TPM

(MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

1. ¿Qué es el TPM?

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto

de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1).

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo de
pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e
involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta
dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos. En
la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo.
La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de
funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que
ocasionen averías.

2. OBJETIVOS DEL TPM

Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus
pérdidas por la participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades
voluntarias.

3. BENEFICIOS DEL TPM

a. Beneficios con respecto a la organización

 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad.
 Redes de comunicación eficaces.

b. Beneficios con respecto a la seguridad

 Mejora las condiciones ambientales.

 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de
acciones correctivas.
 Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

c. Beneficios con respecto a la productividad

  Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costes de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor coste financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
 Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

4. Pilares del TPM

Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se

implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados
por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

4.1. MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en
el proceso productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y
plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales
que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de las pérdidas
existentes en las plantas industriales.
El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a través de los pasos mostrados en la
figura 1:

4.2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para

dominar las condiciones del equipo, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc.

4.3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO O PROGRESIVO

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo a través de
acciones de mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de
mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir
de los datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y
un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.

4.4. MANTENIMIENTO DE CALIDAD O HINSHITSU HOZEN

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la
variabilidad mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen directo impacto en las características de calidad del producto.
El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de
las condiciones del producto resultante.
El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos
son:

1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas, efectos, y

relaciones con las condiciones de los equipos.
2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo que pueden
generar defectos de calidad.
3. Establecer rangos estándar para los factores del equipo que pueden generar defectos de
calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.
4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.
5. Preparar matrices de mantenimiento y mejora. Además de valorar periódicamente los
estándares.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del
mantenimiento de calidad, estas son:

 Etapa 1: Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.
 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales, máquinas y mano
de obra (3M).
 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de "fuguais".
 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.
 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.
 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.
 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.
 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

4.5. PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y
puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su
explotación.

4.6. MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación,

desarrollo y administración no producen un valor directo como producción pero facilitan y ofrecen
el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores
costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a
través de un proceso productivo de información.
4.7. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE OPERACIÓN

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las
condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento
adquirido a través de la reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
El TPM requiere de un personal que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las
siguientes actividades:

 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad
del producto.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales.

5. LAS 5 S’s , UNA FILOSOFÍA ESCENCIAL

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo
efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5 S’s simplifica el ambiente
de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa
la seguridad y eficiencia de calidad.

 Seiri (ordenamiento o acomodo), la primera “S” se refiere a eliminar del área de trabajo
todo aquello que no sea necesario.

 Seiton (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado

eficientes y efectivos.

 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?

 Seiso (¡que brille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta
basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-limpieza del área. Cuando
se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el
buen aspecto y comodidad de esta mejora.

 Seiketsu (Estandarizar) Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar

las mejores prácticas en nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen
en el desarrollo de estos estándares o normas.

 Shitsuke (Sostener) Esta "S" es la más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza

humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un
taller sucio y amontonado a solo unos meses de haber intentado la implementación de las
"5S's". Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la "tradicional"
forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "status quo" y
una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

6. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (EGE)

Es un indicador que muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
La EGE es un índice importante en el proceso de introducción y durante el desarrollo del TPM.
Este indicador responde elásticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento
autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de EGE ayuda a identificar
las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. Sirve para justificar a la
alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos 22 necesarios para el
proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta. Las
cifras que componen el EGE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM y la clase de
instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. Está
compuesto por los siguientes tres factores:

a. DISPONIBILIDAD

La disponibilidad mide las pérdidas originadas por las paradas no programadas. Es el

porcentaje del tiempo en que el equipo está operando realmente.

Donde;
TO: Tiempo en que el equipo está operando realmente
PP: Paradas programadas
PNP: Paradas no programadas

b. ÍNDICE DE RENDIMIENTO

Este índice mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo,
y el funcionamiento a velocidades menores a las de diseño indicadas por el fabricante del
equipo.

Donde:
TFR: Tiempo de funcionamiento real

c. TASA DE CALIDAD

Las pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son
defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde ya que el producto se debe
destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos no se producen estas pérdidas de
tiempo del funcionamiento del equipo.
 7. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe
considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes
tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis
grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de
tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana,
al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación

normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación,
pequeñas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce
pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él,
reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío,

periodo de prueba, etc.

8. IMPLANTACIÓN DEL TPM

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para
desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo
estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas
de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se
busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel
asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el
objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se
puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores,

se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en
busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento

operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios
operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación
del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de

la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM
como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la
lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de
mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la
empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen
soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de la

siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito

del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que
se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con
este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la
efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6
Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM
con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con
invitados de todas las áreas.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se

define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad
y mantenibilidad

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento
de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los
requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y

habilidades.

11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de efectividad
del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM
en los diversos departamentos de la empresa.