UERJ QFD Métodos

QUEM SOU EU USUÁRIO?
METODOLOGIA DO PROJETO
Nelson Tavares Matias
2011
Sumário
1. Desenvolvendo Produtos ......................................................................................... 4
2. Métodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos ..................................... 7
3. Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos ...................................... 13
4. Funil de Decisões .................................................................................................... 14
5. Matriz de Ansoff ..................................................................................................... 15
5.1. Penetração do Mercado ...................................................................................... 16
6. Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) ‐ QFD .................................... 18
6.1. Aplicação da Casa da Qualidade.......................................................................... 18
6.2. Conversão das necessidades do consumidor...................................................... 21
6.3. Análise dos produtos concorrentes..................................................................... 22
6.4. Fixação das metas quantitativas ......................................................................... 23
6.5. Priorização das Metas.......................................................................................... 24
7. Metas de Qualidade ............................................................................................... 26
7.1. Exigências dos consumidores (Demandas) ......................................................... 26
7.2. Exigências dos desenvolvedores (Desejos) ......................................................... 26
8. Metas do desenvolvimento de produtos ............................................................... 28
9. Modelar Funcionalmente o Produto ...................................................................... 29
9.1. Funções do Produto............................................................................................. 29
9.2. Modelagem funcional.......................................................................................... 29
10. Associação e Percepção Estética. ....................................................................... 32
11. Desenvolvimento da arquitetura ....................................................................... 35
11.1. Arquitetura Modular ......................................................................................... 35
12. Arquitetura Integral............................................................................................ 36
12.1. Definição da arquitetura ................................................................................... 36
12.2. Tipos de modularidade...................................................................................... 37
13. Matriz Indicadora de Módulos ........................................................................... 38
13.1. Diretrizes de Modularização.............................................................................. 39
14. Metodologia de Projetos – Desenvolvimento de Produtos ............................... 40
14.1. Problematização ................................................................................................ 40
14.1.1. Reconhecimento do Problema....................................................................... 40
14.1.2. Delimitação do Problema ............................................................................... 40
14.1.3. Formulação do Problema ............................................................................... 40
2
15. Levantamento de Dados..................................................................................... 41
15.1. Fichas dos Similares........................................................................................... 41
16. Análise Estrutural ............................................................................................... 42
17. Diferencial Semântico ‐ DS ................................................................................. 43
18. Mapa de Materiais e Processos.......................................................................... 44
19. Perfil do Usuário ................................................................................................. 44
20. Enquete ou Questionário ................................................................................... 46
20.1. Tabulação dos resultados .................................................................................. 50
21. Similares ‐ Análise dos Dados ............................................................................. 51
22. Mapa Preço x Valor ............................................................................................ 52
23. Síntese ................................................................................................................ 54
24. Uso ...................................................................................................................... 54
25. Aspectos Técnicos............................................................................................... 54
27.1. Materiais............................................................................................................ 54
27.2. Processos de Produção...................................................................................... 55
27.3. Definição dos Requisitos da necessidade do usuário........................................ 55
26. Diferenciais do Produto em relação aos similares ............................................. 55
27. Geração de Alternativas ..................................................................................... 55
28. Caixa Morfológica CM ........................................................................................ 55
29. Seleção da Melhor Alternativa ........................................................................... 57
30. Matriz de Avaliação ............................................................................................ 57
32.1. Alternativa Selecionada..................................................................................... 57
32.3. Modelo Volumétrico.......................................................................................... 58
31. Apresentação...................................................................................................... 58
33.1. Rendering .......................................................................................................... 58
33.2. Modelo em escala.............................................................................................. 58
33.3. Relatório completo............................................................................................ 58
32. Referências ......................................................................................................... 59
33. Apêndice 1 .......................................................................................................... 61
34. Apêndice 2 .......................................................................................................... 64
35. Anexo 1 ............................................................................................................... 70
36. Anexo 2 ............................................................................................................... 73
3

1. Desenvolvendo Produtos

Momento especial, relacionado a esperança do novo e estratégico para uma
empresa que pretende permanecer no tempo. Não há dúvidas de que o Processo de
Desenvolvimento do Produto ‐ PDP é um grande desafio para qualquer empresa. O
desafio está nos diferentes momentos, aqueles em que o seu expertise é determinante
e outros em que a percepção dos futuros usuários e suas demandas é crucial. Moraes
(2009) diz que: “– A próxima economia não é orientada pelo produto.” Mas, que a
solução para a sustentabilidade serão os serviços, disciplinados pelas novas formas de
comunicação e interação humanas.
A Amazon Web Services tradicional empresa no setor de e‐commerce, hoje,
oferece um vasto portifólio para diversas demandas empresariais. Baseado nas
tecnologias remotas. Após, passar por dificuldades nos períodos de grande
aquecimento nas vendas, como datas festivas, a Amazon resolveu investir em um
robusto parque de hardware, contudo, fora das datas comercialmente mais
expressivas, os equipamentos permaneciam ociosos (MOREIRA, 2008). Desta maneira,
desenvolveu uma série de serviços baseados na cloud computing 1 , da simples locação
de espaço virtual a um complexo sistema de comercialização, ao uso de hardware a
distância.
O que interessa é que a tomada de decisão da Amazon, bem como de outras
empresas, nos indica um caminho para o futuro próximo, baseando‐se na oferta de
serviços. Neste contexto, qual seria o real motivo de considerarmos o
Desenvolvimento de Produto – DP como ferramenta estratégica na formação de um
gestor? Talvez, por que devemos reavaliar a maneira de como lidamos com a prática
projetual, alimentando‐nos de um novo formato social para a elaboração do que se
deseja.
Reconceitualizar serviços, entendendo o conceito de serviço, ou
melhor, “serviços padronizados” para “serviços colaborativos”,
serviços caracterizados pela relação entre usuários passivos e
provedores ativos para “serviços colaborativos” em que, como
acontece nas redes contemporâneas, todos os agentes envolvidos
unam forças para atingir um valor de reconhecimento comum
(MORAES, 2009).

1
Segundo Moreira (2008), “[...] cloud computing pode ser definido como um modelo no qual a computação
(processamento, armazenamento e softwares) está em algum lugar da rede e é acessada remotamente, via
internet.” MOREIRA, Daniela. Cloud computing: entenda este novo modelo de computação. IDG NOW, 2008.
Disponível em: <http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/2008/08/13/cloud‐computing‐entenda‐este‐
novo‐modelo‐de‐computacao/>. Acesso em: 20 abr. 2011.
4
Rozenfeld et al. (2006) diz que:
O processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) situa‐se na
interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar – e
até mesmo se antecipar – as necessidades do mercado e propor
soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados)
que atendam as tais necessidades.

Madureira (2009) estabelece alguns conceitos básicos sobre projetos:
• projeto: designa o conjunto de etapas e atividades executadas para alcançar a
concepção, o desenvolvimento, a implantação, a certificação e a comercialização de
produtos;
• produto: é o “objeto” resultante do projeto, colocado à disposição do cliente.
Entende‐se objeto como algo físico, mas também como serviços de qualquer
natureza;
• cliente: pessoa ou entidade que adquire, utiliza e descarta produtos da empresa,
também conhecido por usuário ou consumidor.

Entretanto, em muitos casos, as empresas não se organizam para enfrentar o
futuro que se antepõe diante do dinâmico modus operandi mundial. Os métodos
projetuais cartesianos baseados nas experiências das equipes de projetistas, apenas,
dificilmente terão chances de prever e gerenciar os novos formatos e exigências de
mercado, entre outros aspectos o Ciclo de Vida do Produto 2 poderá não trazer
sustentabilidade para os negócios.
Por outro lado métodos baseados na Lógica Fuzzy 3 , que possuem a caoticidade
como base dos estudos são, por vezes, muito complexicos, demandando muito esforço
e expertise da equipe para aplicar e gerenciar o método projetual.
Parece que, neste momento, apoiar‐se nas experiências dos usuários é uma
boa estratégia metodológica, contudo, o ato gerencial de projetos deverá prever
algumas etapas, consideradas especiais, como as propostas por Dinsmore; Cabanis‐
Brewin (2009):

• Gerenciamento de Escopo;
• Gerenciamento de Tempo;
• Gerenciamento de Custos;
• Gerenciamento de Qualidade;
• Gerenciamento de Recursos Humanos;
• Gerenciamento das Comunicações;
• Gerenciamento de Riscos;
• Gerenciamento de Aquisições.

2
O Ciclo de Vida do Produto organiza‐se em 4 etapas segundo Kotler (2006): Desenvolvimento; Crescimento; Maturidade e
Declínio.
3
Lógica Fuzzy ou Lógica Nebulosa. O que é Lógica Fuzzy: Nebulosa. 2011. Disponível em: <www.
http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuzzy‐ou‐LogicaNebulosa.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
A Lógica Fuzzy consiste em aproximar a decisão computacional da decisão humana, tornando as máquinas mais capacitadas a seu
trabalho. Isto é feito de forma que a decisão de uma máquina não se resuma apenas a um "sim" ou um "não", mas também tenha
decisões "abstratas", do tipo "um pouco mais", "talvez sim", e outras tantas variáveis que representem as decisões humanas. É um
modo de interligar inerentemente processos analógicos que deslocam‐se através de uma faixa contínua para um computador
digital que podem ver coisas com valores numéricos bem definidos (valores discretos). Uma das principais potencialidades da
Lógica Fuzzy, quando comparada com outros esquemas que tratam com dados imprecisos como redes neurais, é que suas bases
de conhecimento, as quais estão no formato de regras de produção, são fáceis de examinar e entender. Este formato de regra
também torna fácil a manutenção e a atualização da base de conhecimento.
5
Bucci (1992, apud MORAES, 2009) diz que:

[...] para projetar a oferta global, é necessário projetar, conduzir e
reger (no próprio sentido de regência encontrado dentro do termo
“regente de orquestra”), isto é, relacionar todos os aspectos
materiais e imateriais, o serviço, a distribuição e a logística, a imagem
e a comunicação com o mercado.

Podemos perceber que o ato de DP requer conhecimento cumulativo das diferentes
áreas científicas e habilidade suficiente para que, em harmonia, o projeto em si
alcance os objetivos traçados. Neste sentido, projeto não é somente o produto, mas a
complexidade em si do ato de desenvolvimento.

6
2. Métodos e Processos para Desenvolvimento de Produtos

O uso de modelos metodológicos para o desenvolvimento de Produto é de
caráter particular de cada empresa. Algumas etapas constituintes dos modelos podem
ser encontradas na maioria dos documentos como, por exemplo, as especificações dos
objetivos ou a elaboração do conceito. Mas, as etapas podem variar de acordo com as
características particulares de cada empresa e seus objetivos comerciais. Assim, o
desenvolvimento de um produto, qualquer, poderá ser apenas a adequação deste a
realidade de uma determinada região ou país (nacionalização). Desta maneira, o
modelo metodológico a ser adotado diminuiria os esforços nas etapas iniciais como
Planejamento do Projeto.

Diferentes projetos mesmos processos
Diferentes projetos e processos

A existência de um Modelo Flexível para orientação do Desenvolvimento de
Produto organiza e orienta os diversos setores de uma empresa. Nem sempre é
possível a visão global do processo sem um modelo e mesmo com uma referência os
diferentes setores, muitas das vezes, se interessam apenas pelas suas etapas (Figuras 1
e 2).

Processo de Desenvolvimento de Produtos
Análise
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento
Pós‐
do Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
venda
Parceiro de Risco Parceiro de Risco Co‐desenvolvedor Fornecedor de Fornecedor de Fornecedor de Fornecedor de
Co‐desenvolvedor P. Tecnológico. Serviços Serviços Serviços Serviços
Fornecedor de
Peças‐Padrão
Pré Desenvolvimento Pós
Planejamento
Acompanhar Descontinuar
Estratégico dos Ações / Gates
Produto/Processo Produto
produtos
Pós‐Uso

Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).
Figura 1. Visão geral de um processo para desenvolvimento de produtos.

Processo de Desenvolvimento de Produtos
Análise
Planejamento Projeto Projeto Projeto Preparação Lançamento
Pós‐
do Projeto Informacional Conceitual Detalhado Produção do Produto
venda
Minuta do Projeto Especificação das Co‐desenvolvedor Fornecedor de Fornecedor de Fornecedor de Fornecedor de
Metas Parceiro. Serviços Serviços Serviços Serviços
Tecnológico. Fornecedor de
Peças‐Padrão
Escopo do projeto e do Requisitos com valores‐ Análise dos similares Desenhos técnicos Lote Piloto Estratégias de MKT
produto meta, informações extras Geração de Modelos Processo homologado
Recursos humanos e qualitativas Alternativas Volumétrico/virtual e Certificação do Produto
tecnológicos Concepção do Produto Funcional
Prazos Orçamentários Planejamento Pós‐uso
Recursos da Qualidade Projeto de recursos
Benchmarking
Risco e indicadores
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006).
Figura 2. Decorrências das etapas do processo.

7
O resultado comercial positivo de um produto depende de vários fatores
dentre eles, podemos identificar alguns:

• Reconhecimento das necessidades dos consumidores;
• Planejamento correto e decisório;
• Limites da produção e dos aspectos tecnológicos;
• Recursos Humanos;
• Logística e distribuição;
• Estratégias de Marketing / Publicidade.

Segundo Marcio Zukin (1999), o planejamento pode ser comparado ao jogo de
golf: o projetista é o jogador, os ‘buracos’ são os objetivos a serem atendidos, e os
tacos são os recursos ferramentais ou tecnológicos que serão usados através de uma
estratégia dinâmica. A organização é o percurso do jogo e as tarefas exigidas pelo
entorno são todos os elementos que estão em contato direto com o jogo como, por
exemplo: o auxiliar no transporte dos tacos, o jogador concorrente o vento e etc.

O jogador planeja como ele irá atingir o primeiro buraco, empregando os tacos
disponíveis, mapa do campo, força necessária, tamanho da grama entre outras
informações. Ao lançar a bola e se aproximar do buraco, para conferir a jogada, o
jogador visualiza uma nova situação, tornando‐se mais clara e objetiva, assim, o
jogador poderá focar seu alvo e replanejar, corrigindo se necessário, a rota, a força, o
taco e etc..

Somente quando o jogador se aproxima do último lançamento é que ele passa
a ter uma visão real da situação geral, pois ao iniciar o jogo ele possuía uma visão
restrita ou de aleatoriedade. Assim, o jogador, poderá com bases nos lançamentos
anteriores continuar a jogar com mais segurança, pois conhece a situação. Contudo, se
em vez do golf fosse uma regata e em vez de buracos fossem bóias identificadoras dos
locais a serem alcançados, a situação seria mais delicada vejamos: o mar é oscilante,
dificultando cada manobra a ser desempenhada, o vento é inconstante, alternando
entre fortes e ausentes, os competidores provocam coberturas deixando um vento
‘sujo’ sem grande potencial de deslocamento, assim para conseguir alcançar os
objetivos, o planejamento deve ser algo flexível e ajustável a cada manobra.

O desenvolvedor de projetos deve considerar, em seu método, maneiras de
redirecionamento do processo e dos objetivos traçados, pois isso diminuirá as chances
de chegar ao final e estar fora do foco. De qualquer forma, pelo fato do método prever
momentos e procedimentos para o replanejamento, devemos estar constantemente
atentos para evitar a perda do foco.

8
Quando desenvolvemos um produto esperamos que o resultado do processo
seja algo que atenda o consumidor de maneira apropriada ao seu valor. Observem que
estamos apenas tratando da visão comercial e não sob o aspecto produtivo,
manutenção e etc. Baxter (1998) identifica, através de gráficos, algumas situações
sobre a qualidade, que é um dos objetivos a se perseguido pelo planejamento do
produto (Figuras 1 a 5).

Satisfação do consumidor

Incorporação das características desejadas

Fonte: Baxter (1998).
Figura 3. Modelo simples de qualidade.

Baxter (1998) identifica, ainda de forma linear, os resultados entre satisfação e
incorporação das características desejadas (Figura 02):

Satisfação do consumidor Satisfação

Algumas Todas


Insatisfação

Figura 4. O nível de incorporação, das características desejadas, melhora a qualidade.
9
Satisfação do consumidor
Satisfação

Algumas Todas

Básico

Insatisfação

Figura 5. Atendimento básico da qualidade.

As qualidades básicas necessárias ao produto. Por exemplo: se você vai
comprar um relógio analógico e este vem sem os ponteiros haverá uma insatisfação,
pois você espera que o relógio venha completo, contudo se vierem 2 pulseiras para
serem trocadas de acordo com a ocasião, você ficará satisfeito, pois excederam suas
expectativas (Estado de excitação) (Figura 6).

Excitação


Algumas Todas


Insatisfação

Figura 6. Fatores de excitação.

O acréscimo de melhorias potencializa seu sucesso diante do consumidor levando o
consumidor ao estado de excitação (Figura 7).
10

Excitação

Performance

Algumas Todas

Incorporação das características
desejadas Básico

Figura 7. Modelo Kano de Qualidade.

O chamado Modelo Kano 4 de Qualidade (Baxter, 1998), sugere a existência de
outro fator de satisfação do consumidor, situado entre as expectativas básicas e os
fatores de excitação ‐ performance. A performance é aquilo que os usuários esperam
do produto em seu mais amplo e completo sentido.

Kano (s.d. apud BAXTER, 1998) apresenta quatro aspectos para a qualidade do produto
são eles:
• Desejos não declarados pelo consumidor
Alguns desejos não são revelados pelos consumidores, pois não são reconhecidos
como tal, assim esses desejos ocupam as categorias Básicas e de Excitação.
Podemos identificar os desejos não declarados através de pesquisas estruturadas,
não estruturadas e verbalizações, mas também podemos analisar a concorrência e
propor inovações e avanços com base nas expectativas alcançadas pelos produtos
existentes.

• Atendimento das necessidades básicas
Atender a necessidade básica é um pré‐requisito, contudo extrapolar em melhorias
não garante um reconhecimento favorável do consumidor. Existe uma saturação
na curva das necessidades básicas em relação ao aumento do grau do atendimento
às necessidades requisitadas pelo consumidor.

• Atendimento aos fatores de excitação
A satisfação do consumidor tende a crescer, proporcionalmente, quando se
realizam os fatores de excitação. Assim, quanto mais fatores de excitação forem
4
Noriaki Kano, Professor japonês que desenvolveu nos anos 80 o Modelo Kano. O modelo oferece uma abordagem técnica para
orientar os desenvolvedores de produtos a perceberem com mais efetividade a Voz do Consumidor e o que se passa na Mente do
Consumidor, através do estabelecimento de atingimento das expectativas dos consumidores em relação ao produto (BAXTER,
1998). Para outras explicações acessar: <http://www.kanomodel.com/>.
11
incluídos no produto, mais prazer será proporcionado. Mais fatores de excitação
maior será o destaque do produto.

• Atendimento aos fatores de performance
A performance aumenta a satisfação dos consumidores, mas não tanto quanto os
fatores de excitação. Caso o produto alcance certo nível de performance ou seja,
desempenho exigido ou esperado pelos consumidores, o melhor a fazer é investir
no fator de excitação.

Exemplos:

Na década de 80, surgem os primeiros micros portáteis motivo para excitação dos
consumidores. Nos anos 90, os micro computadores deixaram de ser motivos de
excitação para tornarem‐se motivo de performance e neste novo século, XXI, é
definitivamente um objeto considerado básico.

Baxter (1998) diz: “A criação da qualidade em um produto depende, portanto, de um
balanceamento adequado entre o atendimento das expectativas do consumidor e uma
quantidade pequena de excessos.”

12
3. Potencializando o Desenvolvimento de Novos Produtos

Aumentar as chances do produto pode depender de como o processo projetual
será tratado pela empresa desenvolvedora. Estudos realizados nos Estados Unidos,
Inglaterra e Canadá indicam a possibilidade de potencialização se algumas relações
entre os setores forem aprimorados (BAXTER, 1998) (Figura 8).

Fatores de Sucesso
Forte orientação para o Planejamento e especificação Fatores internos à empresa
mercado prévia
Benefícios significativos para O produto deve ser definido Excelência técnica e de
os consumidores com precisão; marketing;
Valores superiores para os Especificado detalhadamente Cooperação entre técnica e
consumidores antes do desenvolvimento. marketing.
Fonte: Adaptado de Cooper (1993, apud BAXTER, 1998).
Figura 8. Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos

Segundo Baxter (1998) para atingir o sucesso, a equipe de projetistas e o próprio
produto, deverão estar aptos a atender alguns aspectos, como:

• Melhor qualidade entre os concorrentes.

Orientação • Mais valor, 5,3 vezes mais chances de sucesso do que aqueles
para o mercado ordinariamente considerados diferentes.

• Os estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento
tinham 2,4 mais chances de sucesso. A viabilidade técnica deve abranger a
disponibilidade de matérias, componentes, processos produtivos e mão‐de‐
Estudos de obra qualificada, enquanto a viabilidade econômica refere‐se aos
investimentos necessários, aos custos e ao retorno esperado.
Viabilidade e
Especificação • Definir criteriosamente as funções do equipamento, dimensões, potências,
consumo, manutenção entre outros, tem 3,3 vezes mais chances de alcançar
resultados positivos.

• Qualidade nas atividades técnicas associadas aos novos produtos aumentará
as chances em 2,5 vezes e quando a equipe técnica é adequada às
necessidades do desenvolvimento do novo produto aumentam as chances
Qualidade do
para 2,8 vezes. Entrosamento entre Marketing e a equipe de
Desenvolvimento Desenvolvimento as chances aumentam em 2,3 vezes. E, se o nível de
entrosamento dos departamentos de Marketing e técnicos for de forte
cooperação as chances ampliam‐se para 2,7 vezes.
13
4. Funil de Decisões

O Funil de Decisões é uma maneira gerencial de se analisar as abordagens a
serem tomadas pelos desenvolvedores e gestores de produtos. Funciona top down, a
cada nível, na descendente, aproxima‐se dos objetivos de se atingir um produto com
grande certeza de penetração no mercado consumidor (Figura 9).

Altos Riscos, Grandes Incertezas

Inovar? Sim, Não.
Estratégia de Negócios
Todas as oportunidades de inovação possíveis
Melhor oportunidade de negócios
Todos os produtos possíveis
Melhor oportunidade do produto
Todos os conceitos possíveis
Melhor conceito
Todas as configurações possíveis
Melhor configuração
Todos os detalhes possíveis
Protótipo
Novo Produto

Baixo custo, Mínima incerteza
Figura 9. Funil de Decisões.

“Quando a incerteza for alta, faça apostas baixas; se a
incerteza diminuir aumente o valor das apostas”.
(COOPER, 1993, apud BAXTER, 1998).

14
5. Matriz de Ansoff

Seguindo os mesmos princípios, a Matriz de Ansoff (Figura 10) ajuda a
identificar oportunidades de crescimento nas unidades de negócio de uma empresa.
Segundo Carvalho (2011):
A partir de dois vetores (produtos e mercados), cada qual com duas
alternativas (existentes e novos), com base nesta matriz as decisões
tomadas se preocupam especificamente com a seleção dos produtos
que as empresas produziram e dos mercados que as
comercializaram.

Componentes do Vetor de Crescimento
PRODUTOS
Tradicionais Novos
Tradicionais
Penetração do Mercado Desenvolvimento do Produto
MERCADOS
Novos
Desenvolvimento do Mercado Diversificação
Fonte: Gonçalves (2010).
Figura 10. Matriz Ansoff.

A partir desse conceito há uma possibilidade de se prever o crescimento e o
rumo dos novos negócios, e a partir disso, a sustentabilidade futura da empresa. Para
isso, é necessário que 4 alternativas sejam consideradas (CARVALHO, 2011):
• Penetração de Mercado;
• Desenvolvimento de Mercado
• Desenvolvimento de Produtos
• Diversificação Pura.

15
5.1. Penetração do Mercado

Tem por propósito fidelizar os clientes com os produtos existentes, ou seja,
aumentar sua participação no mercado, ou seja o Market Share.
Segundo Ansoff (1990, apud GONÇALVES, 2010) e Aaker (2001, apud GONÇALVES,
2010):
A penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio
do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já
existentes. Isso pode ser conseguido, por exemplo, aumentando‐se a
freqüência no uso do produto, ou aumentando‐se a quantidade
consumida, ou encontrando‐se novas aplicações do produto para os
atuais usuários.

• Desenvolvimento do Mercado
Inserção dos negócios e produtos em novos mercados, ou a retomada de alguma
região que se tenha deixado de explorar comercialmente, mas sem
necessariamente desenvolver novos produtos. Um bom exemplo é o e‐commerce,
pois atinge diferentes mercados e reforça as áreas já atendidas e em alguns casos,
com vantagens.

• Desenvolvimento do Produto
Estratégia importante para as empresas que se colocam diante de seus clientes
como aquelas que estão constantemente atualizando seu portifólio de produtos,
criando novos produtos ou realizando melhorias através do embarque de novas
tecnologias nos produtos existentes (ANSOFF, 1991; AAKER, 2001, apud
GONÇALVES, 2010).

• Diversificação
Segundo Carvalho (2011) é uma atividade considerada de alto risco, pois tem como
conceito fundamental estratégia da inovação e da criatividade. A empresa apóia‐se
em sua credibilidade e diante de eventuais fracassos é necessário desvincular o
produto da empresa.

Segundo Ansoff (1990, apud GONÇALVES, 2010) e Aaker (2001, apud GONÇALVES,
2010):
A diversificação é especial, pois tanto os produtos, quanto os
mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser
relacionada ou não relacionada. Na diversificação relacionada, pode‐
se promover o intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou
competências ‐ marca, habilidades de marketing, capacidade de
vendas, habilidades de fabricação, ou ainda buscar economias de
escala. Na diversificação não‐relacionada, pode‐se buscar a
integração vertical, benefícios tributários, ou obter um alto retorno
sobre investimentos.

Segundo Gonçalves (2010) há um elo comum evidente entre as três primeiras
alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela
16
tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação, o elo comum é menos evidente
e certamente mais fraco (ANSOFF, 1990).
17
6. Desdobramento da Qualidade (Casa da Qualidade) ‐ QFD 5

Através da Casa da Qualidade é possível estabelecer relações entre as
demandas apresentadas pelos usuários e os requisitos projetuais. É possível, também,
analisar possíveis inadequações e os aspectos mais críticos da relação usuário x
projeto. Conforme ROZENFELD et al. (2006) para estabelecer parâmetros avaliativos
pode‐se empregar o Levantamento de Similares como fonte de informação qualitativa,
dimensional, funcional, entre outros (Figura 11).

Segundo Rozenfeld et al. (2006) o QFD permite:

mudanças de projeto.
ciclo de projetos.
Reduzir
custos iniciais da operação, start‐up.
reclamações de garantia.
Planejar garantia de qualidade mais estável.
integração e comunicação da equipe desenvolvedora do
produto ‐ Marketing, Engenharia, Design.
Favorecer
Potencializando em 2,8 vezes as chances de sucesso do
produto.
Traduzir desejos dos clientes, geralmente pouco específicos e
quantitativos – mensuração.
Identificar atributos de valor e qualidade ao produto.
características a serem destacadas em detrimento de
Estabelecer
outras.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006).
Figura 11. Benefícios da aplicação da Casa da Qualidade.

6.1. Aplicação da Casa da Qualidade

Segundo Cheng; Melo Filho (2007): “QFD possui forte potencial inerente ao
método que é de ouvir, traduzir e transmitir, de forma priorizada, a voz do cliente para
dentro da empresa”. Ou seja, parte‐se das necessidades do consumidor para se
estabelecer parâmetros técnicos.

Na sequência, afirmam Cheng; Melo Filho (2007): “QFD é um método indutor
da busca e da integração de conhecimentos das áreas funcionais da empresa, como
também de métodos e técnicas de alta relevância para o processo de robustecimento
do SDP 6 da empresa”.

5
Quality Function Deployement: Desdobramento da Função Qualidade (CHENG; MELO FILHO, 2007).
6
Nota do autor: SDP ‐ Sistema de Desenvolvimento de Produto.
18
Imagine o desafio de se desenvolver um pneu para carros esportivos da
Fórmula 1 (Figura 12). Diferentemente do pneu comum, o produto requer
caracterísitcas bem definidas como: resistencia a grandes esforços (atrito, velocidade e
força G), altas temperaturas, além de apresentar configurações diferentes em suas
ranhuras para adequação as condições do tempo.

Fonte: Abra los Ojos 7 (2009).
Figura 12. Pneus para veículos da Fórmula 1, para cada situação.

Para que isso aconteça temos:
• uso de novos compósitos, desenvolvimento de materiais;
• alteração no processo de produção, por exemplo: aumento da temperatura na
produção do pneu;
• hidrodinâmica.

Para que uma empresa consiga integrar os interesses técnicos aos interesses
dos usuários, neste caso: pilotos, engenheiros, mecânicos e colaboradores, o QFD
poderá colaborar neste planejamento e análise.

Pelo menos quatro estágios são necessários para estabelecer um planejamento de um
produto segundo Baxter (1995) (Figura 13):

• Desenvolvimento de uma matriz para converter as características desejadas pelos
consumidores em atributos técnicos;
• Ordenação e taxionomia dos produtos existentes do mercado quanto ao
atendimento às satisfações dos consumidores;
• Metas quantitativas para cada um dos atributos que se procura estabelecer;
• Priorização das metas para orientar os esforços do novo projeto.

7
ABRA LOS OJOS. Que tipo de empresa FI é sua empresa, 2009. Disponível em: <http://www.bing.com/images/search?q=pneu+
da+F1&view=detail&id=8BE99CEF48B13BE13D1CB36949C88198024B5B52&first=1&FORM=IDFRIR>. Acesso em: 20 abr. 2011.
19

Figura 13. Matriz da Casa da Qualidade.

Podemos compreender os níveis da Casa da Qualidade através de suas áreas de
interação (Figura 14).

Figura 14. Níveis da Casa da Qualidade, QFD.

20
6.2. Conversão das necessidades do consumidor

Empresa fabricante de sistemas destinados a fixação de folhas de papel em
quadro de aviso deseja redefinir seu produto, considerando os concorrentes e as
requisições do mercado. Para tanto, após levantamento realizado pelo Marketing,
informações críticas foram disponibilizadas ao setor de desenvolvimento de produto
(Figura 15).

Nível Primário Nível Secundário Nível Terciário
1.1. Produto deve ser 1.1.1. Deve possuir
proporcional dimensões adequadas a pega
fina
1. Produto deve ser de fácil
1.1.2. Deve ser fácil de
penetração
manejar
1.2. Deve ser afiado 1.2.1. Deve oferecer pouca
resistência na penetração
2.1. Produto deve estar apto 2.1.1. O pino não deve dobrar
a diferentes superfícies 2.1.2. Possuir conexões fortes
2. Produto deve ser
entre os subsistemas
resistente
2.2. Deve ser resistente 2.2.1. Deve resistir ao suor
quimicamente
3.1. Produto deve ter preço 3.1.1. Deve ter mais valor
3. Produto deve ser barato compatível aos concorrentes
Figura 15. Qualidades exigidas pelos consumidores:

Tendo as qualidades exigidas em mãos devemos pensar nas questões possíveis que
poderão viabilizar o atendimento aos requisitos (Figura 16).

Figura 16. Conversão das necessidades dos usuários e seus parâmetros de importância.
21
6.3. Análise dos produtos concorrentes

Primeiramente, os consumidores farão uma análise crítica dos produtos
concorrentes, usando parâmetros de suas experiências. Na sequência, a equipe de
desenvolvimento de produto avalia os produtos concorrentes de acordo com os
requisitos técnicos do projeto.

Dois produtos diferentes e concorrentes serão comparados ao produto
fabricado pela empresa hipotética. A partir disso, foi estabelecida uma Escala do Tipo
Likert 8 , de 1 a 5, para quantificar o desempenho, sendo o peso 5 indicativo de maior
importância (Figura 17).

Figura 17. Produtos concorrentes em comparação com o produto da própria empresa.

8
ESCALAS DE LIKERT, segundo Brandalise (2005): As escalas de Likert, ou escalas Somadas, requerem que os
entrevistados indiquem seu grau de concordância ou discordância com declarações relativas à atitude que está
sendo medida. Atribui‐se valores numéricos e/ou sinais às respostas para refletir a força e a direção da reação do
entrevistado à declaração. [...] As escalas podem ir, por exemplo, de 1 a 5, de 5 a 1, ou de +2 a ‐2, passando por
zero. [...] A pontuação total da atitude de cada respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas para
cada afirmação.
22
6.4. Fixação das metas quantitativas

Os produtos foram comparados de acordo com as qualidades exigidas pelos
consumidores. A comparação se dá de forma técnica e através de procedimentos
capazes de quantificar as características (Figura 18), como: resistência e desempenho
de cada produto (Figura 19).

Produto da Concorrente 1 Concorrente 2 Meta fixada
empresa
Diâmetro da cabeça 7 mm 10,5 mm 8,5 mm >10 mm
Diâmetro do Pino 1,1 mm 0,8 mm 0,9 mm 0,8 mm
Junção cabeça e pino 55 N 70 N 75 N > 75 N
Ponta do pino 0,2 mm 0,1 mm 0,15 mm < 0,1 mm
Figura 18. Quantificação das características técnicas dos produtos.

Figura 19. Metas propostas x resultados obtidos mediante a comparação dos produtos.

23
6.5. Priorização das Metas

Após a fixação das metas devemos saber quais itens são mais importantes para
os consumidores dentre aqueles requeridos. Ou seja, quanto de esforço eu devo
dispor para resolver cada um dos requisitos solicitados pelos consumidores.
Vejamos a priorização definida pelos consumidores:

Neste exemplo, avaliações de 0 a 10 foram atribuídas aos requisitos, identificando suas
prioridades.
• Facilidade de penetrar = 6;
• Pino sem dobrar = 3;
• Preço baixo = 8.

Para completar o cálculo foram atribuídos valores para as forças Positivas e Negativas
(Figura 20):

Figura 20. Relação entre força e peso.

Exemplo de cálculo de importância do requisito diâmetro da cabeça (Figura 21).

Requisitos do Projeto – Item nº. 1 / Diâmetro da cabeça
Avaliação do Requisito do Relação entre requisito do
consumidor, consumidor nº. 1 e o requisito Q
item nº. 1 = 6 do projeto nº. 1 Positiva Fraca = 3
(Facilidade de Penetrar)
Avaliação do requisito do Relação entre requisito do
consumidor,
item nº. 3 = 8
consumidor nº. 3 e o requisito
do projeto nº. 1
Q
Negativa Forte = ‐9
(Baixo preço)
Avaliação da importância Soma dos produtos entre as avaliações do consumidor e
para o requisito do os requisitos do projeto.
projeto item nº. 1. (6x3) + (8x‐9) = ‐54.
Figura 21. Resultados parciais.

24
Os resultados (Figura 22) terão a indicação isenta de influências de algum
membro isolado do projeto. Podemos perceber que prioritariamente as principais
coisas que devem merecer investimentos e esforços são:
• ponta Afiada do pino; e (30 pontos positivos, 1ª colocada)
• fortalecimento da junção cabeça‐pino. (27 pontos positivos, 2ª colocada).

Figura 22. Resultados.

25
7. Metas de Qualidade

Segundo Baxter (1998) as metas de qualidade começam a partir da elaboração
dos objetivos comerciais passando pelas metas técnicas até chegar a especificação
para a produção (Figura 23).

Metas de Qualidade
Especificação
Objetivos Metas
Para a
Comerciais Técnicas
Produção
Figura 23. Metas da Qualidade.

7.1. Exigências dos consumidores (Demandas)

• Aparência ou função do produto (características básicas que devem fazer parte
do produto);
• Viabilidade comercial (vista sob a ótica do cliente);
• Atendimento a normas legais (ruídos, reciclagem, consumo, poluição e
segurança);
• Atendimento as exigências, do consumidor, no ato da compra (Caneta: testar
para ver o funcionamento e as circunstâncias);
• Design (conceito, estilo, cor, acabamento...). Estes itens podem ser considerados
demandas para determinados nichos sócio‐econômicos, mercado e produtos.
Contudo, em outras situações podem ser considerados apenas desejos que
poderão ser ou não atendidos.

As exigências nas especificações dos projetos podem ser entendidas como
condições obrigatórias do controle de qualidade e se durante o desenvolvimento do
produto, algumas destas especificações não forem atingidas, o produto deverá ser
descartado 9 .

7.2. Exigências dos desenvolvedores (Desejos)

• Diferenciação dos produtos oferecidos no mercado;
• Adição de valores intangíveis ao produto;
• Redução de componentes e subsistemas, simplificação da montagem
(Engenharia);
• Usabilidade, desempenho ergonômico e materiais alternativos (Desenho
Industrial);
• Acréscimo de subsistemas tornando o produto multifunção (Marketing);

9
Descarte do Produto. Quanto antes os produtos inadequados forem eliminados, maiores serão as chances de
economia. Esta condição pode ser percebida, tanto na etapa de Geração de Idéias quanto no momento do processo
de produção. Baxter (1998) diz que: “Paradoxalmente, o principal indicador de um bom procedimento de
desenvolvimento de novos produtos é justamente a quantidade de novas idéias rejeitadas e a rapidez que isso é
feito”.
26
O número de desejos atendidos pode funcionar como indicador de qualidade do
produto. Ou seja, uma medida de valor que se adiciona ao produto ultrapassando os
requisitos considerados básicos.

27
8. Metas do desenvolvimento de produtos

Estabelecer metas (Figura 24) não é uma tarefa difícil, contudo, sua verificação
e acompanhamento sim. Desta forma, estabeleça metas, mas verifique se existem
possibilidades de se atingir as propostas.

Para facilitar o processo de estabelecimento de metas defina um método de análise,
ou seja, verifique quais as metas não podem deixar de serem atendidas e como serão
acompanhadas para que sejam plenamente inseridas no produto.

8.1. Metas de desenvolvimento de produtos

Seleção Especificação
Método Metas propostas Ideias (especificação do Para a
projeto) Produção

Figura 24. Sequência para se estabelecer metas para o desenvolvimento do produto.

Informações principais e as relações de dependências entre as atividades da fase do
Projeto Conceitual (Figura 25).

Atualizar o Plano do
Especificações‐Meta
Projeto Conceitual

Modelar Desenvolver princípios de
funcionalmente solução para as funções
Projeto
Conceitual

Desenvolver as
alternativas de solução

Definir a
Concepção do Produto arquitetura
Integração dos princípios de solução
(para atender a função total do
Definir parcerias de
produto);
Definir a Analisar Co‐desenvolvimento
ergonomia e SSCs
• Arquitetura do produto; estética

• Concept, layout e estilo do Definir plano
macro processo
Produto;
Selecionar

concepções
• Macroprocesso de fabricação e alternativas Avaliar Documentar as
montagem; Fase decisões
tomadas e
• Lista inicial dos SSCs. Monitorar registrar lições
aprendidas
viabilidade Aprovar
Modelo conceitual do econômica Fase

produto

Figura 25. SSCs é um acrônimo para: sistemas, subsistemas e componentes.
28
9. Modelar Funcionalmente o Produto

Permite ao desenvolvedor de produto propor e descrever um novo projeto,
ainda em situação análoga e abstrata.
“Os modelos funcionais permitem que o produto seja representado
por meio das suas funcionalidades, ou seja, por meio das suas
funções – tanto aquelas realizadas externamente ao produto em sua
interação com o ambiente quanto as funções internas ao produto,
realizadas pelas suas partes.” (ROZENFELD et al. 2006, p. 237).

Visão geral > Plano Abstrato > Soluções melhores

As funções de um produto (Figura 26) descrevem as capacidades de
desempenho em atendimento as especificações. Segundo Otto; Wood (2001, apud
ROZENFELD, 2006) a modelagem funcional apresenta vantagens por permitir que os
esforços concentrem‐se sobre ‘o quê’ deva ser realizado com o apoio de um novo
conceito e não ‘como’ será realizado. Apoiado nas requisições provenientes dos
usuários / clientes. A criatividade torna‐se mais eficiente quando os problemas são
decompostos em partes e desta forma, as soluções podem ser sistematizadas e
atendidas.

9.1. Funções do Produto

Funções do Produto
Funções Técnicas Funções Interativas
Funções Funções Operativas Funções Funções Comunicativas
Estruturais Funções de Funções Ergonômicas Funções Funções
transformações Adicionais Sintáticas Semânticas
Figura 26. Funções dos produtos.

9.2. Modelagem funcional

Para representação da modelagem funcional pode‐se utilizar representações
gráficas denominadas (Diagrama de Blocos) de árvores de funções (Figura 27).

Entradas e saídas > Estados do sistema

Energia Energia
Material Função Total Material
Sinal Sinal
Figura 27. Modelagem funcional.

Para estabelecer a Função Total deve‐se analisar os requisitos funcionais
contidos na lista de especificações–meta do produto. Segundo Gomes; Ferreira (1997,
apud ROZENFELD, 2006) pode‐se especificar da seguinte maneira (Figuras 28 a 31):
29

• localizar, dentre as especificações‐meta, aquelas que dizem respeito às funções
do produto.
• detectar, nessas especificações funcionais, as principais entradas e saídas do
sistema em termos de fluxos de energia, material e sinal.
• estabelecer os estados das principais entradas e saídas;
• detectar, dentre os fluxos listados, quais os fluxos principais de entrada e de
saída do sistema;
• do relacionamento entre os fluxos principais de entrada e de saída do sistema (e
de seus estados), tentar expressar a função total em termos de um par verbo +
substantivo.
• representar os dados em forma de um diagrama de blocos.

Energia Energia
Material Sinal Função Total Material
Sinal

Energia

Material Sinal

Figura 28. Desdobramento da Função total em funções mais simples.

Energia Energia
Sabão Roupa
Roupa Suja Limpa
Água Limpa Água suja
Informação (grau
de lavagem)

Figura 29. Fronteira do Sistema.

30

Energia Energia
Sabão Roupa
Roupa Suja Molhar Esfregar Enxaguar Secar Limpa
Água Limpa roupas roupas roupas roupas Água suja
Informação
(grau de lavagem)

Figura 30. Primeiro desdobramento da função total ‘lavar roupas’.

Água Limpa
Sabão Misturar água e
sabão

Energia
Roupa
Roupa Suja Molhar Esfregar Enxaguar Secar Limpa
roupas
roupas
roupas
roupas
Água suja

Energia Produzir Alternar
movimento
movimento

Informação
(grau de
lavagem)

Figura 31. Estrutura de funções para lavar roupas.

31
10. Associação e Percepção Estética.

Objetos desempenham a mesma função com qualidades iguais e podem
possuir preço muitas vezes maior em função da associação e percepção estética dos
usuários.

Exemplo:
Uma caneta plástica, comum, pode custar para o consumidor final R$1,80, já uma
caneta carregada de conceito estético, aparência destacada e materiais que se
apresentem de maneira mais nobre poderão sair, para o consumidor, por não menos
que R$180,00. A valorização do objeto pode estar apoiada em novos conceitos
tecnológicos, nos materiais empregados, na usabilidade e ao design que,
desejavelmente, reúne todos os itens anteriores (Figura 32).

Figura 32. Canetas com modelos diferentes fazem a mesma coisa.

A relação entre preço e valores estará diretamente associado às estratégias de
marketing condicionadas ao ambiente de mercado em que o produto estará inserido.

Exemplo: C < P < V

C = Custo
P = Preço
V = Valor

O custo, C, é o quanto se gasta produzindo o bem material; o P, preço é o quanto a
empresa fabricante irá cobrar pelo bem e valor, V, é o quanto o cliente acha que vale o
bem. Assim, para a empresa ter o retorno adequado o C não pode ser maior que P e o
P não pode ser maior que o V:

Exemplo: C > P > V, este resultado impede o sucesso comercial de um produto.

O design é uma das ferramentas principais para se atingir o V exatamente por estar
diretamente associado ao que o cliente pode achar ou não sobre a justa quantia a ser
paga por um produto.

32
Para um determinado produto atingir o sucesso pode‐se organizar os requisitos da
seguinte maneira (Figura 33):

Figura 33. Pirâmide dos sistemas envolvidos no Desenvolvimento de Produtos.

As relações entre as fases técnicas indicadas na pirâmide podem ser melhor
percebidas através diagrama (Figura 34):

Figura 34. Detalhamento do processo.

33

Figura 35. Personalidade do Produto.

A análise da personalidade do Produto (Figura 35) sugere de percebemos o objeto
através de suas características sejam elas:
• materiais empregados;
• forma;
• textura;

ou a associação que fazemos entre características (Figura 36).

Atributos e oposições perceptíveis nos produtos
Agressivo Passivo Extravagante Austero
Barato Caro Feminino Masculino
Clássico Tendência Formal Informal
Clínico Amigável Feito a mão Produto seriado
Inteligente Bobo Honesto Decepcionante
Comum Exclusivo Humorístico Sério
Decorado Enxuto Informal Formal
Delicado Rústico Irritante Amável
Descartável Permanente Maduro Juvenil
Elegante Sexy Nostálgico Futurístico
Entediante Excitante
Figura 36. Percepções dos produtos.

Análise das características do consumidor
Contexto
(Uso, ambiente, condições).
Materiais e Processos (Tecnologia
disponível).
Usabilidade
(Personalidade).
Figura 37. Complete com a proposta do seu produto.

34
11. Desenvolvimento da arquitetura

É o planejamento de como o produto irá se constituir mediante as características
funcionais, formais e de uso.

Segundo Rozenfeld et al (2006, p.259):

O desenvolvimento da arquitetura de um produto envolve a divisão e
identificação dos sistemas, subsistemas e componentes individuais,
sua localização e orientação. A arquitetura de um produto pode ser
classificada em: modular e integral.

11.1. Arquitetura Modular

Tem por característica a existência de sistemas bem definidos e baixa relação entre si.

Exemplo: uma linha de facas pode apresentar um único cabo para diferentes sistemas
de lâminas. Assim, teremos os módulos: ‘cabo’ e ‘lâmina’.

Figura 38. Conjunto de facas.

Arranjos modulares permitem alterações em seus projetos de forma independentes.
Pode‐se alterar o modelo do cabo da faca sem que se altere o projeto das lâminas
(Figura 37).

35
12. Arquitetura Integral

Caracteriza‐se por apresentar integração dos sistemas modulares, ou seja, existe uma
grande relação entre eles. Para se obter uma determinada função é necessária a
distribuição das funções entre vários conjuntos de componentes, além de exigir a
combinação entre si (Figura 38).

Quando o produto apresenta características propícias a modulação tende a
apresentar‐se como a melhor possibilidade de arranjo dos seus sistemas funcionais.
Produtos mais complexos tendem a exigir arquiteturas integrais, pois apresentam
funções distribuídas em vários conjuntos de componentes e as interações entre os
componentes são mal definidas (ROZENFELD et al. 2006, p. 259).

Fonte: Telecel (2011).
Figura 39. MP4, produto de arquitetura integral.

12.1. Definição da arquitetura

A escolha entre os diferentes modelos de arquitetura passa pela estratégia definida
para o produto, ou seja, se os objetivos definidos são para um produto tenha como
característica de bem durável e baixa ou nenhuma manutenção a proposta mais
adequada pode ser a arquitetura integral.

Rozenfeld et al. (2006, p 259) apresenta algumas razões para alteração dos produtos:

• atualizações;
• adições;
• desgastes de componentes;
• consumo de materiais;
• flexibilidade no uso e
• re‐uso.

Para estas razões a arquitetura modular é mais indicada, pois atua de maneira a
minimizar as modificações necessárias para se obter uma modificação funcional do
produto, como por exemplo, funcionamento inadequado de um dos sistemas.

A modularidade pode ser vista como uma propriedade, ou seja, um produto poderá
exibir mais ou menos modulação dos seus sistemas, como afirma (ROZENFELD et al.
2006, p. 260).
36

12.2. Tipos de modularidade

Segundo Ulrich; Tung (1991, apud ROZENFELD et al. 2006, p. 260) o aproveitamento da
padronização de componentes para a obtenção de variedade de produtos permite a
classificação de cinco tipos de modulação (Figura 39).

Modularidade – permuta de componentes. Duas ou
mais alternativas de componentes sobre a mesma
plataforma de um produto básico. Permite a criação
de uma variedade de produtos da mesma família.
Ex.: CPU, som automotivo e residencial.

Modularidade – compartilhamento de
componentes.
Padronização de componentes, de forma
semelhante a permuta de componentes, mas o
elemento que se repete não é o principal sistema,
pois apresenta uma função complementar e não
determinante.
Modularidade – adaptação à variedade.
Emprega‐se este tipo de sistema quando se
necessita de elementos padronizados associados a
outro componente que pode variar dimensões
como: terminais elétricos associados aos cabos de
diferentes comprimentos.

Modularidade através de barramento.
Capacidade que o componente tem de permitir a
conexão de diferentes sistemas mediante um
mesmo ‘berço’ que os integre – elemento de
conexão. Além de permitir uma variedade e
quantidade no posicionamento dos componentes
anexados. Por exemplo: sistemas de racks utilizados
na montagem de estações comunicação e trilhos
para gavetas.

Modularidade seccional.
Arbitrariedade dos elementos que podem ser
unidos. Exemplo: tubulações, móveis e Lego.
Fonte: Rozenfeld et al. (2006)
Figura 40. Tipos de modularidade.

37
13. Matriz Indicadora de Módulos

A MIM permite correlacionar os componentes e, a partir disto, perceber quais
elementos terão maior potencial para a Modularização. A ferramenta baseia‐se em 12
diretrizes relacionadas às razões pelas quais um produto deveria ser modularizado. As
diretrizes são critérios que contemplam todo o ciclo de vida do produto. Assim,
podem‐se correlacionar as funções desempenhadas pelo produto, atribuindo‐se
valores a cada relação. Os resultados, com maior valor, tenderão a modularização,
bem como os grupos de funções que apresentarem forte relacionamento com alguma
diretriz (Figura 40).

Grupo de
funções com
forte
relacionamento
podem ser
modularizados.
Maior
somatório,
maior
possibilidade
de
modularização.

Fonte: adaptado de Rozenfeld et al. (2006, p. 261).
Figura 41. Exemplo esquemático.

38
13.1. Diretrizes de Modularização

A integração entre os sistemas, subsistemas e componentes pode definir‐se por
meio de interfaces fixas, móveis ou serem um meio de transmissão. Desta maneira
atribuem ao produto grande flexibilidade no intercâmbio dos sistemas, subsistemas e
componentes durante o processo de montagem (Figura 41).

Desenvolvimento Multiaplicativo "Carry‐ Uma função pode ser um módulo separado em que a

de produtos Over" solução tecnológica atual poderá ser levada para uma nova
geração ou família de máquinas.
Evolução tecnológica Uma função pode ser um módulo único se essa possuir
uma tecnologia que será superada no seu ciclo de vida.
Planejamento de Uma função pode ser um módulo separado se essa possuir
alteração de projeto características que serão alteradas segundo um plano.
Variação Especificação técnica Poderão ser concentradas alterações para se conseguir
variantes em um módulo.
Estilo Função pode ser um módulo separado se essa for
influenciada por tendências e modas de tal maneira que as
formas e/ou as cores tenham de ser alteradas.
Fabricação Unidade comum Uma função poderá ser separada em um módulo se essa
possuir a mesma solução física em todos os produtos
variantes
Processo e organização Razões para separar uma função em um módulo:
• Ter uma tarefa específica em um grupo.
• Encaixar‐se no conhecimento tecnológico da
empresa.
• Possuir uma montagem pedagógica.
• Ter um tempo de montagem que difere
Qualidade Testes em separado d ód l
Uma função poderá ser separada em um módulo
quando essa função puder ser testada separadamente.
Aquisição Compra de produtos Uma função que pode ser tratada como uma caixa preta
prontos causa redução dos custos logísticos.
Após estar no Manutenção e Manutenções e reparos podem ser facilitados se uma função
Mercado manutenibilidade ficar bem em um módulo separado.
Atualização Se for necessário, pode ser facilitada se a função a ser
atualizada for um módulo.
Reciclagem Isto pode ser uma vantagem para concentrar materiais
poluentes ou recicláveis em um mesmo módulo ou em
módulos separados, conforme o caso.
Fonte: adaptado de Rozenfeld et al.(2006, p.262).
Figura 42. Diretrizes de Modularização.
39
14. Metodologia de Projetos – Desenvolvimento de Produtos

Métodos, diferentemente do que se pensa, tendem a permitir a prospecção de
informações de maneira planejada e também criativa. O rigor aplicado ao processo da
pesquisa deve ser repleto de momentos permissíveis à elaboração de sugestões
criativas e que estimule a quebra dos paradigmas.
Os métodos não se propõem a formatar o pensamento, mas a organizar
informações. As estratégias de obtenção de informações, bem como a etapa de
desenvolvimento do produto devem experimentar o inusitado e o inesperado. Assim,
podemos iniciar o desenvolvimento de um produto a partir dos problemas existentes
ou através das possíveis demandas percebíveis. Durante a fase inicial do Processo de
Desenvolvimento do Produto – PDP, não devemos pensar em uma solução para um
problema que não existe, ou seja, sem que haja um problema percebível. Percebível é
tudo aquilo que de uma forma expressa tende a emitir algum sinal à sociedade, por
exemplo, quando um usuário de ônibus municipal procura acomodar a si e algo que
ele esteja transportando. O ato de acomodação pode indicar uma demanda, do
usuário, por uma oferta de um bagageiro no interior do ônibus.

14.1. Problematização

14.1.1. Reconhecimento do Problema
O Reconhecimento do Problema procura conhecer as questões que apresentam
soluções resolvidas inadequadamente ou parcialmente não atendendo as reais
necessidades dos usuários.

14.1.2. Delimitação do Problema
Nesta fase do projeto a intenção e nortear o projeto focando o ponto ou os pontos
identificados como problemáticos.

14.1.3. Formulação do Problema
Dando continuidade ao reconhecimento do problema, a formulação procura ampliar
as questões delimitadas na Delimitação do Problema. A formulação expande a
observação relativa aos itens apresentados como problemas.
Metodologia do Projeto Página 40

15. Levantamento de Dados

15.1. Fichas dos Similares
O conhecimento dos produtos existentes no mercado é um dos grandes trunfos para o
desenvolvimento de qualquer produto seja ele bi ou tridimensional. Neste momento
procura‐se o maior número de produtos que possam oferecer características
diferentes. A busca deve reunir objetos que ofereçam características relativas ao
objeto que se deseja desenvolver, entretanto, podemos considerar um ou outro
produto que apresente inovações ou que tenha mais de uma função. Por exemplo: se
estamos estudando um carro 1.0 devemos levantar os concorrentes diretos, mas
podemos pesquisar carros 2.0, assim, talvez, novas informações possam surgir. Pode‐
se ainda pesquisar produtos diferentes como aviões, barcos, calçados e tudo mais que
possa trazer informações novas ao projeto.

A ficha dos similares deve apresentar um número de informações que possa orientar a
futura análise como, por exemplo:
• fabricante;
• preço;
• recursos;
• consumo;
• características especiais;
• dimensões;
• tipo de manutenção, etc..
Metodologia do Projeto Página 41

16. Análise Estrutural
Consiste em analisar um objeto similar identificando seus sistemas principais,
subsistemas e componentes. Essa compreensão inicial é fundamental para que o
desenvolvedor do projeto possa antever diferentes informações estruturais
necessárias a elaboração do produto (Figura 42).

Ajuste
Aeração

Articulação
Difusor

Estrutura

Acabamento
Base

Figura 43. Análise Estrutural do Objeto.

Os sistemas, subsistemas e componentes são apresentados de acordo com suas
funções. Objetos mais complexos devem apresentar uma análise mais profunda. Pode‐
se aplicar a mesma ferramenta para estudos das partes internas e motoras, também
devem ser analisadas identificando suas funções (Figura 43).

SISTEMAS FUNÇÃO
Base Dar apoio e equilíbrio ao objeto
Difusor Orientar o foco de iluminação
Aeração Permitir troca de calor
SUBSISTEMA
Anel de Acabamento Dar acabamento entre a estrutura e a base
COMPONENTES
Pino articulador (presente na articulação) Unir e permitir a articulação
Figura 44. Modelagem Funcional do produto.

17. Diferencial Semântico10 ‐ DS

Nesta fase, conceitos do produto são apresentados para estudos comparativos entre
os principais similares. Por exemplo: após termos levantado um número razoável de
similares, fazemos uma pré‐seleção identificando os produtos que parecem oferecer
vantagens e/ou aqueles produtos que possuam diferenças que representem um valor
agregado ao produto. Tendo um número menor de similares podemos estudá‐los mais
detalhadamente comparando‐os.
Para utilizar o DS:
• relacionar conceitos em forma de pares opostos com valores positivos (forte) e
negativos (fraco);
• estabelecer o perfil do produto ideal ‐ Deve ser;
• comparar o produto ideal aos outros produtos analisados – Ser.

Legenda
Produto modelo 1 existente
(real)
Produto modelo 2 existente
(real)
Produto modelo Deve Ser
(ideal)

Exemplo:
REQUISITOS IMPORTÂNCIA REQUISITOS
Leve 3 2 1 0 1 2 3 Pesado
Fácil limpeza Difícil limpeza
Resistente Frágil
Seguro Inseguro
Etc... Etc...
Figura 45. Posição de cada um dos produtos existentes e do produto Deve Ser, (ideal).

REQUISITOS IMPORTÂNCIA REQUISITOS
Leve 3 2 1 0 1 2 3 Pesado
Fácil limpeza Difícil limpeza
Resistente Frágil
Seguro Inseguro
Etc... Etc...
Figura 46. Associação por interesse.

O número de produtos comparados no diferencial semântico fica a critério do
responsável pelo projeto. Podemos aumentar ou diminuir este número em função da
quantidade de diferenças encontradas nos similares (Figuras 44 e 45).
10
Segundo Bonfim (1995, p.49) Diferencial Semântico deriva‐se da Teoria dos Campos de Significados concebida por
Herder e Bihler. Tem por objetivo estabelecer o valor empírico dos objetos reais em relação ao objeto ideal.
43
O que não devemos fazer é considerar um número de objetos muito pequeno em um
universo que existam muitos produtos similares. Contudo, podemos acrescentar
produtos de outras categorias que possam trazer alguma informação complementar,
como uso de materiais diferentes, novas tecnologias entre outros aspectos.

18. Mapa de Materiais e Processos

Serve para listar os materiais encontrados nos similares. Apresenta‐se o material, um
breve descritivo sobre suas principais características e processos (Quadro 46).

MATERIAL CARACTERÍSTICAS PROCESSO
Polipropileno Resistência a choques; Conformação;
Elevada estabilidade na forma; Moldagem por injeção;
Esterilizável. Sopro.
Ferro Resistências a choques; Laminação;
Boa resistência mecânica. Forja.
Figura 47. Apresentação dos materiais encontrados nos similares.

19. Perfil do Usuário

Cada produto é construído de maneira a atender as necessidades dos usuários. Para
que isso aconteça, com eficiência, devemos identificar e mapear a voz do usuário a
quem se destina como objetivo final, mas sem se esquecer da cadeia de usuários
envolvidos nas atividades de uso do produto.

Em relação ao usuário primário, aquele a quem se destina o produto, é importante
ouvir suas requisições e experimentações, caso já existam com produtos similares. É
igualmente fundamental entender criteriosamente o nicho de mercado no qual o
usuário primário está associado. Órgãos como IBGE possuem informações relevantes
que poderão colaborar neste sentido, não dispensando as pesquisas particulares
propostas pelo departamento de Marketing próprio ou terceirizado que irá mapear a
classe social dos usuários primários. 11

Exemplo de Informações básicas sobre os usuários primários:
Usuários de luminárias
Idade: a partir de 8 anos.
Sexo: ambos.
Classe social: identificar o nicho de mercado.
Habilidades especiais: saber lidar com eletricidade.
Necessidades: realizar pesquisas sobre as demandas em relação ao produto a ser
proposto.

11BRESSER, Luis Carlos Pereira. Mobilidade Social: uma avaliação comparativa. Rio de Janeiro: Revista
Administração Empresarial, 1973. Disponível em: <http://www16.fgv.br/rae/artigos/2752.pdf>. Acesso em: 7 set.
2010.
44
Quanto mais informações forem colhidas sobre os usuários, suas características e
demandas aumentarão as chances de sucesso do produto e a conseqüente
permanência da curva positiva nas vendas do produto.

Durante o projeto devemos nos lembrar de todos os usuários que se relacionarão com
o produto, identificando e potencializando as funções a partir das relações sociais
existentes:
• usuário da fabricação: operário que irá produzir e montar o produto;
• usuário da limpeza: que irá manter o produto;
• usuário da manutenção: que irá reparar ou realizar ações preventivas para
preservação da capacidade funcional do produto;
• usuário pós‐uso: aquele que irá desmontar o produto para providenciar a
reutilização dos sistemas. Subsistemas, componentes ou reaproveitar a matéria
prima;
• usuário inesperado: aquele que se relaciona em qualquer uma das características
sem ter sido previsto como tal.

Esquematicamente temos (Ilustração 1):

Ilustração 1. Relação social do produto.
45

20. Enquete ou Questionário

A enquete serve para descobrirmos quais são os interesses dos usuários em relação ao
produto. Podemos listar uma série de perguntas que venham a orientar a construção
do novo objeto. O questionário pode utilizar imagens de partes do objeto para estudar
as preferências dos usuários quanto a forma, cor, textura, estilo e funções.

Questionário de Pesquisa de Mercado – Citycar 12

1. SEXO:  M  F

2. IDADE:  18 – 25 ANOS  26 – 40 ANOS  MAIS DE 40 ANOS

3. FAIXA ECONÔMICA:
 INFERIOR A 4 SALÁRIOS MÍN.
 ENTRE 4 E 10 SALÁRIOS MÍN.
 SUPERIOR A 10 SALÁRIOS MÍN.

4. ESCOLARIDADE:
 1º GRAU INCOMPLETO  2º GRAU INCOMPLETO  3º GRAU INCOMPLETO
 1º GRAU COMPLETO  2º GRAU COMPLETO  3º GRAU COMPLETO
ESPECIALIZAÇÃO  MESTRADO  DOUTORADO

5. VOCÊ OU SUA FAMÍLIA POSSUEM AUTOMÓVEIS?
 SIM  NÃO

( PERGUNTAS DE 6 A 9 RELEVANTES APENAS PARA CASO AFIRMATIVO NA PERGUNTA ANTERIOR )

6. QUANTOS?
 1  2 3  SUPERIOR À 3

7. O AUTOMÓVEL É UTILIZADO PARA DESLOCAR‐SE ATÉ O TRABALHO?
 SIM  NÃO

8. VOCÊ E SUA FAMÍLIA ESTÂO SATISFEITOS COM O AUTOMÓVEL?
 SIM  NÃO

9. O AUTOMÓVEL TEM MOTORIZAÇÃO 1.0?
 SIM  NÃO

10. QUE TIPO DE PINTURA VOCÊ PREFERE?
 SÓLIDA  METÁLICA  PEROLIZADA

11. QUAL TIPO DE COR VOCÊ PREFERE?
 CLARA  ESCURA

12. QUAL TIPO DE PÀRA‐CHOQUE VOCÊ PREFERE?
 PRETO  NA COR DO AUTOMÓVEL

13. QUE TIPO DE VIDRO VOCÊ PREFERE?
 INCOLOR  VERDE  CINZA  AZULADO
12
BOTELHO, Germanna; PRATA, Diego; Rodrigo. Questionário de Pesquisa de Mercado: Citycar. Pesquisa feita sob
Orientação da Profª Elaine Torres, Coorientação do Profº Nelson T. Matias. Uerj, Campus Resende: Projeto de Graduação,
2002.
46

14. QUAL TIPO DE RETROVISOR VOCÊ PREFRE?
 PRETO  NA COR DO AUTOMÓVEL

15. QUAL TIPO DE FAROL VOCÊ PREFERE?
 TEXTURA  LISO  MÁSCARA NEGRA

16. EM QUE LOCAL VOCÊ PREFERE A ANTENA DE RÁDIO?
 EXTERNA AO AUTOMÓVEL  INTERNA AO AUTOMÓVEL FRONTAL

17. NO CASO DE EXTERNA, EM QUE PARTE DO AUTOMÓVEL VOCÊ PREFERE?
 À ESQUERDA
 FRONTAL NO TETO DO AUTOMÓVEL
 TRAZEIRA NO TETO DO AUTOMÓVEL

18. QUAL TIPO DE RODA VOCÊ PREFERE?
 DE FERRO  COM CALOTA  OU LIGA LEVE

19. QUANTAS PORTAS VOCÊ PREFERE?
 2 PORTAS  4 PORTAS

20. QUE TIPO DE AUTOMÓVEL VOCÊ PREFERE?
 COUPÉ  SEDAN  SW (PERUA)

21. COMO VOCÊ PREFERE AS LINHAS EXTERNAS DO AUTOMÓVEL?
 QUADRADAS  ARREDONDADAS

22. QUAL DESSES 3 AUTOMÓVEIS DE MOTORIZAÇÃO 1.0 VOCÊ ESCOLHERIA:
 FORD ‐ KA
 VW – GOL
 FIAT ‐ UNO
 NENHUM DOS CITADOS

( AS PERGUNTAS À SEGUIR SÃO REFERENTES AO ÁLBUM DE FOTOS )

23. RELATIVO À FAROL (FRENTE 4):
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

24. RELATIVO À LANTERNA ( TRASEIRA 4):
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

25. RELATIVO À FRENTE 1:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

28. RELATIVO AO RETROVISOR (FRENTE 5):
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

29. RELATIVO AO LADO 1:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

32. RELATIVO A TRASEIRA 1:
47
 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

 1  2  3  4  5  6  7  8  9

Paralelo a enquete deve‐se fazer uma Análise da Tarefa, momento oportuno para
conhecermos, in loco, o uso e as variações das aplicações de um determinado objeto.
Quanto mais conheço as relações entre os usuários e o objeto, maiores serão as
chances de desenvolver um produto que atenda as necessidades do usuário.
Geralmente, a Análise da Tarefa é feita utilizando‐se recursos fotográficos (Figura 47),
filmográficos ou ilustrações conforme a possibilidade e requisição de cada atividade.

Durante a Análise da Tarefa deve‐se, também, fazer a pesquisa ergonômica,
levantando‐se as características e tipos de usuários envolvidos no uso do objeto.
Identificam‐se os perfis antropométricos 13 e características particulares de cada um,
especialmente aquelas relacionadas aos requisitos de usabilidade e a maneira como se
utiliza o produto. Por exemplo: um cadeirante requisita recursos, espaços e
equipamentos diferenciados para atender suas necessidades, assim o ideal é
reconhecer as demandas específicas e atuar no projeto do produto tendo a visão do
usuário.

Célula Robótica Solda a Ponto Longarina

(a) Pegar a longarina. (b) Manusear a longarina. (c) Transferir a longarina para
área de acabamento.

(d) Operar o comando do robô. (e) Corrigir a trajetória do robô. (g) Ajustar a trajetória do robô
13
Três grupos de percentis, em geral, estão a disposição para estudar as dimensões dos diferentes
usuários são eles: 1 e 99; 2,5 e 97,5% e 5 e 95%. Para encontrar a dimensão dos produtos devemos
realizar a compatibilização entre os extremos, ou seja, homem grande e mulher pequena (Figura 48).
48

Célula Robótica Solda a Ponto Longarina

(h) Pegar componente ‘a’. (i) Transportar componente ‘a’. (j) Colocar componente ‘a’ no
berço.
Figura 48. Exemplo de registro da Análise da Tarefa.

Definição das Variáveis antropométricas
A. Largura do assento Maior mulher / 99; 97,5; 95%
B. Altura do assento Menor mulher / 1; 2,5; 5%
C. Altura do espaldar Maior homem / 99; 97,5; 95%

Maior Homem
Menor Mulher

Figura 49. Compatibilização entre usuários extremos.

49
A enquete deve considerar um universo expressivo de entrevistados, assim,
quanto maior o grupo (universo) analisado maiores serão as chances de acertarmos a
conceito final do produto. Não esquecer os diferentes tipos de usuários especialmente
aqueles considerados Lead Consumers 14 . Para realizar a busca por informações pode‐
se utilizar o Manual de Técnicas de Conclave 15 proposto pelo DNER.

20.1. Tabulação dos resultados

Os resultados obtidos, através do questionário, devem ser identificados e
analisados um a um. Devem ser produzidos percentuais relativos às diversas
características apresentadas na pesquisa.
Por exemplo:
82% dos entrevistados são homens;
47,9% têm a idade entre 26 e 40 anos;
22% das pessoas disseram que preferem uma cor moderna como o prata;
20% das pessoas preferem o verde como cor;
38% das pessoas não opinaram.

Os resultados podem ser apresentados através de gráficos facilitando a leitura e a
comparação.

A maneira como se ‘interpreta’ os resultados encontrados deve ser imparcial e atenta
aos grupos de perguntas chaves. Questões inseridas no questionário que ajudam a
perceber se há coerência ou incoerência nas informações apresentadas numa
determinada parte da pesquisa. Deve‐se, ainda, tabular os resultados experimentando
analisar as tendências macro‐positivas e macro‐negativas, momento em que se
agrupam os resultados reduzindo as opções. Por exemplo:
10% Muito Bom ‐ MB
30% Bom ‐ B
30% Regular ‐ Re
15% Ruim ‐ R
15% Muito Ruim ‐ MR

Em leitura direta temos os valores estratificados encontrados para cada opção
oferecida (pergunta fechada), mas podemos observar que 40% (MB+B) das pessoas
entrevistadas gostaram de alguma forma, do produto; 30% (Re) são indiferentes e 30%
(R+MR) não gostaram de alguma forma, do produto.
14 Lead Consumers: consumidores guias, líderes, aqueles que utilizam o produto de forma extremada exigindo todas
ou a maior parte de competências dos produtos. Esta visão pode ser oriunda de usuários de mercado como atletas
e esportistas ou especialistas na área a qual se destina o produto, por exemplo: equipamentos de informática serão
testados por grupos de pessoas que exigirão desempenho comparando o produto com os concorrentes.

15
Brasil. Departamento Nacional de Estradas de Rodagem. Diretoria de Desenvolvimento Tecnológico. Divisão de
Capacitação Tecnológica. Manual de técnicas de conclaves. 2 ed. Rio de Janeiro, 1996. Disponível em:
<http://www1.dnit.gov.br/ipr_new/..%5Carquivos_internet%5Cipr%5Cipr_new%5Cmanuais%5Cmanual_tecnicas_c
onclaves.pdf> Acesso em: 7 set. 2010.
50
21. Similares ‐ Análise dos Dados

Os objetos devem sofrer uma análise tanto sobre a sua forma quanto a sua função.
Algumas ferramentas devem ser utilizadas para tal tarefa como: Morfograma. O
objetivo desta ferramenta é analisar, de maneira particular, a forma dos objetos
usados como referência. Deve‐se construir um quadro com as partes dos principais
objetos similares. Ao estudar cada subsistema podem‐se avaliar seus objetivos quanto
a: uso, forma, função e estética (Figura 49).

Similares
Subsistemas
Luminária‐1 Luminária‐2 Luminária‐3 Luminária‐4
Difusor Imagem do difusor, Imagem do difusor, Imagem do Imagem do
luminária 1 luminária 2 difusor, luminária difusor, luminária
3 4
Base Imagem da base, Imagem da base da Imagem da base Imagem da base
luminária 1 luminária 2 da luminária 3 da luminária 4
Articulação Imagem da Imagem da Imagem da Imagem da
articulação, articulação, articulação, articulação,
luminária 1 luminária 2 luminária 3 luminária 4
Figura 50. Não havendo um subsistema deixar em branco ou apresentar o substituto.

Caso não exista um dos subsistemas deixa‐se o espaço em branco ou, em muitos dos
casos, apresenta‐se o sistema que desempenha a função.
51
22. Mapa Preço x Valor

Outra ferramenta Mapa Preço x Valor deve ser aplicada na análise dos Similares.
Permite comparar as características funcionais de desempenho dos objetos. Com esta
ferramenta podemos inclusive conhecer qual produto apresenta a melhor relação
custo benefício.

Por exemplo: se queremos conhecer qual é a luminária que possui o melhor
desempenho devemos comparar vários fatores funcionais, como:
Consumo;
Tipo de Lâmpada utilizada;
Tipos de ajuste;
Variedade de cores;
Emissão de calor;
Área de ocupação;
Comprimento do fio;
Tipo de acionamento.

Os objetos analisados deverão ser observados segundo os requisitos de pertinência e
de características relativas a classe do produto. Não posso exigir que uma luminária
funcione com a mesma intensidade de uma lanterna, mas devo comparar a
quantidade de luz emitida pelas diversas luminárias estudadas. O comparativo entre os
produtos pode exigir uma avaliação em partes dependendo das características
funcionais aplicada.

Características reunidas que se quer comparar (Figura 50).

CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
Marca / Modelo PREÇO
Consumo Potência Ajustes Acionamento Informações
Lumini – Brilho 07 40,00 0.8 60 W Bom Muito Bom Regular
La Lampe – Sol 43,80 10.0 40 W Bom Muito Bom Bom
Arteb – K 2000 38,00 0.9 38 W Muito B Regular Regular
Cinti Lux – Alvorada 35,90 0.9 41 W Ruim Ruim Muito B
Lumiere ‐ Chaplin 41,90 0.7 41 W Muito R Regular Regular
Mallorie – Light up 41,00 0.8 40 W Eliminado por falta de segurança
Figura 51. Os produtos apresentados são hipotéticos.

Para avaliarmos melhor os resultados das luminárias apresentadas estabeleceremos
parâmetros comparativos e pontuaremos as características analisadas (Figura 51).

Avaliação Pontos
Muito Ruim 1 Substituindo as avaliações subjetivas propostas por pesos
Ruim 2
Regular 3
Bom 4
Muito Bom 5
Figura 52. Legenda e a pontuação sugerida.

52
Para avaliarmos a potência utilizaremos informações normalizadas pelos órgãos
autorizados como ABNT, IPT e INMETRO. Os produtos devem apresentar certas
configurações básicas ou legais para o funcionamento, algumas das características são
regulamentadas pelos órgãos responsáveis (Figuras 52, 53 e 54).

Potência Avaliação Pontos
Muito
< 40 1
Ruim
45 – 50 Ruim 2
50 – 55 Regular 3
55 – 60 Bom 4
Muito
> 60 5
Bom
Figura 53. Transformação das avaliações subjetivas em pontos.

Consumo Avaliação Pontos

Muito Aplicar os pesos para conversão
>10.0 1
Ruim
10 – 0.9 Ruim 2
0.9 – 0.8 Regular 3
0.8 – 0.7 Bom 4
Muito
< 0.7 5
Bom
Figura 54. Transformação de pontos.

Avaliação Pontos
Muito Ruim 1
Ruim 2
Regular 3
Bom 4
Muito Bom 5
Figura 55. Score.
Resultados:
Marca / Modelo Preço CARACTERÍSTICAS
Consumo Potência Ajustes Acionamento Informações VT
Lumini – Brilho 07 40,00 3 5 4 5 4 21
La Lampe – Sol 43,80 1 1 4 5 4 15
Arteb – K 2000 38,00 2 1 5 2 2 12
Cinti Lux – Alvorada 35,90 2 1 2 2 5 12
Lumiere ‐ Chaplin 41,90 4 1 1 2 2 10
Mallorie – Light up 41,00 Eliminado por falta de segurança
Figura 56. Cálculo dos valores para as luminárias testadas. VT – Valor Total.

Com os dados (Figura 55) podemos montar um Mapa Preço x Valor para as luminárias
pesquisadas.

53

Figura 57. Mapa Preço x Valor ‐ resultados finais da comparação entre luminárias.
Com os dados (Figura 56) podemos comparar a situação de cada produto em
relação a concorrência. Neste caso hipotético, o fabricante Lumini apresentou o maior
valor em relação a concorrência e não foi o de maior preço. Podemos ainda apresentar
percentuais das diferenças entre valores e preços aumentando as informações para
concluirmos com segurança sobre o produto que reúne as melhores características.

Vale lembrar que podemos escolher um determinado produto por uma característica
funcional específica ou pelo resultado do conjunto.

23. Síntese

É nesta fase que se faz a modelagem verbal do produto listando tudo que se pretende
do novo produto. Todos os dados, agora, já conhecidos irão nortear a equipe de
projetistas a sugerirem como o produto será.

24. Uso

Indicação de como se aplica ao produto inovador as características de uso.

25. Aspectos Técnicos
Os aspectos técnicos deverão reunir análises que representem com eficiência a
pesquisa levantada. Características particulares da empresa (capacidade produtiva,
mão de obra, tecnologia disponível, parceiros de risco, fornecedores, matérias primas
entre outros) a qual se destina o projeto são fundamentais para definição do escopo
técnico a ser estabelecido.

27.1. Materiais
Apresentação dos materiais a serem aplicados no projeto.

54
27.2. Processos de Produção
Indicação dos processos envolvidos considerando as possibilidades da empresa que
contratou o projeto.

27.3. Definição dos Requisitos da necessidade do usuário
Apresentação das necessidades que serão privilegiadas pelo projeto.

26. Diferenciais do Produto em relação aos similares

Apresentação dos pontos principais que o produto apresentará como diferencial em
relação à concorrência pesquisada.

27. Geração de Alternativas

Normalmente a fase mais esperada do processo, aquela em que a equipe de projetos
inicia a busca para reunir todas as referências estudadas e atingir o objetivo principal.

28. Caixa Morfológica CM16

Para aplicar a CM segundo Bomfim (1995, p.53) deve‐se;
Identificar os subgrupos de fatores ou funções através do Semi‐grupo Hierárquico;
Desenvolver alternativas de solução para cada subgrupo identificado;
Dispor os subgrupos e as alternativas de solução em uma matriz (Figuras 57 e 58).

Subgrupos/Alternativas A 1 A 2 A 3
Subgrupo 1: Interruptor I 1 I 2 I 3
Subgrupo 2: Tipo de Iluminação TI 1 TI 2 TI 3
Subgrupo 3: Resistência R 1 R 2 R 3
Subgrupo 4: Material e forma do
MD 1 MD 2 MD 3
Difusor
Subgrupo N N 1 N2 N3
Figura 58. Estes são os subsistemas separados e identificados.

Subgrupo 1: Interruptor I 1 I 2 I 3
Subgrupo 2: Tipo de Iluminação TI 1 TI 2 TI 3
Subgrupo 3: Resistência R 1 R 2 R 3
Subgrupo 4: Material e forma do MD 1
MD 2 MD 3
Difusor
Subgrupo N: ...... N 1 N2 N3
Figura 59. Combinações viáveis de produtos viáveis ou pretendidos.

Exemplo: Luminária.

Identificação de subgrupos de fatores através do Semi‐grupo hierárquico:
16
Segundo Bonfim (1995, p 53) a Caixa Morfológica tem por objetivo combinar soluções para elementos estruturais ou
funcionais previamente selecionados para um produto. Primeiramente é necessário identificar os grupos de fatores ou funções de
produto, o que pode ser feito através da técnica Semi-grupo Hierárquico.
55
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor;
Subgrupo 2: tipo de iluminação;
Subgrupo 3: resistência;
Subgrupo 4: material e forma do difusor.

Desenvolvimento de alternativas
Subgrupo 1: variedade e posicionamento do interruptor ( I )
A 1: no fio, sobre a mesa;
A 2: no fio, sobre o chão;
A3: na cúpula, parte superior externa.

Subgrupo 2: tipo de iluminação ( TI )
A 1: fria;
A 2: combinada;
A3: incandescente.

Subgrupo 3: resistência ( R )
A 1: impactos;
A 2: quedas;
A 3: água.

Subgrupo 4: material e forma do difusor ( MD )
A 1: metal nobre / semi‐circular;
A 2: plástico / quadrado;
A 3: antimônio / cônico.

Disposição dos subgrupos na matriz e identificação das alternativas (Figura 59).

Subgrupo 1: Interruptor no fio, sobre a no fio, sobre o na cúpula, parte
mesa chão superior externa
Subgrupo 2: Tipo de Iluminação fria combinada incandescente
Subgrupo 3: Resistência impactos quedas água
metal nobre / plástico / antimônio /
semi‐circular quadrado cônico

Subgrupo 4: Material e forma

do Difusor

Subgrupo N: ...... .... .... ....
Figura 60. Soluções propostas.
56

29. Seleção da Melhor Alternativa

A seleção da melhor alternativa deve sustentar sua escolha nas requisições dos futuros
usuários. Pode‐se utilizar qualquer ferramenta que permita a análise qualitativa ou
quantitativa, como: QFD, Diferencial Semântico, Mapa Preço Valor, etc..

30. Matriz de Avaliação

Nesta fase, podemos reutilizar algumas das ferramentas das etapas anteriores como
Mapa Preço x Valor ou considerarmos outros conceitos para ajudar a definir qual
dentre uma série de objetos propostos àquele que reúne as melhores vantagens sob o
aspecto da concorrência e da proposta inicial (Figura 60). Os conceitos aplicados
identificam qual dos objetos reúne mais características de produção seriada como: os
mais fáceis de armazenar, embalar, possibilidade de desenvolver uma família de
objetos seguindo o mesmo estilo.

PESO ALT. ‐ 1 ALT. ‐ 2 ALT. ‐ 3
CONCEITOS
(1 a 5) Nota Pontos Nota Pontos Nota Pontos
Resistente 3 4 12 5 15 3 9
Funcional 5 5 25 4 20 3 15
Seguro 4 4 16 3 16 3 12
Fácil Produção 4 3 12 3 12 3 12
Armazenagem 3 3 9 3 9 3 9
Embalagem 3 3 9 3 9 3 9
Eficiente 5 3 15 4 20 4 20
Família 2 4 8 4 8 5 10
Total de pontos 106 109 96
Figura 61. Aplicação dos pesos.

Os pesos são dados de acordo com a importância de cada conceito desejado ou
necessário. Podemos privilegiar um conceito dentre outro ‐ hierarquizar ou até
considerarmos todos como muito importantes. O problema em se considerar todos
muito importantes é que os investimentos tornam‐se altos para o desenvolvimento do
produto dificultando a inserção no mercado. Em contra partida, um produto com
vários aspectos de inovação podem aumentar o tempo entre a empresa que lança o
produto e seus concorrentes. Uma vez que para se ‘copiar’ um produto mais
complexo, geralmente demora‐se mais tempo.

Pesos diferentes para cada conceito indicado e uma nota para cada alternativa gerada
assim faremos uma multiplicação entre os valores obtendo pontos parciais. Ao final,
faremos o somatório obtendo o total de pontos de cada alternativa.

32.1. Alternativa Selecionada

A alternativa escolhida deve reunir as características que irão fazer alguma diferença
positiva em relação ao mercado. Lembre‐se que se o produto não estiver totalmente
resolvido poderá fracassar ante a concorrência já estabelecida.
57

32.3. Modelo Volumétrico

Antes de partirmos para o Detalhamento Técnico final, faremos um Modelo de
Volume, sem nos preocuparmos com a estética apenas privilegiando as dimensões
atribuídas ao produto. Este modelo é confeccionado em material barato e de fácil
montagem como o papelão, por exemplo.

31. Apresentação

33.1. Rendering

Apresentação ilustrativa de grande efeito pode ser produzida manualmente ou com
ajuda do computador. O importante é criar um impacto positivo perante o cliente.
Valorize os detalhes e apresente o projeto de maneira que se possa compreendê‐lo
por completo.

33.2. Modelo em escala

Este modelo final deve ser produzido para impactar o cliente, deve ser coerente com a
proposta apresentada e com excelente acabamento técnico. Poderá ser confeccionado
em escala reduzida ou em escala 1:1 dependendo apenas do tipo de produto
desenvolvido.

33.3. Relatório completo

O relatório final deve reunir todas as alterações e correções sugeridas ao longo do
desenvolvimento. Não podemos esquecer que os projetos são ‘vivos’ ou seja, a todo
instante eu posso ajustá‐lo para evitar enganos.
Deve apresentar a bibliografia consultada em todos os níveis seja internet, periódicos,
revistas, livros e etc.
58

32. Referências

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Materials Today. December, 2003.

BAXTER, Mike. Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Edgard Blücher, 1998.

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Pessoa: Editora Universitária, 1995.

BUIS, Jan. Modelling Product Innovation Processes, from Linear Logic to Circular
Chaos. USA: Blackwell, 2003.

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Acesso em: 20 abr. 2011.

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qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo, 2007.

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Brasil: Rio de Janeiro, 1988.

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KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.

LÖBACH, Bernd. Design Industrial: Bases para a configuração dos produtos industriais.
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LÓGICA FUZZY OU LÓGICA NEBULOSA. O que é Lógica Fuzzy: Nebulosa. 2011.
Disponível em: <www.
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MANUAL DE OSLO: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre
Inovação Tecnológica. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/upd_blob/0005/
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59
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MORAES, Dijon de. Metaprojeto: o design do design. São Paulo: Blucher, 2009.

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TELECEL. MP4. 2011. Disponível em:<http://telecel2011.webnode.com.br/produtos‐
/mp4‐/>. Acesso em: 20 ago. 2011.

ZUKIN, Marcio. Planejamento Flexível: metodologia de desenvolvimento de produtos.
v. 7. Rio de Janeiro: Estudos em Design, 1999.

Referências Consultadas

LOWE, A. J. QFD. 2000. Disponível em: <http://www.webducate.net/qfd/qfd.html>.
Acesso em: 29 set. 2010.

MARTIN, Mark. Customer‐Focused Design Using QFD. 2002. Disponível em:
<http://www.design4x.com/courses/qfd/high/qfd‐preview.html>. Acesso em: 29 set.
2010.
60
33. Apêndice 1

Diferencial Semântico

Tomemos como exemplo a comparação entre 3 veículos, sendo 1 modelo deve ser –
proposta e 2 produtos ser, ou seja existentes. A partir de uma análise subjetiva e
quantitativa pode‐se encontrar o Desvio Médio entre os produtos ‘ser’ em relação ao
produto proposto ‘deve ser’.

É importante lembrar que os valores aplicados na análise comparativa estão
relacionados a perfis de pares opostos, com valor positivo e negativo. O valor pode ter
sentido forte (valor 3), médio (valor 2), fraco (valor 1) ou não ter significado algum
(valor 0).

CONCEITOS IMPORTÂNCIA (Valores) CONCEITOS
3 2 1 0 1 2 3
Bonito J J J Feio
Luxuoso J Simples
J J
confortável J J J Desconfortável
Grande J J J Pequeno
Esportivo J J J Formal
Representativo J J J Comum
Barulhento J J J Silencioso
Seguro J J J Inseguro
Econômico J J J Dispendioso
Barato J Caro
J J
Resistente J J J Frágil

Veículo: ‘Deve Ser’ ‐ J
Veículos: ‘Ser’.‐ VW: J e Ford: J

Após termos inserido as avaliações devemos computar os valores atribuídos. É
importante lembrar que alguns conceitos podem ser parametrizados, pois possuem
dados quantitativos, assim a indicação do valor estará associado ao comparativo
técnico..

61
Assim:
CONCEITOS IMPORTÂNCIA (Valores) CONCEITOS
3 2 1 0 1 2 3
Bonito 2 1 2 Feio
Luxuoso 1 Simples
3
1
confortável 3 2 2 Desconfortável
Grande 1 1 2 Pequeno
Esportivo 2 1 1 Formal
Representativo 2 1 3 Comum
Barulhento 1 1 3 Silencioso
Seguro 3 1 1 Inseguro
Econômico 3 2 2 Dispendioso
Barato 2 Caro
1
2
Resistente 2 1 1 Frágil

Para calcularmos o DM dos produtos – ‘Ser’ temos:
Item Ford – Deve Ser DM/Ford VW – Deve Ser DM/VW
Módulo Módulo
01 1 – 2 1 (‐2) – 2 4
02 1 – 1 0 (‐3) – 1 4
03 2 – 3 1 (‐2) – 3 5
04 1 – (‐1) 2 (‐2) – (‐1) 1
05 1 – 2 1 (‐1) – 2 3
06 2 – 1 1 (‐3) – 1 4
07 1 – (‐3) 4 (‐1) – (3) 2
08 (‐1) – 3 4 1 – 3 2
09 (‐2) – 3 5 2 – 3 1
10 (‐1) – 2 3 2 – 2 0
11 1 – 2 1 (‐1) – 2 3
Totais 23 29

Os parênteses indicam que o valor proposto está no lado, subjetivamente, negativo da
tabela, assim, ao fazer a soma dos valores considere o sinal de menos. Ao aplicar em
módulo o número perde o valor negativo restando apenas os valores positivos.

Os valores encontrados deverão ser somados e posteriormente divididos pelo número
de itens que constituem o Diferencial Semântico, ou seja, 11 pares.

Assim:
23/11= 2,090909
29/11= 2,636363

Basta transferir para o gráfico.

62

Ford: ____
2,090909
VW: ____
2,636363

O gráfico foi construído tomando‐se por base os seguintes parâmetros:
0 a 5, onde 5 representa o melhor resultado;
0 a 6, onde 6 representa o somatório da quantidade de itens atribuídos como
importância, ou seja: 3;2;1;0;1;2;3 = 6 itens, desconsiderando o ‘0’.

63
34. Apêndice 2

2. Inovação no Desenvolvimento de Produtos

A inovação dos produtos tem sido uma busca incessante dos pesquisadores e
filósofos dos séculos XX e XXI. Por sua vez a inovação deve ser compreendida de
maneira ampla e não especificamente associada aos benefícios relacionados ao uso da
eletrônica 17 . Assim, uma modelagem organizativa de um modelo mental preparado
para colaborar com o ato projetual e suas requisições também pode ser considerado
inovador. A inovação está associada ao ato propriamente dito, ou seja, uma atividade
nova desenvolvida é passível de ser denominada inovadora. Contudo se o ato é
repetido no mesmo ambiente não mais será considerado uma inovação.

Buis (2003, p. 76) diz que os modelos, atuais, utilizados para a modelagem do processo
do produto apresentam uma disposição diferente do passado. Do lógico racional ao
circular caótico. A mudança do paradigma está associada a visão de sustentabilidade
proposta pelas empresas que evoluíram na maneira de desenvolver seus produtos.

2.1. Inovação do Processo ‐ Archer

Archer (1971, apud BUIS, 2003, p. 77) foi professor em Ulm, Alemanha e um
dos primeiros a introduzir um modelo para o processo de inovação do produto. Seu
modelo não apresenta a ideia como ponta pé inicial da atividade projetual, na verdade
o produto deveria encaixar‐se como uma luva as estratégias da empresa (BUIS, 2003,
p. 77).
O modelo proposto articula os ideais projetuais da engenharia combinados com os
aspectos comerciais. A combinação dessa modalidade é perfeitamente integrada aos
objetivos do Design em todos os sentidos, pois a preocupação maior com a estética
não encontra, no âmbito industrial e de serviços, condições de perpetuação. O
Designer deve projetar o produto ou a comunicação visual com um olhar crítico e
amplo em relação as etapas que constituem o PDP18.

17
MANUAL DE OSLO: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica.
Disponível em: <http://www.mct.gov.br/upd_blob/0005/5069.pdf>. Acesso em: 4 abr. 2011.
18
PDP – Processo de Desenvolvimento do produto.
64
2.2. Modelo do Processo
Estágios
1 Formulação da Política
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1. Estabelecimento estratégico dos objetivos;
2. Definição dos prazos para os orçamentos gerais e as linhas gerais de inovação.

2 Pesquisa Preliminar
1. Seleção de uma invenção, descobertas, princípios científicos, ideia do produto ou
uma base tecnológica;
2. Identificação de uma demanda, visão do marketing, desejo do consumidor,
deficiência dos produtos ou valor base;
3. Estabelecimento do estado da arte mediante pesquisas de mercado ou em bases
PESQUISA de dados (web, livros, catálogos, TV);
(orientações sobre: produto, mercado 4. Preparação de um rascunho que identifique verbalmente o produto e suas
concorrente, materiais, fábrica, diferentes características (Especificação verbal descritiva 1);
padrões podem ser aplicados as pesquisas). 5. Identificação das áreas críticas prováveis.
3 Estudo de Viabilidade
1. Estabelecimento da viabilidade técnica (Cálculo Básico);
2. Estabelecimento da viabilidade financeira (Análise Econômica);
3. Resolução dos problemas críticos em princípio;
4. Proposição o rascunho de uma solução geral (Sketch design 1);
5. Estimativa dos conteúdos do trabalho para as fases 4 e 5 e a previsão de alcançar
o sucesso.

4 Desenvolvimento do Design
1. Expansão e quantificação da especificação do desempenho (Especificação verbal
descritiva 2);
2. Desenvolvimento detalhamento do projeto / design (Design 2);
3. Previsão do desempenho técnico;
4. Preparação da documentação do projeto / design;
5. Avaliação técnica do projeto e de testes com os usuários.
5 Desenvolvimento do Protótipo
1. Construção do protótipo, mock‐ups (Protótipo 1);
2. Condução de um banco de experimentos com os protótipos;
PROJETO
3. Avaliação técnica do desempenho;
4. Condução de testes com os usuários (Testes 1);
5. Avaliação do desempenho de uso.
6 Estudo das possibilidades / trocas
1. Re‐avaliação do potencial do mercado a luz dos testes;
2. Re‐avaliação dos custos;
3. Avaliação do mercado e dos problemas de produção;
4. Revisão dos objetivos básicos (Plano Estratégico) e o desenvolvimento do
orçamento;
5. Revisão do desempenho especificado (Especificação 3)

7 Desenvolvimento da Produção
1. Desenvolvimento de um modelo para a produção (Design 3);
2. Execução da documentação para a produção do projeto;
3. Projeto Técnico para testes com os usuários e o mercado;
4. Pré‐produção e construção de protótipos (Protótipos 2);
5. Condução técnica dos testes com os usuários e o mercado (Testes 2);
DESENVOLVIMENTO
6. Avaliação dos testes e modificação do projeto.
8 Planejamento da Produção
1. Preparação dos Planos de Marketing;
2. Preparação dos Planos de produção;
3. Projeto das embalagens, material promocional e manual de instrução;
4. Projeto dos gabaritos e ferramentas.

9 Preparação do mercado e do Ferramental
1. Construção dos gabaritos e ferramentas;
MANUFATURA 2. Construção de lotes de produtos de teste (Protótipo 3);
MARKETING 3. Aplicação de teste nos lotes de produtos (Testes 3);
LANÇAMENTO 4. Produção e impressão dos materiais de marketing;
5. Instalação das ações de marketing;
6. Instalação do controle das máquinas de produção.

10 Produção e Vendas
1. Início dos esforços de marketing;
2. Início da produção e vendas;
PRODUÇÃO 3. Obtenção das informações do mercado e usuários mantido através da retro
alimentação;
4. Recomendações para a execução da 2ª geração do projeto. (Estágios 2 ao 4);
5. Recomendações para pesquisa (Estágios 1 ao 5).
Fonte: Archer (1971) Modelo do Processo para Inovação
65
3. Modelando o Processo de Inovação

A Escola Delft, ao longo de suas pesquisas relacionadas aos modelos de
inovação e desenvolvimento projetual identificou, em suas pesquisas, que alguns
representantes de empresas multinacionais negaram os métodos lineares, ou seja, os
modelos que baseiam‐se em uma seqüência lógica de raciocínio (BUIS, 2003, p. 88).
Comparando‐se o formato proposto por Archer (1971) aos modelos que se sucederam
percebeu‐se uma mudança significativa. Os modelos deixaram a linearidade lógica e
seqüencial para relativizarem‐se numa forma circular e, em alguns casos, espiralada.
Pesquisadores como: Isaksen; Dorval (1993, apud BUIS, 2003, p. 88), Cougers (1995,
apud BUIS, 2003, p. 88) e Koen (2001, apud BUIS, 2003, p. 88) trouxeram a luz do
conhecimento algumas dessas proposições e cada uma oferecia novas abordagens
para o desenvolvimento da inovação projetual.
Na busca por um modelo que conseguisse atuar de forma mais ampla à atender
a maior parte das demandas e possibilidades projetuais foram propostos modelos
baseados na lógica Fuzzy 19 , ou melhor dizendo, o Fuzzy Front End – FFE (BUIS, 2003, p.
88), contudo, estes modelos mostraram‐se complexos demais para as práticas
projetuais, especialmente em ambientes acadêmicos. O processo de desenvolvimento
do aluno está associado a certo período de tempo o que dificulta uma abordagem
pouco previsível como é o caso do FFE.

3.1. Modelos mais eficientes

A escola de Design Delft identificou que os modelos propostos por Isaksen;
Dorval (1993), Cougers (1995) e Koen (2001), sem se esquecer dos resultados obtidos
mediante o uso do processo empírico ‐ Projeto de Inovação Industrial – Pii, podem
oferecer mais oportunidades e qualidades para a elaboração de um novo modelo
projetual.
A partir disso, foi proposto um modelo circular que concentrava todas informações
necessárias em 4 estágios: Desenvolvimento do Produto, Formulação Estratégica,
19
LÓGICA FUZZY OU LÓGICA NEBULOSA. O que é Lógica Fuzzy: Nebulosa. 2011. Disponível em: <www.
http://www.teoriadacomplexidade.com.br/textos/logicafuzzy/LogicaFuzzy‐ou‐LogicaNebulosa.pdf>. Acesso em: 4
abr. 2011.
Aristóteles, filósofo grego (384 ‐ 322 a.C.), foi o fundador da ciência da lógica, estabeleceu um conjunto de regras
rígidas para que conclusões pudessem ser aceitas logicamente válidas. O emprego da lógica de Aristóteles levava a
uma linha de raciocínio lógico baseado em premissas e conclusões. Como um exemplo: se é observado que "todo
ser vivo é mortal" (premissa 1), a seguir é constatado que "Sarah é um ser vivo" (premissa 2), como conclusão,
temos que "Sarah é mortal". Desde então, a lógica Ocidental, assim chamada, tem sido binária, isto é, uma
declaração é falsa ou verdadeira, não podendo ser ao mesmo tempo parcialmente verdadeira e parcialmente falsa.
Esta suposição e a lei da não contradição cobrem todas as possibilidades, formam a base do Pensamento Lógico
Ocidental.
A Lógica Fuzzy (Lógica Nebulosa) viola estas suposições. Um sim ou um não como resposta a estas questões é, na
maioria das vezes, incompleta. Na verdade, entre a certeza de ser e a certeza de não ser, existem infinitos graus de
incerteza. Esta imperfeição intrínseca à informação representada numa linguagem natural tem sido tratada
matematicamente no passado com o uso da teoria das probabilidades. Contudo, a Lógica Fuzzy (Nebulosa), com
base na teoria dos Conjuntos Fuzzy (Nebulosos), tem se mostrado mais adequada para tratar imperfeições da
informação do que a teoria das probabilidades.
A Lógica Fuzzy encontra‐se entre as técnicas mais recentes de Inteligência Artificial, também conhecida como
Conjuntos Fuzzy. Este termo, a princípio, nos convida a pensar em algo confuso (nebuloso), porém, atualmente, é
bastante direto. Essa técnica, muito usada no Japão, é fruto da tão esperada quinta geração dos computadores,
uma geração que morreu antes mesmo de nascer.
66
Formulação do Briefing Projetual e Lançamento e uso do Produto. Todos os quatro
estágios se relacionam de forma intensa e vital e totalmente envolvidos pelo ambiente
competitivo (concorrência) (Figura 1).

Quadro. 1. Primeira versão do Modelo de Inovação proposto pela Escola de Design
Delft (2002). Adaptado de Buis (2003).

67
Em decorrência dos estudos realizados a Delft propôs uma reconfiguração do modelo
(Figura 1), alcançando o Modelo Circular para Processo de Inovação do Produto (BUIS,
2003), (Figura 2).

Quadro. 2. Modelo Circular para Processo de Inovação do Produto ‐ MCPIP. Adaptado
de Buis (2003).

68
4. Conclusão

Os modelos para desenvolvimento de produtos inovadores apresentam
abordagens semelhantes. Os avanços, ao longo do tempo, têm trazido respostas a um
mercado constituído de empresas e usuários mais exigentes. Para que o estudante
possa ter ferramentas capazes de atender as novas requisições é importante que
conheça os diferentes modelos. As práticas projetuais em ambientes acadêmicos ainda
estão mantendo certa distância da realidade seja pela restrição do tempo ou até
mesmo pela complexidade de alguns projetos. Contudo a percepção ampla de um
projeto pode ser percebida e praticada a partir dos ensaios e tarefas reproduzidas.

Modelos dinâmicos que contemplem informações como as apresentadas
(Figura 2) tendem a apresentar maior eficiência em responder a todas as demandas
requeridas pelos projetos. Mas o modelo lógico racional mais tradicional não está
descartado caberá aos envolvido no projeto escolherem dentre os modelos qual irá
desempenhar melhor as atividades de desenvolvimento.

69
35. Anexo 1

Matriz de Checagem (Check List) para Estabelecimento de Plano de Marketing

i. Identificação da Tarefa de Marketing: situar o problema.
ii. Fatores do Produto
Descrição do produto: o que é, para que serve?
Formas de apresentação: cores, tamanhos, sabores, etc.
Embalagem: material, cores, composição gráfica.
Comportamento da embalagem: empilhamento, manuseio, impactos, impactos
ambientais.
A embalagem será imediatamente destruída?
Onde é guardada a embalagem? Antes do uso? Depois do uso?
São necessárias medidas protetoras para se garantir a integridade do produto?
A embalagem faz parte do expositor (display)? Deve ser responsável pela maior parte
do apelo?
Como se realiza a identificação de seu conteúdo.
Marca: (logotipo / nome).
Tecnologia produto/embalagem: grau de sofisticação.
Classificação do produto: industrial, consumo, ambos; caracterização.
Posicionamento do produto: frente ao seu ciclo de vida.

iii. Fatores de Consumo (consumidores)
Perfil do consumidor que usará o produto: idade, sexo, faixa etária, classe social, etc.
Quem efetua a compra? Periodicidade.
Quem especifica o produto?
Qual (is) o(s) motivo(s) de compra?
As especificações técnicas são importantes?
Há variações sazonais de compra? Período.
Situações normais de uso: onde se usa.
Situações criativas de uso: onde mais se poderia usar.
Diferentes formas de uso: como se usa formas normais e criativas.
Quais os 5 maiores pontos positivos do produto?
70
Quais os 5 maiores pontos negativos do produto?

iv. Fatores de Preço, Distribuição e Ponto de Venda
Faixa de preço na qual se situará o produto.
A política de preço adotada visa: melhor aceitação do produto pelo mercado,
enfrentar a concorrência, maiores lucros, promover a imagem de qualidade, etc.
Quais as principais zonas de comercialização: bairros.
Tipos de loja que deverão vender o produto.
Qual a melhor localização do produto nas lojas: prateleiras.
Quem serão os vizinhos de prateleira?
Deverá ser idealizada uma nova forma de venda/distribuição: mala direta, camelo,
diferente pontos de venda etc.

v. Fatores de Concorrência
Quais os principais concorrentes diretos.
Principais concorrentes indiretos.
A(s) marca (s) concorrente (s) é (são) estável (is) no mercado?
Análise dos concorrentes em termos de: qualidade, tecnologia empregada, materiais,
embalagem e design.
Preço de comercialização dos concorrentes.
Apelo promocional: concorrentes.
Principais pontos positivos e negativos.

vi. Fatores de Divulgação
Os clientes potenciais estão acostumados ao uso de produtos deste tipo?
O produto tende a "mexer" com aspectos da: moral, costumes, religião, tradição, etc.?
Quais serão os apelos de comunicação: mensagem.
A quem será dirigida às comunicações?
Quais serão os principais veículos utilizados? Identifique‐os: jornais, revistas, televisão,
rádios, outdoor, mala direta etc.
Estratégia promocional: idealizar.

71
vii. Trabalho
Relatório contendo análise dos itens acima especificados.
Layout e/ou modelo do produto escolhido ou desenvolvido
Apresentação do(s) principal (is) concorrente(s)
Story board.
Anúncio para: outdoor e revista.
Idealização de promoção em ponto de venda.
Jingle.

72
36. Anexo 2

Pesquisa (Atualidades)

30 hábitos do novo consumidor
Pesquisa mapeou preferências dos consumidores e identificou seus hábitos de compra
Por: Cris Simon / Revista Exame

São Paulo ‐ A pesquisa Retratos do Varejo 2010, da APAS, associação paulista de
supermercados, flagrou os hábitos e o grau de satisfação dos consumidores de varejo
na hora da compra. Mostrou ainda como se deu a evolução desses hábitos de 2006
para 2009. Veja 30 desses pontos.

1) 41% dos consumidores de classe C fazem compras de carro.
2) 31% dos consumidores de classe C têm cartão de crédito ou de loja.
3) A maioria dos consumidores de classe C compra mais no início do mês.
4) 82% dos consumidores de classe AB fazem compras de carro.
5) 71% de seus gastos são direcionados ao autos‐serviço.
6) Consumidores de classe AB e C reaproveitam alimentos em igual proporção, assim
como apresentam uma diferença de apenas 1% no controle do consumo de água.
7) 65% dos consumidores da classe DE fazem compras a pé.
8) 48% dos gastos da classe DE são destinados ao autos‐serviço.
9) Consumidores brancos compram mais nas quartas‐feiras.
10) Consumidores brancos são responsáveis pelos maiores gastos em hipermercados e
supermercados.
11) Consumidores negros e pardos compram mais aos domingos
12) 21% dos gastos de outras etnias são em canais alternativos como venda porta‐a‐
porta, farmácias, drogarias e atacadistas.
13) Outras etnias compram mais aos sábados.
14) 23% das pessoas que moram sozinhas e dos casais sem filhos praticam exercícios
físicos. 10% a mais do que casais com crianças pequenas.
15) 31% das pessoas que moram sozinhas ou de casais sem filhos procuram alimentos
com baixo teor de gordura, contra 15% dos casais que moram com filhos pequenos.
73
16) Casais com crianças pequenas têm uma taxa de separação de lixo para reciclagem
15% menor do que pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos.
17) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem filhos possuem um tíquete médio
menor, mas gastam mais em grandes lojas, concentrando suas compras no início do
mês.
18) Casais com crianças pequenas compram mais nas segundas‐feiras.
19) Casais com crianças pequenas fazem mais visitas ao ponto‐de‐venda.
20) 63% dos gastos de lares com crianças pequenas são voltados ao autos‐serviço.
21) Casais com crianças pequenas concentram‐se mais na classe C.
22) Pessoas que moram sozinhas ou casais sem crianças preocupam‐se mais com a
conservação e o reaproveitamento dos alimentos, preservação do meio ambiente,
controle de consumo de água. Além disso, também verificam mais a lista de calorias
dos alimentos.
23) Casais com crianças pequenas, por sua vez, preocupam‐se mais em fazer e seguir
listas de compras.
24) Em 2006, 74% dos consumidores estavam satisfeitos com a limpeza do local de
compra. Em 2009, essa taxa caiu para 67%.
25) Entre 2006 e 2009, a satisfação com a qualidade e o frescor de carnes e aves nos
locais de compra caiu 7%.
26) Houve um aumento de 5% no incômodo dos consumidores com a demora do
atendimento no caixa de 2006 para cá.
27) 12% dos consumidores acham importante ter produtos gourmet à venda, mas
apenas 3% estão satisfeitos com os produtos gourmet.
28) 42% dos consumidores acham importante ter vagas especiais para idosos, mas
apenas 7% estão satisfeitos com as vagas.
29) Ter seção de produtos para dietas especiais (diabetes, celíacos, etc.) é importante
para 34% dos consumidores, mas apenas 6% estão satisfeitos com os produtos.
30) A maioria dos consumidores de varejo continuam insatisfeitos com fatores básicos
como limpeza e organização da loja, rapidez no caixa, etc. O que demonstra seu
amadurecimento e o crescente nível de exigência.

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