UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIECIAS EMPRESARIALES

INGENIERIA EN ADMINISTRACION FINANCIERA

SEMESTRE IX A

PROYECTO INTEGRADOR

TEMA:

GERENCIA DE OPERACIONES Y SUS EFECTOS SOBRE LA

DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS EN LA EMPRESA AGUA
PURÍSIMA DEL PÁRAMO. CANTÓN QUEVEDO. AÑO 2014

INTEGRANTES:
Andrade Rivas Rosa Patricia
Galeas Alcívar Jéssica Alexandra
Peralta Bravo José Manuel

COORDINADOR

ECON. CARLOS EDISON ZAMBRANO, PhD.

QUEVEDO - ECUADOR

2015
 © DERECHOS DE AUTOR

Los estudiantes del IX semestre de la carrera de Ingeniería en Administración

Financiera: Rosa Andrade Rivas, Jessica Galeas Alcívar, José Peralta Bravo, autores
del Proyecto Integrador titulado “GERENCIA DE OPERACIONES Y SUS EFECTOS
SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS EN LA EMPRESA AGUA PURÍSIMA
DEL PÁRAMO. CANTÓN QUEVEDO. AÑO 2014”, declaran que los resultados y
conclusiones de la misma, son de su exclusiva responsabilidad. Igualmente, autorizan
a la UTEQ para que realice la digitalización y publicación de este Proyecto Integrador
en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley de
Educación Superior.

Quevedo, 04 de agosto del 2015

____________________

ROSA ANDRADE RIVAS

__________________________ ______________________

JESSICA GALEAS ALCIVAR JOSE PERALTA BRAVO

ii
 CERTIFICACIÓN

El suscrito certifica que el Proyecto Integrador del IX semestre de la carrera de

Ingeniería en Administración Financiera, titulado “GERENCIA DE OPERACIONES Y
SUS EFECTOS SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS EN LA EMPRESA
AGUA PURÍSIMA DEL PÁRAMO. CANTÓN QUEVEDO. AÑO 2014”, de autoría de
los estudiantes: Rosa Andrade Rivas, Jessica Galeas Alcívar, José Peralta Bravo, ha
sido revisado en todos sus componentes, por lo que autoriza su sustentación ante el
tribunal respectivo.

Quevedo, 04 de Agosto del 2015

Econ. CARLOS EDISON ZAMBRANO, PhD

COORDINADOR
 Agradecimiento

Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos
el grupo de trabajo, por esto agradecemos:

A DIOS PRIMERAMENTE, por ser nuestra fortaleza y llenarnos de bendiciones

cada día.

A nuestros padres, quienes a lo largo de nuestras vidas nos han apoyado y

motivado nuestra formación académica, profesional.

A nuestros Docentes a quienes les debemos gran parte de los conocimientos

adquiridos en el presente modulo.

A la Facultad de Ciencias Empresariales y a la Carrera de Ingeniería en

Administración Financiera por hacernos parte importante de ella y hacer posible
la realización de este trabajo.

iv
 Resumen

El presente proyecto integrador se desarrolló en la empresa “Agua Purísima del

Páramo”, dedicada al tratamiento, purificación y embotellamiento de agua,
ubicada en la ciudad de Quevedo, Ciudadela Nuevo Quevedo, entre Av. Quito
y Walter Andrade Km. 1 ½ vía Santo Domingo de los Tsáchilas. La
investigación trata sobre el estudio de la gerencia de operaciones y sus efectos
en la distribución de beneficios en la embotelladora agua Purísima del Páramo
del cantón Quevedo, año 2014. El objetivo de este trabajo fue evaluar los
efectos de la gerencia de operaciones en la distribución de beneficios en la
embotelladora agua Purísima del Páramo del cantón Quevedo, como resultado
se obtuvo información relevante sobre la empresa, misión, visión, valores y
como llevan a cabo su proceso de producción siguiendo buenas prácticas de
manufactura. Además se considera el desempeño de la Gerencia de
operaciones, determinando la aplicación del proceso correspondiente para ser
una empresa sólida y competente en la zona. Se realiza un análisis financiero
de rentabilidad de la empresa en el periodo 2013 y 2014, para identificar
factores que han provocado dichos rendimientos. Se concluye que la empresa
tiene establecidos su misión, visión, valores y organización y además aplican
un adecuado procedimiento para la elaboración de su producto, en cuanto al
tratamiento y purificación del agua. En cuanto a la gerencia de operaciones se
aplican técnicas, tácticas y estrategias de mercadeo debido a las exigencias del
mercado. Adicionalmente implementan proyectos de innovación en la imagen
del producto. Por último en lo que respecta a beneficios, obtienen utilidad bruta
en los periodos 2013 y 2014 se incrementó del 50,27% al 53,11%, al contrario
de la utilidad neta que decreció de 12,73% al 9,60%.

v
 Abstract

The present of integration project developed in the company " The Purest Water
of the High plateau ", dedicated to the treatment, purification and water
bottleneck, located in the city of Quevedo, Citadel New Quevedo, between Av.
Quito and Walter Andrade km 1 ½ route Santo Domingo of the Tsáchilas. The
investigation Quevedo treats on the study of the management of operations and
his effects in the distribution of benefits in the bottling works The Purest water of
the High plateau of the canton, year 2014. The aim of this work was Quevedo
evaluated the effects of the management of operations in the distribution of
benefits in the bottling works The Purest water of the High plateau of the
canton, since result obtained relevant information about the company, mission,
vision, values and since they carry out his process of production following good
practices of manufacture. In addition it is considered to be the management
performance of operations, determining the application of the corresponding
process to be a solid and competent company in the zone. There fulfils a
financial analysis of profitability of the company in the period 2013 and 2014, to
identify factors that have provoked the above mentioned performances. One
concludes that the company has his mission, vision established, values and
organization and in addition they apply a suitable procedure for the production
of his product, as for the treatment and purification of the water. As for the
management of operations there are applied technologies, tactics and
strategies of marketing due to the requirements of the market. Additional they
implement projects of innovation in the image of the product. Finally regarding
benefits, 2013 and 2014 obtain brute usefulness in the periods 53,11 % was
increased of 50,27 %, unlike the clear usefulness that decreased from 12,73 %
to 9,60 %.

vi
 Introducción

El presente proyecto integrador “Gerencia de operaciones y sus efectos sobre

la distribución de beneficios en la empresa agua Purísima del Páramo. Cantón
Quevedo. Periodo 2013-2014”, trata de dar a conocer el proceso de producción
que aplican las entidades y si están influyen al final del ejercicio económico
dando como resultado beneficios o pérdidas.

A continuación se detallan cada uno de los capítulos desarrollados durante el

proceso de la investigación:

El trabajo investigativo cuenta con un total de cinco capítulos; el capítulo I trata

del Marco Contextual de la investigación el cual consta del Problema al cual se
pretende dar solución con su respectiva sistematización, así mismo la
Justificación que es el motivo por el cual se desarrolla la investigación, además
se plantean los Objetivos de la investigación.

El Capítulo II consta del Marco Teórico, que abarca todas las definiciones y
conceptos fundamentales y de gran importancia para la comprensión del
trabajo investigativo y que además enriquece y facilita el proceso de
comprensión del objeto de estudio.

En el capítulo III se presenta la Metodología de la investigación con sus tipos

de investigación, métodos, y técnicas, que permiten llevar a la consecución y
desarrollo de cada uno de los objetivos planteados.

Ya en el capítulo IV se desarrolla el análisis e interpretación de los resultados

de la investigación, en base a las técnicas aplicadas y a la problemática en
estudio. Por último en el Capítulo V se presentan las conclusiones que se
alcanzaron en el desarrollo de la investigación que deberán responder a los
objetivos planteados.

vii
 Índice
Portada ............................................................................................................... i
© DERECHOS DE AUTOR ............................................................................... ii
CERTIFICACIÓN .............................................................................................. iii
Agradecimiento ............................................................................................... iv
Resumen ........................................................................................................... v
Abstract ........................................................................................................... vi
Introducción ................................................................................................... vii
Índice .............................................................................................................. viii
Índice de Gráficos ........................................................................................... xi
Índice de Cuadros ........................................................................................... xi
CAPITULO I ....................................................................................................... 1
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 1
1.1. Problema de investigación. ................................................................................... 2
1.1.1. Ubicación y contextualización de la problemática. ............................ 2
1.1.2. Formulación del problema. .................................................................. 3
1.1.3. Sistematización del problema. ............................................................. 3
1.2. Justificación. ............................................................................................................. 4
1.3. Objetivos. ................................................................................................................... 5
1.3.1. Objetivo General. .................................................................................. 5
1.3.2. Objetivos Específicos. .......................................................................... 5
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 6
2.1. Fundamentación conceptual. ............................................................................... 7
2.1.1. Gerencia de operaciones. ..................................................................... 7
2.1.2. Distribución. .......................................................................................... 8
2.1.3. Beneficios. ............................................................................................. 8
2.2. Fundamentación teórica. ....................................................................................... 9
2.2.1. Gerencia Estratégica. ........................................................................... 9
2.2.1.1. La estrategia empresarial. .................................................................... 9
2.2.1.2. Aspectos generales de la G.E.O. ........................................................10
2.2.1.2.1. La Gestión Estratégica Organizacional. ......................................10
2.2.1.2.2. La política empresarial. ................................................................10
2.2.1.2.2.1. Enfoques de la política empresarial. ...............................................11

viii
 2.2.1.2.2.2. Factores condicionantes de la política empresarial. ........................11
2.2.1.2.2.3. Ventajas de las políticas empresariales. .........................................11
2.2.1.2.3. La visión empresarial ...................................................................12
2.2.1.2.4. La misión empresarial. .................................................................12
2.2.2. Gerencia de calidad total. ....................................................................12
2.2.2.1. Calidad. .................................................................................................12
2.2.2.2. Importancia de la calidad. ...................................................................13
2.2.2.3. Herramientas genéricas de la calidad. ...............................................13
2.2.2.3.1. Gráfica de frecuencias – histograma. ..........................................14
2.2.2.3.2. Diagrama de Pareto. .....................................................................14
2.2.2.3.3. Diagrama de Causa-Efecto. ..........................................................14
2.2.2.3.4. Hojas de Verificación. ...................................................................15
2.2.3. Ecología e impacto ambiental .............................................................15
2.2.3.1. Impacto ambiental................................................................................15
2.2.3.2. Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) .............................................17
2.2.3.2.1. Estudio de Impacto Ambiental (EsIA). .........................................17
2.2.3.2.2. Declaración de Impacto Ambiental (DIA).....................................17
2.2.3.2.3. Tipos de Evaluaciones de Impacto Ambiental. ...........................18
 Informes medioambientales ................................................................18
 Evaluación preliminar ..........................................................................18
 Evaluación simplificada.......................................................................18
 Evaluación detallada ............................................................................18
2.2.4. Gerencia Financiera .............................................................................18
2.2.4.1. Decisión de inversión ..........................................................................19
2.2.4.2. Decisión financiera ..............................................................................19
2.2.4.3. Decisión de administración de bienes ...............................................20
2.2.4.4. La meta de la compañía .......................................................................20
2.2.4.5. Creación del valor ................................................................................21
2.2.5. Gerencia de Marketing Financiero................................................................. 21
2.2.5.1. Ciclo de vida de un producto ..............................................................21
2.2.5.1.1. Fase de introducción ....................................................................22
2.2.5.1.2. Fase de crecimiento......................................................................22
2.2.5.1.3. Fase de madurez ...........................................................................23
2.2.5.1.4. Fase de declive .............................................................................23

ix
 2.2.6. .Auditoría Operativa .............................................................................24
2.2.6.1. Auditoría operacional ..........................................................................24
2.2.6.2. Distribución de los dictámenes. .........................................................25
2.2.6.3. Inclusión de áreas no financieras. ......................................................25
2.2.6.4. Efectividad. ...........................................................................................25
2.2.6.5. Eficiencia. .............................................................................................26
2.2.6.6. Auditorías funcionales.........................................................................26
2.2.6.7. Auditores internos ...............................................................................26
2.2.7. Gerencia de operaciones. ................................................................................ 27
2.2.7.1. Administración de operaciones ..........................................................27
2.2.7.2. Operaciones en el sector servicios ....................................................28
2.2.7.3. La productividad. .................................................................................28
2.2.7.3.1. Medición de la productividad .......................................................29
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 31
3.1. Tipos de investigación.......................................................................................... 32
3.1.1. Investigación Descriptiva ....................................................................32
3.1.2. Investigación Exploratoria ..................................................................32
3.1.3. Investigación Explicativa .....................................................................32
3.2. Métodos de investigación. ................................................................................... 33
3.2.1. Observación .........................................................................................33
3.2.2. Deductivo..............................................................................................33
Direccionado a conocer los procesos de operaciones y producción de la empresa
Agua Purísima del Páramo para a partir de lo particular ir obteniendo resultados
que nutran la presente investigación y permitan generar conclusiones con bases y
criterios de valor. ..................................................................................................33
3.2.3. Analítico. ...............................................................................................33
3.3. Técnicas e instrumentos de investigación. .................................................... 33
3.3.1. Entrevista..............................................................................................33
3.3.2. Análisis Financiero. .............................................................................34
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 35
4.1. Diagnóstico de las actividades operativas de la empresa. .................................... 36
4.1.1. Empresa Agua Purísima del Páramo. .........................................................36
4.1.2. Proceso de producción de la Empresa Agua purísima del Páramo. ................ 37
4.2. Análisis del proceso de producción en la Empresa agua Purísima del Páramo. 39

x
 4.3. Análisis de la distribución de beneficios que realiza la embotelladora agua
Purísima del Páramo del cantón Quevedo. ..................................................................... 41
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 45
5.1. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 46
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 47
Bibliografía ............................................................................................................................. 48
ANEXOS .......................................................................................................... 50

Índice de Gráficos
Gráfico 1 Las etapas de la G.E.O…………………………………………………………… 9
Gráfico 2 Ciclo de vida de un producto………………………………………….. 22
Gráfico 3 Proceso de Producción de Agua Purificada…………………… 39

Índice de Cuadros
Cuadro 1 Resultados Periodo 2013………………………………………………. 41
Cuadro 2 Distribución de beneficios Periodo 2013……………………………… 42
Cuadro 3 Resultados Periodo 2014……………………………………………..... 43
Cuadro 4 Distribución de beneficios Periodo 2014……………………………… 43
Cuadro 5 Análisis de Rentabilidad Bruta………………………………………… 44
Cuadro 6 Análisis de Rentabilidad Neta………………………………………….. 44

xi
 CAPITULO I

MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Problema de investigación.

1.1.1. Ubicación y contextualización de la problemática.

El proyecto integrador se desarrolló en la empresa “Agua Purísima del

Páramo”, dedicada al tratamiento, purificación y embotellamiento de agua,
ubicada en la ciudad de Quevedo, Ciudadela Nuevo Quevedo, entre Av. Quito
y Walter Andrade Km. 1 ½ vía Santo Domingo de los Tsáchilas.

El término gerencia de operaciones se creó, con el surgimiento de la industria

manufacturera, el crecimiento de las industrias de servicios en los países
desarrollados trajo consigo el término administración de operaciones como un
título general más apropiado para la administración de la producción y
transformación de la materia prima lo que permitirá a las empresas obtener
rentabilidad y realizar una distribución adecuada de sus beneficios.

En el Ecuador la administración de operaciones se la realiza en las empresas

de servicios y de manufacturas aunque estas últimas forman parte de un
número muy diminuto del sector empresarial, debido a que no se ha
desarrollado la industrialización, pero en los últimos años se pretende que con
el cambio de la matriz productiva se desarrolle este sector y las empresas
obtengan rentabilidad y brinden fuentes de empleo que contribuyan al
desarrollo social del país.

A nivel de Quevedo se ha desarrollado la industria de los servicios, tales como

el área hotelera, lavanderías, telecomunicaciones, transporte ejecutivo entre
otros, mas no así la industria de la transformación de la materia prima ya que
esta ha tenido un retraso en su crecimiento apenas teniendo como las más
reconocidas; la industria procesadora de alimentos, procesadoras de balsa y
embotelladoras de agua.

La función principal de la administración de operaciones es la de planificar y

controlar los procesos de producción de bienes o servicios optimizando

2
recursos y reduciendo costos lo que permitirá a la empresa Agua Purísima del
Páramo obtener alta rentabilidad y en base a la legislación ecuatoriana
distribuir de manera adecuada entre los accionistas y empleados sus
beneficios.

1.1.2. Formulación del problema.

En base a lo mencionado en el literal anterior, se formula la siguiente pregunta

de investigación:

¿Cuáles son los efectos de la gerencia de operaciones en la distribución de

beneficios en la embotelladora agua Purísima del páramo del cantón Quevedo?

1.1.3. Sistematización del problema.

Del problema de investigación, se desglosan los siguientes problemas

derivados específicos:

 ¿Cuál es la situación actual de la embotelladora agua Purísima del Páramo?

 ¿De qué manera se desarrolla la gerencia de operaciones en la
embotelladora agua Purísima del Páramo del cantón Quevedo?
 ¿Cómo se realiza la distribución de beneficios en la embotelladora agua
Purísima del Páramo del cantón Quevedo?

3
1.2. Justificación.

El presente proyecto integrador trata sobre el estudio de la gerencia de operaciones

y sus efectos en la distribución de beneficios en la embotelladora agua
Purísima del Páramo del cantón Quevedo, año 2014.

Resulta necesario conocer la importancia de contar con una Gerencia de

operaciones eficiente, que posea habilidades y capacidades para tomar
decisiones acertadas q ayuden a la empresa a obtener beneficios tanto a corto
como a largo plazo.

Además se puede destacar que al llevar un correcto control sobre el proceso

de producción en las empresas minimizando costos, reduciendo desperdicios,
ayuda a la empresa a obtener ingresos altos y a su vez realizar una distribución
de beneficios que dé cumplimiento a los objetivos planteados por la
organización.

La elaboración de este proyecto aporta a que las empresas puedan determinar

cuanta importancia conlleva el tener en su Departamento de producción
personal capacitado que ayude día a día a cumplir con la planificación, lo que
puede aportar en un futuro a obtener los resultados esperados.

A través del presente proyecto se pretende aplicar los conocimientos

adquiridos en el transcurso del presente módulo, en especial con la unidad de
aprendizaje “Gerencia de operaciones” y de esta manera cumplir con los
reglamentos establecidos en el modelo pedagógico por competencias.

4
1.3. Objetivos.

1.3.1. Objetivo General.

Evaluar los efectos de la gerencia de operaciones en la distribución de

beneficios en la embotelladora agua Purísima del Páramo del cantón Quevedo.
Año 2014.

1.3.2. Objetivos Específicos.

 Diagnosticar la situación actual de la embotelladora agua Purísima

del Páramo.

 Analizar la gerencia de operaciones en la embotelladora agua

Purísima del Páramo del cantón Quevedo.

 Verificar la distribución de beneficios en la embotelladora agua

Purísima del Páramo del cantón Quevedo durante los años 2013-
2014.

5
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Fundamentación conceptual.
2.1.1. Gerencia de operaciones.

La gerencia de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el

diseño, operación y mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los
productos y servicios primarios de una empresa. Al igual que el marketing y las
finanzas, la AOCS es un campo funcional de negocios con claras
responsabilidades de administración de línea. La AOCS se ocupa de la gestión
de todo un sistema que produzca un bien o preste un servicio.

Producir un artículo como una chamarra de nailon Supplex para hombre

(parka), o dar un servicio como una cuenta de teléfono celular, comprende una
compleja serie de procesos de transformación de teléfono celular, comprende
una compleja serie de procesos de transformación (Jacobs & Chase, 2014).

La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el

diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los
productos y los servicios primarios de una empresa. La AOS, al igual que el
marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una
clara línea de responsabilidades administrativas (Richard, et al, 2009).

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y

control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios
y productos para los clientes internos y externos. En términos generales, la
administración de operaciones está presente en todos los departamentos de
una empresa porque en ellos se llevan a cabo muchos procesos.

Si usted aspira a dirigir un departamento o un proceso específico en su

disciplina, o si sólo desea entender cómo el proceso del cual usted forma parte
encaja en la estructura general de la empresa, es necesario que comprenda los
principios de la administración de operaciones (Krajewski, et al, 2008).

7
2.1.2. Distribución.

Una función operativa importante que comprende todas las actividades

necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y
su distribución a los clientes (Ferrel, et al 2004).

El movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar

correcto en el momento apropiado (Fincowsky, 2004).

La acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y

dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de
origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y
coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la
cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y
garantizando la preservación del medio ambiente (Acosta & Suarez, 2007).

2.1.3. Beneficios.

El beneficio socorre una necesidad, el favor hace un servicio, la gracia concede

un don gratuito; la merced comprende las tres significaciones y en algunos
casos envuelve la idea de remuneración. El beneficio supone poder en el que
lo hace; la gracia, autoridad y elevada categoría; el favor que puede hacerse
entre iguales (Mora, 2007).

Beneficio es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria para

lograrla, ya que mide tanto la efectividad de la gerencia de una empresa,
demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y utilización
de inversiones (Zamora, 2008).

El Beneficio Económico de una empresa en un mercado de competencia

imperfecta, es la diferencia entre el Ingreso Total y el Costo Total (Blacutt,
2005).

8
2.2. Fundamentación teórica.

Las unidades de aprendizaje que aportan al desarrollo del proyecto son

descritos a continuación.

2.2.1. Gerencia Estratégica.

2.2.1.1. La estrategia empresarial.

Debido a que no hay ninguna definición certificada y aceptada de estrategia, el

término es usado de diversas maneras por muchos autores, profesores, em-
presarios, gerentes y administradores. La idea es que usted revise, amplíe y
reflexione sobre el significado de estrategia y apropie el más adecuado a su
compañía.

Lo único cierto es que la estructura sigue a la estrategia y el sistema apoya a la

estructura. Los colaboradores deben identificar los objetivos y comprometerse
con ellos para poder alcanzarlos. Recuerde que quien sabe diseñar una
estrategia crea su propio mercado construyendo una oferta de productos y
servicios de buena aceptación.

En un comienzo, la palabra strategos denotaba el "nombramiento de un gene-

ral" en jefe de un ejército, pero luego pasó a usarse strategeia como el "arte o
ciencia de ser general". Los eficaces generales de la antigüedad comandaban
su ejército para tomarse ciudades, eliminar enemigos, ganar territorios, y no
solamente planeaban sino que actuaban en el campo de batalla y además ma-
nejaban las relaciones con políticos, diplomáticos y gobernantes. Tenían que
desarrollar uno o varios planes de acción, junto a habilidades psicológicas y ad-
ministrativas y el carácter para la toma de decisiones cuando asumían el cargo.

Grafico 1. Las etapas de la G.E.O.

9
2.2.1.2. Aspectos generales de la G.E.O.
2.2.1.2.1. La Gestión Estratégica Organizacional.

Es una técnica gerencial cuyo proceso permite a la organización ser proactiva

en la formulación de su futuro. Se utiliza el término gestión para dar la idea de
ser un proceso participativo en donde se dirige y se decide para beneficio
común.

La proactividad hace referencia al estar atento a los sucesos del entorno y po-
der sacar los mejores resultados con los recursos disponibles como herramien-
ta básica de gestión. En otras palabras, es la forma de diseñar el futuro y hacer
que éste suceda.

2.2.1.2.2. La política empresarial.

Política es una de las palabras más usadas por los directivos, ejecutivos y el
personal de nuestras compañías. Usted siempre oye decir: "Falta política en la
sociedad, en la universidad, en el Estado, en la casa, etc.". Como ve, la política
debería jugar un papel importante y fundamental en las empresas pero a veces
se deja en un segundo plano. Ésta tiene unos principios orientadores que son:
la integralidad, la flexibilidad, la universalidad, la solidaridad, comunicabilidad,
la concentración y la innovación.

Toda unidad productora de bienes y servicios, para ser efectiva, productiva y

competitiva, debe saber qué hace, hacia dónde va, cuáles son sus fortalezas y
debilidades. En esto consiste la política empresarial. No se puede ejecutar una
política sin un objetivo; éstos son parte de la misma. Los principales objetivos
se ubican en las actividades físicas de la compañía, los cuales dan buen
resultado si se ejecutan con una dirección estratégica.

Entonces, podemos definir la política empresarial como los objetivos en los que
se basan las actividades de una organización y tiene claramente el carácter de
línea de conducta o de comportamiento para su realización eficaz. Aquí los
objetivos pueden describirse como lo que se busca o realiza y la política como

10
las características o limitaciones principales de cómo puede conseguirse ese
objetivo. Tanto la política como los objetivos deben ser estables, duraderos,
precisos pero flexibles.

2.2.1.2.2.1. Enfoques de la política empresarial.

La política empresarial puede tener dos enfoques: el ético, que en ocasiones es

externo cuando habla del tipo justo de comercio e interno cuando habla de los
tipos justos de empleo, y el operativo, también externo cuando habla de los
fundamentos organizacionales operativos subyacentes al campo de acción y
desarrollo del mercadeo y la producción, e interno cuando se refiere al trabajo
en términos de normas, estándares, prácticas, calidad, eficiencia, comporta-
mientos y técnicas de programación y control.

2.2.1.2.2.2. Factores condicionantes de la política empresarial.

 Internos.

Sentimientos personales, puntos de vista, conocimientos, experiencia, hechos,

fuentes, comprensión, interpretación, ambiente y la gente.

 Externos.

Opinión pública, Estado, publicaciones, asociaciones profesionales, situación

internacional, economía, sociedad y asuntos políticos.

2.2.1.2.2.3. Ventajas de las políticas empresariales.

• Permiten apreciar el punto de vista y la filosofía de la administración en

campos específicos de la compañía.
• Suministran un marco referencial que permite actuar rápidamente.
• Fijan los límites y alcances de la toma de decisiones.
• Anticipan situaciones y condiciones para superar las crisis.
• Mantienen un clima laboral favorable y estimulan el mejoramiento continuo.
• Garantizan el equilibrio entre datos, hechos, intuición y el instinto.
• Establecen las bases para el seguimiento de la ejecución.

11
2.2.1.2.3. La visión empresarial

La visión es la imagen de un estado futuro ambicioso y deseable que está rela-

cionado con el cliente interno y externo que sea mejor que el actual y que a su
vez se convierta en un sueño de largo alcance. Para lograrlo se requiere
pasión, sacrifìcio, tenacidad y dinamismo por parte de los integrantes de la
empresa.

2.2.1.2.4. La misión empresarial.

Es el marco de referencia máximo de una organización, a corto plazo, para lo-

grar sus objetivos. Es un enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva a
identificar las ventajas competitivas en el mercado, permitiendo saber qué
papel desempeña la empresa, para quién lo hace, por qué existe la compañía y
cómo realiza ese papel.

La experiencia nos dice que debe ser breve y comprensible y abarcar unas 80
palabras preferiblemente y debe ser un proceso concertado entre los miembros
que la van a ejecutar para que sientan que les pertenece y luchen por ella. La
misión está en el día a día cumpliendo las tareas para lograr la visión (Prieto,
2011).

2.2.2. Gerencia de calidad total.

2.2.2.1. Calidad.
Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas o implícitas” y la bastante similar
planteada en la norma internacional IS09000 que indica que calidad es “la
totalidad de las características de una entidad (proceso, producto, organismo,
sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implícitas”.

Una característica del llamado TQM (por sus siglas en inglés de Total Quality
Management, Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera

12
de eliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un
medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y
requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la
organización del>en conocer la manera de crear valor y cuál es su rol en este
proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de
la organización, ampliando los límites de análisis.

2.2.2.2. Importancia de la calidad.

Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1) Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una

mayor participación en el mercado y ahorros en los costos por disminución
de fallas, reprocesos y garantías por devoluciones.

2) Prestigio de la Organización: la calidad surgirá por las percepciones que los

clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y también por
las prácticas de los empleados y relaciones con los proveedores.

3) Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y

elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas
por daños o lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a grandes gastos
legales, costosos arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el
fracaso de la organización entera.

4) Implicaciones internacionales- en este momento de globalización, la calidad

es un asunto internacional. Tanto para una compañía como para un país.
En la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos
deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.

2.2.2.3. Herramientas genéricas de la calidad.

La aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad ha permitido un

elevado grado de profesionalización de esta función. Los métodos de
resolución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la
calidad estadística.

13
Estas herramientas son utilizadas para analizar la realidad y presentar los
resultados de la mayoría de sus problemas. Hoy en día, son conocidas en todo
el planeta, enseñadas en universidades como herramientas para la total
organización de mejora de la calidad, y son frecuentemente incorporadas en
sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.

2.2.2.3.1. Gráfica de frecuencias – histograma.

Este es un caso típico de las técnicas estadísticas de control de calidad. Un

ejemplo puede ayudar a comprender mejor esta fácil y práctica herramienta.
Suponga que se toman regularmente muestras de la producción de un
concentrado de jugo de naranja y que se obtienen los resultados que presenta
el cuadro datos de una serie de muestras de concentrado de jugo de naranja.

Los histogramas tienen la ventaja de ser fácilmente manejables por personal

poco calificado que al realizarlos incluyen los datos con que disponen y puede
discernir los más importantes.

2.2.2.3.2. Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es utilizado para determinar prioridades para ciertas

actividades que impulsen el control total de la calidad. Es una gráfica de barra
que muestra la frecuencia relativa de problemas en un proceso.

El Diagrama de Pareto ordena las causas según su importancia de mayor a

menor, lo que muestra claramente que algunas destacan mucho más que las
otras.

2.2.2.3.3. Diagrama de Causa-Efecto.

Otra técnica sencilla y útil es el diagrama de causa-efecto, también conocido

como diagrama de Ishikawa o de espina de pescado. Su propósito es proveer
una vista gráfica de una lista en donde se pueden identificar y organizar
posibles causas a problemas para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.

14
2.2.2.3.4. Hojas de Verificación.

La mejora de la calidad implica acciones y decisiones sobre materiales,

artículos, lotes, procesos y personal. Para que resulten acertadas y oportunas,
es necesario contar con información veraz. Por ello es necesario obtener datos
de tal forma que se puedan analizar fácilmente.

Una hoja o lista de verificación es un formato construido especialmente para

recolectar datos en la que se especifican todos los factores o variantes de
interés de alguna situación. Algunas de sus aplicaciones es el describir
resultados de operaciones o inspecciones, examinar artículos defectuosos,
confirmar posibles causas de problemas de calidad, analizar o verificar
operaciones, entre otras.

Al diseñar una hoja de verificación se del>e tener muy claro su propósito. Los
mejores diseños incluyen espacios e instrucciones para que el personal pueda
marcar tanto la conclusión de cada etapa como la conclusión de la actividad en
su conjunto. Las hojas de verificación para actividades individuales o funciones
específicas deben incluir todas las acciones clave en una secuencia temporal
lógica para el desarrollo y adecuado cumplimiento de cada tarea (Carro &
Gonzalez, 2010).

2.2.3. Ecología e impacto ambiental

2.2.3.1. Impacto ambiental

Es la alteración que se produce en el ambiente cuando se lleva a cabo un

proyecto o una actividad. Las obras públicas como la construcción de una
carretera, un pantano o un puerto deportivo; las ciudades; las industrias; una
zona de recreo para pasear por el campo o hacer escalada; una granja o un
campo de cultivo; cualquier actividad de estas tiene un impacto sobre el medio.
La alteración no siempre es negativa. Puede ser favorable o desfavorable para
el medio.

15
En los impactos ambientales hay que tener en cuenta:

 Signo: si es positivo y sirve para mejorar el medio ambiente o si es

negativo y degrada la zona.
 Intensidad: según la destrucción del ambiente sea total, alta, media o
baja.
 Extensión: según afecte a un lugar muy concreto y se llama puntual, o a
una zona algo mayor -parcial-, o a una gran parte del medio -impacto
extremo- o a todo -total-. Hay impactos de ubicación crítica: como puede
ser un vertido en un río poco antes de una toma de agua para consumo
humano: será un impacto puntual, pero en un lugar crítico.
 El momento en que se manifiesta y así distinguimos impacto latente
que se manifiesta al cabo del tiempo, como puede ser el caso de la
contaminación de un suelo como consecuencia de que se vayan
acumulando pesticidas u otros productos químicos, poco a poco, en ese
lugar. Otros impactos son inmediatos o a corto plazo y algunos son
críticos como puede ser ruido por la noche, cerca de un hospital.
 Persistencia. Se dice que es fugaz si dura menos de 1 año; si dura de 1
a 3 años es temporal y pertinaz si dura de 4 a diez años. Si es para
siempre sería permanente.
 Recuperación. Según sea más o menos fácil de reparar distinguimos
irrecuperables, reversibles, mitigables, recuperables, etc.
 Suma de efectos: A veces la alteración final causada por un conjunto
de impactos es mayor que la suma de todos los individuales y se habla
de efecto sinérgico. Así, por ejemplo dos carreteras de montaña, pueden
tener cada una su impacto, pero si luego se hace un tercer tramo que,
aunque sea corto, une las dos y sirve para enlazar dos zonas antes
alejadas, el efecto conjunto puede ser que aumente mucho el tráfico por
el conjunto de las tres. Eso sería un efecto sinérgico.
 Periodicidad. Distinguimos si el impacto es continuo como una cantera,
por ejemplo; o discontinuo como una industria que, de vez en cuando,

16
 desprende sustancias contaminantes o periódico o irregular como los
incendios forestales.

2.2.3.2. Evaluación de Impacto Ambiental (EIA)

Antes de empezar determinadas obras públicas o proyectos o actividades que

pueden producir impactos importantes en el ambiente, la legislación obliga a
hacer una Evaluación del Impacto Ambiental que producirán si se llevan a
cabo. La finalidad de la EIA es identificar, predecir e interpretar los impactos
que esa actividad producirá si es ejecutada. Los pasos a dar para hacer una
EIA son:

2.2.3.2.1. Estudio de Impacto Ambiental (EsIA).

Para hacer una EIA primero hace falta un Estudio de Impacto Ambiental que es
el documento que hacen los técnicos identificando los impactos, la posibilidad
de corregirlos, los efectos que producirán, etc. Debe ser lo
más objetivo posible, sin interpretaciones ni valoraciones, sino recogiendo
datos. Es un estudio multidisciplinario por lo que tiene que fijarse en cómo
afectará al clima, suelo, agua; conocer la naturaleza que se va a ver afectada:
plantas, animales, ecosistemas; los valores culturales o históricos, etc.; analizar
la legislación que afecta al proyecto; ver cómo afectará a las actividades
humanas: agricultura, vistas, empleo, calidad de vida, etc.

2.2.3.2.2. Declaración de Impacto Ambiental (DIA).

La Declaración de Impacto Ambiental la hacen los organismos o autoridades

medioambientales a las que corresponde el tema después de analizar el
Estudio de Impacto Ambiental y las alegaciones, objeciones o comentarios que
el público en general o las instituciones consultadas hayan hecho. La base para
la DIA es el Estudio técnico, pero ese estudio debe estar disponible durante un
tiempo de consulta pública para que toda persona o institución interesada lo
conozca y presente al organismo correspondiente sus objeciones o
comentarios, si lo desea.

17
Después, con todo este material decide la conveniencia o no de hacer la
actividad estudiada y determina las condiciones y medidas que se deben tomar
para proteger adecuadamente el ambiente y los recursos naturales.

2.2.3.2.3. Tipos de Evaluaciones de Impacto Ambiental.

La legislación pide estudios más o menos detallados según sea la actividad

que se va a realizar. No es lo mismo la instalación de un bar que una pequeña
empresa o un gran embalse o una central nuclear. Por eso se distinguen:

 Informes medioambientales

Se unen a los proyectos y son simplemente indicadores de la incidencia

ambiental con las medidas correctoras que se podrían tomar.

 Evaluación preliminar

Incorpora una primera valoración de impactos que sirve para decidir si es

necesaria una valoración más detallada de los impactos de esa actividad o es
suficiente con este estudio más superficial.

 Evaluación simplificada

Es un estudio de profundidad media sobre los impactos ambientales.

 Evaluación detallada

Se profundiza porque la actividad que se está estudiando es de gran

envergadura (Valverde, et al, 2005).

2.2.4. Gerencia Financiera

La administración financiera se ocupa de la adquisición, el financiamiento y la

administración de bienes con alguna meta global en mente. Así, la función de
decisión de la administración financiera puede desglosarse en tres áreas
importantes: decisiones de inversión, financiamiento y administración de
bienes.

18
2.2.4.1. Decisión de inversión

La decisión de inversión es la más importante de las tres decisiones

primordiales de la compañía en cuanto a la creación de valor. Comienza con
una determinación de la cantidad total de bienes necesarios para la compañía.

Imagine por un momento el balance general de la compañía. Piense en la

deuda y el capital de los dueños que se lista en el lado derecho del balance
general. El director financiero necesita determinar la cantidad de dinero que
aparece arriba de las líneas dobles en el lado izquierdo; esto es, el tamaño de
la empresa. Aun cuando este número se conoce, todavía debe decidirse la
composición de los bienes. Por ejemplo, ¿qué porción de los bienes totales de
la empresa debe destinarse a capital en efectivo o a inventario? Además, el
lado opuesto de la inversión (la desinversión) no debe ignorarse. Es posible
que los bienes que no se pueden justificar económicamente tengan que
reducirse, eliminarse o reemplazarse.

2.2.4.2. Decisión financiera

La segunda decisión importante de la compañía es la decisión financiera. Aquí

el director financiero se ocupa de los componentes del lado derecho del
balance. Si usted observa la combinación de financiamientos para empresas en
todas las industrias, verá marcadas diferencias. Algunas compañías tienen
deudas relativamente grandes, mientras que otras casi están libres de
endeudamiento. ¿El tipo de financiamiento empleado marca la diferencia? Si es
así, ¿por qué?

Y, en cierto sentido, ¿se puede considerar una mezcla de financiamientos

como la mejor? Por otro lado, la política de dividendos debe verse como parte
integral de la decisión financiera de la compañía. La razón de pago de
dividendos determina la cantidad de utilidades que puede retener la compañía.
Retener una mayor cantidad de las utilidades actuales en la empresa significa
que habrá menos dinero disponible para los pagos de dividendos actuales. Por
lo tanto, el valor de los dividendos pagados a los accionistas debe estar

19
equilibrado con el costo de oportunidad de las utilidades retenidas como medio
de financiamiento de capital.

Una vez que se decide la mezcla de financiamiento, el director financiero aún

debe determinar la mejor manera de reunir los fondos necesarios. Debe
entender la mecánica para obtener un préstamo a corto plazo, hacer un
acuerdo de arrendamiento a largo plazo o negociar una venta de bonos o
acciones.

2.2.4.3. Decisión de administración de bienes

La tercera decisión importante de la compañía es la decisión de administración

de bienes. Una vez que se adquieren los bienes y se obtiene el financiamiento
adecuado, hay que administrar esos bienes de manera eficiente. El director
financiero tiene a su cargo responsabilidades operativas de diferentes grados
en relación con los bienes existentes. Estas responsabilidades requieren que
se ocupe más de los activos corrientes que de los activos fijos. Una gran parte
de la responsabilidad de la administración de activos fijos recae en los gerentes
operativos que emplean esos bienes.

2.2.4.4. La meta de la compañía

La administración financiera eficiente requiere la existencia de algún objetivo o

meta, porque los juicios sobre la eficiencia de una decisión financiera deben
hacerse a la luz de algún parámetro. Aunque es posible tener varios objetivos,
en este libro suponemos que la empresa debe maximizar la riqueza de los
dueños actuales.

Las acciones comunes dan evidencia de los propietarios de una corporación.

La riqueza de los accionistas se representa mediante el precio unitario de
mercado de las acciones comunes de la empresa que, a la vez, es un reflejo de
las decisiones de inversión, financiamiento y administración de los bienes de la
compañía. La idea es que el éxito de una decisión de negocios debe juzgarse
por el efecto que tiene en última instancia en el precio de las acciones.

20
2.2.4.5. Creación del valor

Con frecuencia, la maximización de la ganancia se presenta como el objetivo

adecuado de la empresa. Sin embargo, de acuerdo con esta meta, un
administrador puede mostrar incrementos continuos en la ganancia
simplemente emitiendo acciones y usando los fondos para invertir en bonos del
Tesoro. Para muchas empresas, el resultado sería una disminución en el
reparto de utilidades de cada propietario; es decir, las utilidades por acción
disminuirían.

Por consiguiente, maximizar las utilidades por acción con frecuencia se

considera una versión mejorada de la maximización de la ganancia. No
obstante, maximizar las utilidades por acción no es una meta totalmente
adecuada porque no especifica el momento o la duración del rendimiento
esperado. ¿El proyecto de inversión (Van Horne & Wachowicz, 2010).

2.2.5. Gerencia de Marketing Financiero

2.2.5.1. Ciclo de vida de un producto

Los productos, servicios y mercados, como un ser vivo, nacen, crecen,

alcanzan la madurez y finalmente entran en una etapa de declive o mueren.

El modelo de ciclo de vida de producto intenta reflejar, no solamente la vida de

un producto, sino también la del mercado al que está destinado. El primero está
determinado por la tecnología principalmente, mientras que el segundo viene
determinado por la demanda global y sus determinantes. Se establecen cuatro
fases de las que se pueden extraer ciertas implicaciones estratégicas: fase de
introducción, fase de crecimiento o desarrollo, fase de madurez y fase de
declive.

A continuación, se muestra gráficamente la representación del ciclo de vida de

producto.

21
 Grafico 2. Ciclo de vida de un producto

2.2.5.1.1. Fase de introducción

Generalmente un mercado se inicia con una innovación tecnológica o bien una

idea de necesidad que permita a una empresa desarrollar un producto que
satisface una necesidad mejor que los productos existentes, o que satisface
una nueva necesidad.
En esta fase la empresa innovadora está sola en el mercado, las ventas crecen
lentamente debido a que los clientes son pocos, pueden existir problemas de
puesta a punto tecnológica, la distribución es pequeña y los medios para
comunicarlo escasos. Normalmente los flujos de caja son negativos, dado que
la inversión en publicidad y promoción y los gastos de producción
(principalmente fijos en estos momentos) son altos, y además las
amortizaciones de las inversiones y los gastos de I+D afectan a la rentabilidad.

La duración de esta fase variará en cada situación concreta, y estará

determinada por la respuesta de los clientes, respuesta condicionada
fundamentalmente a reconocimiento del beneficio del producto, los costes de
cambio y la presión de la competencia.

2.2.5.1.2. Fase de crecimiento

En esta fase la demanda de crecimiento las ventas crecen rápidamente, los

primeros usuarios influyen en su entorno y además hacen, si el producto lo
permite, uso repetitivo. Además la distribución crece, lo que hace que el
producto sea más fácilmente accesible para el mercado. Es entonces cuando
se produce la entrada de nuevos competidores, que entran atraídos por un

22
mercado en crecimiento que supone una demanda importante, y donde el
riesgo al fracaso ha sido asumido por el primer entrante.

Conforme la cifra de ventas aumenta, los precios suelen bajar y los costes de
marketing se reparten entre los distintos competidores, volviéndose los flujos
de caja positivos.

2.2.5.1.3. Fase de madurez

En esta tercera fase la demanda se modera para seguir creciendo al ritmo del
crecimiento demográfico, es decir, todos los posibles consumidores ya
consumen el producto frecuentemente.

Una de las características típicas de este momento es la segmentación, y las

empresas comercializan distintos modelos y marcas para cubrir el mayor
número de segmentos de mercado. Frecuentemente se compite en función del
precio, a veces determinado por el exceso en capacidad productiva. El número
de competidores tiende a disminuir.

El aspecto más importante es mantener una elevada cuota de mercado en el

segmento o segmentos en que se compite, manteniendo una alta rentabilidad
para los productos y servicios. Los objetivos prioritarios de marketing en esta
tercera fase son defender cuota y maximizar beneficios. La fase de madurez
del mercado puede mantenerse durante un largo período de tiempo, pero
llegará un día en que la demanda empiece a decrecer y se pase a la fase de
declive.

2.2.5.1.4. Fase de declive

Son muchas las causas que pueden originar el declive de un determinado

mercado. Cambios producidos en la tecnología pueden llevar al desarrollo de
productos que satisfagan mejor una necesidad o presten mejor un determinado
servicio. Así, por ejemplo, cambios en los hábitos de consumo y en las
necesidades, así como en el entorno (político, social o económico) son otras de

23
las principales causas de la obsolescencia de un mercado, que hacen entrar a
un producto en la fase de declive.

El objetivo básico y habitual de esta fase se centra en optimizar los beneficios.

Adicionalmente, cabe la posibilidad de que una empresa logre mantener, en
esta fase, una demanda residual suficientemente rentable, pero hay que pensar
que, antes o después, llegará el final, por lo que hay que mantener una cartera
de productos y servicios equilibrada de forma que la desaparición de un
producto no nos saque definitivamente de un mercado.

Obviamente, el modelo de ciclo de vida de un producto hay que tomarlo como

un marco conceptual de referencia más que una herramienta de planificación,
por lo que hay que utilizarlo en cada caso, definiendo perfectamente los
parámetros (mercado, producto, marca, segmento, etc.). Su utilidad básica
consiste en visualizar la posición propia respecto a los competidores en un
mercado concreto, para de esta forma aprovechar oportunidades y evitar
amenazas (Mirchandani, 2005).

2.2.6. .Auditoría Operativa

2.2.6.1. Auditoría operacional

Si bien se piensa que la auditoría operacional generalmente se encarga de la

eficiencia y efectividad, hay menos consenso en el uso de tal término del que
se podría esperar. Mucha gente prefiere usar los términos auditoría
administrativa o auditoría del desempeño en vez de auditoría operacional para
referirse a la revisión de las organizaciones a fin de constatar su eficiencia y
efectividad. Esas personas típicamente conceptualizan con amplitud la
auditoría operacional para incluir los controles internos de evaluación e incluso
probar esos mismos controles con el propósito de comprobar su efectividad
(pruebas de controles).

Por lo tanto, probar la efectividad de los controles internos por parte de un

auditor interno es parte de la auditoría operacional si el propósito es ayudar a

24
una organización a operar su negocio con mayor efectividad o eficiencia. De
igual manera, la determinación de si una compañía ha capacitado
adecuadamente a su personal en la línea de ensamble es también una
auditoría operacional siempre que el propósito sea determinar si la compañía
está produciendo productos de manera eficiente y efectiva.

Existen tres diferencias principales entre la auditoría operacional y la financiera:

el propósito de la auditoría, la distribución de los dictámenes y la inclusión de
las áreas no financieras en la auditoría operacional.

2.2.6.2. Distribución de los dictámenes.

Para la auditoría financiera, el dictamen normalmente está dirigido a muchos

usuarios de los estados financieros como son los accionistas, los banqueros,
en tanto que los dictámenes de la auditoría operacional están orientados
principalmente a la gerencia.

2.2.6.3. Inclusión de áreas no financieras.

Las auditorías operacionales cubren cualquier aspecto de eficiencia y

efectividad en una organización y, por lo tanto, pueden involucrar una gran
variedad de actividades.

La efectividad se refiere a la consecución de objetivos, en tanto que la

eficiencia se refiere a los recursos utilizados para alcanzarlos. Un ejemplo de la
efectividad es la producción de partes sin defectos. La eficiencia tiene que ver
con que esas partes se produzcan a un costo mínimo.

2.2.6.4. Efectividad.

Antes de poder realizar una auditoría operacional para constatar la efectividad,

se deben establecer criterios específicos para la definición de efectividad. Un
ejemplo de la auditoría operacional para constatar la efectividad sería evaluar si
la dependencia gubernamental ha cumplido con su objetivo asignado al lograr
la seguridad en los elevadores de una ciudad determinada. Antes de que el

25
auditor operacional pueda llegar a una conclusión acerca de la efectividad de la
dependencia, se deben satisfacer criterios en cuanto a la seguridad de los
elevadores.

2.2.6.5. Eficiencia.

Al igual que la efectividad, deben existir criterios definidos para el significado de

en qué consiste realizar las cosas más eficientemente antes de que una
auditoría operacional pueda ser útil.

Con frecuencia es mucho más fácil definir los criterios de la eficiencia que de la
efectividad si la eficiencia se define como la reducción de costos sin reducir la
efectividad. Por ejemplo, si dos procesos diferentes en producción fabrican un
producto de calidad idéntica, el proceso con el menor costo se considera el
más eficiente. A continuación se encuentran varios tipos de ineficiencias que
ocurren comúnmente y que a menudo se descubren mediante la auditoría
operacional.

2.2.6.6. Auditorías funcionales

Las funciones son un medio de categorizar las actividades de un negocio,

como la función de facturación o la función de producción. Existen muchas
maneras diferentes de categorizar y subdividir las funciones. Por ejemplo,
existe una función de contabilidad, pero también existen las funciones de
egresos de efectivo, entradas de efectivo y de egresos por nómina. Hay una
función de nómina, pero también hay funciones de egresos para contratación,
registro de horas trabajadas y de nómina. Como lo indica su nombre, una
auditoría funcional tiene que ver con una o más funciones en una organización.

2.2.6.7. Auditores internos

Los auditores internos se encuentran a tal grado en una posición única para
practicar las auditorías operacionales que algunas personas emplean los
términos auditoría interna y auditoría operacional indistintamente. Sin embargo,
es inadecuado concluir que la auditoría operacional sólo la practican los

26
auditores internos o que las auditorías internas sólo las practican los auditores
operacionales. Muchos departamentos de auditoría interna realizan ambas
auditorías y con frecuencia se realizan de manera simultánea.

Una ventaja que tienen los auditores internos al practicar las auditorías
operacionales es que pueden dedicar todo su tiempo a trabajar para la
compañía que auditan. Por lo tanto, adquieren una gran cantidad de
conocimientos acerca de la compañía y su negocio lo cual es esencial para una
auditoría operacional efectiva.

Para maximizar la efectividad de ambas auditorías, la financiera y la

operacional, el departamento de auditoría interna debe reportar al consejo
directivo o al presidente. Los auditores internos también deben tener acceso al
comité de auditoría del consejo directivo y comunicarse continuamente con él.

Esta estructura organizacional ayuda a los auditores internos a mantener su

autonomía. Por ejemplo, si los auditores internos le reportan al contralor, será
difícil para ellos evaluar con independencia y formular recomendaciones a la
alta dirección acerca de las ineficiencias de las operaciones del contralor
(Arens, et al, 2007).

2.2.7. Gerencia de operaciones.

2.2.7.1. Administración de operaciones

Producción es la creación de bienes y servicios. Administración de operaciones

(AO) es el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades
que crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones. En las
empresas de manufactura, las actividades de producción que crean bienes
usualmente son bastante evidentes. En ellas podemos ver la creación de un
producto tangible, tal como un televisor Sony o una motocicleta Harley
Davidson.

27
En una organización que no crea un bien tangible, la función de producción
puede ser menos evidente. A menudo estas actividades son llamadas
servicios. Los servicios pueden estar “escondidos” para el público e incluso
para el cliente.

El producto puede tomar formas como la transferencia de fondos de una cuenta

de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de un
asiento vacío en una aerolínea, o la educación de un estudiante. Sin importar
que el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción
que ocurren en la organización se conocen comúnmente como operaciones, o
administración de operaciones.

2.2.7.2. Operaciones en el sector servicios

Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de

servicios a menudo son intangibles. Sin embargo, muchos productos son una
combinación de un producto y un servicio, lo cual complica la definición de
servicio. Incluso el gobierno de Estados Unidos tiene problemas para generar
una definición consistente. Como las definiciones varían, muchos de los datos y
las estadísticas generadas acerca del sector servicios son inconsistentes. Sin
embargo, se define a los servicios como aquello que abarca reparación y
mantenimiento, gobierno, alimentación y hospedaje, transporte, seguros,
comercio, finanzas, bienes raíces, educación, servicios legales, médicos, y de
entretenimiento, y otras ocupaciones profesionales.

2.2.7.3. La productividad.

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en bienes y

servicios. Cuanto más eficiente hagamos esta transformación, más productivos
seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios que
proporcionemos. La productividad es la relación que existe entre las salidas
(bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y
capital). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar)
la razón entre las salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa
mejorar la eficiencia.

28
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la
entrada mientras la salida permanece constante, o bien con un incremento en
la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan
una mejora en la productividad.

En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y

administración integrados en un sistema de producción. La administración crea
este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en
salidas. Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos
como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros
turísticos para esquiar.

La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo

puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo
son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una productividad
alta.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la

capacidad de un país para proporcionar una mejora en el estándar de vida de
su población. Sólo mediante el incremento de la productividad puede mejorarse
el estándar de vida. Aún más, sólo a través de los incrementos en la
productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir
pagos adicionales. Si los, rendimientos sobre mano de obra, capital y
administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben.
Por otra parte, los precios reciben una presión a la baja cuando la productividad
se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos.

2.2.7.3.1. Medición de la productividad

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la

productividad puede medirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo
específico de acero. Aunque las horas-trabajo representan una medida común

29
de insumo, pueden usarse otras medidas como el capital (dinero invertido), los
materiales (toneladas de hierro) o la energía (kilowatts de electricidad).

El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, se conoce

como productividad de un solo factor. Sin embargo, un panorama más amplio
de la productividad es la productividad de múltiples factores, la cual incluye
todos los insumos o entradas (por ejemplo, capital, mano de obra, material,
energía). La productividad de múltiples factores también se conoce como
productividad de factor total. La productividad de múltiples factores se calcula
combinando las unidades de entrada (Jay & Barry, 2009).

30
 CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El marco metodológico es el que comprende el tipo de investigación, los
métodos y las técnicas que serán utilizados para llevar a cabo la indagación, es
decir, es el cómo se realizará el estudio para responder el problema planteado.

3.1. Tipos de investigación.

La presente investigación se desarrollará con los siguientes tipos de

investigación:

3.1.1. Investigación Descriptiva

En el diagnóstico de la situación actual de la empresa Agua Purísima del

Páramo se utilizara la investigación descriptiva, esto permitirá tener una visión
más clara de la actividad de la empresa, su ubicación, sus principales
estrategias que aplican y las actividades que a diario realizan para la
consecución de sus objetivos.

3.1.2. Investigación Exploratoria

Para analizar la gerencia de operaciones de la empresa Agua Purísima del
Páramo se utilizará una investigación exploratoria, esta permitirá una mayor
comprensión sobre cómo la empresa planifica y ejecuta sus operaciones
diarias en la producción de agua embotellada, la finalidad de este tipo de
investigación es recolectar información relevante sobre el problema objeto de
estudio.

3.1.3. Investigación Explicativa

Para verificar la distribución de beneficios que realiza la empresa se realiza una

investigación explicativa, esta pretende investigar los resultados obtenidos al
final del periodo, y analizar si la repartición de beneficios a los involucrados en
el ciclo económico de la entidad han sido adecuados, y determinar si la
administración de operaciones ha tenido influencia directa sobre dichos
resultados .

32
3.2. Métodos de investigación.

Los métodos de investigación fueron los siguientes:

3.2.1. Observación

Observación de las actividades de operaciones realizadas en la entidad y

determinar el cumplimiento de la planificación y también los resultados de la
empresa para determinar sus beneficios.

3.2.2. Deductivo.

Direccionado a conocer los procesos de operaciones y producción de la

empresa Agua Purísima del Páramo para a partir de lo particular ir obteniendo
resultados que nutran la presente investigación y permitan generar
conclusiones con bases y criterios de valor.

3.2.3. Analítico.

Orientado al estudio de los elementos que forman parte de los procesos de la

gerencia de operaciones, analizar el grado de influencia de la administración de
operaciones sobre la distribución de beneficios de la empresa en los últimos
dos periodos.

3.3. Técnicas e instrumentos de investigación.

Para la recopilación de información se utilizaron las técnicas e instrumentos
descritos a continuación.

3.3.1. Entrevista.
Esta documentación se obtuvo directamente del Gerente de la empresa Ing.
Max Duarte, la información se recopiló mediante una entrevista abierta con
grabadora de voz para obtener información sobre la gestión de la empresa,
misión, visión, actividades, objetivos empresariales y adicionales a ello, la
gestión dentro del área de producción y estados de resultados de los dos
últimos periodos contables, para su respectivo análisis.

33
3.3.2. Análisis Financiero.
Mediante el análisis financiero que se realizó a los documentos pertinentes
como los estados de Resultados, de los años 2013-2014 se pudo obtener
información relevante en cuanto a la situación económica-financiera de la
empresa por medio de las pruebas financieras de rentabilidad de utilidad bruta
y el margen de utilidad neta.

34
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En la presente investigación sobre la gerencia de operaciones y distribución de
beneficios en la empresa Agua Purísima del Páramo se obtuvieron los
siguientes resultados:

4.1. Diagnóstico de las actividades operativas de la empresa.

4.1.1. Empresa Agua Purísima del Páramo.

La empresa objeto del presente estudio se encuentra ubicada en la ciudad de

Quevedo, Ciudadela Nuevo Quevedo, entre Av. Quito y Walter Andrade Km. 1
½ vía Santo Domingo de los Tsáchilas.

Fue creada en febrero 13 de 2001, por Juan Izquierdo Aguilera, en el 2006 fue
comprada por Freddy García Durango, hasta que el 1 de agosto de 2007 que
fue comprada por Max Duarte Macías, quien hasta la actualidad maneja sus
procesos, como un emprendimiento.

Misión

Producir y comercializar bebidas de la más alta calidad para el beneficio de la

Ciudad de Quevedo y la Provincia, respaldar el desarrollo comercial de la
actividad productiva y salud de nuestros consumidores.

Visión

Mantener el reconocimiento como una de las empresas líder en el mercado,

eficiente, solidaria, representativa e influyente y productiva en nuestra zona,
enfocada en brindar un servicio de calidad y satisfacción total a nuestros
consumidores.

Valores

 Calidad
 Trabajo en equipo
 Compromiso
 Servicios
 Innovación

36
Actividades
Sus principales actividades son el tratamiento, purificación, embotellamiento y
distribución de agua, en recipientes de Botellón de 5 galones, Galones de 4
litros, Botellas de 1 ½ litro, Botellas de 600 cc, Botellas de 500 cc.

Número de empleados.

El número de empleados con los que cuenta la empresa para desarrollar sus
operaciones es de 15 los mismos que se desempeñan en las siguientes áreas:

 2 administrativos
 5 producción
 8 distribución

4.1.2. Proceso de producción de Agua purísima del Páramo.

Lo que corresponde al sistema de producción, este se lo realiza siguiendo 11
pasos:

Tratamiento del agua.

 Captar agua de la red municipal a unos tanques, la cual se la potabiliza

con hipocloritos.
 Después se miden los minerales y bacterias del agua que llega de la red
municipal, el hipoclorito desprende los minerales y bacterias del agua.
 Luego el agua ingresa a 2 filtros de zeolita de 2m³ cada uno. La zeolita
es un mineral filtrante donde se quedan los minerales que trae el agua.
 El agua luego ingresa a un filtro de polipropileno, el cual se encarga de
pulir el agua, eliminar minerales más diminutos de 1 micrón
 Para finalizar el tratamiento el agua pasa a otra cisterna para iniciar el
proceso de purificación.

Purificación del agua.

 Una vez tratada el agua inicia el proceso de purificación. El agua ingresa

a un filtro de arena de Cuarzo o también llamado Filtro de oro; su función

37
 principal es retener sedimentos e impurezas que hayan quedado del
tratamiento.
 Luego vuelve a pasar por un filtro de pulitura de una micra.
 El agua ingresa a un carbón activado que tiene la función de quitar sabor
y color al agua, para que el agua sea incolora e insabora.
 Como siguiente paso el agua pasa por otro filtro de pulitura, el agua
pasa por 2 rayos ultravioleta el cual se encarga de matar las bacterias y
esteriliza el agua.
 El producto después llega a un tanque de contacto, cuya función es de
ozonizar el agua a través de una válvula, donde trabaja con 2 gramos de
ozono por minuto. En el tanque de ozono se terminan de triturar las
bacterias que hayan quedado en el proceso.
 Por último el agua pasa por un filtro de acero inoxidable, que filtra el
agua a menos de una micra, el cual se le da mantenimiento cada 12
horas y todas las tuberías se les da mantenimiento constante.

Llenado / envasado del agua.

Una vez purificada el agua, comienza el proceso de llenado, en el que laboran

2 personas, los cuales se encargan de desinfectar y esterilizar los recipientes,
llenar el agua en ellos, colocar sellos de seguridad, etiquetas y empaquetado
del producto terminado.

Distribución del producto

La distribución se realiza con camiones repartidores los cuales dividen el

Cantón Quevedo, por sectores para agilitar la entrega, además distribuyen el
producto a otras ciudades como La Maná, Pichincha, Valencia, Buena Fé, El
Empalme, Ventanas entre otros.

38
Gráfico: Proceso de Producción de Agua Purificada

4.2. Análisis del proceso de producción en la Empresa agua

Purísima del Páramo.

Agua Purísima del Páramo es una empresa personal controlada por el

Ministerio de Industrias y productividad, los cuales regulan los registros
sanitarios, aplicando las buenas prácticas de manufactura.

En cuanto al proceso de producción es manejada por el Lcdo. Max Duarte,

aplicando técnicas, tácticas y estrategias de mercadeo, ya que el mercado en
el que la empresa opera es muy competitivo existiendo competidores no solo
de la ciudad, sino de otros mercados.

En el proceso de producción del agua existen 4 pasos realizados en la

empresa objeto de estudio que son: tratamiento, purificación, envasado y
distribución los cuales están manejados por grupo de trabajo, divididos en dos,
los cuales son manejados por el gerente general, en la distribución existen 4
carros en los cuales desempeñan su labor un chofer y un ayudante.

39
Proyectos innovadores

La empresa ha realizado proyectos para mejorar la calidad del producto y

servicio como renovar los botellones de agua de 4 galones que se encontraban
en mal estado, por otros nuevos y que tengan un buen aspecto.

Además el empresario ha planteado una nueva estrategia que es la de

empaquetar los botellones de agua para garantizar higiene al consumidor.

El gerente pretende que en el área de producción exista un buen ambiente de

trabajo, lo que generará una alta producción en su empresa y por lo tanto en
los estados financieros se reflejará rentabilidad.

40
4.3. Análisis de la distribución de beneficios que realiza la
embotelladora agua Purísima del Páramo del cantón Quevedo.

El gerente de la Empresa Agua Purísima del Páramo, Lcdo. Max Duarte, a más
de los beneficios de ley, otorga a sus empleados beneficios adicionales para
lograr un buen clima laboral.

Estos beneficios son la construcción y adecuación de las viviendas de cada uno

de los empleados, adicionalmente a los conductores de los vehículos de
distribución se les está cubriendo el gasto para obtener la Licencia Tipo “C”.

En lo que respecta a los beneficios, fluctúan en relación de un año a otro, y no

se reserva ningún valor para imprevistos, ni se reinvierte.

Para evaluar el rendimiento en relación de un año a otro se aplicaron los

siguientes ratios financieros:

Cuadro 1: Resultados Periodo 2013

AGUA PURÍSIMA DEL PÁRAMO
Estado de Resultados al 31 de Diciembre de 2013
Ventas 200.000,55
(-)Costos de venta 99.446,65
(=)Utilidad bruta 100.553,90
(-)Gastos operacionales 60.602,00
(=)Utilidad antes de impuestos 39.951,90
(-) 15% participación trabajadores 5.992,79
(=) Utilidad antes de impuesto a la renta 33.959,12
(-) 25% impuesto a la renta 8.489,78
Utilidad neta 25.469,34
Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo
Elaborado por: Autores de PI.
Cuadro 2: Distribución de beneficios Periodo 2013

Estado Empleados (15) Empresa/empresario

$ 8.849,78 $ 5.992,79 $ 399,52 c/u $ 25.469,34

Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo

Elaborado por: Autores de PI.

Rentabilidad bruta: La rentabilidad bruta se calcula utilizando la siguiente

formula:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

100.553,90
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =
200.000,55

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 0,502768117 ∗ 100

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 50,27%

Rentabilidad neta: Formula

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

25.469,34
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 =
200.000,55

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 = 0,127346349 ∗ 100

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 = 12,73%

42
Cuadro 3: Resultados Periodo 2014

AGUA PURÍSIMA DEL PÁRAMO

Estado de Resultados al 31 de Diciembre de 2014
Ventas 210.000,00
(-)Costos de venta 98.474,00
(=)Utilidad bruta 111.526,00
(-)Gastos operacionales 79.898,00
(=)Utilidad antes de impuestos 31.628,00
(-) 15% participación trabajadores 4.744,20
(=) Utilidad antes de impuesto a la renta 26.883,80
(-) 25% impuesto a la renta 6.720,95
Utilidad neta 20.162,85
Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo
Elaborado por: Autores de PI.

Cuadro 4: Distribución de beneficios Periodo 2014

Estado Empleados (15) Empresa/empresario

$ 6.720,95 $ 4.744,20 $ 310,28 c/u $ 20.162,85
Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo
Elaborado por: Autores de PI.

Rentabilidad bruta: La rentabilidad bruta se calcula utilizando la siguiente

formula:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
111.526,00
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 =
210.000,00

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 0,53107619 ∗ 100

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 53,11%

43
Rentabilidad neta: Formula

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

20.162,85
𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 =
210.000,00

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 = 0,096013571 ∗ 100

𝑅𝑒𝑛𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎 = 9,60%

Cuadro 5: Análisis de Rentabilidad Bruta

Periodo 2013 Periodo 2014

50,27% 53,11%

Interpretación.- De lo anterior se puede analizar, que para los periodos 2013 y

2014, la utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fueron del
50,27% y 53,11% respectivamente, por cual se determina que existe un aumento del
2,84% para el último periodo, esto puede ser debido a un aumento en las ventas y
una leve disminución en los costos para producir.

Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo

Elaborado por: Autores de PI.

Cuadro 6: Análisis de Rentabilidad Neta

Periodo 2013 Periodo 2014

12,73% 9,60%

Interpretación.- Como se puede observar las ventas de la empresa para el año 2013
y 2014 generaron el 12,73% y el 9,60% de utilidad respectivamente, además se
determina que existe una disminución del 3,13% en el periodo 2014 en comparación
con el 2013. Los factores que han generado dicha disminución son que en el nuevo
periodo se incrementaron considerablemente los gastos de la empresa,
particularmente en los sueldos y salarios. Recordemos que para el 2014 la
remuneración básica unificada se incrementó lo que genera más desembolsos para la
entidad.

Fuente: Estado de resultado de la Empresa Agua Purísima del Paramo

Elaborado por: Autores de PI.

44
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

45
5.1. CONCLUSIONES

De la presente investigación se obtuvieron las siguientes conclusiones:

 La empresa objeto del presente estudio cuenta con misión, visión y

valores establecidos, en ella laboran un total de 15 empleados los
mismos que se desempeñan en las áreas administrativa, de producción
y distribución, además aplican un adecuado procedimiento para la
elaboración de su producto, en cuanto al tratamiento y purificación del
agua.

 En cuanto a proceso de producción, el Gerente Lcdo. Max Duarte, aplica

técnicas, tácticas y estrategias de mercadeo, ya que el mercado en el
que la empresa opera es muy competitivo. Adicionalmente se ha
aplicado innovación en la imagen del producto como renovar los
botellones de agua de 4 galones que se encontraban en mal estado y se
tiene planificado en un futuro enfundar los botellones de agua para
garantizar higiene al consumidor.

 En la Empresa Agua Purísima del Páramo, a más de los beneficios de

ley que es el 15% de la utilidad antes de impuestos, se otorga a sus
empleados beneficios como la construcción y adecuación de sus
viviendas, adicionalmente a los conductores de los vehículos de
distribución se les está cubriendo el gasto para obtener la Licencia Tipo
“C”. En lo relacionado a la utilidad bruta analizando los periodos 2013 y
2014 fueron del 50,27% y 53,11% lo que quiere decir que se incrementó
un 2,84%. Por último la utilidad neta fue 12,73% y el 9,60%
respectivamente, lo que significa disminución del 3,13% en relación de
un año a otro.

46
 CAPÍTULO VI

BIBLIOGRAFÍA

47
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DUARTE, MAX. Gerente General de la empresa "Agua Purísima del Páramo

2015.

49
CAPÍTULO VII

ANEXOS

50
51