliés à la rébellion.
Il est pourtant difficile, voire dangereux, de définir précisé-
ment les contours de ces différentes catégories, tant il y a
d’interactions entre elles et tant l’allié d’un jour peut devenir
l’ennemi du lendemain.
La population est ainsi un «impératif» à prendre en compte
dans toutes nos opérations. Cette population, c’est d’abord
celle qui observe et qui peut nous renseigner, si tant est
qu’elle nous fait confiance. C’est ensuite celle qui décide de
la légitimité de notre action et du soutien qu’elle est prête à
nous accorder. Et c’est enfin, et surtout, l’arbitre de ce con-
flit car dans un combat au cœur des populations, elle se fait
l’écho les batailles et choisit le vainqueur selon son ressen-
timent.
Triple est l’asymétrie à laquelle l’action du commandant d’u-
nité est confrontée : asymétrie des moyens, asymétrie des
objectifs et asymétrie du risque acceptable.
- Asymétrie des moyens, entre un sous-groupement tactique
interarmes et les bandes qui s’opposent à lui, car c’est le
combat des moyens les plus perfectionnés dont disposent
les armées occidentales contre le RPG7, la Kalachnikov et
la bombe artisanale.
* Conseils de village
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 22
- Asymétrie des objectifs, car ce qui importe pour un com-
mandant d’unité c’est d’abord convaincre la population
qu’il faut aider l’armée afghane à la protéger avant que de
détruire l’ennemi. Tuer n’est pas une fin pour un soldat occi-
dental engagé en Afghanistan. Notre ennemi, lui, n’a d’autre
sens à donner à la victoire que de détruire un blindé ou de
tuer un soldat français.
- Dès lors, une asymétrie du risque acceptable nous sépare
de nos adversaires. Ceux-ci sont prêts à tout pour tuer. A
contrario, nous ne pouvons nous permettre de prendre de
risques injustifiés pour détruire l’adversaire, ni pour nos
soldats, ni pour nos alliés, ni pour la population afghane.
L’Afghanistan, c’est aussi une mission vécue dans
un cadre opérationnel très complexe.
es ROE en sont la première illustration car, même si la
L France n’impose pas de caveats à ses soldats, les règles
d’engagement guident en permanence la conduite à tenir
sur le terrain. Le cas des «warning shots», ces tirs de mise
en garde avant de tirer pour tuer illustrent la complexité des
choix que doivent faire les militaires : quelle est la limite entre
le risque que représente l’explosion d’un véhicule suicide
sur nos blindés et celui de blesser un civil innocent par un tir
de semonce prématuré ? Nos choix sont difficiles et toujours
dictés par l’intelligence de situation.
Le commandant de SGTIA est confronté également à la com-
plexité des engagements menés avec les alliés, qu’ils soient
américains ou afghans. Cette complexité s’explique par les dif-
férences culturelles qui existent entre nos alliés américains ou
afghans et nous lorsqu’il s’agit de faire la guerre. De manière
concrète, parce qu’il en va de la vie de nos hommes sur le ter-
rain et de la crédibilité de notre action aux yeux de la popula-
tion afghane, s’engager avec une unité étrangère demande un
énorme travail de planification et de coordination.
Pour le capitaine commandant un SGTIA, cette complexité
opérationnelle s’illustre également par les nombreux appuis
et renforts qui sont mis à sa disposition. Ils ont certes tous
leur utilité et leur rôle à jouer dans la bataille mais imposent
un travail permanent dans la préparation et la conduite des
opérations. Pour une opération, un SGTIA infanterie peut
regrouper, directement ou sur préavis : 4 sections d’infan-
terie, 1 peloton blindé, 1 section génie, 1 SAM à 2 pièces de
120mm, 1 EO, 1 JTAC, 1 patrouille de guerre électronique, 1 à
2 équipes ROHUM, des créneaux SDTI, des appuis Tigre et
Gazelle, une équipe des actions civilo-militaires (ACM). On
comprend dès lors que le commandant d’unité devient un
véritable chef d’orchestre pour que chacun trouve sa place
et comprenne quelle est sa contribution à l’effet majeur et à
la réalisation de la mission.
L’Afghanistan est donc une mission complexe qui
demande un effort d’adaptation pour faire face aux
difficultés d’un conflit asymétrique.
artant de là, le commandant de SGTIA doit comprendre les
P enjeux de sa zone pour en déduire les points clés de son
action. Il doit aussi redéfinir la place des soldats dans un com-
bat dont la finalité n’est plus l’attrition mais la politique.

ECPAD
L’Afghanistan est réellement un pays en voie de stabilisation.
Le combat asymétrique que nous y menons est par bien des
points celui que nous décrit la doctrine de contre rébellion.
Cependant, certaines spécificités imposent une réflexion
propre à la réalité afghane. Tout d’abord, nous y sommes
confrontés à des insurrections plus qu’à une insurrection. En
effet, cela a été rappelé plus tôt, l’Afghanistan est un pays
cloisonné. Dès lors, les insurgés agissent bien souvent sous
le commandement d’un chef local qui poursuit ses propres
buts de guerre, ceux-ci étant liés à l’histoire et aux enjeux
régionaux.
Par ailleurs, les modes d’action détaillés dans les documents
de doctrine ne sont pas toujours en parfaite adéquation avec
le théâtre afghan à partir du moment où nous sommes loin
d’une action coercitive. Ainsi, il est impensable de s’inscrire
aujourd’hui dans la même logique que celle de l’armée sovié-
tique dans les années 80 (couvre-feu, etc). De même, la pra-
tique du quadrillage qui guidait l’action de nos Anciens en
Algérie est-elle rendue difficile au vu de l’effectif aujourd’hui
déployé sur le terrain et de la porosité des montagnes
afghanes. Comment assécher la moitié d’un lac sans con-
struire de barrage ? Comment couper les axes logistiques
des insurgés quand ils progressent à pied à travers les mon-
tagnes, accompagnés de mulets ? Enfin, et c’est réellement
la question la plus importante, quel mode d’action choisir
quand on sait que la perte de la vie d’un de nos soldats est
en soi un échec alors que les insurgés semblent nourrir
l’espérance de mourir en martyr ?
Le chef doit dès lors trouver un moyen concret d’agir
efficacement dans sa zone en prenant en compte les règles
du jeu afghan. Notre chef de bataillon avait mis en place un
moyen mnémotechnique : OSCAR 4. Un acronyme supplé-
mentaire dans la longue liste des abréviations militaires mais
qui avait néanmoins le mérite de guider notre action.
- O pour «objectif» : toute opération doit avoir un objectif,
mais un seul, clairement défini.
Témoignages
- S pour «suite» : il est primordial de bien penser à ce qui
vient après la réalisation de l’effet majeur, notamment pour
inscrire notre action dans la durée et lui donner la légiti-
mité indispensable dont nous avons besoin vis-à-vis de la
population.
- C pour « chef » : pour chaque mission, le chef doit être
précisément désigné et adapté au niveau de l’opération.
- A pour « appui » : pas un pas sans appui, cette maxime
militaire est une condition impérative pour conduire une
opération en Afghanistan.
- R pour «renseignement» : il s’agit d’une priorité de notre
action ; la mission est complexe et impose de connaître
précisément les menaces ennemies ainsi que les inter-
actions entre les insurgés et la population.
- R pour « radio » : une opération est commandée en
conduite, et il ne peut y avoir de conduite sans radio.
- R pour «retour» : c’est souvent sur le chemin du retour que
les actions insurgées sont les plus nombreuses et les mieux
coordonnées, aussi c’est une phase de la manœuvre qui
doit être pensée comme un temps à part entière.
- R pour « RETEX » : des enseignements doivent être tirés
systématiquement de nos opérations dans le but d’amé-
liorer notre efficacité opérationnelle.
Ceci étant, et même au niveau du sous-groupement, le chef
doit œuvrer avec patience en comprenant que la manœuvre
militaire en Afghanistan s’inscrit totalement dans une action
politique plus globale et que, plus que jamais, l’action armée
en est son prolongement.
❝ Agir, précisément, c’est, à chaque minute,
dégager de l’enchevêtrement des faits et des
circonstances, la question simple qu’on peut
résoudre à cet instant là. ❞
(Général GRASSET).
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 23
 Il s’agit là d’une des clés de la mission en Afghanistan. Cela
impose, bien entendu, de comprendre avant d’agir. Il faut
donc se méfier des opérations de grande envergure qui ne
peuvent être efficaces qu’à trois conditions :
- permettre une sécurisation durable,
- être légitimées par la population,
- conduire à une mise en échec visible des insurgés.
Ainsi, notre engagement en Afghanistan tend dans une
certaine mesure à redéfinir l’action du soldat. Ce dernier se
retrouve plongé dans une mission de stabilisation, au cœur
d’un environnement complexe, où sa mission l’oblige à trou-
ver le juste compromis entre la neutralisation des insurgés
et la réalisation de projets d’aide au développement de la
vallée dans laquelle il agit. L’objectif, finalement, étant plus
de libérer les cœurs que de les gagner. Telle est là-bas notre
mission, celle des feux maîtrisés, qui nous oblige parfois
à renoncer au combat car la perte de la vie d’un soldat ou
pire encore d’un civil innocent sera forcément utilisée par la
propagande adverse et retournée contre notre action.
SIRPA TERRE
❝ Un peu d’intelligence employée par un cœur
passionné ira plus loin qu’un beau génie mis au
service d’une âme froide. ❞
(André Maurois)
La façon de conduire la mission en Afghanistan et le rôle
nouveau qui y est joué par le soldat amènent donc à se poser
des questions sur l’adéquation entre notre entraînement et la
réalité des missions que nous remplissons. Quel doit être le
rôle du chef dans la préparation intellectuelle de ses hommes ?
La MCP à laquelle sont assujetties toutes les unités déployées
en Afghanistan a considérablement évolué, et c’est une bonne
chose. Les soldats sont très bien préparés, individuellement
puis collectivement, et bénéficient de tous les efforts de
l’armée de terre pour s’entraîner dans les meilleures conditions,
au plus près de la réalité du terrain (tir, combat, secourisme,
enseignements des prédécesseurs…). Il semble aujourd’hui
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 24
difficile d’améliorer ce cycle de préparation qui s’étale déjà sur
6 mois.
Néanmoins, il est bon de le rappeler à nouveau, la mission en
Afghanistan tend à redéfinir le rôle du soldat. Ce dernier doit
plus souvent veiller à préserver les bonnes relations avec la
population au milieu de laquelle il agit, plutôt que « chasser »
les insurgés présents dans la zone. Et c’est dans ce change-
ment fondamental de l’action de nos soldats que le chef trou-
ve sa justification. A ces jeunes qui rêvent d’aventure et de gloire
militaire, le chef doit expliquer les enjeux de la mission, il doit
être un référent moral pour qu’ils comprennent le sens de leur
action.
Il semble dès lors primordial que nos soldats soient préparés
à la guerre, celle qui tue, mais aussi à celle qui nous oblige à
agir au cœur des populations, à montrer par notre retenue dans
l’action que nous ne répondrons pas à la violence aveugle et
meurtrière des insurgés. Les Afghans doivent voir dans le
soldat français une solution pour la paix, et le soldat français
doit faire comprendre aux Afghans qu’il agira pour eux et avec
eux. C’est pourquoi, le chef doit être à même de comprendre
la complexité du théâtre afghan et de ses enjeux pour
remplir son rôle de référent moral dans l’action. Cela
passe bien entendu par l’approfondissement de sa
culture, générale et spécifique au pays. Néanmoins,
l’action en Afghanistan plonge le chef au cœur de
relations quotidiennes avec la population, dans le but
bien souvent de collecter du renseignement, de
convaincre, de légitimer une action, de négocier. Cela
n’est pas forcément évident et il serait sans doute utile
de préparer les chefs à l’art de la négociation, de la
persuasion et de la collecte de renseignement car il
s’agit d’un pan complet du travail en Afghanistan.
❝ Celui qui n’est que militaire n’est qu’un
mauvais militaire, […]. L’homme complet, celui
qui veut remplir sa pleine destinée et être
digne de mener des hommes, être un chef en
un mot, celui là doit avoir ses lanternes
ouvertes sur tout ce qui fait l’honneur de
l’humanité ❞
(Maréchal LYAUTEY)
C’est là notre vocation d’officier et de chef. S’entraîner,
toujours davantage, se préparer à commander des hommes
dans des missions de plus en plus complexes. Mais surtout,
c’est donner du sens, une direction et un repère moral pour
guider nos soldats en opération.
Disposer d’une troupe entraînée et de chefs prêts à affronter
les nouveaux enjeux des guerres modernes, c’est avoir le gage
de l’efficacité en opération. Car si la qualité de l’exécution des
missions part du bas et impose aux échelons subordonnés une
maîtrise toujours plus grande des savoir-faire tant au niveau
de la troupe qu’au niveau individuel, la qualité de la plani-
fication, quant à elle, part du haut et impose aux chefs que nous
sommes une compréhension parfaite des enjeux et du milieu
dans lequel nous opérons
 Témoignages
Les principes de la formation
du «capitaine interarmes»

à l’école d’infanterie

LIEUTENANT-COLONEL DE PRÉVAL - ECOLE D’INFANTERIE - DFI /DFCU

L
es GTIA en opération extérieure s’articulent en sous groupement tactique interarmes
(SGTIA) à dominante infanterie. En plus des unités de cavalerie, du génie et de
l’observateur d’artillerie habituellement associés à l’infanterie, le capitaine peut
intégrer dans sa manœuvre bien d’autres éléments comme les JTAC (joint tactical air
controller), les équipes CIMIC (civil military coopération), les détachements de fouille
opérationnelle spécialisée, les équipes spécialisées en renseignement d’origine humaine
ou encore les équipes d’opération militaires d’influence.

Cette situation particulière souligne le devoir d’excellence du cours de formation des

commandant d’unité de l’infanterie (CFCU) pour préparer au mieux les chefs de SGTIA de
demain à la diversité des engagements.

La formation que délivre l’école d’infanterie aux capitaines en stage au CFCU est en phase
avec les engagements extérieurs des SGTIA infanterie. Elle répond aux principes
fondamentaux qui bâtissent l’efficacité  : la maîtrise des méthodes de raisonnement
tactique, l’adaptation à l’environnement de la manoeuvre et surtout la combinaison des
effets des fonctions opérationnelles autour d’un noyau d’infanterie.

En premier lieu cette formation est nécessairement tournée vers le commandement d’un
SGTIA infanterie puisque c’est le cadre normal de l’engagement opérationnel des
compagnies d’infanterie. Ensuite, cette formation des chefs de SGTIA, clé de voûte et cœur
du commandement garantissant le fonctionnement du système, s’adresse à des officiers
matures, à même de s’adapter et de décider. Enfin, la division de formation des
commandants d’unité s’attache à former aux principes de tactique, références qui serviront
à fonder l’action du capitaine dans son unité.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 25

 Le SGTIA à dominante infanterie est le cadre
normal de l’engagement opérationnel
des compagnies d’infanterie
Selon les théâtres, le niveau de l’intégration interarmes peut
varier. C’est un choix de commandement qui dépend du cadre,
de la nature et du terrain des engagements. Cette intégra-
tion interarmes de plusieurs fonctions opérationnelles aux
ordres d’un chef confère l’autonomie tactique nécessaire à
une unité pour remplir sa mission. Le capitaine, à qui son
chef de GTIA confie une zone d’opération, a besoin de
disposer d’outils diversifiés pour conduire une manœuvre
globale. La complémentarité des fonctions opérationnelles
permet par ailleurs d’obtenir un effet multiplicateur d’effi-
cacité, en mettant les unes au service des autres. Pour autant,
la plus value du système « SGTIA » n’existe que si le chef
assure la cohérence indispensable de l’action. Son rôle est
central dans les phases de planification et de conduite.
Le choix d’une telle organisation a cependant un coût, par-
ticulièrement en termes de délais. Sa mise en place doit être
anticipée, pour que chaque unité en renfort puisse s’agréger
autour du noyau dur. C’est un impératif, gage d’efficacité et
de cohésion, qui se travaille en amont de la mission. Plus le
nombre de cellules intégrées est important plus la période
de préparation doit être longue. La préparation opérationnelle
différenciée en fonction des théâtres mise en place par le CFT
répond en particulier à cette nécessité.
Le choix du noyau dur du SGTIA dépend ensuite de l’ennemi,
du type de mission et du terrain sur lequel est engagée l’unité.
L’aptitude de l’infanterie à durer, à tenir le terrain et à agir dans
des terrains compartimentés et d’accès difficile, comme la mon-
tagne et la zone urbaine, la désigne naturellement pour former
ce noyau dur du SGTIA dans la plupart des opérations actuelles.
C’est le cas en Afghanistan et aussi dans les conflits asymétriques
et dissymétriques dans lesquels l’armée de Terre a été engagée
depuis vingt ans.
Le commandant d’unité d’infanterie, responsable de la
cohérence de l’action, est donc par vocation tourné vers les
autres armes, car son rôle de «chef de guerre» à la tête d’un
SGTIA à dominante infanterie est par nature interarmes. C’est
l’objectif primordial de la formation des commandants
d’unité (DFCU) à l’école de l’infanterie.
Le chef du SGTIA clé de maintien et cœur
du commandement garantissant le bon
fonctionnement du système
Le chef du SGTIA infanterie est la clé de voûte de l’unité, c’est
lui qui assure la stabilité et la cohérence de l’ensemble. Son
rôle est d’autant plus important qu’il ne peut s’appuyer que
sur une équipe de commandement aux effectifs struc-
turellement très restreints puisque limités à un officier adjoint,
voir un deuxième comme en Afghanistan, et à un sous
officier pour la logistique1. Il doit donc allier maturité, faculté
d’adaptation et des qualités avérées de décideur.
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 26
L’officier arrivant à la DFCU est un capitaine qui après une
formation initiale a acquis au moins trois à quatre ans de
maturité au contact de la troupe et s’apprête à prendre le
commandement de sa compagnie après trois ans de grade.
Au cours de cette première expérience d’officier, il a com-
mandé une section de combat et a été envoyé, en moyenne,
deux à trois fois en opération extérieure. Beaucoup ont déjà
participé à des engagements durs et mesurent, par avance,
l’étendue des responsabilités à venir. Ce sont donc des officiers
intelligents, solides et motivés qui rejoignent stage.
Pour autant, le stagiaire qui arrive n’a pas toujours conscience
qu’il doit adapter son action au contexte et qu’il ne peut pas se
limiter à mettre en œuvre des solutions toutes faites, apprises
en école. Les forces sont engagées depuis de nombreuses
années dans des opérations multinationales et dans un envi-
ronnement « ami » qui est maintenant correctement maîtrisé.
Par contre la connaissance des théâtres sera toujours impar-
faite. En plus du développement indispensable de la culture
générale qui fournira un socle de connaissances au capitaine,
c’est bien la curiosité intellectuelle de ces officiers qu’il faut ren-
forcer, pour les préparer à leur futurs responsabilités de chef
dans un environnement en perpétuelle mutation.
Enfin, le capitaine doit développer ses capacités de «leader-
ship» pour créer la cohésion et générer ainsi une véritable
synergie de toutes les unités constituant le SGTIA avec comme
objectif la réalisation de la mission. L’accueil et l’intégration
rapide autour des sections d’infanterie de tous les renforce-
ments sont une assurance d’efficacité opérationnelle. C’est
au capitaine de savoir s’imposer pour, à la fois, être pleine-
ment reconnu comme chef tactique et en même temps, créer
un climat de confiance permettant aux différents chefs de
détachements interarmes d’apporter sans arrière pensée leur
expertise, en particulier au cours du dialogue interarmes.
Après avoir écouté, bénéficié des compétences et des apports
de chacun, la responsabilité du commandant de SGTIA est
bien, in fine, de décider et d’imposer sa manœuvre.
Au bilan, le chef du SGTIA est un officier armé d’une
expérience déjà riche et apte à s’adapter et à décider mais
qui doit aussi maîtriser les méthodes et les connaissances
tactiques indispensable à la manœuvre interarmes
Donner des références aux chefs de SGTIA
à dominante infanterie
Le cours de formation des commandants d’unité de l’infan-
terie a pour objectif transformer des chefs de section en chef
de SGTIA, aptes à être engagés d’emblée en opération. C’est
une véritable bascule qui doit s’opérer au cours de ce stage
pour permettre au jeune officier de passer du commande-
ment d’une simple unité d’infanterie à celui d’un SGTIA, pre-
mier niveau véritablement à même de mener un combat dans
sa globalité et sa complexité.
Une partie importante du stage est consacré à l’acquisition
de la doctrine et des règlements d’emploi ainsi qu’à la maîtrise
des méthodes de raisonnement tactique, principalement la
MEDO. Le stagiaire apprendra ainsi à manœuvrer avec un

peloton de cavalerie, une section du génie, de l’artillerie et
des hélicoptères et aussi des capteurs renseignement,
ROHUM et guerre électronique, du CIMIC et de moyens
spécialisés comme un détachement de fouille opérationnelle
et à acquérir une bonne maîtrise de la coordination 3D. Il faut
donc encadrer les stagiaires avec des officiers expérimentés
et compétents. Les interventions sur le fond comme sur la
méthode, lors de tous les exercices, d’instructeurs diplômés
de l’école d’état major, fantassins, artilleurs, sapeurs, cava-
liers ou logisticiens, participent directement à la réussite de
cette formation. L’échange de stagiaires organisé avec
l’école de cavalerie répond également à cet impératif de
formation interarmes. Par ailleurs, le volet multinational des
opérations est enrichi par l’implication, à chaque stage, de
l’officier de liaison allemand et par un échange annuel avec
l’école de l’infanterie allemande d’Hammelburg.
Un effort spécifique est réalisé pour apprendre aux capitaines
à prendre en compte des environnements particuliers, objets
des lectures de culture militaire imposées dans le cadre de
la formation des officiers ou encore de l’étude historique de
terrain mené sur le débarquement de Provence en 1944, qui
en plongeant les officiers dans un contexte différent, les
amènent à appliquer les méthodes de raisonnement et à
s’adapter à l’environnement d’une autre époque. Cet aspect
est complété par de nombreux témoignages et des retours
d’expérience récents qui permettent aux stagiaires de mieux
appréhender les théâtres actuels. Cette ouverture d’esprit
et ce renforcement de la culture militaire sont par ailleurs
poursuivis à travers des sujets de réflexion et des resti-
tutions sur les conflits actuels, sur des évolutions de
doctrine ou encore la modernisation de l’infanterie.
Témoignages
La majeure partie du stage est constituée par une douzaine
d’exercices tactiques ayant pour objectif de mettre en œuvre
les connaissances acquises et de fournir au capitaine une
première expérience de commandement, qui lui permettra
de disposer de références lorsqu’il se trouvera à la tête d’un
SGTIA. Chaque capitaine planifie les douze opérations qui
couvrent tout le spectre des missions d’un SGTIA menées
dans des cadres très variés. Les exercices sont ensuite joués
pour mettre en situation chaque capitaine deux à trois fois
durant le stage. Sur le terrain, en plus de la DIREX, seuls les
subordonnés directs du capitaine sont représentés avec les
systèmes d’information et de commandement du niveau com-
pagnie et le renfort de troupes partenaires se limitant aux
chefs de section du génie, au chef de peloton de cavalerie et
à l’officier de coordination des feux (OCF) de l’artillerie. L’autre
moitié des exercices est réalisée directement à l’école grâce
à la simulation en mettant en communication les moyens SIR
et JANUS. Enfin, un éclairage par le haut est donné pendant
le module GTIA qui permet au stagiaire en conduisant deux
MEDO et l’exercice TESSON de comprendre pleinement le
cadre tactique ami dans lequel il sera amené à agir.
Les capitaines retirent de ces exercices une véritable maîtrise
tactique et apprennent à concevoir une manœuvre issue
de leur créativité personnelle plutôt que de calquer une
solution tactique toute faite
1 Une étude est en cours pour mettre en place un « 2e officier adjoint »
dés 2011.

À la sortie de la DFCU de l’école d’infanterie, les capitaines possèdent tous les outils et connaissances
nécessaires au commandement d’un SGTIA à dominante infanterie en d’une opération.

Cependant, cette formation n’est qu’une base de la préparation du SGTIA. Pour être pleinement
opérationnel, le chef doit forger la cohésion de son unité dans le travail et l’adversité. C’est l’objectif
des centres de préparation opérationnelle que sont le CENTAC et le CENZUB et des périodes de
préparation avant projection qui rassemblent et font manœuvrer le noyau infanterie du sous
groupement tactique avec ses renforts interarmes.

La nouvelle proximité géographique de l’école d’infanterie avec l’école d’artillerie et l’école de l’ALAT va
faciliter le développement de la formation interarmes, en particulier dans le domaine de la coordination
des feux et des appuis 3D. Cela se concrétisera par la mise en place, dès l’année prochaine, d’un
exercice commun

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 27

La formation des capitaines :
du cours des futurs commandants d’unité de cavalerie
au commandement d’un sous-groupement tactique
interarmes à dominante blindée

La formation à la mission opérationnelle :

cœur de métier de l’école de cavalerie et cœur de formation
du cours des futurs commandants d’unité (CFCU).

COLONEL FRANK BOSSION, DIRECTEUR DE LA FORMATION DES ÉLÈVES ET COMMANDANT LE COURS DES FUTURS COMMANDANTS D’UNITÉ DE L’ÉCOLE DE CAVALERIE

A
u sein des écoles militaires de Saumur (EMS), le cours des futurs commandants d’unité
(CFCU) de l’école de cavalerie (EC) assure une des actions de formations (AF) de cursus du
continuum de formation des officiers des armes de l’armée de Terre à destination des
jeunes capitaines appelés à commander une unité élémentaire du domaine de spécialités
«combat des blindés».

Son objectif principal est de préparer directement ces capitaines [45 à 50 officiers stagiaires par
an, dont 4 à 6 stagiaires étrangers] au commandement de l’unité élémentaire qui leur sera
confiée et de les rendre aptes au commandement d’un sous-groupement tactique interarmes
(SGTIA) dont le noyau dur est une unité élémentaire de la nature de filière dans laquelle ils
servent [escadron de chars, escadron roues-canon, escadron de commandement et de logistique
ou escadron d’administration et de soutien]

A l’issue du stage du CFCU, l’officier stagiaire doit :

- être reconnu apte à commander une unité élémentaire ;
- maîtriser les procédures et les ordres de son niveau, le niveau 5, celui du sous-groupement
tactique interarmes (SGTIA) à dominante blindée ;
- disposer d’une bonne connaissance du niveau immédiatement supérieur, le niveau 4, celui du
groupement tactique interarmes (GTIA)

Placée au cœur de l’AF du CFCU de l’EC, représentant près des 2/3 du volume horaire du stage,
soit 63% du total du temps disponible, la formation à la mission opérationnelle vise
essentiellement à faire acquérir aux officiers stagiaires les savoir-faire techniques et tactiques
leur permettant in fine de maîtriser le commandement, l’emploi et la manœuvre d’un SGTIA à
dominante blindée évoluant au sein d’un GTIA à dominante infanterie ou blindée dans un cadre
interarmes et numérisé.

Après avoir préalablement rappelé succinctement la structure commune des SGTIA à dominante
blindée afin de situer le contexte de la formation tactique dispensée au CFCU de l’EC, la formation
à la mission opérationnelle et les exercices tactiques menés dans ce cadre seront successivement
abordés.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 28


1.La structure commune des SGTIA à dominante
blindée
Dans la cavalerie blindée d’aujourd’hui, mis à part le matériel
de dotation, il n’y a plus de distinguo entre le SGTIA à
dominante blindée char et le SGTIA à dominante blindée
roues-canon (RC), car les structures (noyau dur constitutif
du SGTIA) des escadrons de chars sur AMX LECLERC ou
d’engins blindés RC sur AMX 10 RC ou ERC 90 sont désor-
mais uniformes :
- 4 pelotons de cavalerie blindée (PCB) équipés de chars ou
d’engins blindés RC, avec 3 chars AMX LECLERC ou 3 engins
blindés RC type AMX 10 RC ou ERC 90 (cellule feu) et 3
véhicules blindés légers type VBL (cellule investigation),
cette structure quaternaire permettant le + 1/- 1 dans le
cadre des renforcements et prélèvements ;
- 1 peloton de commandement et de logistique (PCL) avec 1
groupe commandement, 1 groupe santé, 1 groupe logis-
tique, 1 groupe systèmes d’information et de communi-
cation, 1 groupe administratif et pour les seuls escadrons
de chars, la présence d’un char AMX LECLERC pour le com-
mandant d’unité.
Pour donner toute sa cohérence au SGTIA à dominante
blindée, les principes de constitution suivants doivent être
respectés : unicité de commandement, constitution autour
d’un noyau dur, dominante infanterie ou cavalerie blin-
dée, structure durable, appartenance à une même gran-
de unité, complémentarité infanterie-cavalerie blindée,
structure quaternaire et cadre national. La composition
type d’un SGTIA à dominante blindée1 (sans moyen com-
plémentaire) telle qu’elle figure dans l’ABC 35-1012 est rap-
pelée ici pour mémoire :
Témoignages
Quel que soit le matériel majeur de dotation, le SGTIA à
dominante blindée tire alors pleinement profit de ses capa-
cités particulières que sont la mobilité, la protection et
la puissance de feu, tout en possédant des aptitudes
spécifiques : réactivité, rapidité, choc…
2. La formation à la mission opérationnelle au
CFCU de l’EC
PRÉPARER UNE GUERRE GÉNÉRIQUE, PAS LA GUERRE DU
MOMENT
Au CFCU de l’EC, la formation à la mission opérationnelle aux
niveaux 5 (SGTIA) et 4 (GTIA) s’inscrit pleinement dans le
cadre des documents fondateurs du socle des forces
terrestres (FT), FT-013 et FT- 024, du centre de doctrine d’em-
ploi des forces (CDEF), des directives de formation de la sous-
direction de la formation et des écoles (SDFE) de la direction
des ressources humaines de l’armée de terre (DRHAT) et des
circulaires du domaine de spécialités « combat des blind-
és ». Elle comprend deux modules, l’un consacré au com-
mandant d’un SGTIA (le module SGTIA), l’autre consacré au
travail d’officier traitant en état-major de GTIA (le module
GTIA) Seul le premier, dédié au SGTIA à dominante blindée,
sera évoqué ici.
La formation à la mission opérationnelle est conduite selon
l’option stratégique militaire «action de force» dans ses deux
phases les plus exigeantes, l’intervention (modes tactiques
offensif et défensif «classiques») et la stabilisation (mode
tactique sécurisation avec une aptitude particulière à la
réversibilité), s’inscrivant dans un conflit de type symé-
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 29
 trique, asymétrique ou dissymétrique, afin de se
préparer à une guerre générique et non pas à la guerre du
moment selon l’adage de : «qui peut le plus, peut le moins».
Pour les officiers stagiaires du CFCU, elle recouvre essen-
tiellement l’acquisition de la méthode de raisonnement
tactique et l’étude exhaustive des principes et modalités
d’emploi, ainsi que des missions et procédés particuliers
des escadrons de cavalerie blindée organisés en SGTIA
à dominante blindée, quel qu’en soit le matériel majeur,
afin de leur permettre d’en maîtriser le commandement,
l’emploi et la manœuvre au sein d’un GTIA à dominante
infanterie ou blindée, le tout dans un cadre interarmes
et numérisé.
DU NÉCESSAIRE RAISONNEMENT TACTIQUE AU
NÉCESSAIRE EMPLOI DES ARMES
En début de stage et tout au long de celui-ci, les officiers
stagiaires du CFCU apprennent à raisonner tactiquement en
s’appropriant et en mettant en œuvre la méthode d’élabo-
ration d’une décision opérationnelle (MEDO) définie dans
l’EMP 60-6315, méthode simplifiée au niveau du comman-
dant d’unité, outil privilégié d’étude de la mission reçue
et d’élaboration des ordres dans le cadre du tiers temps
[à partir de la réception d’un ordre, tout niveau de comman-
dement doit livrer son ordre dans le tiers du temps restant à
couvrir avant que cet ordre ne soit exécutoire].
La MEDO leur permet de concevoir et d’élaborer leur
manœuvre tactique, d’une part en déterminant leur effet
majeur (l’objectif qu’ils veulent atteindre pour remplir leur
mission), en y faisant apparaître leur effort sur leur ennemi
dans l’espace et/ou dans le temps, ligne directrice de toute
l’action du SGTIA, d’autre part en déroulant leur mode
d’action (mode d’exécution de leur mission intégrant les inter-
armes). Elle leur permet surtout de prendre leur décision
d’engagement, puis in fine de rédiger leur ordre opérationnel
afin de donner des missions à tous leurs subordonnés.
Concurremment, s’appuyant sur l’EMP 35-2016 qui définit
les principes de constitution, l’organisation du commande-
ment et les modalités de l’intégration interarmes du SGTIA,
ils étudient tous les savoir-faire communs et les missions du
SGTIA à dominante blindée figurant dans l’ABC 35-101 dans
le cadre des quatre modes d’action (offensif, défensif, sécuri-
sation et assistance) définis dans le FT-02. Par ailleurs,
outre le nécessaire volet de leur formation consacré à la col-
lecte, à l’exploitation et à la diffusion de l’information, ils sont
instruits sur l’emploi idoine de leurs renforcements et de
leurs appuis interarmes :
- emploi de l’infanterie et coopération interarmes :
intégration des capacités intrinsèques de l’infanterie à la
manœuvre d’ensemble du SGTIA, avec, dans ce cadre par-
ticulier, un échange d’officiers stagiaires d’une durée d’une
semaine avec la division de formation des futurs com-
mandants d’unité (DFCU) de l’école de l’infanterie (EI) pour
approfondir leur connaissance mutuelle des deux armes
de la fonction mêlée ;
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 30
- emploi des appuis (artillerie et génie) et dialogue inter-
armes : intégration des capacités spécifiques de l’appui
feux pour l’artillerie et de l’appui à la mobilité et à la con-
tre-mobilité pour le génie, à la manœuvre d’ensemble du
SGTIA en termes d’effet à obtenir ;
- sans omettre le nécessaire et vital suivi logistique.
LA NUMÉRISATION DE L’ESPACE DE BATAILLE
Parallèlement, les officiers stagiaires suivent une formation
à la numérisation de l’espace de bataille (NEB) sous la forme
d’un stage usager du système d’information régimentaire
(SIR) de 10 jours (5 jours lors du module SGTIA et 5 jours lors
du module GTIA) qui leur permet de mettre en œuvre le SIR
dans tous les exercices joués, en axant principalement son
utilisation opérationnelle sur la conception des ordres et la
conduite de l’action du SGTIA, en tant qu’outil d’aide au com-
mandement avant et pendant l’action tactique.
3. Les exercices tactiques au CFCU de l’EC
Au cours de la formation à la mission opérationnelle du
module SGTIA, les exercices tactiques joués par les officiers
stagiaires sont déclinés selon un thème unique entièrement
numérisé se déroulant dans un contexte opérationnel d’action
de force dans ses phases intervention et stabilisation et dans
une continuité tactique et géographique cohérente.
Ces exercices mettent en œuvre d’un à cinq SGTIA ad hoc à
dominante soit blindée (confer le point 1.), soit infanterie,
évoluant au sein d’un GTIA ad hoc7 à dominante blindée et
d’une brigade IA de type décision ou multi-rôle en fonction
de la missions à remplir, tous les deux déployés en avance
de phase d’une force opérationnelle terrestre (FOT) agissant
sous commandement multinational et ayant pour objectif de
retarder l’engagement et d’empêcher la conquête territo-
riale de tout ou partie de l’Anjou par un ennemi générique
de type «GLAISE»8 et/ou «IRREGULIER»9.
Au total, 7 exercices tactiques de niveau 5 sont joués :
- 4 CAX10 en terrain ouvert ;
- 2 CAX en action en zone urbaine (AZUR), l’un joué en parte-
nariat avec l’EI lors de l’échange commun évoqué
précédemment, l’autre intégrant l’emploi du détachement
interarmes (DIA) à dominante blindée tel que défini dans
l’ABC 56-11211 ;
- 1 FTX12 en action de partenariat (AP) permettant de dérouler
un exercice de synthèse afin d’évaluer concrètement tous
les officiers stagiaires en situation de commandement
effective sur le terrain (élaboration et conduite de l’action,
élongations, bascule de poste de commandement,
contraintes terrain…) d’un SGTIA à dominante blindée avec
tout ou partie de son environnement organique (pelotons
de cavalerie blindée et moyens de commandement) et
surtout de ses renforcements interarmes (infanterie,
artillerie et génie).

Ces exercices tactiques sont toujours joués selon le déroulé
type suivant :
- 1 journée dédiée à l’étude de la mission tactique et à l’élab-
oration des ordres, selon le plan : briefing de mission du
GTIA, MEDO simplifiée du commandant d’unité et dialogue
interarmes, back brief au GTIA, rédaction et diffusion de
l’ordre initial du commandant d’unité aux subordonnés et
répétition de la manœuvre (rehearsal) ;
- 1 journée dédiée au jeu de l’exercice en simulation (avec
analyse après action systématique), soit sur le simulateur
tactique ROMULUS, soit sur le simulateur tactique JANUS,
le commandant d’unité étant placé en situation à la tête
Témoignages
1 Ces deux types de SGTIA à dominante blindée constituent la structure
d’emploi de base dans tous les exercices tactiques du CFCU en fonction
de la nature de la filière des officiers stagiaires (char ou roues-canon).
2 Manuel d’emploi du SGTIA à dominante blindée, édition 2010.
3 Gagner la bataille, conduire la paix, édition 2007.
4 Tactique générale, édition 2008.
5 Méthode d’élaboration d’une décision opérationnelle, édition 2010.
6 Manuel du SGTIA, édition 2009.
7 GTIA à dominante blindée constitué de 4 à 5 SGTIA, avec de 3 à 4 SGTIA à
dominante blindée (2 roues-canon et 1 ou 2 char) et 1 SGTIA à dominante
infanterie mécanisée.
8 EMP 20-611 TTA 808 tome II/1 sur l’ennemi générique pour
l’entraînementet l’instruction des forces terrestres (armées classiques),
édition 2006.
9 EMP 20-611 TTA 808 tome III sur l’ennemi générique pour l’entraînement
et l’instruction des forces terrestres (forces irrégulières), édition 2007.
10 Computer assisted exercise.
11 Mémento sur l’emploi du DIA à dominante blindée, édition 2010.
12 Field training exercise.

d’un SGTIA virtuel avec ses moyens de commandement

réels : véhicule de l’avant blindé (VAB) SIR ou véhicule
poste de commandement (VPC) SIR ;

- 1 journée dédiée au jeu de l’exer-

cice en terrain libre avec moyens
de substitution (avec analyse
après action systématique), le
commandant d’unité étant placé
en situation à la tête de son SGTIA
(substitution) avec ses moyens de
commandement réels : VAB SIR
ou VPC SIR
SIRPA TERRE

L
a formation à la mission opérationnelle au CFCU de l’EC s’inscrit bien dans le droit fil des deux
documents fondateurs du socle qui décrivent les conditions actuelles d’engagement des FT en
opération. Elle met résolument l’accent sur l’acquisition concrète par les officiers stagiaires des
outils (MEDO simplifiée) et savoir-faire techniques et tactiques, leur permettant, en fin de stage, de
maîtriser efficacement le commandement, l’emploi et la conduite de la manœuvre d’un SGTIA à
dominante blindée, évoluant au sein d’un GTIA à dominante infanterie ou blindée, le tout dans un cadre
interarmes, un espace de bataille numérisé et ce, quelle que soit la typologie de l’engagement.

Constituant la partie fondamentale de la formation dispensée au CFCU de l’EC, la formation à la mission

opérationnelle constitue donc bien le cœur de métier de l’EC et le cœur de formation du CFCU

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 31

La formation
des lieutenants d’artillerie
CAPITAINE (TA) ARNAUD CHERBONNEL/ECOLE DE GUERRE

D
urant son année au groupement d’application (GA), le lieutenant
d’artillerie doit acquérir les connaissances nécessaires pour occuper les
fonctions opérationnelles tenues par un jeune officier en corps de troupe,
instruire et entraîner sa section, assumer les responsabilités organiques de chef
dans le domaine de la gestion du personnel. Pour atteindre ce but, l’école
d’artillerie organise la formation au GA en considérant que les lieutenants
doivent être capables à l’issue de leur scolarité :

➢ de remplir immédiatement leur mission opérationnelle dès qu’ils rejoignent leurs unités, ce
qui englobe l’éventualité d’une projection extérieure (sous réserve de l’accomplissement de
la MCP),
➢ de maîtriser les apprentissages du temps de paix.

Ceci suppose de posséder les connaissances de la coordination des feux au sol et dans la troisième
dimension, mais aussi de développer la capacité de conseiller le chef interarmes, ce qui impose
une formation mettant l’accent sur «le segment de l’avant» et la manœuvre interarmes.
SIRPA TERRE

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 32


Un apprentissage qui s’articule
autour de trois piliers
• Le premier est constitué par les qualités individuelles de
chaque lieutenant, héritées ou acquises, de leur bagage
intellectuel et de leur sensibilité propre, développés en
école de formation initiale ou au cours de leur première
partie de vie et de carrière.
«
Afin de remplir parfaitement sa
mission, il est indispensable de savoir
comment les autres travaillent. La culture
interarmes et interarmées est donc un
apprentissage largement dispensé.»
• Le second réside dans l’acquisition d’un savoir-faire le plus
complet possible, dans le cadre général de l’apprentissage
du métier d’artilleur et dans le cadre particulier de la
spécialité choisie par les lieutenants. Les connaissances
techniques, la capacité tactique, les qualités physiques et
sportives, l’aptitude à commander sont développées.
• Le troisième, et non le moindre, repose sur l’appro-
fondissement de la culture, du caractère et de la réflexion
personnelle afin de donner à chaque lieutenant une
autonomie optimale dans la plupart des configurations
qu’ils seront amenés à rencontrer, dans le but ultime
d’acquérir la qualité la plus rare et la plus positive que
puisse souhaiter avoir un officier, à savoir l’intelligence de
situation.
Un cycle de formation en trois phases
L’instruction est organisée selon une progression répartie
en trois périodes.
• Le cycle débute par un tronc commun général de forma-
tion d’artilleur, suivi de plusieurs mois consacrés à la
connaissance des fonctions de chef de section dans un
domaine de spécialité (FDP1 ou DSA2). Il se termine par la
maîtrise du premier emploi tenu en unité. De septembre
à mi-octobre, il s’agit d’apprendre les caractéristiques et
les missions de l’artillerie sol-sol et sol-air et de déve-
lopper la culture d’arme.
• La deuxième phase est, quant à elle, consacrée à l’acqui-
sition des connaissances du domaine de spécialité et à la
formation sur les systèmes d’armes équipant en double
dotation l’ensemble des unités DSA (canon 20 mm,
MISTRAL) ou FDP (mortier). Elle se termine fin février.
• La dernière période, de mars à juillet, a pour objectif de
maîtriser la 1ère fonction que le lieutenant occupera dès son
Témoignages
affectation en corps de troupe. Cette ultime phase permet
donc de conduire une formation approfondie sur le matériel
choisi et sur la spécificité du régiment dans lequel chaque
lieutenant servira. L’effort est également fait sur l’appren-
tissage des savoir-faire tactiques, en s’appuyant sur une
excellente connaissance de la chaîne artillerie et de
l’environnement interarmes.
Une mise en œuvre qui s’articule
autour de trois principes
fédérateurs
Afin de pouvoir répondre à ces
exigences en matière de formation,
le premier principe pouvant être
dégagé est la responsabilisation.
Le lieutenant doit gagner en
autonomie et pour cela, les
activités qui visent à développer le sens de l’initiative sont
systématiquement recherchées. En effet, il faut savoir pré-
parer des ordres cohérents, expliquer le sens de son action
puis vérifier leur exécution par un contrôle approprié. Chaque
lieutenant participe ainsi à l’élaboration de la mission en
préparant la montée en puissance des exercices.
Ensuite, la mise en situation est sans cesse recherchée.
Il faut mettre autant de fois que possible l’officier élève à la
tête d’une section soit en situation réelle soit par des moyens
de substitution (simulateur). Ces mises en situation de
commandement permettront au lieutenant de remplir sa
mission opérationnelle dans le cadre d’un sous-groupe-
ment tactique interarmes. Le drill dans la fonction ainsi que
les manœuvres avec des régiments partenaires offrent la
possibilité au stagiaire de servir au niveau de respon-
sabilités qui sera le sien. Très concrètement, chaque lieu-
tenant occupe la fonction de chef de section dans le cadre
des partenariats, au cours du séjour à DJIBOUTI et au CIA-
DA3, pour un total d’environ 80 heures cumulées.
Inscrite dans le cadre de la démarche qualité de l’école
d’artillerie, la formation n’est pas figée, mais s’adapte à la
réalité des engagements récents. Elle est évaluée par les
stagiaires eux-mêmes et par l’encadrement de contact au
cours de l’année d’application, puis par les chefs de corps
quelques mois après l’affectation des jeunes lieutenants
dans leur régiment. Le but est de voir si les objectifs de
l’instruction répondent aux attentes des uns et des autres.
Par ailleurs, le retour d’expérience est privilégié au travers
de conférences ou de témoignages et le contenu de la for-
mation est revisité chaque année. Cette volonté incessante
d’adaptation du cycle d’instruction est exigeante mais il
s’agit là d’une démarche pragmatique incontournable pour
faire correspondre la formation aux nécessités de la prépa-
ration et de l’engagement opérationnels.
Enfin, l’artillerie est bien consciente qu’elle ne travaille pas
pour elle-même. Son rôle est bien d’appuyer par ses feux
sol-sol et sol-air d’autres unités sur les différents théâtres
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 33
 SIRPA TERRE
d’opération. Afin de remplir parfaitement sa mission, il est
indispensable de savoir comment les autres travaillent. La
culture interarmes et interarmées est donc un appren-
tissage largement dispensé. Les exercices en terrain libre
ou sur simulateur sont construits dans ce sens. Le lieute-
nant FDP ou DSA est une force de proposition dans le
cadre de la MEDO4 conduite par le capitaine fantassin ou
cavalier, commandant de SGTIA.
Dans le domaine FDP, le centre de gravité de la manœuvre
interarmes se situe clairement au niveau du segment avant.
Les officiers élèves destinés à occuper un emploi d’obser-
vateur doivent être capables d’effectuer des demandes de
tir d’artillerie, mais également des tirs à partir
d’aéronefs (enseignements assurés à l’EA et au CFAA5)
ou même effectuer des demandes d’appui feu naval (instruc-
tion AFN6 à Toulon), ce qui nécessite une excellente
connaissance de la manœuvre des unités de mêlée ainsi
que des possibilités des moyens d’agression des forces
aériennes et navales.
Dans le domaine DSA, si le dialogue avec l’armée de l’air a
toujours été recherché, il devient une réalité encore plus
prégnante avec la montée en puissance du programme
MARTHA7. Celui-ci permet de coordonner et de dialoguer en
temps réel avec l’ensemble des intervenants dans la
3ème dimension (avions, drones, tirs sol-sol, ALAT).
Le lieutenant d’artillerie, riche de ses connaissances et de
sa compréhension générale de la manœuvre des autres
composantes des forces est donc plus que jamais au cœur
du combat interarmes et interarmées dans sa mission
d’appui au sein d’un sous-groupement tactique interarmes
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 34
1 Feux dans la profondeur.
2 Défense sol-air.
3 Camp interarmes des divisions d’application.
4 Méthode d’élaboration à la décision opérationnelle.
5 Centre de formation à l’appui aérien.
6 Appui feux navals.
7 Maillage des radars tactiques pour la lutte contre hélicoptères et aéronefs à
voilure fixe.
A
u bilan, l’année d’application à l’école
d’artillerie se veut très concrète et proche
des réalités des conflits dans lesquels les
forces françaises sont engagées. L’enseignement
des vertus cardinales que sont la rigueur
professionnelle, l’enthousiasme, la volonté et la
camaraderie permet au jeune officier de l’artillerie
de s’engager sereinement aux côtés de ses
camarades des unités de mêlée pour leur
apporter, à bon escient et au moment voulu,
l’appui feux nécessaire à la réussite de leur
mission.
La création des Ecoles Militaires de Draguignan
est une formidable opportunité d’approfondir le
dialogue avec l’école d’infanterie, mais
également avec l’école de l’aviation légère de
l’armée de Terre en développant des synergies en
matière de formation.
Enfin, la réorganisation récente et non encore
achevée des régiments d’artillerie où la distinction
sol-sol et sol-air tend à s’amenuiser doit conduire
l’EA à explorer de nouvelles pistes pour la
formation de ses lieutenants. Des évolutions
sensibles sont donc envisagées à moyen terme.
 Témoignages
Les principes de formation
des lieutenants du génie
CHEF DE BATAILLON XAVIER THIEBAUT - ECOLE DU GÉNIE/DEP - CHEF DU BUREAU ÉTUDES GÉNÉRALES

L’évolution rapide des engagements implique une adaptation permanente de

la formation des lieutenants du génie, afin de répondre au besoin
opérationnel. Les priorités du moment sont la lutte contre les IED, la RH de
commandement, l’appropriation de l’environnement interarmes et le
développement de la rusticité.

L
e génie est caractérisé par la diversité et l’importance du nombre de
savoir-faire à maîtriser. Intervenir sur un engin explosif ou couler
une dalle de béton doivent faire partie du fond de sac du lieutenant.
Simultanément, au sein d’un sous-groupement, il doit faire preuve de la
même aisance tactique que ses camarades des autres armes.

Ce large éventail de connaissances à acquérir a toujours été la difficulté

de la formation des lieutenants du génie. De surcroît, l’évolution rapide de
la nature des opérations implique, aujourd’hui, une adaptation
permanente de la formation au besoin opérationnel.

Une population de provenances et à destinations
très variées, ponctuellement réunie pour un objectif
commun
la division d’application, il s’agit de former des chefs de
La solution permettant de donner à chacun l’instruction dont
il a besoin a été de diviser l’année scolaire en deux phases.
Elle commence par un tronc commun destiné à préparer
l’engagement opérationnel d’une section, conduire une
mission tactique et appliquer les principes d’engagement

A section aptes à assurer leur premier emploi opérationnel

dans leur formation d’affectation. Or, pour ajouter à la
complexité mentionnée en introduction, ce premier emploi peut
du génie en opérations tout s’appropriant les règles de base
des ressources humaines nécessaires.

revêtir des caractéristiques très différentes. En effet, le lieu-
tenant du génie d’un SGTIA évolue au sein d’une population
variée comprenant des camarades destinés à servir dans des
unités d’appui général (travaux, infrastructure, énergie), NRBC,
de sécurité civile ou à la BSPP. Si cette diversité culturelle apporte
une plus-value évidente à chacun d’entre eux, elle constitue un
véritable casse-tête quand il s’agit de faire évoluer un
programme de formation équilibré, harmonieux et répondant
aux objectifs de tous.
Pour les futurs lieutenants sapeurs des SGTIA elle
se poursuit ensuite par un module différencié axé sur
le combat, les préparant plus spécifiquement aux particu-
larités du commandement d’une section de combat,
qui prend en compte ses aspects incontournables, à savoir
l’engagement dans un contexte multinational, l’engagement
en zone urbaine, la lutte contre les IED, l’aide au déploiement,
la numérisation, l’aguerrissement et la rusticité.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 35

 Une formation actualisée pour répondre au besoin
opérationnel
Afin de pouvoir garantir le meilleur appui possible en
opérations, l’effort immédiat a été porté sur le CIED. Ainsi,
le futur chef de section acquiert la capacité de conseiller
son chef tactique, d’organiser et de conduire des mis-
sions dans les domaines EOD et fouille opérationnelle.
Ensuite, il s’agit d’acquérir un socle minimal de connaissances
dans le domaine de l’aide au déploiement, travaux de
terrassement et d’infrastructure sommaires (les missions
relatives à la production, au transport et à la fourniture d’eau
et d’énergie restant l’apanage des spécialistes).
A ces deux dominantes s’ajoutent ensuite l’éventail complet
des missions plus traditionnelles du génie, du bouchon de
mines au franchissement. A ce stade, il est devenu un bon
technicien.
«Comme un poisson dans l’eau» dans son sous-
groupement
l’année d’application afin que les nouveaux chefs de section
arrivent «affûtés» dans leurs régiments. Un changement de
ton assez radical a donc été opéré pour atteindre cet objectif
multiple : le style athlétique et olympique des activités physiques
s’est effacé au profit d’un ton beaucoup plus militaire visant à
développer résistance, endurcissement et agressivité.
La juste place du combat
Le RETEX, principalement provenant du théâtre afghan, montre
que les sapeurs sont de plus en plus employés en tant
que soldats, plus qu’en tant que spécialistes. Même si
cette tendance n’est pas à rechercher afin de rationaliser l’em-
ploi de spécialistes chèrement formés, la réalité opérationnelle
souligne l’importance de faire acquérir aux jeunes officiers
un niveau minimal en combat débarqué. Il est évident que
le lieutenant n’apprendra pas deux métiers au lieu d’un en un
an, celui de sapeur étant déjà suffisamment complexe ne lais-
sant pas le temps nécessaire à l’acquisition de celui de fan-
tassin qui demande aussi un an à Draguignan. Néanmoins cet
impératif est pris en compte

Mais connaître l’aspect technique de son

métier n’est pas suffisant. En effet, le sapeur
en opérations évolue dans le même cadre
espace-temps, sous la même pression de
l’adversaire que les autres composantes
de son SGTIA. Dans ce cadre, il est impé-
ratif qu’il possède le même aguerrisse-
ment physique et moral, la même
aisance avec les procédés tactiques que
les autres officiers qu’il côtoie. Même si
ce volet relève en partie de la responsabilité
des organismes de formation initiale, l’hétéro-
généité de la population (OSC, OST) implique
de garantir un socle vital minimal à chacun,
SIRPA TERRE

et le caractère permanent de l’entraînement

physique et moral implique de maintenir la
pression à un niveau suffisant durant toute

L
es ingrédients sont réunis pour que le lieutenant du génie, puisse, en un mot, appuyer
efficacement son sous-groupement  : le sapeur, spécialiste compétent, conseille son chef et
réalise des missions à son profit. Il n’est pas une contrainte pour ses proches, on est content de
le voir arriver et il combat parmi ses camarades.

Tout cela a l’air assez nouveau, implique un certain changement de portage dans l’esprit de l’instruction,
un mélange de retour aux fondamentaux mâtinés d’adaptation permanente aux enseignements des
RETEX les plus récents. Pourtant, une vieille affiche américaine de la deuxième guerre mondiale incitant
à s’engager dans le génie de l’US Army montre un sapeur à l’air confiant et solide, avec dans une main un
fusil et dans l’autre une pelle. Cette vision résume tout : c’est celle d’un sapeur qui fait la guerre, et c’est
tout simplement de cela qu’il s’agit aujourd’hui

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 36

 Témoignages
La simulation pour l’entraînement
des SGTIA
CHEF D’ESCADRONS JEAN-GABRIEL HERBINET/ BUREAU SIMULATION OPÉRATIONNELLE DSRO/CDEF

L
a force d’un sous-groupement tactique ne se résume pas à une addition d’hommes et
d’équipements. Elle dépend d’abord de ce savoir que Foch mentionnait quand il
écrivait : « Dès lors, pour y [à la guerre] pouvoir un peu, il faut savoir beaucoup et bien»
et ainsi de la maîtrise de savoir-faire collectifs. Leur acquisition et leur entretien au rythme
des évolutions de la doctrine et de l’apparition de nouveaux équipements doivent aussi se
faire dans le respect de contraintes financières de plus en plus sévères et de restrictions
imposées en temps de paix. La simulation constitue alors un moyen efficace autant pour
assurer la meilleure performance opérationnelle des SGTIA qu’elle l’est déjà pour
l’instruction individuelle.

L’armée de Terre dispose de moyens variés et complémentaires qu’elle adapte

progressivement pour satisfaire une partie de ce besoin. L’arrivée du simulateur OPOSIA1 à
partir de 2012 au CENTAC, puis éventuellement dans les organismes de formation et les
régiments, développera les possibilités existantes et permettra de prendre en compte
pleinement les conflits actuels et les apports techniques liés à la numérisation. Ce
simulateur est spécialement dédié au niveau GTIA, section peloton inclus.

es systèmes de simulation employés pour entraîner Les imperfections de l’instrumentation limitent également

L les SGTIA procurent déjà des possibilités multiples,

allant des exercices à double action avec moyens
organiques au CENTAC grâce au système d’instrumentation
la possibilité de restituer certains effets, en particulier ceux
des appuis feu.

CENTAURE jusqu’aux exercices de procédure réalisés en
organisme de formation ou en régiment avec ROMULUS qui
fournit une animation sur écran d’ordinateur. Des moyens
complémentaires, comme SYSIMEV2 au CENTAC, ont
prouvé l’intérêt d’une simulation apportant une visuali-
sation 3D pour entraîner les commandants d’unité et leurs
subordonnés à manœuvrer ensemble dans le cadre du SGTIA.
Ce moyen employé lors de la semaine de préparation d’une
rotation au CENTAC a permis d’améliorer sensiblement
le rendement des SGTIA lors du premier des quatre jours
d’exercice avec moyens organiques.
Les moyens actuels demeurent cependant insuffisants pour
diverses raisons :
- Au CENTAC, la disponibilité et le coût des créneaux
d’entraînement restreignent les possibilités d’entraînement
instrumenté au plus proche de la réalité opérationnelle.
- Le principe même des simulations dites constructives de
type ROMULUS ou JANUS impose aux joueurs d’être
dissociés du système de simulation mais alors, la représen-
tation de la situation sur une simple carte est insuffisante
pour restituer aux entraînés une perception de qualité de
leur environnement et de leurs actions. Or le niveau du
SGTIA, et plus encore ceux de la section ou du peloton,
exigent d’être au contact du terrain et de l’environnement
opérationnel. Les systèmes d’entraînement ne peuvent s’en
affranchir.
La numérisation provoque également une évolution du besoin.
Les moyens employés pour l’entraînement doivent nourrir
les systèmes d’information et de commandement (SIC) autant
que les sens des joueurs mis en situation. Leur emploi est
désormais incontournable dans le cadre des procédures
opérationnelles.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 37

 Pour toutes ces raisons l’armée de Terre a exprimé depuis
2006 un besoin pour une nouvelle simulation qui devra être
prioritairement déployée au CENTAC : OPOSIA.
Le processus de réalisation industrielle est en cours de
démarrage ; il a pour objectif de créer un système qui apporte
une représentation de l’environnement en trois dimensions,
représentation de très haute qualité, qui restitue tous les
effets des appuis et qui intègre les systèmes d’information
en service avec une restitution fidèle des fonctionnalités des
SITEL3, SIT V14 et SIT COMDE5 ou du TTO ATLAS6.
Les possibilités en matière d’animation par l’utilisation d’au-
tomates seront également développées pour pouvoir enrichir
les scénarii et limiter les effectifs nécessaires au déroule-
ment d’un exercice.
Sur chacune des trois plates-formes de quinze postes
qui sera disponible au CENTAC, il sera donc possible
d’entraîner un commandant de SGTIA numérisé avec ses
subordonnés (chefs de section ou de peloton, chef de sec-
tion du génie, observateur d’artillerie, contrôleur aérien, chef
du TC1). Chacun d’entre eux animera son unité en bénéficiant
de mécanismes d’automatisation pour assurer un rendu com-
plet de la situation.
La même plate-forme pourra également accueillir l’en-
traînement d’un DIA. Les postes sont alors occupés par les
chefs d’engin et chefs de groupe avec une restitution fidèle
de l’environnement interarmes.
Ces trois plates-formes du CENTAC pourront également être
couplées. Il sera donc possible d’entraîner les commandants
de SGTIA dans le cadre de la manœuvre d’ensemble
d’un GTIA. Les dimensions du
principal terrain disponible
(plusieurs dizaines de kilomètres
autour de Mailly avec un
enrichissement varié) comme
l’existence à terme de bases
« désert » et « brousse » don-
neront la possibilité de varier les
scénarii et de s’affranchir du
cadre strict de l’échauffement
avant rotation au CENTAC.
pour leur majorité une expérience opérationnelle en Irak ou
en Afghanistan, souligne que le réalisme de l’entraînement
dépend plus du comportement tactique de l’ennemi (actes
élémentaires collectifs) que du rendu graphique de chaque
individu. Le calcul des détections, des tirs et des destructions
ne sera donc qu’une partie du logiciel. Des composants
d’ «intelligence artificielle» y seront incorporés pour donner
la possibilité de faire évoluer les acteurs synthétiques
conformément à une doctrine de référence, en fonction du
terrain, de la situation perçue, de la mission reçue, et des
règles d’engagement. La modélisation de cette logique
d’ensemble des comportements, décalque des actes
réflexes et actes élémentaires, demandera une expertise
opérationnelle exigeante qui sera apportée sous la direction
de la DSRO8 du CDEF.
Dans ce projet, il est également recherché une facilité
maximale de mise en œuvre pour les entraînés comme pour
le personnel chargé de l’administration du système et de la
préparation des exercices. La DSRO, en charge de ce projet
pour l’armée de Terre, mettra à profit l’expérience acquise
avec SCIPIO9 et JANUS et collaborera étroitement avec le
CENTAC pour assurer un accompagnement opérationnel
performant auprès de l’industriel. Dans la perspective d’un
emploi ultérieur plus étendu de ce système, une contri-
bution sera également demandée aux organismes de
formation. Une capacité d’adaptation est aussi acquise afin
de pouvoir générer les forces et les terrains nécessaires pour
simuler les engagements du moment. Il s’agira de concevoir

OPOSIA permettra surtout une

immersion des entraînés et des
joueurs dans un environnement
virtuel nettement plus évolué
qu’avec les systèmes actuelle-
ment disponibles.
Cela passe bien sûr par une
représentation graphique de
grande qualité de l’environ-
nement extérieur dans une vue
3D. Un autre aspect de la simu-
lation, moins immédiatement
perceptible, est néanmoins
d’une importance capitale :
fournie par l’auteur

l’animation tactique. Une étude

de l’armée de Terre américaine7,
effectuée auprès des officiers en
formation de commandant de
compagnie d’infanterie ayant Restitution 3D d’un village

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 38

Illustrations THALES/Organisation générale du simulateur OPOSIA Témoignages

un outil qui réponde effectivement au besoin en matière de
préparation des forces et de disposer des moyens néces-
saires pour l’adapter aux évolutions en matière d’équipement
des forces, de doctrine et de méthodes pédagogiques.
Puis dans une seconde phase, il est prévu de déployer plus
largement OPOSIA dans les organismes de formation et les
corps de troupe. Si l’objectif recherché d’un emploi le plus
large possible de ce système d’entraînement sera atteint par
la contribution de tous les participants au projet, deux
principes essentiels devront les guider :
- premièrement, le système d’entraînement ne vaut que par
l’emploi pédagogique qui en est fait. Il est un outil dans les
mains de l’instructeur qu’il ne peut en aucun cas remplacer,
- deuxièmement, l’instructeur et l’entraîné doivent pouvoir
s’abstraire autant que possible de la technique de mise en
œuvre. Un effort d’intuitivité et de simplicité doit donc être
garanti lors de la conception.
1 OPOSIA (Outil de Préparation Opérationnelle des Sous groupements
tactiques InterArmes) : système de simulation destiné à remplacer
SYSIMEV.
2 SYSIMEV : SYstème de SIMulation et d’Entraînement Virtuel
3 SITEL : Système d’Information Terminal Elémentaire
4 SIT V1: Système d’Information Terminal
5 SIT COMDE : Système d’Information Terminal du Combattant
Débarqué
6 TTO ATLAS : Terminal Tactique Opérationnel du système
d’Automatisation des Tirs et Liaisons de l’Artillerie Sol-sol:
7 Exploring the Use of a Massive Multiplayer Game (Mmpg) to Train
Infantry Company Commanders, Dr. Scott A. Beal, U.S. Army
Research Institute (IITSEC Paper 2009 n°9007). Cette étude a été
présentée lors de l’Interservice Industry Training and Simulation and
Education Conference de décembre 2009.
8 DSRO : Division Simulation et Recherche Opérationnelle
9 SCIPIO : Simulation de Combat Interarmes pour la Préparation
Intéractive des Opérations
10 SCORPION : programme d’armement structurant pour l’armée de
terre et répondant à une des grandes priorités du Livre blanc, la
remise à niveau des moyens des forces terrestres ; ce programme
doit assurer la modernisation des groupements tactiques interarmes
(GTIA). Le lancement du stade d’élaboration du programme a été
décidé le 22 février 2010 en conseil ministériel d’investissement
(CMI).

E
n finale, OPOSIA constituera un point de départ pour les systèmes d’entraînement associés au
projet SCORPION10 et servira de référence pour préparer l’avenir des systèmes d’entraînement.
Avec les outils d’adaptation, il pourra également être employé à la mise en condition avant
projection voire, avec des déploiements légers, à la répétition de mission. Une modélisation précise du
terrain d’engagement comme de l’ennemi et de ses tactiques sera employée pour « driller » les équipes
de commandement des SGTIA à leur future mission.

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 39

Le combat
des sous-groupements de la 2ème D.B.

LIEUTENANT-COLONEL CLAUDE FRANC - CM/DDO - CDEF

D
ans ce numéro consacré au combat des capitaines et
à l’emploi des sous-groupements interarmes, il a
paru judicieux de remonter à la source des sous-
groupements, articulation codifiée dès l’avant-
guerre et qui a été remarquablement mise en œuvre
lors des campagnes de la Libération. (NdR)

Le Chef d’escadrons GRIBUIS, commandant de sous-groupement,

reçoit ses ordres du Général de LANGLADE

DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 40


L
es groupements et sous-groupements
immortalisés par les divisions blindées de
l’armée de la Libération1 trouvent leur
origine dans l’Instruction pour l’emploi des
grandes unités de 1936, dite IGU 36.
L’armée française a en effet mis sur pied sa
première grande unité blindée, en 1934, la
division légère mécanique (D.L.M.), appelée à
moyen terme à devenir la grande unité type de la
c a v a l e r i e . C e t t e d i v i s i o n e st a r t i c u l é e
organiquement en deux brigades, l’une de chars à
deux régiments et l’autre comprenant un régiment
de découverte2 et un régiment de dragons portés
qui constituait alors une véritable infanterie
portée3. Paradoxalement, cette articulation
régimentaire ne correspond pas toutefois aux
conditions d’engagement de la division, destinée à
l’exploitation plus qu’à la rupture. Aussi, sous
l’impulsion du général Georges, les rédacteurs de
l’IGU se sont appliqués à préciser la constitution
de groupements mixtes, soit de découverte, soit de
combat, sur la base des escadrons de dragons
portés (9 répartis en 3 bataillons) avec soit, des
escadrons de découverte sur leurs AMD4 Panhard,
soit de chars, des SOMUA, sous forme de
groupements de découverte ou de combat.
Leclerc, lui même cavalier, a préparé le concours
de l’Ecole de guerre à Saint Cyr5 entre 1936 et
1938. Comme tous ses camarades candidats, l’IGU
est un véritable livre de chevet, afin de résoudre
les thèmes tactiques auxquels il est astreint.
Par ailleurs, après le début de la Seconde guerre
mondiale, l’armée américaine doit assurer sa
montée en puissance, seule la Flotte ayant été
développée en temps de paix. Marshall confie
alors la formation des officiers de l’Armour6 à
Patton qui s’installe à Fort Benning. Francophile et
ayant conservé un vif souvenir de son séjour sur le
front de France en 1918, celui-ci monte des
exercices en s’inspirant des règles édictées par
l’IGU 36. C’est ainsi qu’il en vient à prôner la
dissociation des brigades organiques de la toute
Histoire
nouvelle armoured division pour constituer des
groupements, dénommés Combat Command. C’est
ainsi que par un curieux retournement de
l’histoire, la Wehrmacht sera vaincue en Europe
par une armée qui s’est directement inspirée de la
doctrine de l’armée française écrasée en 19407
« par la force mécanique ».
Leclerc était tellement imprégné de cette notion
de groupements qu’en février 1941, ayant
rassemblé à Faya-Largeau une colonne de
circonstance, constituée d’éléments hétérogènes,
il l’articule en un groupement mixte de découverte
et deux de combat et c’est à leur tête qu’il se lance à
l’assaut du fort d’El Tag dans l’oasis de Koufra à
l’issue d’une infiltration de près de 1000 kilomètres
dans le désert libyen. Lorsque la mise sur pied de la
2ème D.B. lui est confiée au Maroc fin 1943, d’emblée,
il organise sa division sous la forme de trois
groupements tactiques (GT) dont il confie le
commandement à ses trois chefs de corps les plus
anciens, chaque GT reprenant l’initiale du patronyme
de son chef : Dio, commandant le RMT8, Langlade le
12ème R.C.A et Warabiot le 501ème R.C.C.9. Les sous-
groupements seront confiés, pour le R.M.T. aux
commandants de bataillon et pour les régiments de
chars aux officiers supérieurs des régiments
respectifs. Leurs noms vont rapidement devenir
célèbres : parmi eux, il suffit de citer Guillebon, La
Horie, Rouvillois, Cantarel, Quilichini, Noiret,
Massu ou Putz.
Cette organisation en sous-groupements, très
souple, non figée et adaptable aux circonstances,
(noyau dur d’un ou deux escadrons de chars, une
compagnie d’infanterie, un peloton de TD10, des
éléments d’éclairage et un DLO) permet un style de
commandement très décentralisé et imprimait un
rythme rapide à la manœuvre. Depuis un PC
tactique, Leclerc peut ainsi, en conduite,
commander directement les sous-groupements de
tête, le PC principal prenant à sa charge les
indispensables mesures de coordination avec les
groupements. En outre, s’agissant du maintien du
rythme de la manœuvre, il n’est pas remis en
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 41
 Le Colonel NOIRET Commandant du 12è Cuirassiers s’entretient avec
le Capitaine JEANNEY, affecté aux Liaisons de l’Etat-Major
de la Division avec l’US Army.
question par des réarticulations en cours d’action,
les unités étant déjà mixées, ce qui facilite
également les rattachements logistiques. L’emploi
de ces sous-groupements de circonstance devient
presque systématique.
C’est ainsi qu’en Normandie, entre Le Mans et
Alençon, face aux bouchons anti chars mis en
place par la 9ème Panzer dans le cadre de son action
de retardement, Leclerc a pu décupler le
rendement des unités des groupements Dio et
Langlade en utilisant tous les axes libres. Il va
même, avant Alençon, jusqu’à constituer lui-
même un sous-groupement de circonstance,
confié à Noiret, avec lequel il peut s’emparer du
pont d’Alençon, objectif de Langlade qui fut fort
dépité d’y être coiffé par son chef et de s’y faire
copieusement «engueuler».
A Paris, tandis que le groupement Billotte est
ralenti sur l’axe de la RN 20, Leclerc confie à
Dronne un détachement mixte, sa compagnie du
RMT, un peloton de chars11 et un peloton de
reconnaissance du 1er Spahis avec mission de
précéder les gros de la division en s’infiltrant
jusqu’à l’Hôtel de Ville, objectif à atteindre une
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 42
Le Lieutenant-colonel ROUVILLOIS
qui succéda au Colonel NOIRET, fin 1944.
heure plus tard. Quant aux sous-groupements de
Langlade, devant aborder Paris par l’Ouest, c’est
par des itinéraires détournés qu’ils atteignent les
ponts de Sèvres et de Saint Cloud.
A Baccarat, le sous-groupement Rouvillois pénètre
dans la ville par le Nord, alors que les Allemands
sont fixés face au sud par le reste du «GT D».
Mais la plus belle manœuvre des sous-
groupements demeurera le forcement de la ligne
de défense des Vosges, permise grâce à l’action du
sous-groupement la Horie à Badonvilliers, le
double débordement de la résistance de Saverne –
au nord par Quilichini à la Petite Pierre et au sud
par Massu par Dabo - et la «charge» en plaine
d’Alsace en exploitation via Strasbourg de
l’ensemble de la 2ème D.B., largement déployée en
sous-groupements pour aborder simultanément
toutes les résistances12 défendant les accès de la
capitale alsacienne dont la garnison capitule très
vite. Malheureusement, peu adaptée au combat en
zone urbaine, du fait de la faiblesse quantitative
de son soutien d’infanterie, la division ne peut
atteindre le pont de Kehl et Strasbourg demeurera
sous le feu allemand jusqu’au contrôle de la plaine
de Bade par la 1ère Armée en avril suivant.

Témoignage de la vigueur de leur engagement, le
tribut payé par les commandants de sous-
groupements n’a pas été anecdotique puisque
deux d’entre eux, La Horie avant les Vosges et Putz
en Alsace ont été tués au combat.
Cette recherche de la valorisation des capacités de
manœuvre par un mixage systématique des unités
et par une adaptation permanente de ceux-ci au
terrain et à l’ennemi est un souci constant chez
Leclerc.
Pour la rédaction de ses ordres quotidiens, Leclerc
avait donné comme consigne à son état-major de
consacrer un paragraphe aux enseignements des
combats livrés la veille par les unités de la division
et s’en réserve souvent personnellement la
rédaction. Dans l’OPO de la 2ème D.B. du 11 août,
on peut y lire :
«
L’expérience de cette première journée de
guerre est qu’il est indispensable, en
fonction du terrain et des facilités qu’il
donne à l’ennemi dans sa mission de
combat retardateur, de faire le maxi-
mum de détachements de toutes nature
(1 peloton de chars, 2 sections d’in-
fanterie, 1 groupe13 de TD, quelques
obusiers), chacun de ces détachements
étant lié à un axe ou une zone. C’est dans
leurs zones respectives que chacun
des commandants de sous-groupements
doit manœuvrer ses détachements et
c’est entre ces commandants de sous-
groupements que le commandant de
groupement doit établir son idée de
manœuvre. »
On ne saurait mieux illustrer l’emploi actuel
des sous-groupements tactiques interarmes,
redécouverts il y a quelques années
Histoire
1 Au sein des 1ère et 5ème D.B., ils avaient conservé l’appellation
américaine de combat command, tandis que Leclerc avait francisé
ce terme en groupement tactique (GT) au sein de sa division.
2 Terme de l’époque pour désigner l’actuelle notion d’éclairage,
quoiqu’au niveau divisionnaire, la découverte de l’époque ait une
portée plus profonde que l’actuel éclairage.
3 Ce qui n’existait pas dans l’infanterie, puisqu’au sein des régiments
d’infanterie motorisés, seuls les trains de combat étaient
réellement motorisés, les bataillons étant uniquement
transportés par camions et ne disposaient d’aucun véhicule de
combat.
4 Automitrailleuses de découverte (tourelle armée d’un canon de
25, puis de 47 mm).
5 Il commande alors l’escadron au sein duquel sont rassemblés les
candidats cavaliers, il impose à la hiérarchie de l’école qui y était
assez récalcitrante, un exercice blindé en terrain libre en fin de
seconde année, dit «exercice DLM». Voir à ce sujet les souvenirs du
général Compagnon (34-36) dans sa biographie définitive
consacrée à Leclerc.
6 L’arme blindée.
7 Pour des raisons tenant à l’histoire, aux évolutions doctrinales, aux
matériels en dotation, à l’état d’esprit général du pays, cette
doctrine n’a été que très imparfaitement appliquée par le
commandement français en 1940, bien que son inspirateur, le
général Georges, fût numéro deux au sein du haut-
commandement.
8 Régiment de marche du Tchad.
9 Une fronde des capitaines commandant ayant éclaté pour ne pas
servir sous les ordres du colonel Warabiot, non FFL d’origine, a
amené ce dernier à résilier son commandement, et bien que le
commandement de son « GT » ait été confié au colonel Billotte, il
conservera néanmoins l’appellation de GT «W».
10 Tank Destroyer : chasseur de chars. Un châssis de Sherman et une
tourelle ouverte permettant le service d’un canon AC.
11 A l’époque, les pelotons étaient à 5 chars, donc étaient capables de
manœuvrer.
12 C’est le sous-groupement Rouvillois qui parviendra le premier à
s’infiltrer en ville.
13 On dirait aujourd’hui une patrouille.
Crédits photos : ECPAD
DOCTRINE TACTIQUE N° 21/MARS 2011 43
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