Diagnostico Final Joans Jeans

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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
JOANS JEANS
PRESENTADO POR:
JUAN SEBASTIAN IBAÑEZ HERNANDEZ
ESTIVEN PEÑA ROMERO
NERY JOHANA BOHORQUEZ PEÑA
JUAN NICOLAS RIAÑO MARROQUIN
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2017
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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
JOANS JEANS
PRESENTADO POR:
JUAN SEBASTIAN IBAÑEZ HERNANDEZ
ESTIVEN PEÑA ROMERO
NERY JOHANA BOHORQUEZ PEÑA
JUAN NICOLAS RIAÑO MARROQUIN
PRESENTADO A:
MARCOS HERNANDEZ
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2017
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 8
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................... 9
2.1. Razón social .................................................................................................................................. 9
2.2. Nombre Comercial ........................................................................................................................ 9
2.3. Tipo de sociedad ........................................................................................................................... 9
2.4. Tipo de Organización .................................................................................................................... 9
2.5. Visión .......................................................................................................................................... 10
2.5.1. Análisis de la Visión ............................................................................................................... 10
2.6. Misión ......................................................................................................................................... 11
2.6.1. Análisis de la Misión............................................................................................................... 11
2.7. Factores críticos de éxito............................................................................................................. 12
2.8. Reseña histórica .......................................................................................................................... 12
2.9. Estructura Organizacional ........................................................................................................... 13
2.10. Grupo estratégico .................................................................................................................... 14
3. ANÁLISIS PESTA ............................................................................................................................. 15
3.1. Políticos....................................................................................................................................... 15
3.2. Económicos ................................................................................................................................. 16
3.3. Social........................................................................................................................................... 19
3.4. Tecnológico................................................................................................................................. 23
3.5. Ambiental.................................................................................................................................... 25
4. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .......................................................................... 27
4.1. Nuevos entrantes ......................................................................................................................... 27
4.2. Amenaza de Productos Sustitutos ............................................................................................... 29
4.3. Poder de negociación con los proveedores ................................................................................. 30
4.4. Poder de negociación con los clientes......................................................................................... 31
4.5. Rivalidad entre competidores...................................................................................................... 31
5. INDICADORES FINANCIEROS ...................................................................................................... 33
5.1. Análisis Horizontal (Balance) ..................................................................................................... 33
5.2. Análisis Vertical (Balance) ......................................................................................................... 35
5.3. Análisis Horizontal (Estado de resultados) ................................................................................. 37
4
5.4. Análisis Vertical (Estado de resultados) ..................................................................................... 39

5.5. Indicadores Financieros .............................................................................................................. 41
6. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................................ 42
7. MATRICES ........................................................................................................................................ 44
7.1. MEFE .......................................................................................................................................... 44
7.2. MEFI ........................................................................................................................................... 46
7.3. DOFA.......................................................................................................................................... 48
7.4. MPC ............................................................................................................................................ 49
7.5. SPACE ........................................................................................................................................ 50
7.6. MCPE.......................................................................................................................................... 52
8. PROPUESTA MODELO ESTRATÉGICO ....................................................................................... 55
8.1. Misión Propuesta ........................................................................................................................ 55
8.2. Visión Propuesta ......................................................................................................................... 55
8.3. Estructura Organizacional Propuesto .......................................................................................... 55
9. PROPUESTA DE VALOR................................................................................................................. 57
9.1. Definición de la propuesta .......................................................................................................... 57
9.2. Planteamiento de la estrategia ..................................................................................................... 57
10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................................................ 64
10.1. Mapa estratégico ..................................................................................................................... 64
10.2. Balanced Score Card ............................................................................................................... 65
11. CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 69
12. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 70
5
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 ANÁLISIS DE LA VISIÓN 10

TABLA 2 ANÁLISIS DE LA MISIÓN 11
TABLA 3 GRUPO ESTRATÉGICO 14
TABLA 4 INDICADORES DEL SECTOR 18
TABLA 5 POBLACIÓN 20
TABLA 6 FERIAS Y FIESTAS MUNICIPALES 21
TABLA 7 NUEVOS ENTRANTES 27
TABLA 8 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 29
TABLA 9 PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES 30
TABLA 10 PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES 31
TABLA 11 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 31
TABLA 12 GRUPO ESTRATÉGICO 32
TABLA 13 ANÁLISIS HORIZONTAL (BALANCE) 33
TABLA 14 ANÁLISIS VERTICAL (BALANCE) 35
TABLA 15 ANÁLISIS HORIZONTAL (ESTADO DE RESULTADOS) 37
TABLA 16 ANÁLISIS VERTICAL (ESTADO DE RESULTADOS) 39
TABLA 17 INDICADORES FINANCIEROS 41
TABLA 18 AUTODIAGNÓSTICO 42
TABLA 19 MEFE 44
TABLA 20 MEFI 46
TABLA 21 DOFA 48
TABLA 22 MPC 49
TABLA 23 SPACE 50
TABLA 24 MCPE 52
TABLA 25 ESCENARIOS 59
TABLA 26 PROYECCIÓN DE VENTAS 60
TABLA 27 GASTOS DE VENTAS ANUAL 60
TABLA 28 GASTOS DE VENTAS AÑO 1 61
TABLA 29 COSTOS JEAN 61
TABLA 30 COSTOS SHORT 62
TABLA 31 PYG 62
TABLA 32 FLUJO DE CAJA 63
6
TABLA 32 EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 63

TABLA 34 PERSPECTIVA FINANCIERA 65
TABLA 35 PERSPECTIVA CLIENTES 66
TABLA 36 PERSPECTIVA PROCESOS 67
TABLA 37 PERSPECTIVA APRENDIZAJE 68
7
LISTA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 RESEÑA HISTÓRICA 12

ILUSTRACIÓN 2 ORGANIGRAMA 13
ILUSTRACIÓN 3 DESTINO DE LAS EXPORTACIONES 17
ILUSTRACIÓN 4 ORIGEN DE LAS IMPORTACIONES 18
ILUSTRACIÓN 5 MAPA DE AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 42
ILUSTRACIÓN 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 56
ILUSTRACIÓN 7 MAPA ESTRATÉGICO 64
8
1. INTRODUCCIÓN
El presente Proyecto tiene como propósito en realizar un análisis que contempla la
implementación de una estrategia que integra la investigación, partiendo de un estudio del sector
de confecciones, financiero, tendencias en el mercadeo y procesos internos de la empresa
evaluada; este diagnóstico se llevara a cabo en la empresa Confecciones Joans Jeans la cual se
dedica a la confección y comercialización al por mayor de prendas de Jeans contemporáneas para
dama y caballero.
Este proyecto se elaboró principalmente en tres partes; la primera fase contempla toda la
investigación y evaluación del sector de confecciones, aspectos de la empresa interna y
externamente que tiene como fin en plantear una estrategia que le permita a la empresa crecer;
para la segunda fase se tiene en cuenta todo el modelo financiero de cómo será la inversión y la
rentabilidad a lo largo de los 5 años y por último la tercera fase contempla todo el mapa
estratégico y cuadro de mando donde se evalúa el cumplimiento de objetivos que llevara al
cumplimento de la planeación estratégica y la sostenibilidad futura de la empresa.

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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Confección y comercialización de prendas de vestir en jean para mujer y hombre de
múltiples diseños y extendida gama de tallas.
Es una empresa que pertenece al sector textil-confección, de acuerdo a registro de
Cámara y Comercio de Bogotá su actividad económica pertenece al código CIUU 1410
Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel y el código 4771 Comercio al por
menor de prendas de vestir y sus accesorios (incluye artículos de piel) en establecimientos
especializados.
2.1. Razón social
“Franco Peña Ninfa Rocio”
2.2. Nombre Comercial
“Joans Jeans”
2.3. Tipo de sociedad
“Comercial”
2.4. Tipo de Organización
“Persona Natural”
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2.5. Visión
“Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional como una empresa líder en la
confección por su innovación y distribución de diseños para damas, caballeros y
niñas. Cultivando a través de nuestras marcas valores de autoestima y respeto con
responsabilidad social empresarial.”
2.5.1. Análisis de la Visión
Tabla 1 Análisis de la Visión
Factores a Identificar Valoración

1. ¿Cómo la verán los clientes? No es claro
2. ¿Cómo la verán los grupos de interés? No es claro
3. ¿Cuál será la rentabilidad? No es claro
4. ¿Cómo la verán los colaboradores? No es claro
5. ¿Qué pasara con los factores de éxito? Lo tiene
6. ¿Qué pasara con los valores y cultura? Lo tiene
Fuente: Elaboración propia (2017)
La Visión de la empresa confecciones Joans Jeans no está bien definida ya que esta no
indica una dimensión de tiempo y tiene un leve semejante a la misión. De este modo se analiza
que lo que busca a futuro no es claro en cuanto al crecimiento y reconocimiento en sus grupos de
interés, clientes, colaboradores y rentabilidad. La visión de una organización, es una
manifestación de la meta a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo desea que sea
la empresa más adelante.

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2.6. Misión
“Ser una empresa líder en la innovación de diseño de prendas de vestir ofreciendo
productos de calidad con toques de sofisticación y comodidad, dando oportunidades de ingresos
a nuestros clientes a través del catálogo como herramienta móvil de trabajo y asegurándonos
que nuestra fuerza laboral goce de bienestar integral, de esta manera nos constituiremos tanto
proveedores clientes y empleados como una gran familia.”
2.6.1. Análisis de la Misión
Tabla 2 Análisis de la Misión
FACTORES A IDENTIFICAR SI NO
1. ¿Cuál es el propósito la empresa? x
2. ¿Cuáles son sus actividades principales? x
3. ¿Quiénes son sus principales tipos de cliente? x
4. ¿Cuáles son las soluciones ofrecidas? productos y/o sus servicios? x
5. ¿Cuál es la tecnología básica de trabajo? x
6. ¿Cuáles son las características que la hacen diferente a las demás? x
7. ¿Qué espera de sus colaboradores? x
8. ¿Qué aspira aportar a sus colaboradores? x
La empresa Confecciones Joans Jeans tiene establecida una misión en la cual se evidencia
que tiene clara su razón de ser como empresa, pero esta expresada en verbo lo cual no es
apropiado, ya que esta solo debe enmarcar los factores principales que la distinguen entre las
demás. Es confusa la información dada con respecto al catálogo como canal de venta ya que no
es claro cuál es el producto que ofrecen, se debe destacar que precisa elementos de
diferenciación competitiva a través de la creación de diseños exclusivos con materiales
resistentes y comodidad. Según la tabla anterior al evaluar otros elementos esenciales que debe
12
contener la misión se observa que no está bien definido el tipo de cliente al cual están dirigidos
sus productos, de igual manera no relaciona el nivel de avance tecnológico que esta aplica en sus
procesos.
2.7. Factores críticos de éxito
“Diversidad de productos: Cuentan con un amplio portafolio de productos, dando a sus clientes
diferentes opciones de compra.”.
“Precio: A pesar de que se encuentran productos más económicos, Joans Jeans ofrece amplio
portafolio a un precio razonable y/o accesible, en relación a la excelente calidad de sus
productos.
“Servicio al cliente: Se caracteriza por su atención al cliente, ofreciendo confianza y
cordialidad.
2.8. Reseña histórica
Ilustración 1 Reseña histórica

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2.9. Estructura Organizacional
Ilustración 2 Organigrama
La organización de la empresa se puede definir como una estructura simple con pocos
departamentos tipo informal de supervisión directa su planta de personal en total es de diez
trabajadores. La toma de decisiones y la autoridad está centralizada en su mayoría por la
propietaria.
De acuerdo a la figura 1 el representante legal es quien hace las veces de gerente general
dentro de sus actividades se encuentran el trato con los proveedores, manejos de operarios y
vendedores, definir la producción, los diseños, maneja las finanzas, pagos, entre otras varias
actividades.
En su orden sigue la asistente quien se encarga de la parte contable y el manejo de
archivo, como línea staff cuenta con un contador certificado quien se encarga del cumplimiento
14
con los entes fiscales. En su nivel más bajo se encuentran los operarios (corte, bordado, laser,
confección y terminación del producto) y vendedores.
2.10. Grupo estratégico
Tabla 3 Grupo Estratégico

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3. ANÁLISIS PESTA
3.1. Políticos
 Ley 1762 de 2015 para fortalecer la lucha contra competencia desleal y el contrabando,
representando perdidas del casi 2% del Producto Interno Bruto o el 10% de las
importaciones que realiza el país.
Esta ley tiene como objeto fortalecer la lucha contra la competencia desleal; Sin embargo,
esta ley no se cumple debido a todo el contrabando que tiene el sector de confecciones en este
momento; por ejemplo, en el sector popular de la ciudad los clientes encuentran Jeans en
cualquier lugar de la calle donde los vendedores no pagan arrendamientos, impuestos y demás
obligaciones.
 Cumplimiento de la Resolución 1264 de 2007 que consta del reglamento técnico de
etiquetado de confecciones que prohíbe la comercialización de productos textiles sin tener el
debido etiquetado que establezca por lo menos de que esta hecho el producto, de que país es
el producto, que empresa fabrico el producto, etc.
 Decreto 1563 de 2008 un gravamen arancelario del 0% para algunas materias primas
importadas para el sector textil y de confecciones.
 Acuerdo del TLC que prohíbe la exportación de productos de confección que no sean 100%
colombianos.
 Decreto 1978 de 1989 que refiere que las empresas deberán entregar 3 veces al año una
dotación de trabajo al personal

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3.2. Económicos
 Reforma tributaria que eleva el IVA de un 16% a un 19%.
 El sector de confecciones al cierre de diciembre de 2016 genero empleo con una
participación del 19,5%
 El PIB en Colombia cierra en un 2% para el año 2016 presentando un decrecimiento en
referencia al año anterior
 El subsector se contrajo en 5,5% en su producción real y le restó 0,3 puntos porcentuales, al
crecimiento de la industria en el mes de noviembre de 2016
 La producción de las confecciones de prendas de vestir para 2015 aumentaron 4,6%,
convirtiéndose en una de las actividades más dinámicas que le ha aportado al crecimiento de
la industria manufacturera que en noviembre registró un crecimiento del 0.7% (PTP)
 Compras por más de doce billones de pesos en vestuario en 2015.
 Las exportaciones del sector confecciones cayeron -10,3% en el periodo enero a noviembre
de 2016. Los principales productos exportaciones del sector en primer lugar con un 11% son
los pantalones largos, pantalones con peto, pantalones cortos y shorts, de algodón, para
hombres y niños de tejidos llamados mezclilla o denim.

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Ilustración 3 Destino de las Exportaciones
Fuente: Pagina Web de la ANDI (2016)
 Tasa de cambio del dólar
De acuerdo al análisis realizado por tres expertos de distintos sectores económicos con
respecto a la fluctuación del dólar en el año 2017, analizan que el promedio del dólar se
mantendrá entre $2.950 y $3.300, sus proyecciones están basadas principalmente, en la elección
de Donald Trump, las próximas votaciones en europeas principalmente la lucha por la
presidencia en Francia y la incertidumbre en torno al precio del barril de petróleo.
 Las importaciones del año 2015 con respecto al 2014 decrecieron en un -17.8%, en gran
medida por la fluctuación en la tasa de cambio. Los principales productos de importación
con una participación del 5% están dos productos, camisas para mujeres y niñas, pantalones
largos y cortos de algodón.

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Ilustración 4 Origen de las Importaciones
Fuente: Pagina Web de la ANDI (2016)
 En el año 2015, las empresas de este subsector textil-confecciones presentaron resultados
positivos a pesar de la caída reportada en sus indicadores financieros. La rentabilidad del
patrimonio cayó en 0,14% frente a 2014 y la rentabilidad del activo -0,19% para el mismo
periodo.
Tabla 4 Indicadores del sector
Indicador 2014 2015 Variación

Rentabilidad del Patrimonio 3,81% 3,95% 0,14%
Rentabilidad del Activo 1,74% 1,55% -0,19%
Endeudamiento 54,36% 60,63% 6,27%
Crecimiento en ventas 12,90% 10,14% -2,76%
Fuente: Benchmarking (2015)

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3.3. Social
 Cambio constante de tendencias de moda a nivel mundial.
Las preferencias de los consumidores durante los últimos cinco años han cambiado,
según un informe sobre el sector textil, confección, diseño y moda realizado por la firma
McKinsey&Company, para el ministerio de comercio, industria y turismo, en la cual indican tres
principales tendencias con respecto al consumidor a la hora comprar prendas de vestir:
1. Cambio en percepción de valor
A. Consumidores esperan mejor calidad a menores precios.
B. Se amplía la diferencia de precios entre los productos de calidad y los productos
masivos.
2. Combinación de prendas de bajo costo y de gama alta.
3. Aumento en la importancia de la responsabilidad social.
C. Dos tercios de los consumidores consideran importantes los temas éticos a la hora
de elegir sus prendas (incluyendo trabajo infantil, explotación de trabajadores,
comercio justo con países pobres, entre otros).
La revista Dinero a través de su portal web de economía y finanzas, dedico el pasado 2 de
abril un artículo alusivo al denim (¡Arriba el denim!) en el cual resalta la reactivación del
negocio, debido a la tendencia casual a la hora de vestir de los consumidores del nuevo siglo.
También que el consumo de este producto en el país alcanzó $1,6 billones durante 2015, que son
equivalentes al 13% del consumo total de gasto de los colombianos en vestuario.

20
Cabe resaltar que el jean es una prenda de vestir creada hace más de cinco décadas, que
su evolución ha sido constante debido a la gran aceptación que ha tenido en la sociedad, de igual
manera que su diversidad y capacidad de llegar a todas las clases sociales
 Hábitos de consumo en fechas festivas (24 de diciembre, semana santa, semana de receso,
etc.)
 Tendencias de compras masivas en épocas de pagos de (Primas) con un hábito de consumo
en Ropa del 67%
 Tendencias de Compras en el “Black Friday” y “Cyber lunes” con un promedio del 15% en
compras de ropa.
 Tendencias socioculturales por las diferentes zonas geográficas
 Tendencias de compras por catálogos y online
 Población
Se estima que para el 2020 la población total de Colombia será de 50.911.747, de los
cuales el 49.38% serán hombres y el 50.62% mujeres. Los principales departamentos a los que
va dirigido el mercado de la empresa confecciones Joans Jeans son Santander, Tolima, Meta,
Cundinamarca y Bogotá, según la siguiente gráfica indica la población por género en cada uno
de estos departamentos.
Tabla 5 Población
Total Hombres Mujeres

Santander 2.110.580 49,45% 50,55%
Tolima 1.427.427 49,86% 50,14%
Meta 1.053.867 49,80% 50,20%
Cundinamarca 2.887.005 49,80% 50,20%
Bogotá 8.380.801 48,50% 51,50%
Huila 1.225.343 50,16% 49,84%
Total 17.085.023 49,60% 50,41%
21
 Tendencias de compras masivas en épocas de Ferias y Fiestas de Ciudades o Pueblos
Tabla 6 Ferias y Fiestas Municipales
Depto. Feria/fiesta Municipio mes

Ferias y Fiestas de Peña Negra Cachipay Junio
Festival del Soltero Chaguaní Mayo
Festival Turístico, Reinado Departamental del Bambuco y
Bojacá Mayo
Encuentro Nacional de Danzas
Festival Turístico Y Cultural Del Rio y El Pescador Guaduas Marzo
Festival Cultural y Feria de Regiones Cafeteras Viotá Marzo
Fiestas de la Pola Villa de Guaduas Enero
Festival Turístico Y Reinado Nacional De La Panela Villeta Enero
Festival Cultural y Turístico de San Gabriel Viotá Enero
Ferias y Fiestas Apulo Diciembre
Feria Comercial Porcina y Ganadera Manta Noviembre
Feria Cultural, Turística y Exposición Agropecuaria Chocontá Noviembre
Concurso Nacional de Bandas Tradicional Fiestera Vianí Noviembre
Ferias y Fiestas Tibiritá Noviembre
Cundinamarca
Ferias y Fiestas Machetá Machetá Octubre

Festival Cultural y Gastronómico de la Arepa con Gallina
Manta Octubre
Campesina
Semana Cultural y aniversario de las Fiestas Patronales Nemocón Septiembre
Reinado Nacional del Turismo “Ritmos De Mi Tierra” Girardot Septiembre
Festival de la Colombianidad, la Música, la Cultura y la
Tocancipá Septiembre
actividad Lúdica
Festival y Reinado Turístico Girardot Agosto
Festival de Raigambres Campesinas Chocontá Agosto
Feria Comercial Ganadera y Exposición Equina Grado B Guaduas Agosto
Feria Exposición Agropecuaria Arbeláez Agosto
Reinado Departamental
Ricaurte Agosto
tal del Turismo
Festival del Vi to y las Cometas Villa de Leyva Agosto
Ferias y Fiestas Cachipay Agosto
Ferias y Fiestas Puli Julio
Ferias y Fiestas, Muestra Agroindustrial y Empresarial Chaguaní Julio
Reinado Turístico Veredal Girardot Julio
Corpus Christi y Día del Campesino Anolaima Junio
22

Festival Folclórico, Reinado Nacional del Bambuco y
Neiva Junio
Muestra Internacional del Folclor en Neiva
Huila
Festival Folclórico y Reinado Departamental del Arroz Campoalegre Agosto

Festival Folclórico y Sampedrino La Plata Junio
Reinado Municipal del Bambuco Palestina Junio

Torneo mundial de la mujer vaquera Villavicencio Marzo
Festival de Verano Puerto Concordia Febrero
Festival de Verano y Travesía Rio Ariari Granada Enero
Festival de Verano Manacacías Puerto Gaitán Diciembre
Festival Llanero Villavicencio Diciembre
Festival Folclórico y Turístico “La Meseta de Oro" Mesetas Diciembre
Festival Internacional Folclórico y Turístico del Llano San Martín Noviembre
Meta
Festival de Colonias Guamal Noviembre

Festival Folclórico y Turístico Sierra de la Macar a San Juan de Arama Octubre
Festival Frutícola del Llano y del Café Lejanías Octubre
Encuentro Mundial de Coleo Villavicencio Octubre
Festival del Retorno Acacias Octubre
Reinado Departamental del Turismo Ricaurte Agosto
Festival de Verano Castilla La Nueva Febrero

Ferias y Fiestas San José de Miranda Febrero
Ferias y Fiestas Santo Domingo de Silos Enero
Ferias y Fiestas Oiba Enero
Ferias y Fiestas de Fin de Año Barbosa Diciembre
Ferias y Fiestas San Andrés Noviembre
Santander
Ferias y Fiestas San Vic te de Chucurí Octubre

Ferias y Fiestas San Gil Octubre
Festival Departamental del Cacao San Vic te de Chucuri Julio
Festival de la Guabina y el Tiple Vélez Julio
Festival Nacional del Moño, Ferias y Fiestas y el
Santander Junio
Festival del Retoro en Jesús María
Ferias y Fiestas, Festival Nacional del Torbellino y el
Puente Nacional Junio
Requinto y el Concurso Nacional de Interpretes
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Festival de la Palma Real Guamo Marzo
Festival Nacional De La Música Colombiana Ibagué Marzo
Carnaval Cultural y Reinado Popular de la Subienda Honda Febrero
Festival Folclórico del Sur del Tolima Purificación Diciembre
Ferias y Fiestas Ambalema Diciembre
Festival de la Trucha Palomar Noviembre
Ferias y el Aniversario Rovira Noviembre
Festival del Barro Ibagué Octubre
Fiestas de la Arracacha Cajamarca Octubre
Tolima
Festival Nacional de Música Mangostino de Oro Mariquita Agosto

Festival y Reinado Departamental de la Cosecha y el
Murillo Julio
Retorno
Festival Río Grande de la Magdalena y el Reinado de la
Suarez Julio
Simpatía
La Feria de Cafés Especiales Planadas Julio
Festival de Verano Honda Junio
Fiestas del San Pedro Espinal Junio
Festival Folclórico Colombiano, Patrimonio Cultural y
Ibagué Mayo
Artístico de la Nación
3.4. Tecnológico
 Automatización de procesos productivos de la industria
Es importante mencionar que el desarrollo tecnológico es algo que ha revolucionado la
industria y ha servido para el desarrollo de diferentes sectores, Durante las últimas décadas, los
manufactureros han tenido que adaptarse a las conductas y tendencias del consumidor impulsado
por las marcas de moda rápida y por las plataformas de medios sociales.
24
Las nuevas condiciones del mercado han hecho que la industria fabricante de confección
esté en su punto de madurez para entrar una nueva era de automatización, donde se busca no
trabajar con horas hombre si no invertir en maquinaria inteligente, con el fin de disminuir la
mano de obra y producir más en menos tiempo evitando reprocesos en el producto final.
 Desarrollo tecnológico en diferentes programas de software
Nuevas tecnologías en el sector: En textiles y confecciones los mayores avances se han
presentado en el campo del diseño y del corte. De la misma forma se ha detectado que la
inversión en software es necesaria, sobre todo en el desarrollo de productos y soluciones
informáticas orientadas al fabricante de confección que le permitan sistematizar todos los
procesos del ciclo productivo para no sólo disminuir costos sino ser más eficiente.
 Desarrollo de nuevas maquinarias de confección
Nuevas tecnologías para diversificar la oferta de productos, innovación para posicionar la
marca y fortalecer las cadenas de abastecimiento entre la empresa ancla y sus proveedores son
los tres ejes fundamentales de la estrategia con la que se busca dar un nuevo impulso a la
industria textil colombiana.
Estas son algunas de las maquinas avanzadas para optimizar el proceso:
 Maquina Transfer modelo automático BACSF, que se especializa en estampado y
acabados en pedrería.
 Maquina Tejedora CAMFIVE
 Brother Quattro 6000D

25
3.5. Ambiental
 Diferentes tipos de plagas textiles
Uno de los principales factores ambientales que amenazan la industria textil es la
propagación de plagas o insectos que pueden afectar desde la producción de materias primas
como por ejemplo los cultivos de algodón, hasta el producto final mismo.
Las especies de insectos más frecuentes que afectan las industrias de telas y textiles son:
 Polilla portaestuche de los roperos
 Polilla común de las pieles
 Polilla blanca y negra frecuente en las tapicerías
 Escarabajo de los museos o también llamado de alfombras.
Una de las principales problemáticas cuando de plagas textiles se trata, es lograr su
identificación a tiempo; las plagas de insectos se hacen más evidentes cuando se encuentran en
un estado avanzado debido a que su ciclo de vida como larvas es extenso, entre 3 y 8 meses
dependiendo de la especie.
Además de los insectos, los textiles son altamente vulnerables a desarrollar diferentes
tipos de hongos. El exceso de humedad, falta de luz, de limpieza y falta de ventilación en las
bodegas o diferentes lugares de almacenamiento de los textiles pueden incrementar el
crecimiento de los hongos. Según la investigación realizada por Maria Verónica Alvarado y Juan
Carlos Pérez Molina (2010) “Este organismo posee una alta actividad metabólica que contribuye
a su multiplicación, pero su eliminación se torna difícil ya que saben adaptarse a condiciones no

26
óptimas para su desarrollo. Pueden producir debilitamiento de las fibras, manchas, cambios de
color, abrasión y desgastes ya que absorben los nutrientes del soporte para alimentarse” (p.23).
 Contaminación del sector
El Sector de San Victorino en la ciudad de Bogotá es uno de los lugares emblemáticos de
la ciudad y característico por el alto flujo del comercio de la zona. El movimiento del sector se
debe no solo a la población fija sino también se alimenta de los constantes visitantes de todas
partes de la ciudad.
Teniendo en cuenta la ubicación del sector, San Victorino se alimenta de diferentes
avenidas y rutas de transporte público, adicionalmente, de estaciones de Transmilenio y el flujo
constante de vehículos. Esto se traduce en un alto índice de contaminación que se produce por
las altas emisiones de Co2 (dióxido de carbono).
Adicionalmente, teniendo en cuenta que en su mayoría la población de San Victorino es
flotante y no permanente, el sector tiene un y alto volumen de desechos que aumenta el nivel de
contaminación en el sector.
Mencionado lo anterior, la contaminación puede limitar a la industria de confecciones de
la zona ya que la contaminación atmosférica no tiene un impacto positivo en las personas y/o
posibles clientes que quieran visitar y dinamizar la zona.
 Cambios climáticos
Referente a la industria de confecciones, los cambios climáticos son un factor ambiental
de vital importancia teniendo en cuenta que el constante cambio climático afecta a los insumos y
materias primas.
27
4. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
4.1. Nuevos entrantes
Tabla 7 Nuevos entrantes
VARIABLES D N F
Acceso a los diferentes canales de distribución X
Inversión Inicial X
Reconocimiento de marca X
Acceso a nuevas tecnologías X
Barreras de
Entrada Requisitos legales para el sector confección X
Requisitos para exportar X
Costo de cambio de moneda X
El 53% de la industria de confecciones esta ubica en la ciudad de Bogotá X
EVALUACIÓN FINAL 4 3 1
Partiendo del análisis del sector podemos inferir en que hay ciertas dificultades para
entrar a competir en este sector , puesto que es necesario contar con un buen musculo financiero
que permita invertir en maquinaria, tecnología , infraestructura para suplir los costos de la
materia prima y costos administrativos, estos costos administrativos son bastantes elevados si se
quiere incurrir en una ubicación que facilite la venta del producto lo cual la hace estratégica y
atractiva para el mercado popular.
Es importante tener en cuenta que el reconocimiento de marca es un factor importante
dentro de este sector ya que le da la posibilidad de ser reconocido en el mercado, para esto se
debe contar un presupuesto importante para la publicidad de la marca y del producto como tal,
actualmente las empresas le apuestan al marketing con el fin de captar la mayor cantidad de
28
clientes, pero se debe contar con inversiones permanentes donde los pequeños empresarios optan
por no invertir hasta encontrar un punto de equilibrio viable.
Otra variable importante es el acceso a tecnologías nuevas, inicialmente se debe contar
con maquinaria necesaria para cubrir la demanda del mercado; se evidencia que los mayores
desarrollos se presentan en el campo del diseño y corte que es necesario para el desarrollo del
producto que permita que el ciclo productivo sea adecuado y eficiente con el fin disminuir
errores en la producción y a la vez sus costos.
El cambio de moneda es algo que sin duda afecta al gremio ya que la tendencia de los
distribuidores colombianos es importar las materias primas de países como (china, México,
Perú, India, Brasil), ya que en Colombia los precios de las mismas son bastantes altas y la
producción no está al mismo volumen para suplir la necesidad del mercado, es así que cuando la
economía tiene cambios bruscos la carga impositiva aumenta teniendo que reducir costos en
algunos de los procesos o incrementando el precio del producto lo cual pone en una difícil
situación a los pequeños empresarios del gremio al no poder competir con los mismos precios
del mercado Internacional evitando sacar la mayor utilidad de estos.
Por otro lado, la competencia del mercado en la ciudad de Bogotá es bastante agresivo
existen un número considerable de competidores donde se sitúan también la informalidad y el
contrabando donde se percibe que le 53% de la industria de confecciones se encuentra en la
ciudad de Bogotá lo cual hace que las empresas tengan que incurrir a nuevas prácticas
29
innovadoras donde los nuevos entrantes tienen que enfrentar para poder ser reconocidos y
participes de este.
4.2. Amenaza de Productos Sustitutos
Tabla 8 Amenaza de productos sustitutos
VARIABLES D N F
Muchas marcas que comercializan prendas de vestir de moda actual X
Productos con diferentes tipos de tela (dril y pana) X
Amenaza de Telas inteligentes X
Productos
Productos de contrabando/venta informal X
Sustitutos
Precio, calidad y marca X
Con el pasar del tiempo, dentro de la industria de confecciones y en las diferentes
tendencias de moda, los Jeans son una prenda que se ha mantenido vigente en el mercado. Sin
embargo, existen diferentes aspectos que podrían influenciar a un consumidor o cliente potencial
para decidirse por un producto sustituto como el precio, calidad y marca.
Por otra parte, la diversidad de productos sustitutos también se puede dar por el uso y/o
ocasión para la cual se adquiere la prenda. Por ejemplo:
 Los leguis, por su material pueden ser un producto sustituto de los Jeans en un territorio
donde el clima no sea tan frio.
 Los pantalones de dril pueden ser un producto sustituto cuando la ocasión sea vestir de
manera formal.
30
 Prendas de vestir que son sustitutos de los Jeans: algodón, pana, dril, licra, lino, cuero,
entre otros.
Además de productos que se fabrican con diferentes materiales, también se pueden
catalogar como productos sustitutos aquellos productos que provienen de la industria informal o
de contrabando, que copian los modelos y diseños para comercializarlos a un menor costo, pero
de menor calidad, lo que resulta atractivo para los consumidores al momento de economizar en
sus compras
4.3. Poder de negociación con los proveedores
Tabla 9 Poder de negociación con los proveedores
VARIABLES D N F
Costos de materia prima X
Amenaza de Calidad de las materias primas X
Productos Costos cambio de proveedor X
Sustitutos Tiempo de entrega de materias primas X
Para el sector de Confecciones, el poder de negociación lo tienen las empresas de
confecciones respecto a sus proveedores que principalmente son de insumos, ya que en el sector
textil cuenta con variedades de proveedores de materias que en su mayoría son importadores de
telas.
31
4.4. Poder de negociación con los clientes
Tabla 10 Poder de negociación con los clientes
VARIABLES D N F
Tendencia poco "fiel" en el sector X
Poder de Garantía del producto X
Negociación Amplio portafolio de productos X
con Los Diferenciación del producto X
Clientes Facilidad en medios de pago X
El poder de negociación de los clientes es alto si se tiene en cuenta que hay gran cantidad
de oferentes y el mercado se encuentra saturado, el costo de cambio para los compradores no es
muy relevante ya que los precios tienden a ser iguales. En el caso de los mayoristas existe un
gran riesgo de la integración hacia atrás.
4.5. Rivalidad entre competidores
Tabla 11 Rivalidad entre competidores
VARIABLES D N F
Crecimiento de la industria X
Posicionamiento de la marca X
Poder de Años en el mercado X
Negociación
Variedad de competidores locales, nacionales e internacionales X
con Los
Clientes Competidores informales y contrabando X
Mejora de la calidad y precios del producto X
La rivalidad entre la competencia es muy fuerte debido a la gran cantidad de empresas, de
acuerdo a las cifras de la Superintendencia de Industria y Comercio existen alrededor de

32
ochocientas empresas de confección solo en el sector de San Victorino, sumado al crecimiento
moderado que ha presentado el sector en los último tres años.
Tabla 12 Grupo estratégico

33
5. INDICADORES FINANCIEROS
5.1. Análisis Horizontal (Balance)
Tabla 13 Análisis Horizontal (Balance)
CONFECCIONES JOANS JEANS

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
A 31 DE DICIEMBRE DE 2014 y 2015
(EXPRESADO EN MILLONES DE PESOS)

Año Año Variaciones
ACTIVOS 2014 2015 Absoluta Relativa
Activos corrientes
Disponible 85.721.687 44.941.198 -40.780.489 -48%
Cuentas por cobrar 33.438.000 5.370.000 -28.068.000 -84%
Inventario 139.845.000 139.845.000 0 0%
Total Activos Cts 259.004.687 190.156.198 -68.848.489 -27%
Activos fijos
Terrenos 190.190.000 200.099.000 9.909.000 5%
Edificaciones 392.666.000 573.719.000 181.053.000 46%
Maquinarias 13.640.000 37.436.400 23.796.400 174%
Muebles y enseres 7.647.000 8.045.000 398.000 5%
Equipo de computación 5.043.000 5.030.600 -12.400 0%
Vehículos 52.500.000 52.500.000 0 0%
Menos depreciación 0 0 0 0%
Total Activos Fijos 661.686.000 876.830.000 215.144.000 33%
TOTAL ACTIVOS 920.690.687 1.066.986.198 146.295.511 16%
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Obligaciones Financieras 75.874.000 12.035.000 -63.839.000 -84%
Cuentas por pagar 89.438.436 162.024.000 72.585.564 81%
Otros pasivos (Anticipos) 11.940.079 41.054.917 29.114.838 244%
Total Pasivos corrientes 177.252.515 215.113.917 37.861.402 21%
Pasivos a largo plazo 0 100.000.000 100.000.000 100%
TOTAL PASIVOS 177.252.515 315.113.917 137.861.402 78%
PATRIMONIO
Capital 708.357.150 714.915.818 6.558.668 1%
Resultado del ejercicio anterior 35.081.013 36.956.463 1.875.450 5%
TOTAL PATRIMONIO 743.438.163 751.872.281 8.434.118 1%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 920.690.678 1.066.986.198 146.295.520 16%

34
Interpretación y/o análisis Balance General año 2014 – 2015
 El activo total aumento un 16% lo que equivale a $146.020.111
 El activo no corriente aumento un 32% lo que equivale a $214.868.600, Principalmente
por acceso a edificaciones, terrenos y maquinaria
 El activo corriente disminuyo un 27% lo que equivale a $(68.848.489)
 El total pasivo aumento un 78% lo que equivale a $137.861.402
 En igual medida es importante resaltar que los pasivos a largo plazo aumentaron un 100%
 Cuentas por cobrar disminuyeron en un 84%, lo que quiere decir, los clientes se
encuentran retrasados en sus pagos
 Es importante resaltar que la empresa adquiere nuevas máquinas para su funcionamiento
por lo tanto hay un aumento de 172% lo que es igual a $23.521.000
 En edificaciones se percibe un aumento considerable del 46% lo cual indica que la
empresa adquiere otras propiedades este es igual a $181.053.000
 Otras pasivos (anticipos), aumento un 244%, que representa $29.114.838
 Su patrimonio aumento un 1% que representa $8.434.118
 Las utilidades del ejercicio aumentaron en un 5% que representa $1.875.450 respecto al
año anterior
35
5.2. Análisis Vertical (Balance)
Tabla 14 Análisis Vertical (Balance)

BALANCE GENERAL
Año Variación Año Variación

ACTIVO 2014 % 2015 %
Activos corrientes
Disponible 85.721.687 9% 44.941.198 4%
Cuentas por cobrar 33.438.000 4% 5.370.000 1%
Inventario 139.845.000 15% 139.845.000 13%
Total Activos Cts 259.004.687 28% 190.156.198 18%
Activos fijos
Terrenos 190.190.000 21% 200.099.000 19%
Edificaciones 392.666.000 43% 573.719.000 54%
Maquinarias 13.640.000 1% 37.436.400 4%
Muebles y enseres 7.647.000 1% 8.045.000 1%
Equipo de computación 5.043.000 1% 5.030.600 0%
Vehículos 52.500.000 6% 52.500.000 5%
Menos depreciación 0 0
Total Activos Fijos 661.686.000 72% 876.830.000 82%
TOTAL ACTIVOS 920.690.687 1.066.986.198
PASIVOS
Pasivos Corrientes
Obligaciones Financieras 75.874.000 43% 12.035.000 4%
Cuentas por pagar 89.438.436 50% 162.024.000 51%
Otros pasivos (Anticipos) 11.940.079 7% 41.054.917 13%
Total Pasivos corrientes 177.252.515 100% 215.113.917 68%
Pasivos a largo plazo 0 100.000.000 32%
TOTAL PASIVOS 177.252.515 315.113.917
PATRIMONIO
Capital 708.357.150 95% 714.915.818 95%
Resultado del ejercicio anterior 35.081.013 5% 36.956.463 5%
TOTAL PATRIMONIO 743.438.163 81% 751.872.281 70%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 920.690.678 1.066.986.198

36
Interpretación y análisis general Año 2014
 El 72%% de los activos de la empresa se concentraron en Activos fijos
 El 28% de los activos de la empresa son Activos Corrientes
 El 81% de los activos de la empresa fueron financiados por Patrimonio
 El 43% de los activos fijos se generaron en Inversiones de la empresa en edificaciones
 El 4%% de los activos corrientes se conciben en Otras cuentas por cobrar
 El 21% de los activos no corrientes compone de terrenos
 El 50% de los pasivos corrientes corresponde a la cuenta por pagar
 El 5% del patrimonio se generó de la utilidad del ejercicio
Interpretación y análisis general Año 2015
 El 18% de los activos totales, se concibe del total de activos corrientes
 El 82% de los activos totales, se representó a traves de los activos no corrientes
 El 70% de los activos de la empresa fueron financiados por patrimonio
 El 4% de los activos no corrientes compone equipo de uso propio, neto
 El 51% de los pasivos corrientes corresponde a la cuenta por pagar
 El 13% de los pasivos corrientes se generan de otros pasivos (anticipos)

37
5.3. Análisis Horizontal (Estado de resultados)
Tabla 15 Análisis Horizontal (Estado de resultados)

ESTADO DE RESULTADOS
Año Año Variaciones

2014 2015 Absoluta Relativa
VENTAS 780.935.000 452.500.000 -328.435.000 -42%
TOTAL INGRESOS 780.935.000 452.500.000 -328.435.000 -42%
COSTO DE VENTAS 681.321.987 349.603.537 -331.718.450 -49%
UTILIDAD BRUTA 99.613.013 102.896.463 3.283.450 3%
COSTOS Y GASTOS:
GASTOS ADMINISTRATIVOS 33.672.000 41.105.000 7.433.000 22%

GASTO DE VENTAS 41.008.000 30.020.000 -10.988.000 -27%
GASTOS FINANCIEROS 12.598.000 17.560.000 4.962.000 39%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 87.278.000 88.685.000 1.407.000 2%
UTILIDAD OPERACIONAL 12.335.013 14.211.463 1.876.450 100%
MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 22.746.000 22.745.000 -1.000 0%

MENOS RENTAS EXENTAS
RESULTADOS OPERACIONALES 35.081.013 36.956.463 1.875.450 5%
TOTAL RESERVAS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 35.081.013 36.956.463 1.875.450 5%

38
Interpretación y análisis general Año 2014-2015
 En el año 2015 el ingreso Disminuyo un 42% respecto al año anterior, lo que equivale a
$328.435.000
 Al igual los costos del servicio disminuyeron en un 49% lo que equivale a $349.603.537
respecto al año 2014.
 Su utilidad aumenta un 5% aunque no es un margen grande la empresa sigue obteniendo
ganancias.
 Su utilidad bruta con respecto al 2014 aumento porcentualmente un 3% que se percibe en
$3.283.450
39
5.4. Análisis Vertical (Estado de resultados)
Tabla 16 Análisis Vertical (Estado de resultados)

ESTADO DE RESULTADOS
Año Variación Año Variación

2014 % 2015 %
VENTAS 780.935.000 452.500.000
TOTAL INGRESOS 780.935.000 100% 452.500.000 100%
COSTOS DE VENTAS 681.321.987 87% 349.603.537 77%
UTILIDAD BRUTA 99.613.013 13% 102.896.463 23%
COSTOS Y GASTOS:
GASTOS ADMINISTRATIVOS 33.672.000 39% 41.105.000 46%

GASTO DE VENTAS 41.008.000 47% 30.020.000 34%
GASTOS FINANCIEROS 12.598.000 14% 17.560.000 20%
TOTAL COSTOS Y GASTOS 87.278.000 11% 88.685.000 20%
UTILIDAD OPERACIONAL 12.335.013 2% 14.211.463 3%

MAS INGRESOS NO OPERACIONALES 22.746.000 65% 22.745.000 62%
MENOS RENTAS EXENTAS
RESULTADOS OPERACIONALES 35.081.013 4% 36.956.463 8%
TOTAL RESERVAS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 35.081.013 4% 36.956.463 8%

40
Interpretación año 2014
El análisis vertical evidencia que los gastos de la operación representan el 20% de las
ventas netas realizadas; se debe tener en cuenta que entre menos porcentaje represente este, es
mucho mejor para la compañía puesto que los costos entre más bajos sean más rentabilidad
se obtiene. También podemos analizar que la empresa genera un porcentaje importante de otros
ingresos no operacionales equivalentes al 62%.
Interpretación año 2015
En el año 2015, podemos analizar que la relación de los costos y gastos
operacionales es del 20% y es importante resaltar que las ventas para 2015 disminuyeron pero la
relación del porcentaje del costo de ventas estuve alta con respecto al año anterior teniendo en
cuenta que su producción bajo. Por otra parte se identifica que su resultado operacional se
mantuve con respecto al año anterior.

41
5.5. Indicadores Financieros
Tabla 17 Indicadores Financieros
INDICADOR CALCULO 2014 2015

Endeudamiento (%) Pasivo Total / Activo Total x 100 19,25% 29,53%
Rentabilidad Operacional (%) Utilidad operacional / Ventas netas x 100 1,58% 3,14%
Rentabilidad Activos fijos (%) Utilidad neta / Total activos fijos x 100 5,30% 4,21%
Tiempo Promedio recuperación

(Total Cuentas x Cobrar / ventas) x 360 15,4 4,3
de cartera (días)
(Inventario producto terminado /Costo de

Rotación inventarios (días) 74 144
ventas) x 360
(Total cuentas por pagar proveedores / total
Rotación cuentas por pagar (días) 7,62 2,16
compras netas) x 360
Roe (utilidad neta / patrimonio) 4,72% 4,92%
Liquidez corriente (activo corriente / pasivo corriente) 1,46 0,88
(activo corriente-inventarios)/ pasivo
Prueba acida 0,67 0,23
corriente
Margen neto Utilidad neta/ventas 4,49% 8,17%
Interpretación y análisis
 En cuanto al indicador de rotación de cartera permite concluir que la empresa demora 15 días
para el año 1 y 4 días para el año 2, en recuperar la cartera. Estos resultados son sanos para la
empresa ya que los plazos de pagos están siendo acordes por los clientes.
 La rotación de inventario indica que los inventarios van al mercado cada 144 días, lo que
demuestra una baja rotación de esta inversión.
 El indicador de liquidez revela que por cada $1 de pasivo corriente, la empresa cuenta con $1.46
y $0,88 de respaldo en el activo corriente, para los años 1 y 2 respectivamente.
 El resultado muestra que la empresa registra una prueba ácida de 0.67 y 0.23 para el año 1 y 2
respectivamente, lo que a su vez nos permite deducir que por cada peso que se debe en el pasivo
corriente, se cuenta con $ 0.67 y $0.23 respectivamente para su cancelación, sin necesidad de
tener que acudir a la realización de los inventarios.
42
6. ANÁLISIS INTERNO
Ilustración 5 Mapa de Autodiagnóstico Empresarial
Tabla 18 Autodiagnóstico
Dimensión Análisis Autodiagnóstico
Es importante resaltar que, aunque la empresa Joans Jeans no cuenta con un área estructurada
Comercial y de ventas, se está esforzando por generar acciones que le permitan ser competitivos, al igual
Ventas tiene que fortalecer el área ya que algunos de los procesos no están tenidos en cuenta y esto
puede afectar la participación comercial de la empresa en el mercado.
43
En el área de operaciones se puede concluir que aunque el parámetro nos arroja un estado de
alerta, la empresa viene trabajando en esta área, un aspecto positivo es que la empresa cuenta
con capacidad instalada y equipos tecnológicos que pueden responder a la demanda que exige el
mercado, actualmente la empresa aun estando en un pico alto de producción apenas está
Operaciones
utilizando un 80% de su capacidad instalada; otro factor importante es que la empresa se
esfuerza por para identificar defectos que pueda tener el producto terminado. Sin embargo, hay
varios factores que la empresa debe seguir fortaleciendo, un ejemplo claro es que la empresa no
está teniendo en cuenta la investigación tecnológica en la que pueda innovar más adelante.
El estado de esta dimensión es crítico ya que al ser una empresa tan pequeña sus esfuerzos están
concentrados en otras áreas, sin embargo, la empresa ha venido tomando pequeñas acciones
Administrativa como lo es el análisis del entorno de sus competidores y sus principales clientes. Al igual hay
muchos factores que aún están en zona de planeación y no se han ejecutado porque aún no lo
requieren y su funcionamiento no se está viendo afectado.
Se refleja que este parámetro es unos de los más críticos que tendría esta empresa, ya que a
Humana nivel general no está realizando acciones para controlar los procesos de talento humano, al igual
esta no cuenta con un área definida para la ejecución de estas actividades.
En esta dimensión se puede analizar que en su mayoría se están teniendo en cuenta las acciones
frente a los procesos financieros, es importante aclarar que esta empresa no cuenta con un área
Financiera definida para esto, quiere decir que la principal toma decisiones es de la gerente; sin embargo,
es vital que le dé prioridad a estas acciones que le abrirán la oportunidad de saber con qué
recursos económicos está contando la empresa.
En esta dimensión se evidencia que la empresa tiene planeadas varias acciones, pero aún no las
ha realizado como es el caso del portal web, si bien la empresa cuenta con una página en redes
Tecnología sociales todavía no cuenta con una página web principal, al igual la empresa cuenta con un reto
importante y es mejorar la calidad de su protección de la información ya que actualmente
maneja unos servidores de seguridad muy básicos.

44
7. MATRICES
7.1. MEFE
Tabla 19 Mefe
OPORTUNIDADES
No. DESCRIPCION FUENTE P C POND.
1 Habitos de consumos en fechas festivas (24 Diciembre, Semana Santa) Social 0,035 4 0,140
nuevas maquinas en el mercado (Maquina Transfer modelo automático
2 Tecnológico 0,025 2 0,050
BACSF)
3 poder de negociación de los proveedores Proveedores 0,025 4 0,100
Del rubro para vestuario los colombianos destinan el 13% para jeans
4 Social 0,045 3 0,135
representados en $1,6 billones.
Decreto 1563 de 2008 por el cual se determina un gravemen arancelario de 0%
5 Político 0,025 3 0,075
de algunas materias primas importadas.
Tendencias de compras masivas de ropa en 67% por pago de primas a mitad y
6 Social 0,040 4 0,160
fin de año
7 Acceso a nuevas tecnologias Barreras De Entrada 0,030 2 0,060
8 poder de negociación de los clientes Clientes 0,025 3 0,075
9 Tendencias de compras por catalogos y online Social 0,040 3 0,120
10 Tendencias de compras masivas en ferias y fiestas de ciudades y pueblos Social 0,050 2 0,100
Rivalidad Entre
11 Experiencia en el mercado 0,045 4 0,180
Competidores
Decreto 1978 de 1989 por el cual se establece que las empresas deberán
12 Político 0,035 2 0,070
entregar dotación 3 veces al año
13 calidad de materias primas de variedad de proveedores Proveedores 0,025 4 0,100
Concetración de la cadena productiva de la industria de confecciones en la
14 Barreras De Entrada 0,040 4 0,160
ciudad de Bogotá (el 53% )
15 Innovación, diseño y funcionalidad de productos Social 0,035 3 0,105
AMENAZAS
N DESCRIPCION FUENTE P C POND.
1 Reforma tributaria que eleva el IVA de un 16% a un 19%. Económico 0,035 1 0,035
cumplimiento Resolución 1264 de 2007 que costa del reglamento técnico de
2 Político 0,035 4 0,140
etiquetado
3 Cambio constante de tendencias de moda Social 0,030 3 0,090
4 Diferentes tipos de plagas que dañan la materia prima y terminada Ambiental 0,020 2 0,040
5 Competencia desleal y contrabando (Informalidad) Político 0,045 1 0,045
el sector de confecciones se contrajo en 5,5% y le resto 0,03% al mes de
6 Económico 0,025 2 0,050
noviembre de 2016
7 Reducción de importaciones en -17,8% a 2015 Económico 0,025 2 0,050
Acuerdo del TLC con estados unidos Prohibe la exportación de productos no
8 Político 0,035 2 0,070
100% colombianos
9 Reducción de exportaciones en -10,3% a noviembre de 2016 Económico 0,025 2 0,050
10 Constantes cambios climaticos Ambiental 0,020 2 0,040
11 Innovación de telas inteligentes Sustitutos 0,035 3 0,105
12 Tasa de cambio del dólar Económico 0,045 1 0,045
Rivalidad Entre
13 Informalidad en el sector 0,045 1 0,045
Competidores
14 Reconocimiento de marcas en el sector Sustitutos 0,030 2 0,060
15 Desarrollo acelerado de la tecnológia Tecnológico 0,030 2 0,060
TOTAL 1,000 2,555

45
Conclusión:
Con relación al análisis anteriormente realizado en la matriz Mefe, se evidencia que el
sector se encuentra afectado por algunos factores fuertes que influyen en el desarrollo de las
empresas, aspectos como: Impuestos más Costosos como el IVA del 19%, Competencia desleal
donde sus competidores ofrecen productor por debajo del mercado, al Igual que los vendedores
informales donde venden Jeans a muy bajo costo siendo algunos productos de contrabando
donde no pagan impuestos y para finalizar la tasa de cambio del dólar que afecta al sector debido
a las importaciones de materias primas.
Por otro lado, se identificaron unas grandes oportunidades que son bastantes útiles para
potencializar la empresa en el mercado, aspectos como: Las tendencias de Compras masivas en
las fechas de ferias y fiestas de las diferentes ciudades o pueblos, Tendencias de compras por
revistas de catálogo U online y compras masivas en pagos de primas a los empleados de las
diferentes empresas. Estos factores hacen que el sector sea más atractivo.
Joans Jeans se encuentra por encima del promedio con un puntaje del 2,555, lo que indica
que responde de manera adecuada algunas amenazas, pero no significa que aproveche con
totalidad todas sus oportunidades en el sector de confecciones.

46
7.2. MEFI
Tabla 20 Mefi
FORTALEZAS
No. DESCRIPCION FUENTE P C POND.
1 Facilidad de entregas de productos a corto tiempo Producción 0,050 4 0,20
2 Propiedades, planta y equipos propios Financiero 0,035 4 0,14
3 Conocimiento y experiencia en el sector de Confecciones Mercadeo 0,045 4 0,18
4 Roa Positivo con un 3,14% con respecto del sector 1,55% Financiero 0,035 4 0,14
5 Roe Positivo con un 4,92% con respecto del sector 3,95% Financiero 0,035 4 0,14
6 Competitividad en los precios Mercadeo 0,040 3 0,12
7 Calidad del producto Producción 0,040 3 0,12
8 Procesos productivos simplificados Producción 0,030 3 0,09
9 personal con experiencia Recurso Humano 0,020 3 0,06
10 Asistencia a ferias y eventos de moda en el país Mercadeo 0,020 4 0,08
11 Conocimientos de sus clientes actuales Mercadeo 0,035 4 0,14
12 Facilidades de pago de sus clientes Mercadeo 0,020 3 0,06
13 Mejoramientos para evaluar el clima laboral Recurso Humano 0,020 3 0,06
14 Lista de clientes disponibles Mercadeo 0,025 3 0,075
15 Cuenta con un Capital de 714.915.818 al año 2015 Financiero 0,045 4 0,18
16 Nivel de endeudamiento bajo del 29,53% Financiero 0,035 3 0,105
17 Utilidad neta aumento 5% respecto al año anterior Financiero 0,035 4 0,14
18 Rotación de cartera de 4,3 dias Financiero 0,045 4 0,18
DEBILIDADES
N DESCRIPCION FUENTE P C POND.
1 Estructura organizacional no definida Administrativa 0,025 2 0,050
2 Fidelización baja de clientes (Servicio al cliente) Mercadeo 0,035 1 0,035
3 Desvalorización de maquinaria inutilizable Financiero 0,020 2 0,040
4 Bajo impacto de las herramientas publicitarias usadas Mercadeo 0,050 1 0,050
5 Falta de formación del personal Recurso Humano 0,020 2 0,040
6 Reprocesos de productos terminados por mal fabricación Producción 0,020 1 0,020
7 No cuenta con certificaciones de calidad Administrativa 0,015 2 0,030
8 Toma de decisiones centralizadas Administrativa 0,020 1 0,020
9 No cuenta con personal comercial de ventas Administrativa 0,020 1 0,020
10 Perdidas de insumos no bien utilizados Producción 0,020 1 0,020
11 Falta de control de inventarios Producción 0,030 1 0,030
12 Falta de comunicación con sus pequeños clientes Mercadeo 0,020 2 0,040
13 Participación del mercado del 0.15% Mercadeo 0,030 2 0,060
15 Rotación de inventarios cada 144 dias Producción 0,035 1 0,035
16 Bajo indice de liquidez del 0,88% Financiero 0,030 1 0,030
TOTAL 1,000 2,73

47
Conclusión:
Con relación el análisis anteriormente realizado en la matriz MEFI, se logra evidenciar
que Joans Jeans cuenta con Fortalezas bastantes significativas sobretodo en el área administrativa
y financiera, esto debido a que la planta de producción se encuentra ubicada a 15 minutos del
centro comercial gran San y los clientes mayoristas solicitan de inmediato la totalidad de
productos en muy poco tiempo; por otra parte, la empresa cuenta con un capital por más de $
714.915.818. donde se puede invertir en maquinaria equipos y sobretodo en publicidad.
Sin embargo, Joans Jeans cuenta con una debilidad importantes debido a que no cuenta
con un presupuesto de publicidad a su marca y esto implica que no sea tan reconocida en el
mercado, adicional cuenta con una pequeña participación en el mercado ya que la Industria de
confecciones es una de las industrias más grandes de nuestro país.
Por otro lado, se recalca que la empresa no cuenta con un sistema para el control de
inventarios y esto implica en pérdidas de materias primas, productos en proceso y productos
terminados.
Aunque Joans Jeans obtuvo una calificación por encima del promedio con un puntaje del
2,73, se evidencia que está trabajando para el mejoramiento de sus debilidades y así lograr
estabilizar y fortalecer la compañía.

48
7.3. DOFA
Tabla 21 Dofa
DEBILIDADES FORTALEZAS
1 Bajo impacto de las herramientas publicitarias usadas 1 Facilidad de entregas de productos a corto tiempo
2 Fidelización baja de clientes (Servicio al cliente) 2 Conocimiento y experiencia en el sector de Confecciones
3 Rotación de inventarios cada 144 dias 3 Cuenta con un Capital de 714.915.818 al año 2015
4 Falta de control de inventarios 4 Rotación de cartera de 4,3 dias
MATRIZ DOFA 5 Bajo indice de liquidez del 0,88% 5 Competitividad en los precios
6 Estructura organizacional no definida 6 Calidad del producto
7 Participación del mercado del 0.15% 7 Roa Positivo con un 3,14% con respecto del sector 1,55%
8 Falta de formación del personal 8 Roe Positivo con un 4,92% con respecto del sector 3,95%
9 Reprocesos de productos terminados por mal fabricación 9 Nivel de endeudamiento bajo del 29,53%
10 10 Utilidad neta aumento 5% respecto al año anterior
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
Tendencias de compras masivas en ferias y fiestas de ciudades y (F= 1 - O= 2) Penetracion de mercado: Explorar y enfocar esfuerzos a los
1
pueblos (D=1 - O=1) Desarrollo de mercado: Generar publicidad por medio de las ventas mercados actuales aprovechando la facilidad de entrega de los productos.
Del rubro para vestuario los colombianos destinan el 13% para en las ferias y fiestas de ciudades y pueblos
2 (F= 2 - O= 1,3) Integración hacia adelante: Generar nuevos mercados en
jeans representados en $1,6 billones.
ciudades o pueblos de acuerdo con la experiencia en el sector.
3 Experiencia en el mercado
Tendencias de compras masivas de ropa en 67% por pago de (D=1 - O=5) Tactica: Generar publicidad con apoyo de catalogos y ventas Online (F= 5,6 - O= 1,2) Desarrollo de mercado: Explorar nuevos mercados en ferias y
4
primas a mitad y fin de año fiestas con precios competitivos y calidad en los productos; aprovechando el
5 Tendencias de compras por catalogos y online 13% del consumo en vestuarios.
(D=3 - O=1) Desarrollo de mercado: Vender productos del inventario en ferias y
Concetración de la cadena productiva de la industria de
6 fiestas de ciudades y pueblos (F= 3 - O= 7) Tactica: Implementación de nueva maquinaria para mejorar la
confecciones en la ciudad de Bogotá (el 53% )
calidad de los Jeans y mitigar los tiempos muertos del proceso.
7 Acceso a nuevas tecnologias
Habitos de consumos en fechas festivas (24 Diciembre, Semana (D=4 - O=7) Tactica: Implementar un programa de automatización del control de (F= 2 - O= 7,9) Desarrollo de producto: Mejorar los productos actuales con la
8
Santa) inventarios implementación de nuevas tecnologias, innovación de los productos y diseños
9 Innovación, diseño y funcionalidad de productos de los mismos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS DA ESTRATEGIAS FA
1 Competencia desleal y contrabando (Informalidad) (D= 1 - A= 7) Tactica: Generar reconocimiento de la marca, utilizando la publicidad
(F= 2 - A= 6) Desarrollo del Producto: Innovación de productos en telas
donde se especifican las caracteristicas del producto, para brindar una mayor
2 Tasa de cambio del dólar inteligentes para generar una mejor disposición del cliente al comprar.
seguridad al cliente.
(F=9 ,10 - A=8)Diversificación concéntrica: Adquerir nuevas tecnologias que
3 Informalidad en el sector permitan el desarrollo de nuevas prendas, invirtiendo parte de la utilidad generada y
(D= 7 - A= 1,3) Tactica: Aumentar la participación del mercado actual mitigando el permitiendo el apalancamiento de la deuda.
4 Reforma tributaria que eleva el IVA de un 16% a un 19%. crecimiento de los vendedores informales y la competencia deleal.
(F= 5,6 - A= 1,3) Tactica: Aprovechar la competitividad de precios y calidad del
cumplimiento Resolución 1264 de 2007 que costa del producto con respecto a los vendedores informales y el contrabando.
5
reglamento técnico de etiquetado
6 Innovación de telas inteligentes (F= 3 - A= 8) Tactica: Implementación de nueva maquinaria evitando el rezago
7 Reconocimiento de marcas en el sector tecnologico.
(D= 3,4 - A= 8) Tactica: Implementar programas de control de inventarios evitando
8 Desarrollo acelerado de la tecnológia la acumulacion de productos terminados. (F= 1 - A= 1,3) Tactica: Facilidades de cubrir la demanda de productos de
Acuerdo del TLC con estados unidos Prohibe la exportación de cliente mayoristas a muy corto tiempo con respecto a los vendedores
9 informales y competidores deleales.
productos no 100% colombianos

49
Conclusión:
Luego de realizar el cruce de los factores más relevantes que se identificaron en la matriz
Mefe y Mefi, se generaron las estrategias DO, FO, DA y FA, las cuales nos indican que plan de
acción se implementara en la compañía para superar las limitaciones que se tienen en los
parámetros de amenazas y debilidades. Estas estrategias serán evaluadas más adelante en otras
matrices, para determinar su selección, formulación y método de implementación. Es importante
resaltar que las estrategias que se tendrán en cuenta según la necesidad de la empresa se basan en
desarrollo de mercado, desarrollo de producto, penetración de mercado.
7.4. MPC
Tabla 22 Mpc
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS PARA EMPRESA  LEANDRU´S HARWIN LABERINTO JOANS JEANS

No.
EL ÉXITO
POND. CALF POND CALF POND CALF POND CALF POND
1 Competitividad de Precios 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 3 0,48
2 Calidad del Producto 0,15 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45
3 Tiempos de entrega 0,14 3 0,42 2 0,28 2 0,28 4 0,56
4 Diversidad de Productos 0,12 3 0,36 3 0,36 1 0,12 3 0,36
5 Diseños de productos 0,11 3 0,33 3 0,33 2 0,22 3 0,33
6 Garantía del producto 0,10 3 0,30 3 0,3 2 0,2 3 0,3
7 Reconocimiento de la marca 0,09 3 0,27 2 0,18 1 0,09 3 0,27
8 Servicio al cliente 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 2 0,16
9 Publicidad 0,05 3 0,15 2 0,1 1 0,05 1 0,05
TOTAL 1,00 3,00 2,73 1,90 2,96

50
Conclusión:
De acuerdo a los factores críticos de éxito se puede concluir que Joan Jeans se caracteriza
por contar con unos precios cómodos y adicional ser una de las empresas más eficientes con
respecto al tiempo de entrega la cual la pone en una ventaja competitiva, por otro lado,
identificamos que el servicio al cliente y publicidad está siendo ineficiente a comparación de
otras empresas. Es importante resaltar que la empresa Leandrus es la más competitiva del grupo
estratégico ya que cuenta con varios años de experiencia en el mercado y a su vez aprovechado
ventajas competitivas que se encuentran en el sector.
7.5. SPACE
Tabla 23 Space
FORTALEZA FINANCIERA (F.F) CALIF. ESTABILIDAD AMBIENTE (E.A) CALIF.

ROE 6 Crecimiento Del Sector -5
ROA 6 Nuevos Competidores -3
Liquidez 1 Conocimientos Tecnologicos -3
Utilidades 4 Facilidad De Ingreso Al Mercado -2
Endeudamiento 4 Conocimiento Del Sector -2
Rotacion De Inventarios 1 Fluctuación Del Dólar -5
Rotacion De Cartera 5
PROMEDIO F.F 3,9 PROMEDIO E.A -3,3
VENTAJA COMPETITIVA (V.C) CALIF. FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (F.I) CALIF.

Calidad Del Producto -3 Aumento De Impuestos 2
Precio -3 Cambios Tecnologicos 3
Publicidad -6 Leyes 5
Experiencia Del Mercado -2 Variabilidad De La Demanda 3
Investigación En El Mercado -2 Barreras De Entrada En El Mercado 5
Eficacia De Entrega Del Producto -1 Informalidad En El Sector 1
PROMEDIO V.C -2,8 PROMEDIO F.I 3,2
Resultado Eje X (VC+FI) = 0.3333 Resultado Eje Y (FF+EA) = 0,5

51
Gráfica 1 Plano resultado Space
Conclusión:
Después de realizar la distribución y calificación de cada uno de los factores, se evidencia
que la empresa está en un parámetro Agresivo lo cual indica que esta se encuentra en una
posición donde puede utilizar sus fortalezas para aprovechar sus oportunidades, superar las
debilidades y evitar las amenazas que se encuentran en el sector.

52
7.6. MCPE
Tabla 24 Mcpe
Estrategía 1 Estrategía 2 ES TRATEGÍA 3
Factores Clave Desarrollo de Desarrollo de Integración
Mercado Prodcuto Hacia Adelante
Grado de Atarcción  4,60 4,45 4,93
F No. EXTERNOS PES O CALIF POND CALIF POND CALIF POND
1 Habitos de consumos en fechas festivas (24 Diciembre, Semana Santa) 0,0 4 0,140 3 0,105 4 0,140
nuevas maquinas en el mercado (M aquina Transfer modelo automático
2 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025
BACSF)
3 p oder de negociación de los p roveedores 0,025 2 0,050 2 0,050 3 0,075
Del rubro p ara vestuario los colombianos destinan el 13% p ara jeans
4 0,045 4 0,180 3 0,135 4 0,180
rep resentados en $1,6 billones.
Decreto 1563 de 2008 p or el cual se determina un gravemen arancelario de 0%
5 0,025 3 0,075 3 0,075 3 0,075
de algunas materias p rimas imp ortadas.
Oportunidades
Tendencias de comp ras masivas de rop a en 67% p or p ago de p rimas a mitad

6 0,040 4 0,160 4 0,160 4 0,160
y fin de año
7 Acceso a nuevas tecnologias 0,030 1 0,030 2 0,060 2 0,060
8 p oder de negociación de los clientes 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025
9 Tendencias de comp ras p or catalogos y online 0,040 4 0,160 3 0,120 4 0,160
10 Tendencias de comp ras masivas en ferias y fiestas de ciudades y p ueblos 0,050 4 0,200 3 0,150 4 0,200
11 Exp eriencia en el mercado 0,045 4 0,180 3 0,135 4 0,180
Decreto 1978 de 1989 p or el cual se establece que las emp resas deberán
12 0,035 1 0,035 1 0,035 1 0,035
entregar dotación 3 veces al año
13 calidad de materias p rimas de variedad de p roveedores 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
Concetración de la cadena p roductiva de la industria de confecciones en la
14 0,040 3 0,120 3 0,120 4 0,160
ciudad de Bogotá (el 53% )
15 Innovación, diseño y funcionalidad de p roductos 0,035 3 0,105 4 0,140 4 0,140
1 Reforma tributaria que eleva el IVA de un 16% a un 19%. 0,035 2 0,070 2 0,070 2 0,070
cump limiento Resolución 1264 de 2007 que costa del reglamento técnico de
2 0,035 3 0,105 3 0,105 3 0,105
etiquetado
3 Cambio constante de tendencias de moda 0,030 3 0,090 4 0,120 4 0,120
4 Diferentes tip os de p lagas que dañan la materia p rima y terminada 0,020 1 0,020 1 0,020 1 0,020
5 Comp etencia desleal y contrabando (Informalidad) 0,045 2 0,090 2 0,090 2 0,090
el sector de confecciones se contrajo en 5,5% y le resto 0,03% al mes de
6 0,025 3 0,075 2 0,050 2 0,050
noviembre de 2016
Amenazas
7 Reducción de imp ortaciones en -17,8% a 2015 0,025 2 0,050 2 0,050 2 0,050

Acuerdo del TLC con estados unidos Prohibe la exp ortación de p roductos no
8 0,035 2 0,070 2 0,070 2 0,070
100% colombianos
9 Reducción de exp ortaciones en -10,3% a noviembre de 2016 0,025 2 0,050 2 0,050 2 0,050
10 Constantes cambios climaticos 0,020 1 0,020 1 0,020 1 0,020
11 Innovación de telas inteligentes 0,035 3 0,105 4 0,140 4 0,140
12 Tasa de cambio del dólar 0,045 1 0,045 1 0,045 1 0,045
13 Informalidad en el sector 0,045 2 0,090 2 0,090 2 0,090
14 Reconocimiento de marcas en el sector 0,030 3 0,090 3 0,090 3 0,090
15 Desarrollo acelerado de la tecnológia 0,030 2 0,060 3 0,090 3 0,090
53
Estrategía 1 Estrategía 2 ES TRATEGÍA 3

Factores Clave Desarrollo de Desarrollo de Integración
Mercado Prodcuto Hacia Adelante
F No. INTERNOS PES O CALIF POND CALIF POND CALIF POND
1 Facilidad de entregas de productos a corto tiempo 0,050 4 0,200 4,0 0,200 4,0 0,200
2 Propiedades, planta y equipos propios 0,035 1 0,035 1,0 0,035 1,0 0,035
3 Conocimiento y experiencia en el sector de Confecciones 0,045 3 0,135 3,0 0,135 4,0 0,180
4 Roa Positivo con un 3,14% con respecto del sector 1,55% 0,035 1 0,035 1,0 0,035 1,0 0,035
5 Roe Positivo con un 4,92% con respecto del sector 3,95% 0,035 1 0,035 1,0 0,035 1,0 0,035
6 Competitividad en los precios 0,040 4 0,160 4,0 0,160 4,0 0,160
7 Calidad del producto 0,040 4 0,160 4,0 0,160 4,0 0,160
8 Procesos productivos simplificados 0,030 3 0,090 2,0 0,060 4,0 0,120
Fortalezas
9 personal con experiencia 0,020 2 0,040 1,0 0,020 2,0 0,040

10 Asistencia a ferias y eventos de moda en el país 0,020 2 0,040 3,0 0,060 2,0 0,040
11 Conocimientos de sus clientes actuales 0,035 2 0,070 3,0 0,105 3,0 0,105
12 Facilidades de pago de sus clientes 0,020 1 0,020 1,0 0,020 1,0 0,020
13 M ejoramientos para evaluar el clima laboral 0,020 1 0,020 1,0 0,020 1,0 0,020
14 Lista de clientes disponibles 0,025 4 0,100 3,0 0,075 4,0 0,100
15 Cuenta con un Capital de 714.915.818 al año 2015 0,045 1 0,045 1,0 0,045 1,0 0,045
16 Nivel de endeudamiento bajo del 29,53% 0,035 1 0,035 1,0 0,035 1,0 0,035
17 Utilidad neta aumento 5% respecto al año anterior 0,035 1 0,035 1,0 0,035 1,0 0,035
18 Rotación de cartera de 4,3 dias 0,045 1 0,045 1,0 0,045 1,0 0,045
1 Estructura organizacional no definida 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025
2 Fidelización baja de clientes (Servicio al cliente) 0,035 2 0,07 2 0,070 2 0,070
3 Desvalorización de maquinaria inutilizable 0,02 1 0,02 1 0,020 1 0,020
4 Bajo impacto de las herramientas publicitarias usadas 0,05 4 0,2 3 0,150 4 0,200
5 Falta de formación del personal 0,02 1 0,02 1 0,020 1 0,020
6 Reprocesos de productos terminados por mal fabricación 0,02 1 0,02 1 0,020 1 0,020
Debilidades
7 No cuenta con certificaciones de calidad 0,015 1 0,015 1 0,015 1 0,015

8 Toma de decisiones centralizadas 0,02 1 0,02 1 0,020 1 0,020
9 No cuenta con personal comercial de ventas 0,02 4 0,08 4 0,080 4 0,080
10 Perdidas de insumos no bien utilizados 0,02 1 0,02 1 0,020 1 0,020
11 Falta de control de inventarios 0,03 1 0,03 1 0,030 1 0,030
12 Falta de comunicación con sus pequeños clientes 0,02 2 0,04 2 0,040 3 0,060
13 Participación del mercado del 0.15% 0,03 2 0,06 2 0,060 2 0,060
14 Rotación de inventarios cada 144 dias 0,035 1 0,035 1 0,035 1 0,035
15 Bajo indice de liquidez del 0,88% 0,03 1 0,03 1 0,030 1 0,030

54
Conclusión:
Desarrollo de mercado: con esta estrategia alternativa se busca tener nuevos clientes con
los productos actuales de Joans Jeans, para generar una mayor participación en el mercado.
Desarrollo de producto: con esta estrategia alternativa se busca mejorar el producto actual
para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes, dando una mejor calidad de los
productos.
Integración hacia adelante: con esta estrategia se implementará la venta de productos
actuales directamente al cliente final por medio de las ferias y fiestas que hay en algunos
municipios de Cundinamarca durante todo el año.

55
8. PROPUESTA MODELO ESTRATÉGICO
8.1. Misión Propuesta
“Ofrecer los mejores diseños en Jeans para dama acorde al estilo y figura de la mujer
colombiana que resalten su belleza a un precio asequible, confeccionados con materias primas
de calidad, tecnología de último alcance y mano de obra calificada, consolidando clientes,
proveedores y empleados como una gran familia”.
8.2. Visión Propuesta
“Confecciones Joans Jeans aumentará la participación en el mercado por medio de un
nuevo canal de venta para llegar a nuestros clientes finales, aumentando el reconocimiento de la
marca, generando mayor rentabilidad y acercándonos más a los gustos y necesidades de los
clientes mayoristas y minoristas a través del desarrollo de nuevos mercados en municipios de
Cundinamarca y la ciudad de Bogotá”.
8.3. Estructura Organizacional Propuesto
La estructura organizacional que se plantea es Simple, ya que por el tamaño de la
empresa permite una relación más cercana entre superiores y subordinados, que facilita la toma
56
de decisiones y sea más ágil. Desde la Gerencia estratégica se delegarán funciones a las áreas de
producción y mercadeo que serán clave para el cumplimiento del objetivo organizacional.
Ilustración 6 Estructura organizacional

57
9. PROPUESTA DE VALOR
9.1. Definición de la propuesta
Estrategia a implementar: Integración hacia adelante
9.2. Planteamiento de la estrategia
Como resultado de la revisión y análisis de la información de las matrices, finalmente nos
arroja una estrategia de Integración hacia adelante que busca que la empresa implemente
acciones que permitan que su producto actual llegue no a los distribuidores “mayoristas” si no al
cliente final, sin embargo, se tuvo en cuenta en participar en mercados ubicados en municipios
de Cundinamarca y alrededores con el fin de no competirle a sus principales clientes.
El punto de partida de la proyección financiera inicia en saber a quienes les vamos a
vender y cómo vamos a llegar a ellos, para esto se hizo una investigación donde se tuvo en
cuenta los municipios de Cundinamarca y alrededores y observamos que habían varias
tendencias económicas que se activaban en las ferias y fiestas, una de ellas es que la población de
gusta de estas fiestas y esto significa que hay dinero en efectivo ya que sus principales ingresos
se dan por la agricultura; esto nos resuelve el inicio de nuestra propuesta financiera.
¿Cómo vamos a llegar a nuestro cliente?
Se propone una inversión inicial que contempla un vehículo tipo camión que se adecuara
como un camión vitrina ,que se dirigirá a cada uno de los pueblos previamente estudiados donde
se contemplaron las principales ferias y fiestas en cada uno de los meses, para esto se generó un
58
cronograma donde se contemplaron los trayectos y gastos de combustible del vehículo, peajes y
parqueadero; para el funcionamiento de nuestra propuesta se contemplaron 2 vendedores y una
modelo que incentivara las ventas de Jeans, a los dos vendedores se contrataran por un contrato
de prestación de servicios, sin embargo se les calculo un rubro de viáticos, alojamiento por el
desplazamiento que tendrán que realizar .
A continuación, se muestra el modelo financiero que se tuvo en cuenta para llegar a las
proyecciones de venta, PyG, Flujo de caja, TIR y VPN:

59
Tabla 25 Escenarios
Feria/fiesta Municipio Mes No. Mes Población Fechas Días Categoria Escenario
Fiestas de la Pola Villa de Guaduas Enero 1 39063 24 al 28 de enero 5 A 36
Villeta
Festival Turístico Y Reinado Nacional De La Panela Enero 1 25270 17 al 21 de enero 5 A 36
Ferias y Fiestas Apulo Enero 1 7812 4 al 5 de enero 2 C 24
Fiestas y ferias Tocaima Enero 1 14071 6 y 7 de enero 2 B 31
Festival Nacional del Bunde Espinal Febrero 2 57273 14 al 16 de febrero 3 A 36
Carnaval Cultural y reinado Honda Febrero 2 26973 22 al 25 de febrero 4 A 36
Festival Cultural y Feria de Regiones Cafeteras Viotá Marzo 3 13342 19 al 21 de marzo 3 B 31
Fiestas y ferias san Jose Melgar Marzo 3 29809 17 al 18 de marzo 2 A 36
Fiestas y ferias de la mesa Mesa Marzo 3 31350 28 al 30 de marzo 3 A 36
Fiestas y ferias Chiquinquira Abril 4 72274 10 al 18 de abril 9 A 36
Festival de la Ruana Paipa Abril 4 30740 28 al 30 de abril 3 A 36
Fiestas y ferias de mitaca Guayata Mayo 5 5126 10 al 13 de mayo 4 C 24
Fiestas en Honor a nuestra señora del milagro Tunja Mayo 5 191878 22 al 25 de mayo 4 A 36
Mayo de Danzas
Bojacá y Encuentro Nacional
Festival Turístico, Reinado Departamental del Bambuco 5 11845 27 al 30 de mayo 4 B 31
Ferias y Fiestas de Peña Negra Cachipay Junio 6 9833 30 al 5 de julio 7 C 24
Espofusa Fusagasuga Junio 6 134523 3 al 6 de junio 3 A 36
Festival Sanpedrino Melgar Junio 6 29809 27 al 01 de julio 5 A 36
Chaguaní
Ferias y Fiestas, Muestra Agroindustrial y Empresarial Julio 7 3979 12 de julio al 14 de julio 3 C 24
Fiesta Patronal Apulo Julio 7 7812 15 de julio al 16 de julio 2 C 24
Reinado Turistico Verenal Girardot Julio 7 105701 22 de julio al 26 de julio 5 A 36
Festival y Reinado Turístico Girardot Agosto 8 105701 16 al 19 de agosto 3 A 36
Feria Exposición Agropecuaria Arbeláez Agosto 8 12330 11 al 12 de agosto 2 B 31
Reinado Departamental del Turismo Ricaurte Agosto 8 9579 12 al 15 de agosto 5 C 24
y la actividad LúdicaSeptiembre
Tocancipá
Festival de la Colombianidad, la Música, la Cultura 9 32821 21 al 25 de Septiembre 5 A 36
Festival de Raigambres Campesinas Chocontá Septiembre 9 25895 7 al 10 de septiembre 3 A 36
Guaduas
Feria Comercial Ganadera y Exposición Equina Grado B Septiembre 9 39063 1 al 5 de septiembre 5 A 36
Nemocón
Semana Cultural y aniversario de las Fiestas Patronales Octubre 10 13707 9 al 13 octubre 5 B 31
Ferias y Fiestas Machetá, Machetá Octubre 10 6272 14,15 y 16 de octubre 3 C 24
Festival del rito Guasca Octubre 10 14760 17,18 y 19 de octubre 3 B 31
Festival de Turismo y aniversario Chipaque Noviembre 11 8400 4
30 de octubre al 02 de noviembre C 24
Ferias y Fiestas Tibiritá Noviembre 11 2946 4 al 7 de noviembre 4 C 24
Chocontá
Feria Cultural, Turística y Exposición Agropecuaria Noviembre 11 25895 8 al 10 de noviembre 3 A 36
Ferias y Fiestas La mesa Noviembre 11 31350 13 al 16 de noviembre 4 A 36
Festividades navideñas Ubate Diciembre 12 38809 10 al 15 de diciembre 6 A 36
Festividades navideñas Zipaquira Diciembre 12 124300 17 al 22 de diciembre 5 A 36

60
Tabla 26 Proyección de ventas
Producto Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Jeans 3.620 3.692 3.877 4.071 4.274
Short 942 960 1.008 1.059 1.112

Total Ventas Año 4.562 4.653 4.885 5.130 5.386
Proyección de Ventas (Pesos)

Jeans 246.160.000 259.996.654 282.551.363 307.260.480 334.130.409
Short 42.368.480 44.750.012 48.632.076 52.884.951 57.509.740
Total Ventas Año 288.528.480 304.746.666 331.183.439 360.145.431 391.640.149
Proyección Costos Totales(Pesos)

Jeans 121.774.556 128.619.503 139.777.245 152.000.765 165.293.232
Short 22.840.923 24.124.811 26.217.639 28.510.371 31.003.603

Total Ventas Año 144.615.478 152.744.315 165.994.884 180.511.136 196.296.835
Tabla 277 Gastos de Ventas anual

Gastos de venta anual
Concepto Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Conductor 7.590.000 7.859.445 8.134.526 8.424.657 8.725.136
Vendedor Apoyo 6.165.000 6.383.858 6.607.293 6.842.953 7.087.018
Modelo 10.080.000 10.437.840 10.803.164 11.188.477 11.587.533
Alojamiento 6.240.000 6.461.520 6.687.673 6.926.200 7.173.235
Viaticos 9.660.000 10.002.930 10.353.033 10.722.291 11.104.719
Combustible 2.258.599 2.338.779 2.420.637 2.506.973 2.596.388
Peajes 1.153.252 1.194.192 1.235.989 1.280.073 1.325.729
Parqueadero 1.236.000 1.279.878 1.324.674 1.371.920 1.420.852
Imprevistos 4.200.000 4.349.100 4.501.319 4.661.866 4.828.139
SOAT 3.492.000 3.615.966 3.742.525 3.876.008 4.014.252
Tecno-Poliza-Mantenimiento 4.200.000 4.349.100 4.501.319 4.661.866 4.828.139
Publicidad (Avtivaciones) 3.500.000 3.624.250 3.751.099 3.884.888 4.023.449
Total gastos de ventas 59.774.851 61.896.858 64.063.248 66.348.171 68.714.589

61
Tabla 288 Gastos de Ventas año 1
Gastos de Ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total Año 1
Conductor 770.000 385.000 440.000 660.000 660.000 825.000 550.000 550.000 715.000 605.000 825.000 605.000 7.590.000
Vendedor Apoyo 630.000 315.000 360.000 540.000 540.000 675.000 450.000 450.000 540.000 495.000 675.000 495.000 6.165.000
Modelo 1.440.000 1.440.000 1.800.000 1.200.000 1.560.000 1.320.000 1.320.000 10.080.000
Alojamiento 600.000 300.000 300.000 600.000 540.000 780.000 420.000 420.000 600.000 480.000 660.000 540.000 6.240.000
Viaticos 980.000 490.000 560.000 840.000 840.000 1.050.000 700.000 700.000 910.000 770.000 1.050.000 770.000 9.660.000
Combustible 241.696 230.608 236.706 232.826 227.652 200.304 215.088 114.195 173.697 115.305 176.652 93.870 2.258.599
Peajes 128.000 112.000 107.700 108.800 140.601 87.600 91.101 38.400 115.800 38.850 121.600 62.800 1.153.252
Parqueadero 120.000 60.000 60.000 120.000 108.000 144.000 84.000 84.000 120.000 96.000 132.000 108.000 1.236.000
Imprevistos 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 4.200.000
SOAT 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 291.000 3.492.000
(Tecno-Poliza-Mante) 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 350.000 4.200.000
Publicidad (Avtivaciones) 3.500.000,00
Total Gastos de Ventas 5.900.696 2.883.608 3.055.406 4.092.626 5.487.253 6.552.904 4.701.189 3.347.595 5.725.497 4.911.155 4.631.252 4.985.670 59.774.851
Tabla 29 Costos Jean
Concepto Costo Unit. Año Base Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Costo Materia Prima e Insumos 21.383 21.383 22.142 22.917 23.734 24.581
Costo Mano de Obra Ref. Jean 10.539 10.539 10.913 11.295 11.698 12.115
Otros Costos CIF Ref. Jean 1.718 1.718 1.778 1.841 1.906 1.974
Total 33.639 33.639 34.834 36.053 37.339 38.670

62
Tabla 30 Costos Short
Concepto Costo Unit. Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Materia Prima e Insumos 15.454 15.454 16.002 16.562 17.153 17.765
Mano de Obra 7.160 7.160 7.414 7.673 7.947 8.230
Otros Cif 1.646 1.646 1.705 1.764 1.827 1.892
Total 24.260 24.260 25.121 26.000 26.927 27.888
Tabla 31 PyG
PYG
Conceptos Año 0 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Total Ventas 246.160.000 259.996.654 282.551.363 307.260.480 334.130.409

Ventas 246.160.000 259.996.654 282.551.363 307.260.480 334.130.409
Costo de Ventas 121.774.556 128.619.503 139.777.245 152.000.765 165.293.232
UTILIDAD BRUTA 124.385.444 131.377.150 142.774.118 155.259.715 168.837.177
Gastos Administrativos 0 0 0 0 0
Gastos de Ventas 59.774.851 61.896.858 64.063.248 66.348.171 68.714.589
Comisiones por Ventas 5.907.840 6.239.920 6.781.233 7.374.252 8.019.130
Depreciacion (Vehiculo-Maquinaria) 16.750.000 16.750.000 16.750.000 16.750.000 16.750.000
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 82.432.691 84.886.778 87.594.481 90.472.422 93.483.719
UTILIDAD OPERACIONAL 41.952.753 46.490.372 55.179.637 64.787.292 75.353.458
Ingresos No Operacionales 0 0 0 0 0
Gastos Intereses 12.223.497 10.113.190 7.708.918 4.969.731 1.848.974
UTLIDAD ANTES DE IMPUESTO 29.729.257 36.377.182 47.470.719 59.817.562 73.504.484
Impuesto de Renta 10.405.240 12.732.014 16.614.752 20.936.147 25.726.569
UTILIDAD NETA 19.324.017 23.645.168 30.855.967 38.881.415 47.777.914

63
Tabla 32 Flujo de caja
EBITDA 58.702.753 63.240.372 71.929.637 81.537.292 92.103.458

(-) INV. CAPITAL DE TRABAJO -20.017.735 -1.125.197 -1.834.149 -2.009.346 -2.185.063
(-) CAPEX 100.000.000 0 0 0 0 0
FLUJO DE CAJA OPERACIONAL -100.000.000 78.720.489 64.365.569 73.763.786 83.546.638 94.288.521
(-) SERVICIO DE LA DEUDA 15.149.365 17.259.672 19.663.944 22.403.131 25.523.888
(-) GASTOS DE INTERES 12.223.497 10.113.190 7.708.918 4.969.731 1.848.974
(-) IMPUESTOS 10.405.240 12.732.014 16.614.752 20.936.147 25.726.569
FLUJO DE CAJA 40.942.387 24.260.694 29.776.173 35.237.630 41.189.090
Tabla 33 Evaluación financiera del proyecto
Evaluación Financiera del Proyecto

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de Caja -100.000.000 40.942.387 24.260.694 29.776.173 35.237.630 41.189.090
TIR 20,8%
TIO 12,0%
VPN 22.856.217
VNA 0
Teniendo en cuenta lo anterior podemos concluir que el proyecto financieramente es
rentable y sostenible en el tiempo, ya que partiendo del Estados de resultados nos muestra que
hay una buena retribución en la Utilidad a lo largo de los 5 años. De acuerdo a la información de
la tabla se evidencia una TIR del proyecto del 20.3% lo cual indica que el proyecto es factible y
se puede invertir tranquilamente, ya que se refleja que se obtendrán ganancias óptimas.
Otra medida que nos indica que el proyecto es viable es el VPN que genero
$23.397.707, quiere decir que nuestro proyecto es capaz de generar suficiente dinero para que
recuperemos lo que invertimos en él y además generar ganancias.

64
10. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
10.1. Mapa estratégico
Ilustración 7 Mapa estratégico

65
10.2. Balanced Score Card
Tabla 34 Perspectiva financiera
META DE EQUIPO DE
OBJETIVO ESTRATÉGICO PESO OBJETIVO ESPECÍFICO INDICADOR/MEDICIÓN SEGUIMIENTO TRABAJO % PLANES DE ACCIÓN
Tiempo RESPONSABLE
Incrementar el valor de venta de los

Jeans al igual que el volumen de
2%
ventas, que permita que generar
una utilidad neta mas rentable.
Objetivo se expresa en el
porcentaje de remuneración Aumentar la fuerza comercial que
INCREMENTO DE LA que puede ofrecerse al (utilidad neta / permitan un crecimiento
12% Anual Area financiera 5%
RENTABILIDAD accionista (representados patrimonio) considerable en el ingreso de ventas
por el patrimonio neto), en ferias y fiestas.
obtenido de la inversión.
8%
F
¿Qué I
debemos N
hacer para A Tener una mayor participación en
N 8%
ventas en otros municipios cercanos.
satisfacer las C
expectativas I Aumentar el volumen de
CRECIMIENTO EN ventas año anterior / Fortalecer las ventas en los
de nuestros E 10% ventas que se realizara en Anual Area financiera 12%
VENTAS ventas año actual municipios actuales.
accionistas? R ferias y fiestas
A
20%
Dismuniur tiempo de pagos con

-1.0 distribuidores y aumentar vental al
detal.
Liquidez corriente =
Aumentar el flujo de Aumentar las ventas al detal para
INCREMENTAR LIQUIDEZ 7% ( activo corriente / Anual Area financiera 1.5
efectivo de la empresa obtener mas ingresos en efectivo.
pasivo corriente)
2.0

66
Tabla 35 Perspectiva clientes
META DE EQUIPO DE
Tiempo RESPONSABLE
Aumentar la participacion en el
0.5% mercado vendiendo en otros
Aumentar la participación municipios a nivel nacional.
AUMENTAR LA del mercado aprovechando Ventas totales año Aumentar la participacion en los
PARTICIPACION EN EL 15% las ventas por ferias y anterior / Ventas Anual Area Comercial 1.5% municipios actuales por el
MERCADO fiestas en municipios de totales año actual reconocimiento de la marca.
cundinamarca y alrededores
2%
Generar mas publicidad que

C 10% permitan recordacion y fidelizacion
¿Qué debemos
L de clientes.
hacer para I
% Participación de los
Incentivar la adquision de nuevos
satisfacer las E ADQUISICIÓN DE Ampliar los canales de ingresos por venta en
10% Anual Area Comercial 15% clientes por medio de valores
NUEVOS CLIENTES venta de productos ferias y fiestas en los
necesidades de N agregados
T ingresos totales
nuestros
E
clientes? 20%
S
Llamado de atención para el area

comercial, y buscar formas de
1,0 - 3,0
aprendizaje que les permitan
Gestionar un modelo desarrollar un mejor servicio.
Promedio de encuestas
integral de negocio que
SATISFACCIÓN DEL de satisfacción que Reforzar la atencion al cliente de las
9% permita fidelizar los Mensual Area Comercial 3,1 - 3,9
CLIENTE permita saber la calidad empleadas actuales.
clientes, excediendo sus
del servicio.
expectativas
4,0 - 5,0

67
Tabla 36 Perspectiva procesos
META DE EQUIPO DE
Tiempo RESPONSABLE
Construir una bitacora donde se
identique cada proceso sus
5%
caracteristicas con la opción de
Crear un protocolo que novedades
involucre el procceso en
Analizar los resultados mensuales
general de la fabricación del Cantidad de Productos
OPTIMIZAR CAPACIDAD dela bitacora identificar los procesos
7% producto en el cual se Producidos-Cantidad Mensual Area procesos 3%
DE PRODUCCIÓN con más falencia para establecer
especifique el detalle en total Insumos
una mejora
cada aspecto con el fin de
evitar reprocesos
1%
¿En qué P
proceso R Buscar diseñadores profesionales
debemos ser O 49% que esten a la vanguardia de las
C tendencias
excelentes E Identificar las tendencias de
para satisfacer S Identificar las novedades en moda
INNOVACIÓN DE moda en diseños de acuerdo # de ref. realizadas/#
esas O 10% trimestar Producción 50% - 79% acorde con las capaciades del
PRODUCTOS a las necesidades del de ref. presupuestadas
S diseñador
necesidades? mercado
80% - 100%
Evaluación de proveedores, que

8% genere un historico con el cual se
determine la calidad
% de Devoluciones del
ADQUISICIÓN DE Seguimiento a los resultados de la
Evitar devoluciones por periodo anterior - % de
MATERIAS PRIMAS DE 5% Anual Producción 12% evaluación de provedores para
Jeans defectuosos Devoluciones del
PRIMERA determinar cuales deben salir
periodo actual
20%

68
Tabla 37 Perspectiva aprendizaje
META DE EQUIPO DE
Tiempo RESPONSABLE
Buscar nuevas oportunidades en el
1,0- 2,9 mercado donde se encuentre una
mejor mano de obra.
Buscar nuevos fabricantes Calificación de

CONTRATAR LOS
8% con mejor mano de obra y desempeño de los Semestral Producción 3,0 - 3,9 Visitar y supervisar a los satelites.
MEJORES SATELITES
tecnologia en satelites . satelites
A
P
R 4,0 -5,0
E
¿Qué aspectos
N
son críticos para Dar prioridad al cronograma de
D
poder mantener actividades y hacer seguimiento
I
esa excelencia? 49%
Z trimestral al cumplimiento del
A mismo.
J
E Visitar e investigar nuevas Cumplimiento plan de Hacer seguimiento continuo al
ASISTIR EVENTOS DE
7% tendencias de moda a nivel actividades / Mensual Area Comercial 50% - 79% cronograma de actividades del area
MODA
nacional y internacional Cronograma comercial.
80% - 100%

69
11. CONCLUSIONES
El análisis interno y externo con herramientas claves como MEFI, MEFE, DOFA,
SPACE, MCP Y MCPE permitió comprender mejor cómo se desarrolla actualmente la empresa
y que mejoras deben desarrollar en aspectos importantes de su entorno El análisis adecuado de
estas matrices permite encontrar esas fortalezas y oportunidades claves para el apropiado curso a
seguir en la formulación de estrategias y así aprovechar al máximo esas cualidades positivas que
el entorno ofrece para el mejoramiento continuo de la organización, de igual forma en este
análisis se evidencian amenazas y debilidades que afronta la empresa que al reconocerlas y
evaluar su impacto permite preparar la empresa ante situaciones de desequilibrio.
La empresa no cuenta con un direccionamiento estratégico adecuado ya que no se ciñe a
lo que la organización realmente está desarrollando, no está bien planteado ya que su misión está
mal diseñada y no cuenta con objetivos.
La administración que se lleva a cabo en la empresa Joans Jeans es muy experiencial se
nota la falta de un adecuado proceso administrativo que le permita minimizar los riesgos en los
cambios de su entorno y ser más proactivos.
Un factor muy relevante se evidenció en el sector, que muestra un gran dinamismo a
futuro a pesar de la incertidumbre que genera la reforma tributaria por otra parte las costumbres
marcadas en el país atribuyen una oportunidad de gran valor lo cual pone a la empresa a futuro
en un panorama positivo sumado a su experiencia en el negocio y reconocimiento de la marca.
La plataforma estratégica propuesta para el proyecto abre las puertas a la empresa para
llegar a nuevos mercados a través de la integración hacia delante de su canal de venta,

70
proyectando a futuro una mayor participación en el mercado y una rentabilidad positiva para el
negocio.
12. BIBLIOGRAFÍA
DANE (2016, 16 de octubre). Índice de Precios al Consumidor (IPC). Dane.gov.co. Recuperado
de http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/ipc_prese_oct16.pdf
DANE (2016). Cuentas nacionales trimestrales. Dane.gov.co. Recuperado
de http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/cuentas-nacionales/cuentas-
nacionales-trimestrales#pib-oferta-y-demanda
Publimetro Colombia (2016, 25 de mayo). Preocupación por contaminación del aire en Bogotá.
Publimetro.co. Recuperado de
https://www.publimetro.co/co/bogota/2016/05/25/preocupacion-contaminacion-aire-
bogota.html
El Tiempo (2015, 27 de julio). Nuevo plan de choque para impulsar la industria textil
Recuperado de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16152368
PROVEEDORES (s.f.). Máquinas Bacsf Recuperado de
http://proveedores.gamarra.com.pe/bacsf/
Banco de la República (s.f.). Tasa de intervención de política monetaria del Banco de la
República. Banrep.gov.co. Recuperado de https://www.banrep.gov.co/tasa-intervencion-
politica-monetaria
71
Dinero (2016, 2 de abril). El sector textil vive su cuarto de hora gracias a la
devaluación. Recuperado de http://www.dinero.com/edicion-
impresa/negocios/articulo/resultados-del-sector-textil-en-el-ano-2016-en-colombia/218787
DANE (2016). Proyecciones de población. Dane.gov.co. Recuperado de
http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-
poblacion/proyecciones-de-poblacion
Viaja por Colombia (s.f.). Ferias y Fiestas Recuperado de
https://www.viajaporcolombia.com/ferias-y-fiestas/cundinamarca/

Diagnostico Final Joans Jeans

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1

JUAN SEBASTIAN IBAÑEZ HERNANDEZ

ESTIVEN PEÑA ROMERO

NERY JOHANA BOHORQUEZ PEÑA

JUAN NICOLAS RIAÑO MARROQUIN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLE

JUAN SEBASTIAN IBAÑEZ HERNANDEZ

ESTIVEN PEÑA ROMERO

NERY JOHANA BOHORQUEZ PEÑA

JUAN NICOLAS RIAÑO MARROQUIN

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONÓMICAS Y CONTABLE

5.4. Análisis Vertical (Estado de resultados) ..................................................................................... 39

TABLA 1 ANÁLISIS DE LA VISIÓN 10

TABLA 32 EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO 63

ILUSTRACIÓN 1 RESEÑA HISTÓRICA 12

El presente Proyecto tiene como propósito en realizar un análisis que contempla la

de confecciones, financiero, tendencias en el mercadeo y procesos internos de la empresa

dedica a la confección y comercialización al por mayor de prendas de Jeans contemporáneas para

investigación y evaluación del sector de confecciones, aspectos de la empresa interna y

estratégico y cuadro de mando donde se evalúa el cumplimiento de objetivos que llevara al

cumplimento de la planeación estratégica y la sostenibilidad futura de la empresa.

Confección y comercialización de prendas de vestir en jean para mujer y hombre de

múltiples diseños y extendida gama de tallas.

Es una empresa que pertenece al sector textil-confección, de acuerdo a registro de

Cámara y Comercio de Bogotá su actividad económica pertenece al código CIUU 1410

menor de prendas de vestir y sus accesorios (incluye artículos de piel) en establecimientos

2.1. Razón social

“Franco Peña Ninfa Rocio”

2.2. Nombre Comercial

2.3. Tipo de sociedad

2.4. Tipo de Organización

“Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional como una empresa líder en la

confección por su innovación y distribución de diseños para damas, caballeros y

niñas. Cultivando a través de nuestras marcas valores de autoestima y respeto con

responsabilidad social empresarial.”

2.5.1. Análisis de la Visión

Tabla 1 Análisis de la Visión

Factores a Identificar Valoración

Fuente: Elaboración propia (2017)

interés, clientes, colaboradores y rentabilidad. La visión de una organización, es una

la empresa más adelante.

“Ser una empresa líder en la innovación de diseño de prendas de vestir ofreciendo

productos de calidad con toques de sofisticación y comodidad, dando oportunidades de ingresos

proveedores clientes y empleados como una gran familia.”

2.6.1. Análisis de la Misión

Tabla 2 Análisis de la Misión

Fuente: Elaboración propia (2017)

diferenciación competitiva a través de la creación de diseños exclusivos con materiales

2.7. Factores críticos de éxito

diferentes opciones de compra.”.

portafolio a un precio razonable y/o accesible, en relación a la excelente calidad de sus

“Servicio al cliente: Se caracteriza por su atención al cliente, ofreciendo confianza y

2.8. Reseña histórica

Ilustración 1 Reseña histórica

Fuente: Elaboración propia (2017)

2.9. Estructura Organizacional

Fuente: Elaboración propia (2017)

departamentos tipo informal de supervisión directa su planta de personal en total es de diez

trabajadores. La toma de decisiones y la autoridad está centralizada en su mayoría por la

En su orden sigue la asistente quien se encarga de la parte contable y el manejo de

confección y terminación del producto) y vendedores.

2.10. Grupo estratégico