Tugas Marketing

MOSKOW (RUSIA), MARET 2015. Perekonomian Rusia berada dalam kondisi yang sulit. Kombinasi dari
penurunan tajam harga minyak, rubel lemah, dampak politik dari aneksasi Crimea yang memberatkan,
sanksi Barat dan tekanan inflasi telah menyebabkan terjadinya krisis ekonomi (lihat Exhibit 1). Itu adalah
"badai sempurna" jika memang ada satu dan hasilnya dapat diprediksi: secara dramatis menurunkan
pengeluaran konsumen dan investasi.

Dengan latar belakang ini, Joseph Godsey, wakil presiden manajemen rantai pasokan dan teknologi
informasi di adidas Rusia / CIS (termasuk Ukraina dan Kazakhstan), dan timnya sedang mempersiapkan
sebuah pertemuan "Strategi 2020" kunci dengan kantor pusat adidas dan Operations Excellence. panitia
kemudi di kemudian hari. Diskusi mereka akan berpusat pada apa yang seharusnya menjadi prioritas
dan langkah pelaksanaannya selama 12 bulan ke depan. Lima inisiatif utama - klik-dan-kumpulkan,
kustomisasi, lorong tak berujung, identifikasi dan penyimpanan gudang dengan frekuensi radio (RFID),
dan kapal dari toko - akan ada di atas meja. Inisiatif ini akan menggabungkan pendekatan online, offline
dan mobile, dan ini akan melibatkan pemikiran ulang tentang kebijakan manajemen rantai pasokan /
manajemen SCI) adidas Russia / CIS. Mereka juga membutuhkan investasi yang signifikan.

Sejak tiba di Rusia pada awal tahun 2014, Joseph dan timnya telah membuat kemajuan besar dalam
meningkatkan efisiensi sistem TI adidas Rusia / CIS; dan dengan lebih dari 1.200 toko milik perusahaan
yang mempekerjakan lebih dari 15.000 orang, Rusia / CIS menjadi semakin penting bagi bisnis ini.
Sebenarnya, selama bertahun-tahun, adidas Rusia / CIS telah terus bertemu atau melampaui harapan
dan memperoleh kredibilitas yang cukup dalam organisasi. Akibatnya, sekarang ditugaskan untuk
menentukan masa depan ritel omnichannel adidas, kombinasi antara perdagangan digital dan fisik yang
memegang kekuatan untuk mengubah pengalaman pelanggan menjadi sebuah perjalanan yang mulus
yang didukung oleh integrasi antara saluran di ujung belakang.

Joseph menghubungkan kesuksesan yang dinikmati timnya selama tahun pertama di adidas Russia / CIS
ke pola pikir kewirausahaan organisasi, kemauan untuk mengambil risiko "dihitung" dan kemampuan
tim untuk bergerak cepat. Tapi Joseph sekarang akan mengambil risiko terbesar dalam karirnya dan dia
tidak begitu yakin itu adalah perhitungan. Dengan ekonomi Rusia yang mengalami penurunan yang
pasti, apakah benar-benar saatnya untuk terlibat dalam investasi TI dan SCM? Apakah pelanggan Rusia
siap untuk penawaran terdepan seperti itu? Mungkinkah Rusia / CIS benar-benar menjadi suar
keunggulan dalam TI ritel dan manajemen rantai pasokan di dalam Grup adidas?
Tugas Marketing

Di desa kecil Jerman Herzogenaurach, terletak 12 mil barat laut Nuremberg, Adolf "Adi" Dassler
mendaftarkan "Adi Dassler adidas Sportschuhfabrik" pada tanggal 18 Agustus 1949, menyusul
perseteruan keluarga di Gebrüder Dassler Schuhfabrik antara dia dan kakaknya Rudolf. Rudolf
sebelumnya telah mendirikan Puma, yang juga berkantor pusat di Herzogenaurach dan yang dengan
cepat menjadi saingan bisnis adidas.

Pada final Piala Dunia 1954, ketika tim sepak bola nasional Jerman, mengenakan sepatu bot adidas
ringan dengan kancing sekrup dan tiga garis ikonik, menghadapi Hungaria yang tak terkalahkan,
kemenangan Jerman

membuat adidas nama rumah tangga di lapangan sepak bola dimana-mana.

Putra Adi, Horst Dassler, akhirnya mengambil alih pemerintahan perusahaan tersebut, namun setelah
kematiannya yang mendadak pada tahun 1987, perusahaan tersebut memasuki perairan yang
bermasalah. Ini pertama kali diakuisisi pada tahun 1989

oleh industrialis Prancis Bernard Tapie untuk € 244 juta yang dilaporkan, yang Tapie kebanyakan
dipinjam. Terkenal karena menyelamatkan perusahaan bangkrut, Tapie memutuskan untuk
memindahkan produksi lepas pantai ke Asia. Sebuah rekor kerugian pada tahun 1992 membawa adidas
berlutut, dan akhirnya, diambil alih oleh bank utamanya, perusahaan milik negara Crédit Lyonnais, yang
kemudian merekayasa penjualan ke pemodal Robert Louis-Dreyfus dan investor ekuitas swasta lainnya
pada tahun 1993. Robert Louis-Dreyfus, sebagai CEO baru perusahaan tersebut, dan rekannya Christian
Tourres, membalikkan perusahaannya dan mengumumkannya pada 1995.

Seiring waktu, Grup adidas (lihat Exhibit 2) berkembang menjadi pemimpin global dalam industri barang
olahraga dengan portofolio produk yang luas tersedia di hampir semua negara di dunia. Namun, pada
2013, Grup melaporkan bahwa target penjualan dan pendapatan untuk tahun ini tidak dapat dicapai lagi
karena perkembangan pasar yang negatif, termasuk dampak melemahnya mata uang, kelembutan pasar
golf global dan distribusi jangka pendek yang tidak terduga kendala yang mengakibatkan transisi ke
fasilitas distribusi baru di Rusia.

adidas Rusia / CIS

Selama 10 tahun, Rusia / CIS1 adalah salah satu pasar terpenting bagi Grup adidas dengan penjualan dan
keuntungan yang terus meningkat (lihat Pameran 3). Selama lima tahun sebelum 2013, pasar tumbuh
30% sampai 100% per tahun, dengan Rusia sering meluncurkan 200+ toko per tahun. Joseph
menggambarkan laju pertumbuhan sebagai "hanya gila." Pada tahun 2012, seiring meningkatnya upah
di pasar negara berkembang yang mendukung konsumsi, Rusia / CIS diidentifikasi sebagai pasar
pertumbuhan utama dan satu dari tiga "pasar serangan" di dalam Grup adidas, di samping Amerika
Utara dan Cina Daratan. Ketiga pasar serangan tersebut diperkirakan akan menyumbang sekitar 50%
Tugas Marketing

dari total pertumbuhan Grup Adidas di bawah rencana "Rute 2015" perusahaan, dengan setiap pasar
menargetkan tingkat pertumbuhan tahunan gabungan dua digit. adidas Rusia / CIS, di bawah
kepemimpinan direktur pengelola Martin Shankland, menikmati banyak otonomi. Dalam kata-kata
Martin:

Ketika KPMG membulatkan saya untuk mengaudit adidas Rusia / CIS pada tahun 1996, saya merasa
telah mendarat di bulan, dan ini sangat bagus. Saya hanya harus tinggal selama tiga bulan, tapi di hari
kedua, saya tahu inilah tempat yang saya inginkan. Seharusnya saya tinggal bersama KPMG di Rusia
selama dua tahun, tapi setengah jalan melalui masa itu, saya mulai bekerja untuk adidas. Ada rasa
optimis yang luar biasa. Di sinilah aku merasa bisa mewujudkan diriku sendiri. Itu adalah tempat di mana
saya merasa bisa melakukan hal-hal yang dapat saya lakukan, yang, bagaimanapun, selalu lebih sulit
dilakukan di pasar yang mapan dan mapan dimana peraturannya semuanya berjalan baik. adidas Rusia /
CIS nampaknya menjadi tempat dengan banyak kesempatan dan tidak banyak peraturan.

Martin memainkan peran penting dalam memindahkan Rusia / CIS dari model bisnis grosir ke ritel
sendiri, yang terbukti menjadi keunggulan kompetitif bagi adidas di Rusia. Pada tahun 2012, ada sekitar
1.000 toko di negara ini, dengan rencana untuk membuka sekitar 150 toko tambahan sepanjang tahun,
mewakili lebih dari 90% dari total bisnis. Sebagai perbandingan, pada tahun 2008, perusahaan memiliki
sekitar 650 toko, mewakili 70% bisnis adidas / CIS. Pesaing yang tidak memiliki toko ritel mereka sendiri
akan merasa lebih sulit untuk menawarkan pengalaman omnichannel yang mulus. Sebaliknya, Rusia
dapat memanfaatkan toko ritelnya sendiri, yang berfokus pada harga jual penuh melalui 2 dan dianggap
sebagai salah satu pendorong pertumbuhan utama untuk tahun-tahun depan. Seperti yang Martin
jelaskan:

adidas Rusia / CIS terutama merupakan bisnis distribusi, namun setelah krisis keuangan Rusia tahun
1998, pedagang grosir ditinggalkan tanpa modal. Mereka berutang banyak uang dan tidak mampu
membayarnya. Itu memaksa sebuah era baru di perusahaan. Sebelum krisis, pemikirannya adalah
bahwa mengandalkan pedagang grosir dan membatasi infrastruktur kita sendiri di lapangan akan
membatasi eksposur negara kita. Krisis membuat jelas bahwa mengoperasikan model bisnis grosir
hanyalah risiko rendah. Kabar baiknya adalah bahwa pasar memang memiliki potensi yang luar biasa
dan harganya cukup cepat setelah krisis.

Pada saat itu, kami berfokus pada merek dan bagaimana hal itu diwakili pada titik penjualan. Awalnya,
standar umum merchandising, customer service, dll rendah; kami ingin brand kami disajikan sesuai
dengan citra global adidas. Saya menyadari bahwa meskipun kami sama sekali tidak tahu apa-apa
tentang ritel, kami tidak tahu sama sekali tentang distributor kami. Dengan kata lain, tidak bisa
bertambah buruk jika kita memulai bisnis ritel kita sendiri, jadi kita mulai membuka toko satu per satu.
Tidak ada strategi nyata di balik itu, hanya keinginan untuk meningkatkan kualitas distribusi dan
pengalaman berbelanja. Itu sangat jauh di bawah radar.
Tugas Marketing

Sekitar tahun 2005, kami sampai di tahap pembukaan 25 sampai 30 toko setahun dan kami tidak dapat
lagi mengayunnya - kami harus mendapatkan persetujuan capex pada awal setiap tahun anggaran. Saya
ingat pergi ke sebuah pertemuan di mana saya harus hadir ke seluruh dewan. Pertemuan itu merupakan
kesempatan bagi saya untuk menunjukkan bahwa arus modal keluar dari belanja modal sebenarnya
tidak lebih buruk daripada diskon grosir yang kami berikan kepada pedagang grosir pada saat itu. Tapi
itu adalah pola pikir yang berubah untuk menerima bahwa harga eceran yang kita dapatkan dari
konsumen untuk barang kita adalah uang kita,

2 Tingkat sell-through biasanya ditunjukkan sebagai persentase yang membandingkan jumlah

persediaan yang diterima pengecer dari produsen atau pemasok terhadap apa yang sebenarnya dijual
kepada pelanggan. Tingkat penjualan selalu penting karena barang-barang yang lebih lama tetap berada
di rak pengecer dengan semakin banyak uang yang dibebankan kepada pengecer (misalnya melalui
diskon pada akhir musim) karena persediaan mati berarti pengecer tidak dapat memproduksi produk
segar sampai produk tersebut dijual melalui apa yang ada di dalamnya. Persediaan.

terlepas dari apakah kita memasukkan barang-barang ini melalui saluran ritel kita sendiri atau saluran
grosir. Jadi saya menunjukkan keduanya. Saya menunjukkan arus kas keluar dari belanja modal (di
bawah model ritel kita sendiri) dan dari diskon grosir. Saya dapat menunjukkan bahwa kita lebih baik
berada di bawah model ritel kita sendiri. Saya mencoba untuk mengubah persepsi bahwa capex adalah
hal yang buruk, sesuatu yang harus dihindari. Dewan mendapat pesan dan itu adalah titik balik yang
sesungguhnya. Sejak saat itu, kami mendapatkan belanja modal apa pun yang kami butuhkan,
meluncurkan periode pertumbuhan yang luar biasa.

Grup mengharapkan ekonomi pasar negara berkembang Eropa mendapat manfaat dari konsumsi
domestik yang kuat pada tahun 2013. Rusia, khususnya, dengan perluasan dan peningkatan kecanggihan
kegiatan ritel sendiri, diharapkan memiliki pengaruh positif terhadap penjualan Grup. Akibatnya, adidas
Global Operations, yang berfokus pada pembangunan infrastruktur, proses dan sistem yang dibutuhkan
untuk mendukung rencana pertumbuhan Grup, menyelesaikan sebuah pusat distribusi mutakhir di
Chekhov, Rusia pada bulan Juli 2013. Pusat distribusi yang ada di Klimovsk, Rusia menghadapi tantangan
kapasitas dan sistem, yang menghasilkan jaminan pengiriman ke toko dan konsumen di pasar Rusia.
Peralihan ke pusat distribusi baru juga menyebabkan kekurangan persediaan di negara ini, dan
kekurangan gabungan ini sebagian bertanggung jawab atas adidas yang tidak mencapai tujuan 2013.

Meskipun Rusia / CIS secara historis merupakan salah satu pasar adidas yang paling penting, pada
pertengahan 2014 penjualan dan keuntungan mulai menurun lebih jauh di tengah ekonomi stuggling
dan sanksi Barat yang dikenakan di Moskow atas konflik Ukraina. Pada bulan Agustus 2014, adidas
memotong rencananya untuk toko baru dari 150 menjadi 80 per tahun. Kemudian, pada bulan Maret
2015, adidas mengumumkan akan menutup 200 toko di seluruh Rusia karena situasi ekonomi yang
buruk di negara ini. Penurunan ekonomi dituduhkan pada "sentimen konsumen yang memburuk." Selain
itu, rubel rubel (kehilangan 40% terhadap dolar hanya dalam enam bulan) masuk ke dalam pendapatan
Tugas Marketing

dan keuntungan, terutama karena sebagian besar pemasok di seluruh dunia dibayar dalam dolar (lihat
Exhibit 4 ).

Joseph Godsey

Ketika petugas informasi kepala adidas mendekati Joseph untuk pindah ke Rusia untuk memimpin tim
TI, pemikiran pertama Joseph adalah, "Ya Tuhan, istriku akan membunuhku." Dia telah mendengar
banyak cerita sulit tentang Rusia dan dia cukup yakin akan hal ini. Bukan tempat baginya. Tapi saat dia
menyampaikan gagasan itu kepada istrinya, dia benar-benar terbuka terhadapnya. Mereka memiliki dua
anak laki-laki dan siap untuk beralih ke tahap baru pada saat itu. Jadi pada bulan April 2014, Joseph
bersama keluarganya, pindah ke Rusia sebagai bagian dari "tim impian", yang dikirim ke sana
berdasarkan perintah dewan direksi. Mandat Joseph adalah untuk memotivasi tim Rusia untuk benar-
benar membangun kembali organisasi TI, menstabilkan SAP dan platform TI lainnya, memberikan peta
inisiatif yang lebih luas mengenai inisiatif dan memperbaiki masalah-masalah operasi struktural.

Joseph lahir dan besar di AS dan memiliki gelar di bidang teknik dan ilmu politik dari Clemson University
di Tennessee. Sejak kecil, ia memiliki kecenderungan kewirausahaan yang jelas. Salah satu hasrat
awalnya adalah teknologi, dan saat masih di sekolah, ia membangun sebuah situs web yang
memungkinkan para guru dan siswa berinteraksi lebih efektif. Pekerjaan pertamanya setelah lulus
adalah dengan General Electric (GE), yang membawanya ke fasilitas layanan mesin pesawat terbang di
Skotlandia dan kemudian ke fasilitas manufaktur turbin angin di Jerman (di mana dia belajar bahasa
Jerman) untuk perencanaan sumber daya perusahaan greenfield (ERP) ) implementasi. Seperti yang
Joseph jelaskan:

Di sinilah saya pertama kali diperkenalkan pada rantai pasokan. Saya belajar membedah proses rantai
pasokan, menata ulang mereka untuk efisiensi dan meletakkan teknologi di atasnya untuk kecepatan.

Sementara di Jerman, ia bertemu dengan calon istri Amerika-nya. Jadi, pada saat GE menawarkan untuk
memindahkannya kembali ke AS, dia agak berkonflik mengenai hal itu. Melalui serangkaian situasi,
istrinya sekarang dihubungi oleh adidas tentang sebuah pekerjaan di AS. Pasangan itu masih serius.

Pemesanan karena mereka telah jatuh cinta dengan gaya hidup Eropa. Setelah meneliti perusahaan
tersebut, Joseph memutuskan untuk juga melamar pekerjaan dengan adidas, tapi di Jerman, bukan di
AS. Pada akhirnya, dia dan istrinya ditawari kontrak di Jerman selatan.

Bagi Joseph, beralih dari rantai pasokan manufaktur dan sistem Oracle ke sistem ritel dan SAP
merupakan lompatan besar. Seperti yang dia jelaskan, budaya kerja, industri dan sistem TI "berlawanan
dengan polar." Setelah beberapa peran di adidas, dia memutuskan untuk mengambil cuti orang tua dan
melakukan MBA di IMD di Swiss, yang menawarkan program MBA global terkemuka dengan fokus
industri yang kuat. Ketika menyelesaikan programnya, ia menjelajahi berbagai pilihan, namun dengan
Tugas Marketing

cepat menyadari bahwa ia menyukai lingkungan yang serba cepat yang ditawarkan adidas, jadi ia
kembali ke perusahaan.

Dari perspektif karir, adidas Rusia / CIS adalah langkah berisiko bagi Yusuf. Tim TI di Rusia telah berhasil
menjalankan 1.200+ toko, namun retakan yang signifikan mulai terlihat. Selain itu, pasar sudah jenuh,
pertumbuhannya stagnan, keuntungan ditantang, penyiapan TI mendekati titik akhir dan pusat distribusi
penuh dengan inventaris 2013 yang terbelakang, hanya untuk menyebutkan beberapa masalah. Joseph
tahu risikonya sangat penting jika dia tidak bisa mengelola situasinya. Tapi tantangannya terlalu
menggoda untuk ditolak.

Seberapa sering Anda mendapat kesempatan untuk membuat perbedaan di perusahaan saat Anda
orang IT? Rusia / CIS adalah taruhan besar untuk saya, tapi saya pikir itu sangat penting bagi adidas, jadi
saya akan mendapatkan dukungan yang tepat untuk mewujudkannya. Dan jika hal itu terjadi, maka saya
bisa benar-benar mendapatkan pekerjaan impian saya!

Menekan Ground Running: Menempatkan Api

Ketika Joseph tiba pada bulan April 2014, tantangan yang dihadapi timnya dan timnya segera menjadi
fokus. Lanskap dan sistem organisasi TI membutuhkan perombakan parah. Fasilitas distribusi baru
berada pada batas kapasitas fisik dan kebutuhan throughput operasi dua kali lipat dari apa yang bisa
ditangani oleh sistem manajemen gudang (WMS). Kombinasi ini menciptakan risiko nyata sehubungan
dengan puncak penjualan yang akan datang pada bulan Juni. Menurut Yusuf:

Awalnya sangat banyak. Kami ditugaskan untuk mendorong keunggulan operasional, tapi seolah-olah
kami melihat-lihat pemandangan dan semua yang bisa kami lihat adalah kebakaran di mana-mana.
Organisasi TI harus benar-benar dibangun kembali, dan kami harus menemukan solusi untuk pusat
distribusi WMS, yang merupakan risiko penjualan struktural. Saya memiliki kepercayaan pada
kemampuan tim Rusia, tapi untuk menjadi sukses, kami harus melangkah mundur dan melihat
gambaran besarnya, dan bukan hanya sepotong kecilnya saja.

Sebagai bagian dari inisiatif Route 2015, Global IT telah merancang template ERP standar yang
diluncurkan ke sebagian besar pasar secara global. Ini merencanakan untuk menggelar platform Global
ke masing-masing daerah, namun Rusia / CIS unik mengingat skala jejak ritel di Rusia. Tim Rusia
menegaskan banyak perubahan pada template standar untuk menangani ukuran unik bisnis ritel di
Rusia. Proses dan lanskap sistem yang dihasilkan terlalu rumit untuk skala bisnis. Menurut Yusuf:
Tugas Marketing

Implementasi sistem baru ini awalnya berjalan relatif baik, tapi kemudian retak mulai muncul. Sebagai
contoh, keakuratan persediaan sangat buruk karena perusahaan tersebut mengoperasikan tiga sistem
yang berbeda: toko menggunakan sistem ERP untuk persediaan; lain.

Sistem ERP menyediakan snapshot dari pusat distribusi dan toko; dan sistem ketiga hanya menyediakan
inventori pusat distribusi.

Tantangan bagi tim jelas: Mereka perlu membentuk kembali ERP, WMS dan sistem lainnya sehingga
mereka dapat mendukung bisnis ini selama puncak yang akan datang pada bulan Juni dan untuk jangka
panjang. Mereka memiliki unsur kunci untuk mewujudkannya: Mereka menikmati dukungan dan
kepercayaan Grup, dan banyak pemangku kepentingan utama masih percaya pada potensi Rusia / CIS.
Menurut Yusuf:

Tim asli di lapangan di Rusia sangat cakap dan cerdas, jadi saya menyimpannya di tempat dan
menambahkan beberapa sumber lagi untuk meningkatkan efisiensinya.

Joseph dan timnya mampu membangun kembali WMS dengan fokus pada kehandalan. Sebelumnya
tidak terbayangkan bahwa WMS yang berusia 25 tahun bisa menjalankan pusat distribusi sama besarnya
dengan yang ada di Rusia, namun hasilnya berbicara sendiri. Mereka bisa membuatnya bekerja dengan
kapasitas tak terbatas, menghemat jutaan dalam prosesnya. Selain menghilangkan 15 juta unit karton
campuran, 3 Joseph dan timnya mampu menunjukkan perbaikan dalam penyusutan4 dan akurasi stok,
dan waktu pengisian dikurangi secara signifikan di semua wilayah (misalnya waktu penambahan
Moskow berkurang dari 6,3 hari pada bulan Oktober 2014 untuk

2,7 hari pada bulan Maret 2015. Dan masih ada ruang untuk perbaikan. Menurut Yusuf:

Tim memiliki kemampuan; itu hanya masalah melihat masalah dengan cara yang benar.

Sebagai hasil dari prestasinya, tim tersebut mendapat penghargaan dari managing director. Seperti yang
Martin jelaskan:

TI telah beralih menjadi faktor utama kesuksesan bisnis kami, benar-benar menarik bisnis ke depan.

Begitu keseluruhan lansekap TI stabil, pusat distribusi berjalan dengan lancar dan tim TI dibangun
kembali, mereka mulai mengerjakan "membawa bisnis ke masa depan."
Tugas Marketing

Reformasi IT dan Supply Chain

Rantai pasokan merupakan salah satu pilar strategis Grup adidas. Perusahaan melihat kecepatan dan
ketangkasan sebagai kunci untuk melampaui persaingan. Sebenarnya, indikator kinerja kunci non-
finansial (KPI) - tepat waktu secara penuh (OTIF) - yang mengukur kinerja pengiriman kepada pelanggan
dan toko ritelnya sendiri. Perusahaan ini berkomitmen untuk memastikan ketersediaan produk konstan
dalam ukuran dan warna yang benar, memberikan inovasi teknis yang mengubah permainan dan produk
fashion high-end terbaru ke standar kualitas tertinggi. Ini bertujuan untuk menjadi dekat dengan setiap
konsumen dengan membangun dan mengelola rantai pasokan yang dengan cepat merespons
kebutuhan pasar yang terus berubah dan mendukung beberapa model bisnis yang berbeda. Untuk
mendukung inisiatif ini, Global Operations pada awalnya berkolaborasi erat dengan fungsi TI untuk
mengkonsolidasikan dan memperbaiki struktur warisan dan mengurangi kompleksitas dan biaya untuk
Grup adidas. Dengan latar belakang ini, Grup membuat keputusan pada tahun 2014 untuk
mengkonsolidasikan TI. Sistem ERP menyediakan snapshot dari pusat distribusi dan toko; dan sistem
ketiga hanya menyediakan inventori pusat distribusi.

Tantangan bagi tim jelas: Mereka perlu membentuk kembali ERP, WMS dan sistem lainnya sehingga
mereka dapat mendukung bisnis ini selama puncak yang akan datang pada bulan Juni dan untuk jangka
panjang. Mereka memiliki unsur kunci untuk mewujudkannya: Mereka menikmati dukungan dan
kepercayaan Grup, dan banyak pemangku kepentingan utama masih percaya pada potensi Rusia / CIS.
Menurut Yusuf:

Tim asli di lapangan di Rusia sangat cakap dan cerdas, jadi saya menyimpannya di tempat dan
menambahkan beberapa sumber lagi untuk meningkatkan efisiensinya.

Joseph dan timnya mampu membangun kembali WMS dengan fokus pada kehandalan. Sebelumnya
tidak terbayangkan bahwa WMS yang berusia 25 tahun bisa menjalankan pusat distribusi sama besarnya
dengan yang ada di Rusia, namun hasilnya berbicara sendiri. Mereka bisa membuatnya bekerja dengan
kapasitas tak terbatas, menghemat jutaan dalam prosesnya. Selain menghilangkan 15 juta unit karton
campuran, 3 Joseph dan timnya mampu menunjukkan perbaikan dalam penyusutan4 dan akurasi stok,
dan waktu pengisian dikurangi secara signifikan di semua wilayah (misalnya waktu penambahan
Moskow berkurang dari 6,3 hari pada bulan Oktober 2014 untuk

2,7 hari pada bulan Maret 2015. Dan masih ada ruang untuk perbaikan. Menurut Yusuf:

Tim memiliki kemampuan; itu hanya masalah melihat masalah dengan cara yang benar.

Sebagai hasil dari prestasinya, tim tersebut mendapat penghargaan dari managing director. Seperti yang
Martin jelaskan:
Tugas Marketing

TI telah beralih menjadi faktor utama kesuksesan bisnis kami, benar-benar menarik bisnis ke depan.

Begitu keseluruhan lansekap TI stabil, pusat distribusi berjalan dengan lancar dan tim TI dibangun
kembali, mereka mulai mengerjakan "membawa bisnis ke masa depan."

Reformasi IT dan Supply Chain

Rantai pasokan merupakan salah satu pilar strategis Grup adidas. Perusahaan melihat kecepatan dan
ketangkasan sebagai kunci untuk melampaui persaingan. Sebenarnya, indikator kinerja kunci non-
finansial (KPI) - tepat waktu secara penuh (OTIF) - yang mengukur kinerja pengiriman kepada pelanggan
dan toko ritelnya sendiri. Perusahaan ini berkomitmen untuk memastikan ketersediaan produk konstan
dalam ukuran dan warna yang benar, memberikan inovasi teknis yang mengubah permainan dan produk
fashion high-end terbaru ke standar kualitas tertinggi. Ini bertujuan untuk menjadi dekat dengan setiap
konsumen dengan membangun dan mengelola rantai pasokan yang dengan cepat merespons
kebutuhan pasar yang terus berubah dan mendukung beberapa model bisnis yang berbeda. Untuk
mendukung inisiatif ini, Global Operations pada awalnya berkolaborasi erat dengan fungsi TI untuk
mengkonsolidasikan dan memperbaiki struktur warisan dan mengurangi kompleksitas dan biaya untuk
Grup adidas. Dengan latar belakang ini, Grup membuat keputusan pada tahun 2014 untuk
mengkonsolidasikan TI. Sistem ERP menyediakan snapshot dari pusat distribusi dan toko; dan sistem
ketiga hanya menyediakan inventori pusat distribusi.

Tantangan bagi tim jelas: Mereka perlu membentuk kembali ERP, WMS dan sistem lainnya sehingga
mereka dapat mendukung bisnis ini selama puncak yang akan datang pada bulan Juni dan untuk jangka
panjang. Mereka memiliki unsur kunci untuk mewujudkannya: Mereka menikmati dukungan dan
kepercayaan Grup, dan banyak pemangku kepentingan utama masih percaya pada potensi Rusia / CIS.
Menurut Yusuf:

Tim asli di lapangan di Rusia sangat cakap dan cerdas, jadi saya menyimpannya di tempat dan
menambahkan beberapa sumber lagi untuk meningkatkan efisiensinya.

Joseph dan timnya mampu membangun kembali WMS dengan fokus pada kehandalan. Sebelumnya
tidak terbayangkan bahwa WMS yang berusia 25 tahun bisa menjalankan pusat distribusi sama besarnya
dengan yang ada di Rusia, namun hasilnya berbicara sendiri. Mereka bisa membuatnya bekerja dengan
kapasitas tak terbatas, menghemat jutaan dalam prosesnya. Selain menghilangkan 15 juta unit karton
campuran, 3 Joseph dan timnya mampu menunjukkan perbaikan dalam penyusutan4 dan akurasi stok,
dan waktu pengisian dikurangi secara signifikan di semua wilayah (misalnya waktu penambahan
Moskow berkurang dari 6,3 hari pada bulan Oktober 2014 untuk
Tugas Marketing

2,7 hari pada bulan Maret 2015. Dan masih ada ruang untuk perbaikan. Menurut Yusuf:

Tim memiliki kemampuan; itu hanya masalah melihat masalah dengan cara yang benar.

Sebagai hasil dari prestasinya, tim tersebut mendapat penghargaan dari managing director. Seperti yang
Martin jelaskan:

TI telah beralih menjadi faktor utama kesuksesan bisnis kami, benar-benar menarik bisnis ke depan.

Begitu keseluruhan lansekap TI stabil, pusat distribusi berjalan dengan lancar dan tim TI dibangun
kembali, mereka mulai mengerjakan "membawa bisnis ke masa depan."

Reformasi IT dan Supply Chain

Rantai pasokan merupakan salah satu pilar strategis Grup adidas. Perusahaan melihat kecepatan dan
ketangkasan sebagai kunci untuk melampaui persaingan. Sebenarnya, indikator kinerja kunci non-
finansial (KPI) - tepat waktu secara penuh (OTIF) - yang mengukur kinerja pengiriman kepada pelanggan
dan toko ritelnya sendiri. Perusahaan ini berkomitmen untuk memastikan ketersediaan produk konstan
dalam ukuran dan warna yang benar, memberikan inovasi teknis yang mengubah permainan dan produk
fashion high-end terbaru ke standar kualitas tertinggi. Ini bertujuan untuk menjadi dekat dengan setiap
konsumen dengan membangun dan mengelola rantai pasokan yang dengan cepat merespons
kebutuhan pasar yang terus berubah dan mendukung beberapa model bisnis yang berbeda. Untuk
mendukung inisiatif ini, Global Operations pada awalnya berkolaborasi erat dengan fungsi TI untuk
mengkonsolidasikan dan memperbaiki struktur warisan dan mengurangi kompleksitas dan biaya untuk
Grup adidas. Dengan latar belakang ini, Grup membuat keputusan pada tahun 2014 untuk
mengkonsolidasikan TI. pelanggan, yang mengemudikan layanan ke standar yang lebih tinggi. Dan,
seperti yang Joseph katakan, "Jika barang yang diinginkan pelanggan tidak tersimpan, itu bisa dipesan
melalui EA daripada pelanggan yang masuk ke salah satu pesaing kita." Beberapa upaya telah dilakukan
dalam hal ini, tapi juga tidak bekerja, jadi tim harus benar-benar memikirkan kembali modelnya.

• Identifikasi frekuensi radio (RFID). Teknologi ini dapat mendukung dan mengoptimalkan manajemen
persediaan dan ketersediaan produk di lantai penjualan. Ini memegang potensi untuk meningkatkan
penjualan, mengurangi modal kerja, meningkatkan produktivitas staf ritel dan mendorong akurasi
saham yang tinggi di toko-toko. Joseph telah memprakarsai permintaan awal untuk proses proposal
(RFP), namun investasi besar akan dibutuhkan untuk membawanya ke hasil. RFID dipandang sebagai
salah satu proyek dengan risiko tertinggi di industri karena kompleksitas manajemen perubahan dan
kompleksitas sistem total.
Tugas Marketing

• Ship-from-Store (SFS). Ini akan memungkinkan adidas Rusia / CIS untuk memulai perdagangan saham
di dalam toko secara online daripada hanya menjual saham di pusat distribusi. Ini akan memberi
konsumen pilihan produk yang lebih luas dan lebih dalam. Pesanan yang ditempatkan secara online
dapat "ditengahi" dari toko terdekat ke konsumen dan SKU unik yang hanya tersedia di toko akan dilihat
sebagai inventaris yang tersedia secara online untuk pesanan. Menurut Joseph, "Inisiatif ini bisa
dibandingkan dengan operasi bypass ganda; itu bisa membunuh bisnis jika kita tidak melakukannya
dengan benar. "Yusuf memperkirakan bahwa mereka dapat menerapkan SFS dalam satu tahun atau satu
setengah tahun. Sebuah RFP multi tahap telah dilakukan, namun sekali lagi, investasi lebih lanjut akan
diperlukan untuk memindahkannya ke depan.

Ketika pertemuan dengan timnya terbungkus, langkah selanjutnya adalah mengamankan buy-in di
tingkat korporat. Saat Joseph mulai mempersiapkan presentasi untuk pertemuan yang akan datang, dia
merasa percaya diri; Dia memiliki tim yang sangat cakap di belakangnya dan dia mengenal Martin, yang
telah berhasil menciptakan budaya kewiraswastaan yang mendukung di mana orang merasa nyaman
untuk memaksakan batas, berada di belakangnya. Seperti Nina Sinitsyna, VP Business Transformation,
mengatakan:

Martin telah menciptakan sebuah lingkungan di mana Anda diizinkan untuk mencoba hal-hal baru dan
gagal; itu bahkan didorong Namun, jika Anda mencoba sesuatu yang baru, gagal dan menyerah atau
berhenti mencoba, itu tidak diperbolehkan. Anda tidak bisa bertahan jika Anda tidak mencoba hal baru.
Tapi ketika kita berbicara tentang mengambil risiko, kita diijinkan mengambil risiko, tapi harus
diperhitungkan risikonya.

Terlepas dari dukungan Martin, Joseph tahu ada sejumlah tantangan yang harus dipersiapkannya untuk
diraih guna mendapatkan dukungan dari pemangku kepentingan perusahaan. Secara khusus, dia perlu
menjawab pertanyaan berikut:

• Mengingat gejolak ekonomi dan geopolitik di negara ini, apakah tepat waktu untuk melakukan
investasi TI dan SCM di Rusia?

• Apakah mereka terlalu banyak melakukan inisiatif berpotongan dan kompleks sekaligus?

• Apakah mereka dapat membangun sebuah tim yang berhasil mengimplementasikan dan menggelar
kemampuan?

• Bagaimana mereka mengelola perubahan besar yang akan dibutuhkan di tingkat ritel?
Tugas Marketing

• Apakah mereka bisa mengelola semua ini di atas krisis?