Etude de cas de la

franchise « Yoplait »

Réalisé par :

EL YOUSSOUFI Ayoub 2844 Supervisé par :

MEKKAOUI Adla 2972
MIRAOUI Saad 2974 PhD. WAHABI Rachid
MESLAHI Oussama 3065
KHALIL Anas 3074
HARIT Mehdi 4012
EL ACHI Jihane 4148
CHAKIB Bachir 4529
Table  des  matières  

Diagnostic externe ................................................................................................................... 4  

L’analyse PESTEL ............................................................................................................... 4  
Offre et demande par DAS ................................................................................................... 7  
Le modèle de Porter ............................................................................................................. 8  
Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx)) ........................ 8  
5 forces de Porter ............................................................................................................. 9  
Tableau de l’analyse de l’intensité concurrentielle de la franchise « Yoplait » ............... 10  
Les groupes stratégiques ................................................................................................... 10  
Facteurs clés de succès ..................................................................................................... 11  
Facteurs clés de succès de YOPLAIT ............................................................................ 12  
La matrice EFE................................................................................................................... 13  
Diagnostic interne .................................................................................................................. 14  
Resource Based Value....................................................................................................... 14  
Outil VRIO (cas de YOPLAIT) ........................................................................................ 14  
Cœur de compétence et avantage concurrentiel ............................................................... 15  
Schéma de l’évaluation des ressources ......................................................................... 15  
Diagnostic des ressources internes ................................................................................ 16  
Business model .................................................................................................................. 16  
La chaine de valeur ............................................................................................................ 17  
Activités Principales ........................................................................................................ 17  
Activités de Soutien ........................................................................................................ 18  
L’Analyse de la chaine de valeur de « YOPLAIT » ......................................................... 19  
Synthèse ........................................................................................................................... 19  
Evaluation des ressources par DAS................................................................................... 20  
Le diagnostic de la fonction production .......................................................................... 20  
Le diagnostic de la fonction R&D.................................................................................... 20  
Le diagnostic de la fonction personnel ........................................................................... 21  
Le diagnostic de la fonction direction ............................................................................. 22  
Le diagnostic de la fonction COMMERCIALE ................................................................ 22  
Le diagnostic de la fonction FINANCE ........................................................................... 24  
Evaluation des facteurs internes(EFI) ................................................................................ 24  
Elaboration de la stratégie ..................................................................................................... 27  
Analyse SWOT ................................................................................................................... 27  
Analyse SWOT de ‘Yoplait’............................................................................................. 28  

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 La matrice ADL................................................................................................................... 28  
La position concurrentielle : ............................................................................................ 29  
L’analyse de maturité...................................................................................................... 29  
La matrice ADL de « YOPLAIT » .................................................................................... 31  
Matrice McKinsey ............................................................................................................... 31  
McKinsey pour Yoplait .................................................................................................... 32  
Matrice d’Ansoff et matrice des grandes stratégies: cas Yoplait. ....................................... 33  
Matrice d’Ansoff de YOPLAIT ......................................................................................... 34  
Bibliographie & webographie ................................................................................................. 36  

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 Diagnostic externe

L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et
les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette
matrice est sa vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui forment
son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.

L’environnement politique

Il intervient à deux niveaux : national par l’intermédiaire des décisions prises par le
gouvernement en place (politique fiscale, subventions, etc) et international avec les décisions prises
par le consensus de plusieurs nations (politique monétaire, PAC, etc).

L’environnement économique

Il comprend toutes les variables et tous les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les
dépenses de consommation de vos clients et fournisseurs.

L’environnement social

Il est important de s’intéresser aux différentes caractéristiques de la population (taille,

répartition par âge, structure familiale, composition religieuse, etc) comme aux modes et aux
tendances qui peuvent influencer la vente des services ou produits.

L’environnement technologique

Il correspond aux forces qui créent de nouvelles technologies, de nouveaux produits ou qui
influencent directement ou indirectement la capacité des entreprises à innover.

L’environnement écologique

Il définit l’ensemble des ressources naturelles qui influencent l’activité de votre entreprise. On
distingue deux groupes : les activités qui influencent directement l’activité économique (pénurie des
matières premières, coût de l’énergie) et celles qui au contraire la subissent (pollution, intervention
croissante de l’État dans la protection du patrimoine naturel).

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Les environnements réglementaire et législatif

Ils influencent et limitent les activités des entreprises et des individus d’une société. Deux
composantes sont déterminantes pour les entreprises : la propriété industrielle et le droit du travail.

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 La  grille  PESTEL  l’analyse  du  macroenvironnement  de  la  
franchise  «YOPLAIT»  (Société  Laitière  Centrale  du  Nord  -­‐SLCN-­‐)  

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Offre et demande par DAS
L’outil de l’offre et la demande par DAS de l’entreprise YOPLAIT se présente comme suit :

Niveaux   Faible   Moyenne   Forte  

Croissance  du  marché      
Degré  de  stabilité  des  produits  ou  des  services           X  
Degré  de  maturité  des  produits  ou  des  services           X  
Taille  et  croissance  du  segment       X      
Nature  et  caractéristiques  de  la  demande           X  
Influence  de  la  règlementation       X      
Influence  des  désirs  des  clients       X      
Influence  de  la  technologie       X      
Sensibilité  au  prix           X  
Capacité  de  payer  du  client           X  
Fidélité  des  acheteurs           X  
Structure  des  coûts      
Coût  du  personnel  de  bureau           X  
Existence  d'économies  d'échelle       X      
Existence  des  courbes  d'expérience       X      
Economie  du  secteur      
Barrières  à  l'entrée   X          
Barrières  à  la  sortie   X          
Degré  de  concentration         X      
Densité  de  la  main  d'œuvre       X      
Réseau  de  distribution           X  
Degré  de  la  technologie  utilisée           X  

A travers le tableau ci-dessus, on peut extraire les informations relatives à l’offre et demande par
DAS :

La demande :

Caractéristiques de la demande :

- Attentes en termes de qualité, innovation.

- Importance de l’image de marque.
- Croissance du secteur.
- Demande croissante.
- Sensibilité prix, pouvoir d’achat important.
-
L’offre :

- Concentration des acteurs.

- Economie d’échelles.
- Technologies utilisées.
- Réseau de distribution.

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On constate donc que :

- YOPLAIT pourrait profiter de sa bonne santé financière pour conquérir encore plus de
marché en Afrique par exemple. Ceci lui permettrait également d’exporter son savoir-faire et
par conséquent d’en tirer doublement avantage.
- YOPLAIT devrait parfaire ses compétences dans les nouvelles technologies en vue de
gagner d’autres parts de marché et d’exporter ses produits sur d’autres marchés encore plus
émergents avant que ces technologies ne deviennent obsolètes.
- Si YOPLAIT arrive à corriger sa politique de prix et la réviser à la baisse, elle pourrait
grignoter de grandes parts de chez les concurrents. Aussi ceci lui permettrait d’avoir un
avantage comparatif supplémentaire et d’éviter le risque de cannibalisation de ses offres de
services.
- Et enfin, l’instauration d’un programme de fidélité en vue de récompenser les clients qui
consomment le plus de services avec un plan de lancement qui s’appuiera sur une multitude
de canaux visant toute la clientèle, pourra constituer une motivation pour consommer plus.

Le modèle de Porter

Outils (L’indice d’Hirschman-Herfindahl - The concentration ratio (CRx))

On suppose que les parts de marché, des principaux acteurs dans le marché des produits
laitiers au Maroc, se présentent comme ci :

L’indice d’Hirschman-Herfindahl et le ratio de concentration, permettent de mesurer

l’intensité concurrentielle dans un marché.

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 Calcul de l’indice Hirschman-Herfindahl (HHi):

- HHi 4 = 0.58² + 0.32² + 0.08² + 0.02² = 0.4456

- HHi 3 = 0.58² + 0.32² + 0.08² = 0.4452

On remarque que la valeur de l’indice est plus p roche de 0 que de 1donc le marché
vit une situation d’oligopole avec une grande part détenue par la Centrale Laitière (Danone)
leader du marché

Calcul du ratio de concentration (CRx):

-C4=1
- C 3 = 0.58 + 0.32 + 0.08 = 0.98

On constate qu’il y a une très grande concentration dans le secteur des produits
laitiers

L’indice d’Herfindahl est plus précis que le ratio de concentration, on peut donc
confirmer que le degré de concentration est très accru dans ce secteur des produits laitiers

5 forces de Porter

La concurrence : Le secteur de la transformation du lait compte une cinquantaine

d’opérateurs, avec Centrale Laitière qui s’accapare une part de marché de 60% ; L’existence
de sociétés privées, de coopératives et d’une quinzaine de mini laiteries dans des régions
enclavées du Royaume; L’informel (colportage,...) est un concurrent important du secteur
moderne puisqu’on estime que 30 à 35 % du lait collecté rejoint le circuit du colportage
(laiteries…).

Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels) : Un marché dynamisé par

l’arrivée de nouveaux investisseurs comme MARGAFRIQUE et d’autres sociétés, qui
s’incrustent dans ce marché en forte croissance.

Les produits de substitution : Les habitudes alimentaires des Marocains (le lait est peu
consommé au petit déjeuner, on lui préfère le café ou le thé, voire la soupe et le pain à
l’huile).

Les fournisseurs : La possibilité d’établir des conventions avec les sociétés privées, les
coopératives ou les mini laiteries dans les régions enclavées du Royaume ; Coût de
passage d’un fournisseur à un autre est très faible étant donné que les fournisseurs de
matières premières sont soit des petits producteurs de lait ou alors des coopératives
laitières.

Les Clients : Le marché du yaourt et les laits fermentés représente une valeur de 608.8
millions de Dollars en 2014.

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Tableau de l’analyse de l’intensité concurrentielle de la franchise
« Yoplait »

Les groupes stratégiques

Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont
les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou
qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.

Mapping concurrentiel

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Analyse

La Centrale Laitière constitue un groupe stratégique, elle est leader dans le marché
du yaourt et les laits fermentés, avec ses produits Yawmi (Danone), Raibi (Centrale
Laitière), Lben Centrale (Centrale Laitière) qui détiennent les 3 premières places des
produits (lait fermenté, yaourt, yaourt à boire, lait condensé) les plus consommés.

Le second groupe stratégique comprend Jaouda, elle est parvenue en 2015 à

conquérir entre 30% et 35% des parts du marché grâce à l’innovation, la diversité et le prix.
Jaouda a débuté sa commercialisation dans la région du Souss en 93 avec son produit
phare à l’époque le yaourt brassé Cremy, aujourd’hui elle détient un réseau de 72
coopératives 14000 producteurs de laits (petits et gros exploitants), Jaouda est le concurrent
principal de la Centrale Laitière.

Le troisième groupe stratégique comprend Société Laitière Centrale du Nord (SLCN)

qui a acheté la franchise « Yoplait » en 2014, était en difficulté avant l’achat de cette
franchise, mais, depuis l’achat de « Yoplait » l’entreprise a développé la marque de façon
assez confidentielle dans la région de Fès Boulemane et compte pénétrer le marché
national tout en sachant qu’elle a tout les moyens nécessaires, son but est de challenger le
leader national Centrale Laitière.

Facteurs clés de succès

D’après les différents éléments traités dans l’analyse des 5 forces de Porter, on va
utiliser l’outil suivant afin d’extraire les principaux facteurs clés de succès de l’entreprise.

Degré  d'importance  
Très  peu   Peu   Moyen   Assez  fort   Fort  
Croissance  du  marché   1   2   3   4   5  
Politique  de  différenciation           X          
Domination  par  les  coûts                X      
Publicité  et  promotion                   X    
Implantation  stratégique           X          
Politique  de  focalisation        X              
Menace  des  nouveaux  entrants      
Politique  de  fidélisation               X        
Prix  des  produits                   X    
Qualité  des  produits                    X  
Etendue  de  la  gamme  produit               X        

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 Menace  des  produits  de  substitution      
Personnalisation  des  produits       X              

Méthode  et  qualité  de  production                   X  

(Respect  d'environnement)  
Innovation  (Produits  inventifs)       X              
Réduction  des  prix               X      
Le  pouvoir  de  négociation  des  clients      
Modes  de  consommation                   X    
Qualité  des  produits                   X  
Réseau  de  distribution                   X  
Etendue  de  la  gamme  produit               X      
Communication                 X      
Prix  des  produits                   X  
Moyens  de  fidélisation               X      

Le  pouvoir  de  négociation  des  fournisseurs      

Sources  d'approvisionnement                   X  
Coût  de  la  matière  première           X          
Nombre  de  fournisseurs               X      
Qualité  du  matériel           X          

Facteurs clés de succès de YOPLAIT

ü Avoir une vision globale client, pour éviter de s'adresser à un même client à travers
plusieurs campagnes simultanées.
ü Adapter l'organisation et ses processus à la vitesse de la solution mise en place.
ü Investir au niveau du Feed-Back client en amont, pour profiter au mieux du potentiel
de performance offert par la solution analytique.
ü S’appuyer sur une réelle stratégie de marque et sur des réseaux de distribution
développés. La distribution du temps de communication par le biais d’un réseau de
points de vente suffisamment dense et bien organisé est essentielle au succès du
modèle.
ü Les équipes commerciales doivent faire en sorte d’éviter les situations de rupture de
stocks dans les points de vente alors que les équipes commerciales doivent gérer le
réseau en fonction de la consommation de temps de communication.
ü Gestion low-cost
ü Possession des propres producteurs de matières première.

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La matrice EFE

Facteurs  externes  clés   Poids   Pondération   Score  

0%  à  100%   1  à  4   Poids  x  pondération  
Un  bon  cru  de  14%  pour  le  marché   18%   3   0,54  
des  produits  laitiers  
Opportunités  

Population  variée  permettant   20%   4   0,8  

d'élargir  la  gamme  de    produits  

L'opportunité  que  peut  constituer   5%   1   0,05  

la  concurrence  déloyale  des  
coopératives  
Perception  de  quelques  produits   9%   2   0,18  
comme  un  produit  de  luxe  

Concurrence  accrue   14%   3   0,42  

Concurrence  déloyale   8%   2   0,16  

L'ouverture  des  frontières  et   18%   3   0,54  

Menaces  

l'arrivée  de  nouveaux  concurrents  

La  marginalisation  du  milieu  rural   8%   1   0,08  

Dépendance  des  fournisseurs   14%   2   0,28  

étrangers  de  MP  

Total   100%   -­‐   3,05  

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 Diagnostic interne

Resource Based Value

Outil VRIO (cas de YOPLAIT)

VRIO Valorisable? Rare? Dur à Exploitable Conséquences

imiter ? par compétitives
l'organisation?

Réseau de OUI OUI OUI OUI Avantage

distribution compétitif
efficace certain

Capital de OUI OUI OUI OUI Avantage

marque compétitif
certain

Leadership OUI NON NON OUI Egalité

et compétitive
innovation

Marketing NON NON NON NON Désavantage

compétitif

Culture de OUI NON NON OUI Egalité

l’écoute du compétitive
client

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Cœur de compétence et avantage concurrentiel

Schéma de l’évaluation des ressources

Marketing  
*  Etendue  de  l a  gamme  des  produits
*  Qualité  des  produits  
*  Part  de  marché

Production
*Qualité  de  l a  production
*Délai  de  fabrication
*Cout  de  fabrication

Recherche  et  Developpement

*Flux  de  nouveaux  produits
*Potentiel  de  r echerche

Finance  
*Endettement
*Niveau  des  stocks
*Disponibilité  de  financement  

Personnel  
*Talents  
*Capacité  d'attirer  un  personnel  de  qualité  
*Promotion  e t  récompenses

Organisation  
*Flexibilité  
*Processus  de  décision

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 Diagnostic des ressources internes

Evaluation  des  ressources

Valeur  pour  le   Exclusivité  pour  
Ressources marché l'entreprise
Immatérielles
Humaines
Financières
Physiques

Business model

Ce business model vise à situer la relation entre la croissance et la force de YOPLAIT.

Elle permet de positionner les constructions possibles entre les différents composants d’un
modèle de croissance. La proposition précédente de schéma situe des sources de force
économique par des combinaisons ou articulations spécifiques entre quatre « moteurs » :

- Les volontés entrepreneuriales liées au modèle de gouvernance ;

- Les territoires de défense et de conquête d’activité ;
- La disponibilité et l’agilité des ressources ;
- Le tempo et les modalités de croissance.

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La chaine de valeur

Activités Principales

Logistique Interne

Les matières premières (lait essentiellement et ferments lactiques) et autres marchandises

sont ici réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à leur affectation en
phase de production/assemblage. Les moyens de production sont ainsi déplacés au sein de
l’entreprise (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs, …).

Production

Les biens sont ici fabriqués ou assemblés pour former des produits finis. Nous comprenons
l’emballage des produits laitiers le contrôle de qualité pour offrir une produit de qualité
irréprochable.

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Logistique Externe

Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux distributeurs ou directement aux
consommateurs.

Il est hors de question de perdre du temps avec de multiples intermédiaires, c’est pourquoi,
notre entreprise traite directement avec son réseau de fournisseurs attitrés

Ventes et Marketing

À ce stade, l’entreprise prépare son offre pour satisfaire les besoins et désirs de ses cibles.
Nous citerons la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de
distribution ou la fixation des prix.

Services

Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de votre produit
tels l’installation, le service après-vente, la formation, …

Activités de Soutien

Approvisionnement

L’entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens de production : matières premières,
autres biens et services. Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la
meilleure qualité pour tous ces achats.

A peine produits, les articles transitent.

La flexibilité de la chaîne logistique permet : - de gagner ainsi quelques parts de marchés

supplémentaires - de réduire les coûts : l’amélioration de la marge donne un avantage qui
permet aussi de gagner des parts de marchés supplémentaires.

Développement Technologique, R&D

Les technologies sont des sources importantes d’avantage concurrentiel. Les entreprises
ont besoin d’innovation pour réduire leurs coûts, se protéger et maintenir leur avantage
concurrentiel. Ceci englobe le développement technologique, les activités marketing
internet, la gestion des relations avec les clients (CRM – Customer Relationship
Management). Notre entrprise investit un budget important avec la collaboration de plus de
100 scientifique afin de répondre aux besoins de nos clients.

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Gestion des Ressources Humaines (GRH)

Les employés de votre entreprise représentent une ressource vitale et coûteuse. La GRH
doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel, la
rémunération et les gratifications. Notre groupe compte donc créer des politiques de
rémunération globale motivantes , Établir des stratégies concernant les salariés ciblés sur le
positionnement des sociétés semblables, mais différentes au niveau des participations
soumises à des critères comparables. Mettre en place des programmes concernant la
protection sociale et la retraite positionnés au moins sur les modèles des sociétés
comparables.

Infrastructure de l’Entreprise

Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de l’entreprise, certaines activités administratives

sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des procédures de planification et
de contrôle. Il s’agit de la direction générale, la planification, la comptabilité, des finances, du
plan juridique, des relations publiques et du contrôle de qualité.

L’Analyse de la chaine de valeur de « YOPLAIT »

Synthèse

Les activités de recherches et développement et d’approvisionnement, la commercialisation

et la qualité du service offre a notre entreprise un réel avantage concurrentiel. L’entreprise
doit par contre améliorer son infrastructure et sa stratégie de gestion des ressources
humaine.

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Evaluation des ressources par DAS

Le diagnostic de la fonction production

Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  

Capacité  de  production   Un  partenaire     Elle  a  opté  pour  un  

prometteur  pour  de   contrat  de  franchise  
très  bonnes  capacités   afin  de  garantir  sa  
de  production  (   réussite  en  
MAROCinvest)   combinant  les  
Qualité  de  production   Soutenue  par   facteurs  suivants  :  
l’expertise   d’abord  l’expertise  
internationale  pour   internationale  de  
réussir  sa  stratégie   Yoplait,  l’image  de  
d’implémentation   la  marque,  mais  
Age  de  la  technologie   Présente  les     également  son  
meilleurs  standards   expertise  au  niveau  
du  secteur     recherche  et  
développement,  en  
Age  des  équipements   Assez  jeune   RAS   plus  de  l’expertise  
*Coûts  de  production   En  phase  de  contrôle   Assez  élevés  par   locale,  la  
rapport  à  d'autres   connaissance  des  
concurrents   réseaux  de  
distribution  et  des  
habitudes  du  
consommateur  
marocain  
Logistique   Une  priorité   RAS   Permet  de  réduire  
les  coûts  
Structure  des  coûts   -­‐   -­‐   -­‐  

Synthèse   Yoplait  raisonne  en  terme  de  complémentarité,  voilà  pourquoi  elle  
a  opté  de  s’implémenter  au  Maroc  via  un  contrat  de  franchise  avec  
le  partenaire  Marocain  SAISS  LAIT    

Le diagnostic de la fonction R&D

Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  

Innovations  technologiques   Investissement   Des  dépenses  très   Permet    

colossal   lourdes   d'augmenter  ses  
Innovations  du  process  
parts  de  marché  
Innovations  produits  
Innovation  services  

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Dépôts  de  brevets   -­‐   -­‐   -­‐  

Potentiel  de  recherche   Enorme  potentiel     Charges   Permet  de  

supplémentaires   concevoir  des  
produits  innovants    
 
Moyens  affectés  à  la  R&D   Trop  de  moyens     Charges  
conséquentes  

Adaptation  au  marché  des   Adaptation  parfaite   RAS   Un  atout  clé  de  
innovations   performance  

Synthèse   Ces  efforts  en  matière  de  R&D,  acteur  de  performance,    sont  les  
fruits  d’  une  enveloppe  de  100  millions  de  dirhams,  financée  par  
le  principal  actionnaire  de  SLCN,  qui  n’est  autre  que  Maroc  
Invest.  

Le diagnostic de la fonction personnel

Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  
Pyramide  des  âges   Structure  très  jeunes     RAS   Tirer  profit  de  
l’innovation  des  
jeunes  
Compétences   Profils  professionnels   Rivalité   Structure  très  
et  opérationnels   performante  
ayant  au  moins  une  
première  expérience  
Formation   Formation  Bac+5   Risque  de  conflits   Structure  très  
voire  plus   performante  
indispensable  afin  
d'accéder  la  société  
Rotation  du  personnel   Grande  rotation  due   Instabilité   Génération  de  
à  la  polyvalence  de  la   beaucoup  d'idées  
plupart  des  profils  

Absentéisme   Quasi  inexistant   RAS   Grande  productivité  

Rémunération   Système  de   Charges  lourdes   Attirer  la  crème  de  
rémunération  très   pour  la  société   la  crème  
motivant    
Part  des  salaires  dans  le  chiffre   Grande  part     Marge  amoindrie  
d'affaires  

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Capacité  d'attraction  des   Très  grandes  vue  la   RAS  
compétences   notoriété  et  les  
perspectives  
d’évolution  
Synthèse   Grace  aux  packages  motivants  (salaires,  commissions  et  
avantages  sociaux)  et  la  gestion  des  carrières,  Yoplait  mérite  la  
confiance  des  jeunes  diplômés  compétents.    

Le diagnostic de la fonction direction

Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  

L'actionnariat  est-­‐il  stable  ?   Stabilité   RAS   Marocinvest  est  

l’actionnaire  de  
référence    

Le  conseil  d'administration  est-­‐il   Des  profils   Risque  de   Pilotage  efficace  de  
performant  ?   compétents     désaccord   l'entreprise  

Quels  sont  les  objectifs  personnels   Amélioration   Risque  de  fuite  en   Extraire  le  meilleur  de  
des  dirigeants   cas  de  monotonie   chacun  

Quelles  sont  les  formations  de   Formations  BAC+5   Rivalité   Performance  accrue  
chaque  dirigeant  ?   et  plus  
Quel  est  l'âge  de  chaque  dirigeant  ?   Relativement  jeune   RAS   Ouverture  d'esprit  
Une  riche  expérience  
Les  tâches  sont-­‐elles  bien  réparties   Organisation  des   RAS   Productivité  
?   tâches  bien  établie   importante  

Synthèse   Une  stabilité  de  l’actionnariat  et  une  sélection  efficace  des  
dirigeants

Le diagnostic de la fonction COMMERCIALE

Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  
Portefeuille  de  produits   Gammes  plus     Avec  des  produits  
sophistiquées   différenciés  par  
rapport  aux  gammes  
existantes  sur  le  
marché  national,  les  
produits  Yoplait  ont  
une  vraie  chance  de  

Page | 22
 percer.  

Volume  des  ventes   Inférieur  aux     Incapacité  de   Ne  pas  se  laisser  
concurrents   dépasser  la   dépasser  par  les  
concurrence   concurrents  
Parts  de  marché   En  progression     Léger  retard  par   Procède  d’une  
rapport  aux   manière  graduelle  et  
concurrents   ambitionne  s’étendre  
au  niveau  de  la  
distribution  de  façon  
sélective  au  Maroc  
Politique  de  marge   Dépend  du  produit   Généralement   Profits  plus  
faible   importants  à  long  
terme  
Image  de  marque   En  phase  de   Coût  assez  élevé   Attirer  plus  de  
constitution     clientèle  
Politique  de  prix   Agressive   Marges  réduites   Taux  de  pénétration  
très  élevé  
Fidélité  de  la  clientèle   Très  importante   RAS   Critère  de  
différenciation  
Efficacité  des  moyens  de  la   Efficace   RAS   -­‐  Plus  de  7%  du  CA  
communication   est  destiné  à  la  
campagne  de  
communication  ;  
-­‐  C’est  un  produit  à  
usage  quotidien;  cela  
implique  donc  une  
présence  continue  
dans  les  médias  et  
non  des  spots  étalés  
sur  l’année  
-­‐  la  communication  
cible  en  priorité    les  
enfants,  ados  &  
femmes  et    s’appuyer  
principalement  sur  
des  produits  phares  
de  la  marque,  a  priori  
le  segment  yaourts  à  
boire,  pour  lequel  
Yoplait  a  un  grand  
capital  marque.  
Synthèse   Grâce  à  des  recettes  innovantes  ,  la  qualité  des  produits  Yoplait  
et  la  politique  de  communication,  le  numéro  2  mondial  de  
produits  laitiers  frais  estime  pouvoir  séduire  le  consommateur  
marocain  après  dix  ans  d’absence    et  grignoter  ainsi  des  parts  de  
marché  non  négligeables  malgré  la  forte  concurrence  que  
connaît  ce  segment  dans  notre  pays  

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Le diagnostic de la fonction FINANCE
Critères   Commentaires   Faiblesses   Forces  

Rentabilité   En  progression   Encore  en  baisse   Gagner  la  

par  rapport  à  la   confiance  des  
concurrence   fournisseurs  

Solvabilité   Jugée  solvable   Encore  en  baisse   Gagner  la  

par  rapport  à  la   confiance  des  
concurrence   fournisseurs  

Trésorerie   Disponible   RAS   Faire  face  aux  

imprévus  
Stocks   Très  bonne  gestion   RAS   Capacité  de  
des  stocks   répondre  aux  
besoins  des  clients  
dans  l'immédiat  

Dettes  fournisseurs   Maitrisées   RAS   Améliorer  la  

relation  avec  les  
fournisseurs  

Cotation  boursière   -­‐   -­‐   -­‐  

Part  des  frais  financiers  dans  le  CA   Moyenne   Engendre  un  coût   Bénéfice  d'une  
un  peu  plus  élevé   marge  assez  
que  la  moyenne   importante  

Synthèse   Grâce  à  un  investissement  de  plus  de  100  millions  de  dirhams  
par  les  fonds  d’investissement  de  MarocInvest  et  à  la  bonne  
gesion  financière,  Yoplait  est  en  bonne  santé  financière  

Evaluation des facteurs internes(EFI)

C’est un outil stratégique utilisé pour évaluer l'environnement d'une entreprise et

révéler ses forces ainsi que ses faiblesses.

L’outil utilisé se présente comme suit :

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 Poids   Pondération   Score  
Facteurs  internes  clés   Poids  x  
0%  à  100%   1  à  4  
pondération  
Des  partenaires  solides,  
professionnels  et  experts  
13%   3   0,39  
du  marché  local  des  
produits  laitiers    
Une  agressivité  du  Trade  
Forces  

&  marketing,  un  

merchandising  &  
animation  dans  les   7%   3   0,21  
points  de  vente  et  la    
présence  dans  les  
médias.  
Patrimoine  
12%   3   0,36  
technologique  
Etendue  des  
10%   3   0,3  
compétences    
couts  de  production  
12%   1   0,12  
assez  élevés  
Une  marge  très  faible   8%   1   0,08  
La  marque  est  peu  
12%   2   0,24  
connue  
Faiblesses  

Chaine  de  distribution  

très    limitée  (Fès,  Agadir   5%   2   0,1  
et  Rabat)    
Une    croissance  annuelle  
12%   2   0,24  
relativement  faible  
Dépenses  lourdes  en  
9%   1   0,09  
matière  de  R&D  
Total   100%   -­‐   2,13  

a- Après l’analyse des ressources, de la chaine de valeur, on a dégagé les forces et les
faiblesses de Yoplait pour les assigner des poids en se basant sur l’opinion des
analystes.

b- On attribue un poids qui varie de 0.0 (pas important) à 1,0 (tout important) à chaque
facteur. Le poids attribué à un facteur donné indique l'importance relative du facteur
de la réussite dans l'industrie de l'entreprise. Peu importe si un facteur clé est une
force interne ou de la faiblesse, des facteurs considérés comme ayant le plus d'effet
sur la performance organisationnelle devraient être affectés les poids les plus
élevés. La somme de tous les poids doit être égale à 1,0.

Page | 25
 c- On attribue une à 4 étoiles à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente
une faiblesse majeure (note = 1), une faiblesse mineure (note = 2), une résistance
mineure (note = 3), ou une force majeure (note = 4).

Interprétation  

Le score de Yoplait est de 2,13 (inférieur à 2,5) ce qui signifie que l'entreprise est
faible par rapport au marché qui connait une rude concurrence dominé par Centrale Danone
qui détient plus de 60% de part de marché. Yoplait doit donc orienter ses investissements
pour couvrir les dépenses dans l’outil industriel, le marketing et la logistique.

Page | 26
 Elaboration de la stratégie

Analyse SWOT

- Axe interne

Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des forces ou

des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources
humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage
concurrentiel.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.

- Axe externe

Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.

Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à
développer. Il convient de les identifier.
Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur
les activités de l'entreprise.

Matrice d’analyse

Forces / opportunités : la priorité maximale. Vous êtes sur un domaine potentiel avec de
réelles capacités de développement. Vous devez vous interroger sur les options à votre
disposition pour tirer parti de cette opportunité.

Faiblesses / opportunités : les opportunités sont là, mais vous ne détenez pas les atouts
nécessaires. La question à se poser est de savoir si la faiblesse peut être levée ou non afin
d'exploiter ce potentiel.

Forces / Menaces : une question stratégique - comment employer vos atouts pour vous
défendre face à la menace identifiée ?

Faiblesses / Menaces : situation potentiellement dangereuse. Evaluez le risque pour savoir

s'il est nécessaire d'organiser votre défense et dans l'affirmative, définir comment procéder.

Page | 27
 Analyse SWOT de ‘Yoplait’

Forces Faiblesses

- Saiss Lait (Société Laitière Centrale du Nord) a - Lourdeur des coûts de distribution ;
de très bonnes capacités de production (jusqu’à - Manque de formation du personnel ;
80  000 litres de lait par jour) ;
- Réseau de distribution assez restreint pour le
- Une forte notoriété de la marque ‘YOPLAIT’ ; moment ;
- Adaptation des recettes, pour produits, aux
préférences des marocains ;
- Saiss Lait a cumulé une expérience de 35 ans
dans la fabrication et la distribution de produits
laitiers ;
- Assise financière importante.

Opportunités Menaces

- Croissance soutenue de la demande ; - Faible augmentation du pouvoir d’achat ;

- SLCN dispose des fonds nécessaires pour - Accentuation de la concurrence
intégrer le marché national

(Stratégies Menaces/Forces : développer de

(Stratégies Opportunités/Forces : mener une
stratégie de communication nationale -
augmentation de la capacité de production -
diversification de l’offre) ;
(Stratégies Opportunités/Faiblesses : sous-
traiter la distribution - mieux former le
personnel).
nouveaux produits afin de renforcer la gamme -
proposer des conditionnements adaptés à la
demande des consommateurs) ;
(Stratégies Menaces/Faiblesses : adopter une
démarche de benchmarking - conquérir de
nouveaux segments).

La matrice ADL

Pour établir la matrice ADL nous allons procéder à l’évaluation des produits laitiers frais, la
nutrition infantile, la nutrition médicale et les eaux en bouteille.

Evaluation de :

• La position concurrentielle selon une échelle à cinq points en fonction de la situation

de l’entreprise, comparée à celle de ses concurrents.

• La maturité selon une échelle à quatre points.

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 La position concurrentielle :
Produits  
Total   Nutrition   Total   Nutrition   Total     Eaux  en  
Critères   Coefficient   laitiers   Total  4  
1   médicale   2   infantile   3     bouteille  
frais  

La part de marché
0,2   3   0,6   2   0,4   3   0,6   2   0,4  
relative

Le potentiel de R &
0,15   4   0,6   3   0,45   4   0,6   3   0,45  
D

Les aptitudes en
matière d’études et
0,2   3   0,6   2   0,4   3   0,6   2   0,4  
d’actions
commerciales
L’efficacité des
0,15   1   0,15   1   0,15   1   0,15   2   0,3  
distributeurs

La sécurité et la
qualité des 0,15   5   0,75   2   0,3   2   0,3   4   0,6  
approvisionnements

L’image de marque
et la couverture 0,15   3   0,45   2   0,3   2   0,3   2   0,3  
géographique
Total   1       3,15       2       2,55       2,45  

L’analyse de maturité

Les indicateurs de détermination de la maturité d’un secteur se présentent comme suit :

  Lancement     Croissance   Maturité   Déclin  

1-­‐ Le  taux  de   Beaucoup  plus   Plus  rapide  que  le   Egal  ou   Nul  ou  en  
croissance     rapide  que  le   PNB   inférieur  au   déclin  
PNB   PNB  
2-­‐ Potentiel  de   Essentiellement   En  partie   Satisfait  dans   Satisfait,  bien  
croissance   insatisfait,   insatisfait,   l’ensemble,   connu  
relativement   relativement   connu  
inconnu   connu  
3-­‐ Gamme  de   Etroite,  peu  de   Large,   Large,   Etroite                                    
produits   variété   prolifération   prolifération   (  produit  de  
base)  ou  large  
si  le  secteur  
éclate  

Page | 29
 4-­‐ Nombre  de   Pas  de  règle   Maximum,  puis   Stable  ou  en   Minimum  
concurrents     générale,   en  diminution   diminution  
souvent  en  
augmentation  
5-­‐ Distribution  des   Pas  de  règle   Concentration   Stable   Concentrée  ou  
parts  de  marché   générale,   progressive  (ou   au  contraire  
souvent  très   rapide)   très  
fragmentée   fragmentée  

6-­‐ Stabilité  des   Instable   Progressivement   Assez  stable   Très  stable  

parts  de  marché   stable  
7-­‐ Stabilité  de  la   Instable   Progressivement   Assez  stable   Très  stable  
clientèle     stable  
8-­‐ Facilité  d’accès   Facile   Plus  difficile   Très  difficile   Peu  tentant    
au  secteur    
9-­‐ Technologie   Evolution   Changeante   Connu,  accès   Connu,  accès  
rapide,   aisé   aisé  
technologie  
assez  mal  
connue  

L’analyse de maturité des produits de Yoplait :

Produits   Total   Nutrition   Total   Nutrition   Total   Eaux  en  

Critères   Coefficient   Total  4  
laitiers  frais   1     médicale   2     infantile   3   bouteilles  
Le taux de
0,2   2   0,4   1   0,2   2   0,4   1   0,2  
croissance
Potentiel de
0,2   2   0,4   1   0,2   2   0,4   1   0,2  
croissance
Gamme de
0,1   2   0,2   1   0,1   2   0,2   1   0,1  
produits

Nombre de
0,2   2   0,4   1   0,2   2   0,4   1   0,2  
concurrents

Distribution
des parts de 0,2   2   0,4   1   0,2   1   0,2   1   0,2  
marché
Stabilité des
parts de 0,1   2   0,2   1   0,1   2   0,2   1   0,1  
marché
Stabilité de
0,1   2   0,2   1   0,1   1   0,1   1   0,1  
la clientèle
Facilité
d’accès au 0,1   2   0,2   1   0,1   2   0,2   1   0,1  
secteur

Technologie 0,2   2   0,4   2   0,4   2   0,4   2   0,4  

Total   1       2,8       1,6       2,5       1,6  

Page | 30
La matrice ADL de « YOPLAIT » se présente comme suit :

Produits laitiers frais

Eaux en bouteilles
Nutrition médicale
Nutrition infantile

Interprétations  

Ø Les quatre sont situés dans la zone du développement naturel, qui suppose
l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour suivre le développement,
correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de
démarrage).

Ø Les produits laitiers frais et la nutrition infantile : Yoplait doit tenter d’améliorer la position
en achetant des parts de marché (profitable).

Ø Les eaux en bouteilles et la nutrition médicale : Yoplait doit agir avec prudence et agir
avec précision le montant et la nature des investissements.

Matrice McKinsey
L'intérêt de la matrice McKinsey est de proposer un outil simple, qui avec deux
paramètres détermine la probabilité de "futur" d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Il
s'agit d'une part de l'attractivité de ce secteur pour l'entreprise et les atouts de l'entreprise sur
ce secteur d'autre part.

Page | 31
 L'évaluation des différentes Business Units et leur positionnement sur la matrice, fournit
aux décideurs une carte pour le management du portefeuille entier.

McKinsey pour Yoplait

La matrice McKinsey pour le cas de notre entreprise (YOPLAIT) se présente comme

suit :

: L’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont importants.

Il faut alors investir pour favoriser la croissance.

: Situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.

: Situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter

avant d’abandonner.

Résultats / Interprétations

On peut déduire à travers la matrice McKinsey que :

- « Les produits laitiers frais » est un marché avec un très fort attrait et
YOPLAIT se positionne bien au niveau de la concurrence notamment grâce à ses
nombreux facteurs clés de succès (Prix et qualité de produit entre autres). La
situation est très prometteuse ici et donc l’investissement peut être envisageable et
profitable.

- « La nutrition infantile » : C’est un marché moyennement attirant comme il ne

bénéficie pas à toute la population, mais l’entreprise se positionne bien dedans
notamment grâce à sa politique de différenciation. Comme pour le précèdent
marché, c’est un marché croissant et attractif, et la position de l’entreprise permet

- « Les eaux en bouteille » : est un marché moyennement attrayant, et

l’entreprise n’occupe qu’une position concurrentielle moyennement forte.
La situation ici est figée sans évolution : La stratégie à adopter et de continuer à
opérer sur le marché sans pour autant investir dedans.

Page | 32
 - « La nutrition médicale » : C’est un marché avec un faible attrait et
l’entreprise n’est que moyennement positionnée dedans. La stratégie à adapter ici
est de tout simplement récolter le maximum possible de ce marché avant de
l’abandonner.

Matrice d’Ansoff et matrice des grandes stratégies: cas Yoplait.

La matrice d’ANSOFF est un bel outil pour les entrepreneurs, lorsqu’il s’agit de
prendre une décision stratégique concernant le futur de la société

Une entreprise tout au long de son activité, doit être capable de s’adapter à
l’évolution du marché. En effet, les nouvelles technologies, les nouveaux entrants ou les
réglementations de l’Etat par exemples, peuvent impacter considérablement le secteur
concerné, et de ce fait conduire la société à mettre en place une nouvelle stratégie de
croissance pour être pérenne. Il est souvent fastidieux pour un dirigeant, de prendre une
décision qui engage son entité sur le long terme, et c’est la raison pour laquelle il est
intéressant d’utiliser des matrices qui représentent de réels outils, facilitant ce type de
décision stratégique. La matrice produits/marchés présentée ci-dessous, a été créée par
Igor Ansoff en 1957, afin d’aider les entreprises face à un marché en mutation, à choisir la
meilleure stratégie de façon simple et rapide pour faire face à la concurrence ainsi qu’aux
divers obstacles pouvant freiner la croissance. Les choix se basent sur la formulation d’un
choix d’environnement.

• Le scénario d’environnement décrit les principaux événements susceptibles

d’affecter le système concurrentiel.
• La stratégie est conçue en fonction du scenario que la direction a choisie : c’est une
approche prospective.

La matrice d’ANSOFF offre quatre choix de stratégie de croissance représentés dans

le tableau suivant :

Page | 33
Matrice d’Ansoff de YOPLAIT
Marché Produit Existant Nouveau
Existant -Yaourt et spécialités fruits -recettes gourmandes

-concentré
-Yaourt a boire
Nouveau -enfants -câlin

-restauration -blanc nature

Résultats  et  interprétation  

1. Marché actuel + Produit actuel = Pénétration du marché

Consiste à renforcer la situation de l’entreprise sur les marchés et produits « Yaourt

à boire et spécialité fruits » en tenant compte des évolutions de la concurrence et des
besoins du marché. C’est une action qui nécessite de programmer des moyens en R&D,
distribution, communication afin de maximiser les chances d’augmenter les parts de
marché.

2. Marché actuel + Produit nouveau = développement produit ou extension de gamme

Yoplait devrait rester sur les mêmes marchés mais en développant des gammes de
produits nouveaux compatibles en termes de demandes et de circuits de distribution

3. Marché nouveau + Produit actuel = extension de marché

Consiste à développer de nouveaux types de clientèle ou de marchés géographiques

avec les mêmes produits. Notamment les clients institutionnels dans le domaine de la
restauration, Ces changements nécessitent souvent des adaptations du produit pour toucher
la nouvelle cible (enfants). Ces adaptations de marchés représentent un coût, surtout
lorsqu’il s’agit de développer le produit à l’étranger.

4. Marché nouveau + Produit nouveau = diversification

Implique le développement de nouvelles activités. Le choix de ces dernières repose

sur le partage de ressources entre activités existantes et celles qui seront développées. Le
nouveau domaine d’activité stratégique (DAS) provient ici de l’élargissement du métier de
base. Toutes diversifications exploitent des synergies entre les activités de départ et les
nouvelles.

ANSOFF distingue 4 axes de diversification :

• Horizontale  : c’est élargir la gamme des produits offerts tout en conservant les
mêmes clients, le même marché ;
• Verticale  : c’est créer de nouveaux métiers en amont (approvisionnement) ou en
aval (distribution) de la filière sur laquelle l’entreprise est déjà présente ;

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 • Concentrique  : c’est développer, dans de nouveaux secteurs, des métiers nouveaux
ayant des points communs avec le métier d’origine. Le but étant de bénéficier de
synergies ;
• Conglomérale  : c’est développer, dans de nouveaux secteurs, des métiers nouveaux
n’ayant aucun rapport avec le métier d’origine. C’est dans la plupart des cas une
logique purement financière et peut aussi correspondre à un besoin de reconversion
dans un métier neuf.

Dans le cas de Yoplait la diversification sera Horizontale, l’entreprise devra procéder a

un élargissement de sa gamme de produit afin d’atteindre de nouvelles cibles et de
nouveaux marché, et aussi accroitre sa part de marché sur les marchés existants.

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Bibliographie & webographie

- Strategic Management concepts and cases, Francis Marion University, Florence,

South Carolina, Fred R. David

- http://www.expertinbox.com/matrice-adl-jeudi-demilie/

- http://www.etudier.com/Presentation-yoplait/

- http://mon.univmontp2.fr/claroline/backends/

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