Gestión de la calidad en los

servicios públicos

MÓDULO 4
INTERPRETACIÓN DE LAS
MEDICIONES DE LOS
INDICADORES DE LOS PROCESOS

0
Contenido
1. LA VARIACIÓN .......................................................................................................................................... 2

1.1. EL PERNICIOSO REPORTE PERIÓDICO ................................................................................................................. 6

2. FUNDAMENTOS DEL CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS APLICADOS AL SECTOR PÚBLICO .......... 8

2.1. LA MANIPULACIÓN DE LA DATA ..................................................................................................................... 10

2.1.1. La diversa individualidad de la gente ............................................................................................ 12
2.1.2. Prueba de hipótesis ....................................................................................................................... 17
2.1.3. Cualidades del servidor público y de su servicio ofrecido .............................................................. 20
2.1.3.1. Valores intrínsecos de los servicios públicos .......................................................................................... 22
2.2. DETERMINACIÓN DE LAS FALLAS DE CALIDAD, IDENTIFICACIÓN DE DEFECTOS .......................................................... 24

3. NIVELES DE CALIDAD .............................................................................................................................. 34

3.1. MEDICIÓN DE LA CALIDAD DE UN SERVICIO ...................................................................................................... 35

3.2. EN EL PERÚ............................................................................................................................................... 36
3.2.1. Promoción de la búsqueda de la mejora continua ........................................................................ 37
3.2.2. Una herramienta para la mejora continua ................................................................................... 38
3.3. CICLO DE MEJORA ...................................................................................................................................... 39
3.3.1. El ciclo PHVA ................................................................................................................................. 39
3.4. PROCESO DE MEJORA CONTINUA ................................................................................................................... 41
3.5. CONTROL DE LOS PROCESOS ......................................................................................................................... 43
3.6. INDICADORES DE RESULTADO EN UN PROCESO.................................................................................................. 44
3.6.1. Indicadores de proceso ................................................................................................................. 45
3.6.2. ¿Qué es un problema? .................................................................................................................. 46
3.7. CONTROL ................................................................................................................................................. 48
3.7.1. El concepto de control en Japón .................................................................................................... 49
3.8. CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO ............................................................................................................. 49
3.8.1. Establecimiento de la «directriz de control» (planeamiento) PHVA ............................................. 49
3.8.2. Mantenimiento de nivel de control ............................................................................................... 50
3.8.3. Alteración de la directriz de control (mejoras) .............................................................................. 50

1
1. La variación
La variación no es un concepto nuevo. Los estadísticos y los científicos la han
estudiado por décadas. Lo nuevo es la relevancia de la existencia de la variación, y
la forma cómo afecta nuestro trabajo diario en los años recientes.

Hay siete conceptos de la variación que todos debemos conocer:

 Toda variación es causada. Hay razones concretas de por qué su peso

fluctúa diariamente, de por qué los precios en el mercado suben, o de por
qué «María trabaja mejor que Roberto».

Hay cuatro causas principales de variación:

 Las causas comunes corresponden a los múltiples factores que

siempre están presentes (ej.: las condiciones o los insumos del
proceso),los que contribuyen en diversa forma a los cambios
2
 aparentemente aleatorios de nuestros productos en nuestras
actividades, día a día, semana a semana, mes tras mes. El efecto
colectivo de todas las causas comunes es lo que llamamos variación
del sistema, porque define el monto de la variación inherente del
mencionado sistema.

 Las causas especiales son

factores que esporádicamente
inducen variación adicional o
superior a la que ya existe en el
sistema. Frecuentemente una
causa especial de variación
aparece como un punto extremo
o algún patrón específico e
identificable en la data que está
siendo evaluada. Las causas
especiales de variación son
aquellas que podemos asignar a
una fuente bien identificada (en
contraste, es muy difícil —si no
imposible— enlazar una causa
común de variación a una fuente
específica).

 La manipulación es aquella variación adicional causada por ajustes

innecesarios realizados en el intento de compensar una causa común de
variación.

 La variación estructural alude a los cambios regulares y sistémicos en

las salidas del proceso. Ejemplos típicos de este tipo de variación son los
ciclos estacionales y las tendencias de largo plazo.

 Distinguir estos cuatro tipos de causas es crítico porque las acciones

gerenciales requeridas son significativamente diferentes para cada uno. Si
no aprendemos a diferenciarlos, los gerentes jamás podremos distinguir el
verdadero mejoramiento de simples ajustes en el proceso o de
manipulación. En la práctica, la diferencia más importante que tenemos

3
 que detectar es la diferencia entre causas comunes y causas especiales
de variación.

 La estrategia para las causas especiales es sencilla:

 Consiga data oportuna e investigue cuando su análisis indique que una

causa especial estuvo presente.
 Descubra qué fue significativo o especial acerca de ese punto.
 Trate de prevenir que lo indeseable siga sucediendo.
 Procure que las buenas causas sigan pasando.

 La estrategia para mejorar un sistema

con causas comunes de variación es
más sutil. En una situación de causas
comunes, toda la data es relevante, no
solo la más reciente o la que salte a la
vista. Si Ud. tiene data de cada mes de
los últimos dos años, tendrá que
analizar cada uno de esos veinticuatro
puntos (meses).

Cuando solo tenemos causas comunes,

el conocimiento profundo del proceso o
sistema que estamos tratando de
mejorar es absolutamente esencial.
Este conocimiento proviene del uso de
algunas herramientas estadísticas
sencillas tales como:

 Diagramas de flujo.
 Diagramas de causa y efecto (Ishikawa).
 Diagramas de efecto y causa (Ishikawa en negativo).
 Análisis de estratificación (usado para medir data, como el tiempo de los
ciclos del proceso)
 Gráficos de Pareto (usado para organizar data, como el número de
incidentes).

4
 Estas y otras herramientas nos pueden ayudar a identificar cambios
fundamentales en el sistema; sin embargo, las mejoras deben ser realizadas
primero en escala piloto, para ver si se mejora los resultados.

 Cuando toda la variación en un sistema se debe a causas comunes, el

resultado es un sistema estable, y se dice que el sistema está en control
estadístico. El valor práctico de tener un sistema estable es que las salidas
del proceso son predecibles dentro de cierto rango
o banda. Por ejemplo, si un sistema estable de
procesamiento de órdenes tramita entre treinta y
sesenta órdenes diarias, será muy raro que baje del
rango mínimo (treinta) o que supere el máximo
(sesenta) por día.

Si alguna variación es debida a causas especiales,

se dice que es un sistema inestable en el sentido
de que no se sabe cuándo la próxima causa
especial vaya a afectarlo; por lo tanto, su rango
de variación no puede predecirse. Si el sistema
de procesamiento de órdenes que comentamos
arriba fuese inestable, y por lo tanto sujeto a
causas especiales de variación, su capacidad podría
variar en forma repentina e imprevista por debajo
de treinta o subir de sesenta.

 El grado de variación presente en el sistema también puede ser

determinado mediante cálculos estadísticos sobre la data del proceso de
forma que se establezca los límites de control. Los límites de control
determinan el rango de variación que podemos esperar del proceso,
debido al efecto agregado de las causas comunes latentes en él.

Calcular estos límites permite a los gerentes predecir las salidas del proceso
con cierto grado de confiabilidad.

Estos siete conceptos fundamentales proveen el marco para mejorar la efectividad

gerencial, como lo veremos en el próximo ejemplo.

5
1.1. El pernicioso reporte periódico

Por lo general, los directivos preparan

sus decisiones basados en data que
les es preparada diaria, semanal, o
mensualmente por sus subordinados.
Esta data con frecuencia se vacía en
forma de una tabla como la que se
muestra en las líneas subsiguientes.

Cuando preguntamos qué es lo que

los gerentes buscan en estas tablas,
la mayoría de ellos responde:

 Variaciones negativas significativas.

Al igual que ustedes, se concentrarán en cifras indeseables y preguntarán:

 ¿Qué pasó?
 ¿Qué estamos haciendo al respecto?

O harán comentarios como:

 Los costos en la prestación del servicio han aumentado este mes. ¿Por qué?
 ¿Qué está haciendo Ud. al respecto?
 ¿Por qué la productividad ha bajado por dos meses consecutivos?
 ¿Qué está haciendo Ud. para revertir esta tendencia?
 ¿Cuál es la razón para que su proyecto superara el presupuesto en 10%?

Para determinar una causa especial de variación debemos aplicarla estrategia

debida: para causas especiales, precisamente: busque explicación acerca de un
punto específico e investigue cómo ese punto difiere del resto de la data que está
siendo evaluada.

6
 Presentación tradicional de cifras a la direccion de construcciones Municipalidad LMN
variaciones en el periodo 12-2011
Real Plan Mejor(peor) Volumen Uso Gastos Precio
Cemento 131.63 132.29 0.66 -1.98 9.64
Desperdicio 27.18 33.61 6.43 2.36 4.07
Otros Materiales 28.93 30.74 1.81 1.46 0.35
Mano de Obra 30.1 26.14 -3.96 -1.3 -2.66
Reparaciones 22.52 24,34 1.82 -122 3.04
Transporte y acarreo 32.01 35.37 3.36 -0.25 0.82 2.79
Energía 73.79 70.9 -2.89 -1.76 -2.2 1.07
Empaque 2.99 2.9 -0.09 -0.09
Vestido 11.11 10.18 -0.93 -0.5 -0.41 -0.02
Suministros 7.95 8.37 0.42 -0.42 0.84
Otros gastos 3.91 4.33 0.42 -0.22 0.84
alquiler mezcladora 66.57 67.67 1.1 -3.38 4.48
Depreciación 50.42 48.55 -1.87 -2.42 .0.55
TOTAL 489.11 502.39 13.28 -11.47 0.05 6.89 17.81
Acumulado hasta hoy
Real Plan Mejor(peor) Volumen Uso Gastos Precio
cemento 133.96 139.24 5.28 1.91 3.37
Desperdicio 29.84 33.71 3.87 1.41 2.46
Otros Materiales 27.67 30.4 2.73 0.68 2.05
Mano de Obra 28.54 26.39 -2.15 -0.61 -1.54
Reparaciones 23.92 24.48 0.56 -0.58 1.14
Transporte y acarreo 36.67 41.52 4.85 -0.14 1.96 3.03
Energía 67.97 68.73 0.76 -0.77 2.45 0.92
Empaque 3.2 2.89 -0.31 -0.31
Vestido 11.21 10.41 -0.8 -0.24 -1.53 0.97
Suministros 9.23 8.64 -0.59 -0.2 -0.39
Otros gastos 3.62 4.33 0.71 -0.1 0.81
alquiler mezcladora 63.14 66.06 2.92 -1.5 4.42
Depreciación 48.12 48.84 0.72 -1.15 1.87
TOTAL 487.09 505.64 18.55 -5.29 6.88 6.31 10.65

¿Es esta la estrategia adecuada a seguir? Aunque sea difícil afirmarlo sin más
información, la respuesta probablemente sea ¡no! Este tipo de tablas, por lo
general, no indica si una cifra indeseable proviene de una causa común o de una
causa especial de variación. Sin embargo, la experiencia enseña que la mayoría de
cifras indeseables son causadas por causas comunes. El uso inapropiado de esta
data no solo limita la habilidad de la gerencia para tomar acciones acertadas, sino
que refuerza la tendencia natural de la gente a sobrerreaccionar: cuando Ud.
recibe un informe, se siente obligado a utilizarlo.

No obstante, las respuestas son características de la gerencia occidental: tratar a

todo como una causa especial. Esto nos lleva a la manipulación, lo que
aumenta la variación y empeora las cosas. Las consecuencias de la manipulación
solo pueden ser comprendidas cuando el gerente conoce las alternativas.

7
2. Fundamentos del control estadístico
de los procesos aplicados al sector
público
A la gerencia le irá mucho mejor si usa la Teoría de la variación antes de
reaccionar ante las cifras. Para usar este conocimiento es necesario ver la data de
forma distinta. La figura que presentamos debajo muestra la data de ingresos por
servicios para autorizaciones emitidas por una entidad del Estado. Esta forma de
presentarla se diferencia de la anterior en dos formas importantes:

 La data se presenta en la forma como ocurrió en el tiempo.

 El promedio de la misma y los límites de control están indicados en el
gráfico; la tabla se transforma en un gráfico de control estadístico: se tomó

8
 un producto sin crecimiento interanual; si hubiese habido una tendencia en
las ventas, digamos un crecimiento de 5% anual, esta tendencia se usaría
como línea central (línea promedio), y los límites de control se dibujarían
paralelos a esa línea de tendencia.

¿Cómo puede esta forma de presentar la data ayudar a la gerencia? Viendo el

gráfico se evidencia inmediatamente que todos los puntos caen dentro de los
límites de control superior (LCS) e inferior (LCI). Con un poco de entrenamiento,
un gerente también puede ver que no hay evidencia de causas especiales,
patrones o tendencias en la data. En consecuencia, el gráfico muestra que la
variación en este sistema seguramente se debe a causas comunes, y que nació de
una multitud de factores presentes en el sistema, en el que cada uno contribuye
en alguna forma a la variación que evidenciamos cada mes.

En un sistema en el que solo existen causas comunes de variación, preguntarle a

los que analizan la documentación autorizante la razón por la cual el tiempo de
demora en salir las resoluciones en un determinado mes son más altas o más
bajas que en el mes anterior, no va a rendir frutos. En otras palabras, Ud. no va a
sacarle mucho provecho a los recursos invertidos en tratar de responder esa
pregunta. Y lo que es peor, investigar un punto en particular tampoco va a darle
respuestas claras, y lo más seguro es que el problema se vuelva a presentar.

Hay costos adicionales, aunque no son tan obvios cuando ignoramos o

malinterpretamos la variación:

9
  Desviamos la atención de problemas más presionantes que podrían ser
atendidos en forma efectiva.
 Introducimos más variación en el sistema.

O cuando sucede lo siguiente:

 Pérdida de productividad.
 Pérdida de la moral.
 Pérdida de la confianza en el gerente, por parte de los subordinados.
 Empleos y carreras en riesgo.

2.1. La manipulación de la data

A pesar del costo de las decisiones inapropiadas, la mayoría de los gerentes

tienden a tratar a todo como causas especiales. Podemos ver un buen ejemplo en
la tabla siguiente:

10
En el mes de enero, el director dispuso que se premiara a los abogados
Valderrama y Conde por su valiosa contribución a la producción del área legal;
dispuso, además, que se le envíe un memorando a Pérez por su bajo desempeño.
La historia cambió al mes siguiente y subsiguiente: los mejores pasaron a ser
peores, y los peores a ser mejores.

Las estrategias directivas actuales muestran una lamentable falta de

conocimiento de matemática y de la variación. Los jefes y directores han sido
formados para recompensar a los empleados ubicados por encima del promedio
del grupo, para trabajar con los que están por debajo del promedio, y penalizar a
los que están en los niveles inferiores.

Un promedio no es
sino un número
calculado de la data.
Por la forma como se
calcula, la mitad de la
gente en un grupo se
desempeñará «por
encima del promedio» y
la otra mitad «por debajo
del promedio», sin
importar cuán
inteligentes o
talentosos sean.
Incluso, si Ud. pudiera
mejorar el desempeño de
aquellos que se ubican «por debajo del promedio», en el momento en que recoja
nueva data notará que el promedio se elevó, y que aún hay colaboradores con
desempeño por debajo del promedio.

Cuando clasificamos a la gente de acuerdo con su desempeño, alguien quedará

arriba y alguien abajo: son hechos incontrovertibles. La dirección no debe
considerar si el caso se presentará, porque se presentará, sino cómo manejar lo
inevitable.

11
2.1.1. La diversa individualidad de la gente

Quizás Ud. se esté diciendo «La gente es muy diferente entre sí», y lo es, el
asunto es ¿qué vamos a hacer al respecto?

Los conceptos de variación pueden ayudar a la gente a comprender lo que deben

hacer cuando su trabajo involucra guiar a otros empleados. Según Deming1:

«El trabajo de los gerentes es conocer quién, si lo hay, se desempeña en un nivel

fuera de un sistema de causas comunes de variación».

Cuando un gerente encuentra a un individuo fuera del sistema (por encima o por
debajo de los «límites de control»), deberá seguir una estrategia para causas
especiales: investigar cómo esa persona difiere de aquellos que están trabajando
dentro del mismo proceso o sistema:

 Si este empleado se desempeña consistentemente mejor que los demás,

quizás esté usando un equipo diferente, o quizás haya implementado
procedimientos más efectivos. En ese caso, lo mejor para la institución
pública es que el conocimiento, pericia o toma de conciencia de esa persona
se comparta entre todos los empleados que desempeñan una tarea similar,
y que cada esfuerzo que se haga esté dirigido a mejorar los métodos, el
equipo, etc. en esa dirección.

Capture a la gente haciendo las cosas bien; comparta y difunda sus buenas
experiencias.

En ese caso… comparta el conocimiento y la pericia con el resto de los

empleados.
 Si la persona se desempeña consistentemente peor que el resto, quizás
esa persona nunca fue entrenada adecuadamente o tiene un impedimento
físico (altura, visión, oído, destreza) que impide su habilidad para realizar
ese trabajo en particular. En tal caso, el gerente tiene una responsabilidad

1
DEMING, Edwards W. Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, pp. 248, 1986.

12
 con el trabajador para identificar la causa de su dificultad y trabajar con ella
para eliminar la fuente que origina la diferencia, si es posible.

 Si el desempeño de todo el mundo está fuera del sistema de causas

comunes de variación, entonces el directivo debe trabajar sobre el
sistema para llevarlos a todos a un nivel de desempeño superior con menor
variación.

La estrategia de causas comunes descrita en el último punto es la que ofrece

mejores resultados. Enfocarnos en aquellos por debajo del promedio o en la
persona con el peor desempeño no es efectivo o tiene efectos psicológicos
negativos.

Respecto al desempeño de los abogados del área legal (visto en el punto 2.1.),
mostramos un gráfico de control en el que podemos apreciar la realidad de sus
comportamientos:

GRÁFICO:
Gráfica CANTIDAD
I de DEde
cantidad EXPEDIENTES RESUELTOS
expedientes resueltos
18
LCS=16.55
16

14
Valor individual

12

10 _
X=9.46
8

LCI=2.38
2
1 14 27 40 53 66 79 92 105 118 131
Observación

13
Se aprecia que todos los puntos están dentro de los límites de control del proceso
Límite superior de control (LCS) =16.55 y Límite inferior de control(LIC)
=2.38. Por lo tanto, el desempeño del personal obedece a causas comunes de
variación; es decir, está sujeto a las leyes de la aleatoriedad, por lo que no hay
desempeño bueno ni malo, simplemente es como se presenta.

En el siguiente diagrama se muestra la forma de cálculo de los límites de control:

FUNDAMENTO DEL GRÁFICO DE MEDIAS

Proceso fuera de control

¡Los gráficos de control sirven para nada, si no investiga las causas

asignables!

Límite de control superior:

LCS = media + 3 σ / 𝑛

14
 n = tamaño de la muestra sobre la cual se obtiene un punto de la gráfica
que representa el promedio de dichos datos.

Límite de control inferior:

LCI = media - 3 σ / 𝑛

Dado que el presente no es un curso de estadística, solo pretendemos que se

interprete el significado de los límites de control, el cual es calculado rápidamente
por cualquier programa estadístico, tal como el Minitab 16.

Dado el caso, se analizó mediante el diagrama de control el caso de otros cinco

abogados del área para un periodo determinado;se obtuvo el siguiente resultado:

GRÁFICO: RESOLUCIÓN DE EXPEDIENTES POR EL ÁREA LEGAL

Gráfica I de resolucion de expedientes por el area legal
17.5 1

LCS=15.97
15.0
Valor individual

12.5
_
X=11.2
10.0

7.5
LCI=6.43

5.0
1
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28
Observación

Aquí podemos observar dos comportamientos claramente diferenciados:

15
  Para el abogado Conde, en la observación n.° 9 se presenta una causa
asignable o especial de variación; se debe investigar las causas, dado que el
hecho es contraproducente.
 En el punto n.°27 se observa un gran desempeño del abogado Pérez; este
podría haber realizado un esfuerzo sobrehumano o todos los expedientes
que le tocó eran demasiado sencillos, por lo que tuvo un gran desempeño,el
cual puede ser replicado. En este caso también existe una causa especial de
variación.

Para poder conocer de manera más

precisa el desempeño de los abogados
del área, debemos utilizar la
herramienta denominada ANOVA
(análisis de varianza), mediante el cual
se compara la variación de unos con
los otros para determinar los
comportamientos en el transcurso de
un periodo.

Mediante el programa MINITAB 16

(gráfica de efectos principales),
podemos rápidamente evaluar el
comportamiento de este grupo de
abogados en el transcurso del periodo
de medición.

Variable Número de
Cómo influye en la cantidad
de expedientes resueltos. expedientes
ABOGADO
resueltos

16
Y se obtiene el gráfico de efectos que presentamos a continuación:

GRÁFICO:
Gráfica EFECTOSprincipales
de efectos PRINCIPALES PARA
para EL DESEMPEÑO
el desempeño DE ABOGADOS
de abogados
Medias de datos
Medias de datos

13.0

12.5

12.0
Media

11.5

11.0

10.5

10.0

conde
Conde lozano
Lozano martinez
Martínez Perez
Pérez samargo
Samargo
Abogadosdel
Abogados del area
área

En este gráfico podemos observar objetivamente el mejor desempeño del abogado

Pérez, ya que en todo el periodo de medición (representado por un punto) su
estándar es mayor que el del resto. No podemos decir lo mismo del abogado
Conde, ya que su producción en el transcurso del periodo de medición es más
bajo que el del resto, lo cual concuerda con el gráfico anterior, en el que se
evidencia un punto fuera de control. Si usted investigara que está pasando con el
abogado Conde, quizás podría encontrar una causa sobre la cual se puede iniciar
acciones de mejoramiento.

2.1.2. Prueba de hipótesis

Realizaremos una prueba de hipótesis para verificar si realmente Pérez es mejor

abogado que Conde.

 Ho= El abogado Conde (Uc) tiene igual desempeño que el abogado Pérez:

(Up) =>Uc = Up

17
  H1= El abogado Conde (Uc) no tiene igual desempeño que el abogado
Pérez:

(Up) =>Uc ≠ Up

Al efectuar la prueba de hipótesis en el programa MINITAB 16 obtenemos los

siguientes resultados:

CONDE 6 8.667 1.966 0.803

PÉREZ 6 13.000 2.366 0.966

Diferencia 6 -4.33 3.33 1.36

El valor de P = IC
0.024 < 0.05
de 95% parasignifica que se rechaza
la diferencia media::la (-7.82,
hipótesis nula (Ho) y se
-0.84)
aprueba la hipótesis alternativa(H1), por lo que se prueba que los desempeños de
ambos abogadosPrueba
son diferentes.
t de diferencia media = 0 (vs. no =
0): Valor T = -3.19 Valor P = 0.024

Gráfica de caja de Diferencias

(con Ho e intervalo de confianza t de 95% para la media)

H0 está fuera
del diagrama de
cajas.

_
X

Ho

-9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0
Diferencias

18
Ahora probemos con otro de los abogados que no ha presentado una causa
especial de variación:

 H0 = El abogado Lozano (UL) tiene igual desempeño que el abogado Pérez

(Up) => UL = Up

 H1= El abogado Lozano (UL) no tiene igual desempeño que el abogado

Pérez:

(Up) => UL ≠ Up

LOZANO 6 11.333 1.033 0.422

PÉREZ 6 13.000 2.366 0.966

Diferencia 6 -1.67 2.50 1.02

IC de 95% para la diferencia media:: (-4.29,

El valor de P = 0.164
0.96) > 0.05, por lo que no podemos rechazar la hipótesis nula,
esto significa que el desempeño de ambos abogados son iguales.
Prueba t de diferencia media = 0 (vs. no = 0):
Valor T = -1.63 Valor P = 0.164

GRÁFICO
GráficaDE
de CAJA DEDiferencias
caja de DIFERENCIAS
(Con (con
H0 eHointervalo
e intervalode
de confianza de95%
confianza t de 95%
parapara la media)
la media)

H0 se encuentra
dentro del
diagrama de
cajas.

_
X

Ho

-5 -4 -3 -2 -1 0 1
Diferencias
Diferencias

19
Esta es la manera de comprobar el nivel de desempeño en el personal, el cual
puede ser similar o diferente. A partir del gráfico de control podemos evaluar el
desempeño del abogado Conde,quienpresentó un punto fuera de control;al
investigar este punto —partiendo de la premisa de que se trata de una causa
especial de variación o asignable al abogado Conde—este indica un bajo
desempeño.

Para comprobar el comportamiento anormal,hemos utilizado la prueba de

hipótesis como herramienta estadística de validación objetiva de una premisa. Sin
esta validación objetiva, los comentarios o juicios de valor emitidos respecto al
desempeño del personal son solo chismes.

2.1.3. Cualidades del servidor público y de su servicio ofrecido

Las evaluaciones de desempeño

aplicables en las instituciones
públicas deben estar dirigidas a
evaluar atributos o cualidades
del personal con el afán de
mejorar sus competencias.

Hasta ahora hemos

comprobado objetivamente la
productividad del personal
como indicador de desempeño;
de similar manera, podemos
analizar los defectos ocurridos
en cada uno de los servicios
que son ofrecidos en el sector
público (y requeridos por los
ciudadanos).

Todo servicio público debe poseer una cualidad: consistencia; es decir, debe ser
permanente: ofrecer el mismo nivel de servicio de forma constante y continua en
el transcurso del tiempo.

A lo previo debe sumársele que todo prestador de un servicio públicodebe

ser,además, agradable, amable y respetuoso. Es decir, debe comportarse de

20
un modo tan natural que pase desapercibido para elusuario; a la vez,este último
debe sentir que así debe ser.

A las tres cualidades anteriores de un colaborador de una entidad pública, se le

debe agregar la honestidad, pues todo usuario aspira aque los servicios públicos
que recibe sean correctos, legales y éticos.

Entre el usuario de un
servicio público y dicho
servicio se creará una
dependencia mutua: el
usuario no puede vivir sin el
mencionado servicio y el
servicio público existe solo
para servir y satisfacer a sus
usuarios. Ambos se necesitan
mutuamente, y, aunque para
el usuario carece de
importancia saber quién y
cómo se proporciona el
servicio público, confía
plenamente en que
siempre se cumplirá como ha sido previsto.

Los servicios públicos deben ofrecer, además, información. Los usuarios deben
poseer la información que requieran de sus serviciospúblicos en el momento en
que la necesitan, y en una forma clara y precisa.

Los servicios públicos deben ofrecer siempre soluciones y respuestas efectivas a

las necesidades de los usuarios, pero jamás darexcusas.

Los servicios públicos deben dar atención personalizada al usuario. Es decir, un

trato individualizado, preferencial y único.

Los servicios públicos deben ofrecer celeridad en la atención,porque todo usuario

necesita una atención eficiente acorde con susnecesidades y demandas.

El tiempo del usuario es tan valioso como el tiempo de quien lo atiende.

21
Otro de los atributos universales de los servicios públicos es que son visibles y
comprobables en el presente y en el futuro mediato e inmediato.

2.1.3.1. Valores intrínsecos de los servicios públicos

La calidad de los servicios está relacionada

con su presentación, utilidad y
durabilidad, pues son valores intrínsecos a
ellos.

¿Por qué debemos preocuparnos entonces

por la calidad de los servicios, si la
Administración Pública no tiene
competencia?

Nuestra preocupación está justificada en la

idea de que si los servicios públicos son
brindados sin errores, sin lentitud, sin
desperdicios y sin duplicidades,
mediante el uso eficiente de los recursos materiales, humanos y económicos, los
equipos de trabajo y el tiempo utilizado,generarán credibilidad y confianza en
las organizaciones del Estado, y serán cada día mejores servidores públicos.

Cualquiera que sea la función que se desempeñeen la Administración Pública, el

objetivo será siempre el mismo: proporcionar servicios que generen un valor que
contribuya al bienestar general.La prestación de los servicios públicos exige
siempre una mejora constante. El cambio y la mejora constante que esperan
los usuarios de los servicios públicos es el cambio cultural, laboral,
profesional, técnico y humano que todos anhelamos.

Es importante tener en cuenta la actitud de los

servidores públicos para que los servicios sean
consistentes y oportunos. Se debe tener siempre un
trato amable, cortés, honesto, responsable,
digno, con respecto a los usuarios. De nuestra
actitud diaria dependerá que nuestros servicios sean
cada día mejores.

22
Para entenderlo, debemos respondernos algunas preguntas que nos formularemos.
Ellas nos direccionaránhacia la mejora de nuestra responsabilidad como servidores
públicos, hacia la trascendencia de la función que ejercemos y a la contribución a
la calidad constante de todos los servicios públicos.

Desde el momento en que una persona solicita un servicio, y hasta que es

atendida, se presenta una serie de sucesos encadenadoscronológicamente, dando
como resultado, ante los ojos del usuario, unaexperiencia total del servicio:

 Llega a las instalaciones

de la unidad de
organización donde se
presta el servicio.
 Se dirige a la recepción.
 Ingresa a la oficina
correspondiente.
 Desarrolla el trámite.
 Obtiene resultados.
 Recibe la atención.
 Finalizael trámite.

El análisis de la calidad del servicio no implica necesariamentecontacto humano. El

usuario experimenta la calidad del servicio desde quese acerca a las instalaciones
de la unidad de organización que lobrinda.

Cuando el usuario toma contacto con un servicio público, se forma una opinión
acerca de la calidad del mismo.

Es importante que consideremos lo siguiente:

 La calidad es fácil de lograr, porque la gestamos cada uno de nosotros.

 La calidad debe estar presente en todas las actividades de una organización.
 La mejora constante es la base de la calidad en una organización.
 Trabajar con calidad implica trabajar con simpleza, agilidad y eficiencia.
 La cooperación dentro de un trabajo en equipo es el mejor camino para
avanzar en la gestión de la calidad.
 Es muy importante tener en cuenta la capacidad de innovar en la búsqueda
de una mayor calidad en los servicios públicos.
 El pilar fundamental de una gestión de calidad es la reducción de los costos.

23
 2.2. Determinación de las fallas de calidad, identificación de defectos

Ejemplo 1

Se muestra los gráficos relacionados con la captura de las fallas de calidad durante la realización del servicio, para tal
efecto diseñamos un plan de muestreo que nos permita evaluar cada servicio prestado y anotar los errores cometidos
días tras día en el trabajo.

1 REGISTRO DE FALLAS EN EL PROCESO «ABC» DEL MINISTERIO 0 3

«XYZ» DÍA
FALLAS EN EL ATRIBUTO DE CALIDAD 0
1 0 2 1 3 0 4 0 5 0 6 0 7 1 8 0 9 01 01 01 M1 11 01 01 11 11 11 12 12 02 02 12 12 02 12 12 M2 03 Total 2
Documento 1 1 1 0 0 0 1 1 2 01 10 20 a30 44 50 61 70 80 90 01 11 20 30 41 51 60 70 86 a90 01 2
extraviado l l 4
Incumplimiento de directivas de archivo 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 a2 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0 1 0 1
Mal registro de la documentación. 5
1
0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 r1 1
Mala clasificación de la c e 7
1
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 3 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0
documentación. l g 1
Mala distribución de la documentación. 2 2 0 1 1 1 0 0 0 2 0 2 a2 0 3 3 3 2 0 1 0 1 1 3 2 3 1 2 i 2 2 4
Información errónea sobre el servicio del ministerio 2
4
0 2 0 3 2 2 0 1 1 1 3 2 s0 1 1 3 1 3 2 0 0 2 2 2 0 3 0 0 s2 1
Orientación errónea sobre el servicio del i t 0
7
2 2 2 3 3 5 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 0 3 1 4 3 3 2 3
ministerio f r 8
Documento perdido en trámite. 3 3 0 2 0 3 2 3 2 3 3 1 i 3 3 2 3 3 3 2 3 3 1 3 3 2 2 0 3 o3 2 6
9
Documento remitido a la oficina equivocada 2 2 0 2 2 2 3 0 3 2 3 1 c2 3 3 2 0 3 3 0 3 3 3 1 2 2 3 3 3 2 6
a d 3
Extravío de solicitudes de 2 3 0 2 1 3 2 2 0 0 0 3 c2 2 0 2 1 3 3 2 3 1 3 1 3 2 0 2 e0 3 5
información.
Pérdida de resolución emitidas por el 1
1
0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 i 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0
sector
Mala distribución de resoluciones emitidas ó l 0
1
1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1
n a 2
Uso de formulario equivocado. 1 0 3 1 1 1 2 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 3 3 0 1 1 0 1 1 1 0 1 2
Notificación errada de 6
2
0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 d0 0 1 0 1 1 0 1 2 1 0 2 0 1 2 0 d0 1
documentos. e o 0
c
l u
a m 24
e
d n
o t
c a
u c
Procedemos a cuantificar los defectos a fin de priorizar los más recurrentes.

FALLAS EN EL ATRIBUTO DE CALIDAD

Tota 4
Documento extraviado. l 24 7
Incumplimiento de directivas de archivo. 15 8
Mal registro de la documentación. 17
Mala clasificación de la documentación. 11
Mala distribución de la documentación. 42
Información errónea sobre el servicio del ministerio. 40
Orientación errónea sobre el servicio del ministerio. 78
Documento perdido en trámite. 69
Documento remitido a la oficina equivocada. 63
Extravío de solicitudes de información. 51
Pérdida de resoluciones emitidas por el sector. 10
Mala distribución de resoluciones emitidas. 12
Uso de formulario equivocado. 26
Notificación errada de documentos. 20
N 478
o
t
Procedemos a ordenar de mayor a menor según el número de defectos
i
contabilizados
f por cada atributo de calidad del proceso del servicio público
brindado. i
c
a FALLAS EN EL ATRIBUTO DE CALIDAD Total 1
c
Orientación errónea sobre el servicio del ministerio. 78 1
iDocumento perdido en trámite. 69
ó
Documento remitido a la oficina equivocada. 63
n
Extravío de solicitudes de información. 51
Mala
e distribución de la documentación. 42
r
Información errónea sobre el servicio del ministerio. 40
r
Uso de formulario equivocado. 26
a
Documento extraviado. 24
d
Notificación
a errada de documentos. 20
Mal registro de la documentación. 17
d
Incumplimiento de directivas de archivo. 15
e
Mala distribución de resoluciones emitidas. 12
Mala clasificación de la documentación. 11
d
Pérdida
o de resoluciones emitidas por el sector. 10
c
u
m 25
e
n
t
o
Procedemos a calcular los porcentajes acumulados para poder dibujar el diagrama
de PARETO. Este diagrama nos permitirá ver objetivamente el impacto de los
defectos en la prestación del servicio, así como elegir el atributo de calidad por
el que empezaremos las acciones de mejora.

9 FALLAS EN EL ATRIBUTO DE CALIDAD 2 Total 2 % 1% acumulado 1

3Orientación errónea sobre el servicio del ministerio. 0 78 4 16.3% 5 16.3% 7
.Documento perdido en trámite. 69 14.4% 30.8%
1Documento remitido a la oficina equivocada. 63 13.2% 43.9%
%Extravío de solicitudes de información. 51 10.7% 54.6%
Mala distribución de la documentación. 42 8.8% 63.4%
Información errónea sobre el servicio del ministerio. 40 8.4% 71.8%
Uso de formulario equivocado. 26 5.4% 77.2%
Documento extraviado. 24 5.0% 82.2%
Notificación errada de documentos. 20 4.2% 86.4%
Mal registro de la documentación. 17 3.6% 90.0%
Incumplimiento de directivas de archivo. 15 3.1% 93.1%
Mala distribución de resoluciones emitidas. 12 2.5% 95.6%
Mala clasificación de la documentación. 11 2.3% 97.9%
Pérdida de resoluciones emitidas por el sector. 10 2.1% 100.0%
7 4 478 6
7 0 3
. .
2 4
Diagrama
% de Pareto correspondiente a los defectos del proceso de atención en el %
ministerio evaluado.

DIAGRAMA DE PARETO (FALLAS)

Total Porcentaje

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
o o o o o o o o ota ota ota ota
t t t t t t t t l l l l
a a a a a a a a
l l l l l l l l
26
Leyenda:

1. Orientación errónea sobre el servicio del ministerio.

2. Documento perdido en trámite.
3. Documento remitido a la oficina equivocada.
4. Extravío de solicitudes de información.
5. Mala distribución de la
documentación.
6. Información errónea sobre el
servicio del ministerio.
7. Uso de formulario equivocado.
8. Documento extraviado.
9. Notificación errada de
documentos.
10. Mal registro de la
documentación.
11. Incumplimiento de directivas
de archivo.
12. Mala distribución de
resoluciones emitidas.
13. Otros.

Total 78 69 63 51 42 40 26 24 20 17 15 12 21

Porcentaje 16 14 13 11 9 8 5 5 4 4 3 3 4

% acumulado 16 31 44 55 63 72 77 82 86 90 93 96 100

Del cuadro y gráfico de Pareto podemos evaluar que, si atendemos las dos
primeras fallas e iniciamos acciones de mejora para minimizar los errores,
habremos eliminado como máximo el 31% de los problemas del proceso (la
tercera parte). Así, sucesivamente,tratando en orden prioritario cada uno de los
problemas identificados,se inicia un proceso de mejora continua, tratando de
manera objetiva los problemas y defectos priorizados. Es importante conocer las
causas que originan cada uno de los problemas evidenciados.

27
Ejemplo 2

Mostramos un cuadro del número de errores cometido por cada funcionario dentro
de un proceso.

PLOTEO DE LOS ERRORES POR FUNCIONARIO (2003-2009)

Para los funcionarios

antes mencionados
cuyos nombres han
sido codificados con
fines didácticos en el
presente capítulo, se
buscó las causas-raíces
del bajo desempeño.
Uno de los factores
analizados fue el grado
de capacitación para el
desarrollo de las
tareas.

28
 PLOTEO DE LOS PRINCIPALES EFECTOS PARA HORAS DE CAPACITACIÓN (2005)

Horas

Grupo A1: mayor número de errores.

Grupo B2: menor número de errores.

Se aprecia que se han clasificado a los trabajadores en dos turnos A1 y B1, a

través de la herramienta de Análisis de varianza(ANOVA); se puede observar
que existe marcada diferencia entre ambos grupos:

 El grupo B1,que tiene unamayor cantidad de horas de capacitación,

presenta menor número de
errores.
 El grupo A1, que tiene una
menor cantidad de horas,
presenta una mayor
cantidad de errores.

Se puede apreciar la influencia de la

cantidad de horas de capacitación
en la cantidad de errores cometidos
por el personal.

29
Ejemplo 3

En una institución de servicio público

que ha certificado su sistema de gestión
de la calidad se evidencia, a través de
la investigación de procesos, que la alta
dirección no ha tenido mayor impacto
en la mejora continua de sus procesos
(u = media del grupo de datos
obtenidos).

Para tal efecto se efectúa una

encuesta; se toma una muestra
representativa del universo de
trabajadores de la institución, los cuales
son entrevistados para verificar la manera en que se cumple los alcances definidos
en la norma ISO 9001, capítulo 5 (Responsabilidad directiva).

Tras tomar las encuestas, se procesa los resultados finales:

 Hipótesis nula (H0): u ≥ 3: la responsabilidad directiva tiene influencia

en el mejoramiento continuo del proceso de servicio.

 Hipótesis alternativa (H1): u < 3: la responsabilidad directiva no tiene

influencia en el mejoramiento del proceso de servicio.

Para probar la hipótesis nula usamos el programa MINITAB 16, y evaluar los datos
obtenidos, y así contrastar la hipótesis.

30
Al realizar un análisis general de la percepción de los aspectos contemplados en la
norma ISO 9001:2008, considerados como responsabilidad directiva, y para
establecer que se ha cumplido a cabalidad, los valores a obtener tendrían que
estar en la región mayor a tres (> 3), es decir, en un renglón ascendente entre 3 y
5 (del nivel medio al nivel muy alto) como la hipótesis nula a probar.

Zona de mayor
responsabilidad directiva

Muy bajo Muy alto

Podemos observar que la zona definida entre los valores 3 a 5 constituye la zona
de aprobación toda vez que la escala establecida (Likert 1-5) asigna la total
desaprobación a la pregunta formulada con el valor de 1, y la total aprobación con
el valor de 5. El valor de 3 representa la tendencia central y es un valor de
indiferencia. Para el caso se ha determinado un balance cuantitativo entre los
parámetros asignados a la escala.

Al ejecutar el programa MINITAB 16, se

obtiene un valor de P = 0.000 < 0.05, lo
que nos conduce a rechazar la hipótesis
nula y aceptar la alternativa,
demostrando de esta manera que la
responsabilidad directiva no ha tenido
influencia en el mejoramiento continuo en el
proceso de servicio, y que no se ha cumplido
a cabalidad el rol asignado según lo
establecido en la norma

31
 HISTOGRAMA DEL RESULTADO DE ENCUESTA
(With H0 and 95% Z-confidence interval for the mean and StDev = 0.140854)

 H0 indica que está fuera de la región de aprobación, por lo que se rechaza

la hipótesis.

Como consecuencia de la validación efectuada, la dirección no ha tenido alguna

influencia en el mejoramiento continuo de la institución analizada.

Este mismo ejemplo puede usarse para la evaluación de la satisfacción del usuario
y medir el nivel de calidad apreciado. Puede asignarse el valor de 1 al estado de
completa insatisfacción y el valor de 5 para el estado de completa insatisfacción,
dos extremos en los cuales puede fluctuar la calidad apreciada en el servicio
público.

Es importante tener en cuenta que debe existir

claramente diferenciada la tendencia central, por lo que
la escala a utilizar debe ser impar.

32
33
3. Niveles de calidad
La calidad de los servicios públicos podría ser conceptualizada como el nivel
adecuado y acorde que debe brindar un servicio, cumpliendo con las necesidades y
expectativas del usuario al que se le presta dicho servicio.

Todo servicio público debe brindarse con calidad; es decir, debe realizarse de
forma correcta y eficiente, de manera que se satisfaga las necesidades y
expectativas del usuario que los utiliza.

Toda calidad de un servicio público debe poder evaluarse, del mismo modo que
puede evaluarse dicho servicio, porque si público es el servicio, pública deberá ser
también la evaluación de su calidad.

La mejora de la calidad pasa por la evaluación sistemática de la misma. Y mejorar

la calidad de un servicio público significa mejorar los procesos de este en cada una
de sus fases, adaptándolo a las condiciones de eficiencia y buen desempeño que
supone la correcta prestación del tal servicio.

34
3.1. Medición de la calidad de un servicio

La evaluación de la calidad en un
servicio público no se impone, es el
reflejo de una cultura que se
adquiere en cada Administración
Pública o en cada unidad de la
organización, y se desarrolla
conforme con la gestión de calidad
implementada. Cada unidad debe
entender cuándo es el mejor
momento para llevarla a cabo, sobre
qué área material y conforme con el
modelo, comúnmente aceptados,
que considere más adecuado a su
realidad organizativa, sin que en
este punto existan métodos
imperativos o cerrados.

La evaluación, ya sea en sus modalidades de autoevaluación y evaluación general,

tiene la consideración de instrumento objetivo de las políticas públicas que
desarrollen las unidades de organización y la Administración Pública
respectivamente.

La evaluación de la calidad de los servicios públicos, en sus distintas modalidades

ya comentadas —de autoevaluación—, incluidas las conocidas como cartas de
servicios —o de evaluación externa—poseen un elemento en común: su
voluntariedad. Así, la evaluación de las
políticas públicas podrá realizarse
acudiendo a la propia evaluación o a la
evaluación externa por un órgano de
naturaleza pública.

La evaluación de la calidad de los

servicios públicos en otros países
admite, en su modalidad más elemental
de autoevaluación, la aplicación de las
cartas de servicio, cuya utilización se
ha extendido entre dichas

35
administraciones públicas, y son entendidas como el documento administrativo a
través del cual la administración informa a los ciudadanos de sus servicios e
incorpora voluntariamente compromisos que aseguren su prestación e
indicadores de seguimiento.

El nivel de calidad está dado por la cantidad de errores cometidos sobre la

totalidad de servicios brindados. Cuantificar nuestros errores y analizar las causas
que los producen es una disciplina que debe ser internalizada en la institución
como norma de vida institucional.

3.2. En el Perú

En nuestro país, la dirección y gestión de los servicios públicos está a cargo del
Poder Ejecutivo, a través de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y de los
Ministerios en los asuntos de sus competencias (art. 119 de la Constitución
Política).

Por su parte, la calidad de los servicios públicos tiene reconocimiento legal de

acuerdo con el art. 4 de la Ley n.° 27658 (Ley Marco de Modernización de la
Gestión del Estado), publicada el 30 de enero del
2002, el cual establece que el proceso de
modernización de la gestión pública del Estado
comprende la obtención de mayores niveles
de eficiencia del aparato estatal, con la
finalidad de lograr una mejor atención a la
ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de
los recursos públicos.

En ese sentido, entre las principales acciones que

coadyuvan a una efectiva calidad de los servicios
públicos está la obtención de una mayor
eficiencia en la utilización de los recursos del
Estado, eliminando la duplicidad o superposición
de competencias, funciones y atribuciones entre
sectores y entidades o entre funcionarios y
servidores (art. 5 de la Ley n.° 27658:Ley Marco
de Modernización de la Gestión del Estado,
publicada el 30 de enero del 2002).

36
Con la finalidad de mejorar la calidad de los servicios públicos, el Perú se ha
suscrito en el 2008 a la Carta Iberoamericana de Calidad en Gestión
Pública, que tiene por propósito promover el establecimiento de un enfoque
común acerca de las nociones de calidad y excelencia en la gestión pública,
a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de
referencia a las diferentes Administraciones Públicas Iberoamericanas en la
formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la
mejora continua de la calidad de su gestión pública (Carta Iberoamericana de
Calidad en Gestión Pública, p. 5. Aprobada en la X Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado, realizada en San
Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio del 2008).

3.2.1. Promoción de la búsqueda de la mejora continua

En los procedimientos administrativos que se implementen debe promoverse

un cambio hacia la búsqueda de mejora continua de la calidad de los servicios
públicos y de la atención a los ciudadanos. En ese sentido, la optimización de
procesos bajo el enfoque de la gestión por procesos será una de las
intervenciones sobre las que se trabajará para avanzar hacia servicios públicos de
calidad a nivel nacional.

37
En el desarrollo de la gestión por procesos es importante continuar con los
esfuerzos relacionados con la simplificación administrativa, ya que esta contribuye
a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los procedimientos
y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la Administración
Pública.

3.2.2. Una herramienta para la mejora continua

Frente a los desafíos del mundo altamente competitivo y

lleno de cambios, que estamos viviendo en el siglo XXI, las
empresas se han visto obligadas a redoblar sus esfuerzos
para ser cada día más competitivas aún. En el entorno
actual, la exigencia del ciudadano determina un mejor
servicio público, y lo menos que una organización puede
hacer es trabajar para su supervivencia. En este
contexto, salir al encuentro de la mejora continua se ha
vuelto una necesidad para todas las instituciones.

Tradicionalmente, en muchas organizaciones, los procesos y los proyectos se han

estado visualizando de una manera lineal, donde se comienza a trabajar con los
pedidos del usuario, y, una a vez culminado cada trabajo, se inicia el siguiente, y
así sucesivamente hasta lograr el resultado final. En otras palabras, el proceso de
la organización tiene un inicio y un fin, el cual no es otro que obtener los
resultados previstos según sus objetivos.

Pero, actualmente, se requiere una transformación en la manera de pensar y

actuar de la organización. Edward Deming afirmó:

«La administración se encuentra en un estado estable y solo una transformación

profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al
sistema de gestión actual».

Bajo este enfoque, la organización tiene que verse como un sistema integrado en
el que intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los
objetivos y metas de la organización.

38
3.3. Ciclo de mejora

Hace años, Edwards Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA: planifique,
haga, verifique y actúe (en inglés PDCA: plan, do, check, act). Los japoneses lo
recibieron conagrado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos
ya conocían como Kaizen. Recientemente, este ciclo ha sido adoptado por la
familia de normas ISO 9001, como se señala en el apartado 0.2 (nota) de la norma
ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también
denominado el ciclo de Deming, en honor al hombre que lo popularizó, y el cual
fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte.

3.3.1. El ciclo PHVA

Es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la

organización. Es una herramienta de simple aplicación; cuando se la utiliza
adecuadamente, puede
ayudar mucho en la
realización de las actividades
de una manera más
organizada y eficaz. Por lo
tanto, adoptar la filosofía del
ciclo PHVA proporciona una
guía básica para la gestión
de las actividades y los
procesos, la estructura
básica de un sistema, y es
aplicable a cualquier
organización.

A través del ciclo PHVA, la

empresa planea,
estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y
definiendo los indicadores para verificar que, en efecto, estos fueron logrados.
Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los
procedimientos y conforme con los requisitos de los usuarios y a las normas
establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los
productos y el desempeño de todos los procesos clave.

39
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo con los resultados obtenidos,
haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva
planificación que permita adecuar la política y los objetivos de la calidad, así como
ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del entorno. De manera resumida,
el ciclo PHVA se puede describir de la siguiente manera:

 Planificar. Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los

resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
 Hacer. Implementar procesos para alcanzar los objetivos.
 Verificar. Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en
relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los
resultados alcanzados.
 Actuar. Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los)
proceso(s).

El ciclo PHVA significa actuar sobre el

proceso, resolviendo continuamente
las desviaciones a los resultados
esperados. El mantenimiento y la
mejora continua de la capacidad del
proceso pueden lograrse aplicando el
concepto de PHVA en cualquier nivel de
la organización, y en cualquier tipo de
proceso, ya que está íntimamente
asociado con la planificación,
implementación, control y mejora del
desempeño de los procesos.

Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de alta dirección como en

actividades operacionales simples.

La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de
las oportunidades para que la organización mejore el desempeño de sus procesos
y para que mantenga satisfechos a los usuarios actuales. Una vez identificada el
área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.

40
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según
estos resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.

3.4. Proceso de mejora continua

OBJETIVO FUNDAMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD: LA MEJORA CONTINUA

Identificar no conformidades

Realizar acciones correctivas

Determinar los costos

Prevenir para que no repita

Mejora de la calidad

Consolidar las medidas eficaces

UTILIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DOCUMENTADOS EN LAS DIVERSAS

ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Procedimiento. Es la Forma especificada de realizar las tareas, actividades

de un proceso, con la finalidad de establecer claramente la forma de hacer las
cosas.

Plan de calidad. Documento que especifica qué procedimientos y recursos

asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a
un proyecto, producto o contrato específico.
41
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona
evidencia de las actividades realizadas.

Objetivo: evitar errores.

ESQUEMA GENERAL DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN

Objetivos de la
Competencias necesarias
Organización

Evaluación de desempeño

Diagnóstico de necesidades
Plan de I
de capacitación
Capacitación d
e
n
t
i Requisitos de entrada
f
i
c
a Diseño de la capacitación
Ejecución del
r
plan
n
o
Evaluación de la eficacia
Prevenir para
Evaluación del c
que no repitan
o
desempeño del
proceso n
f Acciones correctivas
o
r
m
i
d
a
d
e
s
42
 CONSTRUCCIÓN SECUENCIAL DEL CONOCIMIENTO

Alto

Moderado
Moderado

BajoBajo

Tiempo
Tiempo

3.5. Control de los procesos

Proceso es un conjunto de causas (que

provoca uno o más efectos). En la figura
siguiente se observa que el proceso fue
dividido en familias de causas (materias
primas, máquinas, medida, medio
ambiente, mano de obra y método),
también llamados los «factores de
servicio». Una organización es un
proceso y dentro de la misma existen
varios procesos: los procesos de servicio.
Por ejemplo: considere una institución
pública que emite autorizaciones. Ella es
un proceso que tiene una serie de causas
que provoca el efecto principal: la
autorización. Las causas son los

43
elementos de medición, las máquinas, los insumos, el medio ambiente laboral, el
personal capacitado, el método de servicio, etc.

Por otro lado, el proceso «emisión de autorizaciones» se divide en otros procesos

menores que componen el flujo de emitir una autorización, como por ejemplo:
proceso de compras, proceso de recepción de materias primas, proceso de
asesoría legal, proceso de evaluación técnica, proceso de formulación del
documento autorizante, etc.

Aún estos procesos menores pueden ser subdivididos en otros procesos, a fin de
facilitar el gerenciamiento. Mientras haya causas y efectos habrá procesos. Este
concepto de divisibilidad de un proceso permite controlar, sistemáticamente, cada
uno de ellos por separado pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control más
eficaz sobre la totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores, es
posible localizar el problema con más facilidad y actuar con más rapidez sobre su
causa. Se infiere que el control de procesos es una práctica que comienza con el
directivo de la más alta jerarquía de la organización, pues el proceso mayor, que
es la institución, es su responsabilidad.

El proceso se controla a través de sus efectos.

3.6. Indicadores de resultado en un proceso

Cada proceso puede tener uno o más resultados (efectos, fines). Para que de
hecho se pueda gerenciar cada proceso es necesario medir (evaluar) sus efectos.

Los indicadores de resultado de un proceso son índices numéricos establecidos

sobre los efectos de cada proceso para medir su calidad total.

Por lo tanto, un proceso se gerencia a través de sus indicadores de resultado que

miden calidad, costo, entrega, moral y seguridad de sus efectos. Estos indicadores
de resultado también pueden llamarse indicadores de control de los resultados y se
establecen sobre los «puntos de control». Nunca se debe establecer un indicador
de resultado sobre algo en lo que no se pueda «ejercer el control», o sea, actuar
en la causa del desvío. Esta actitud simplificará ampliamente los sistemas de
información gerencial.

44
Una característica de la calidad es la designación especial que se da al indicador de
resultado cuando este mide la calidad de un producto o servicio resultante de un
proceso.

El efecto de un proceso (medido por los indicadores de resultado) puede ser

afectado por varias causas, pero solo unas pocas causas afectan a una gran parte
de un indicador de resultado (principio de Pareto: «Pocas causas son vitales y
muchas son triviales»). El directivo puede considerar necesario verificar estas
causas como una forma de garantizar un buen nivel en los resultados.

Los indicadores de proceso son índices numéricos establecidos sobre las principales
causas que afectan determinado indicador de resultado.

Por lo tanto, los efectos de un indicador de resultado son garantizados por la

observación de los indicadores de proceso. Los indicadores de proceso también
pueden ser llamados «ítems de control de las causas», y se establecen sobre
los «puntos de verificación»del proceso.

Factores de la calidad es una designación especial de los indicadores de proceso

cuando estos se refieren a las causas de un proceso que afectan profundamente la
calidad de un producto o servicio.

3.6.1. Indicadores de proceso

Un indicador de proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso

anterior. Esto ocurre tanto en la línea jerárquica de una empresa, en la cual el
indicador de proceso del jefe es el indicador de resultado del subordinado, como
en la relación entre procesos, donde el indicador de proceso puede ser indicador
de resultado de un proceso anterior.

En una institución, cada persona tiene autoridad sobre «su proceso» (medios),
responsabilidad sobre los resultados (fines) de este proceso y tendrá indicadores
de resultado. El indicador de resultado es uno de los pilares de un buen

45
gerenciamiento. Si usted no tiene indicadores de resultado, usted no gerencia. El
proceso sobre el cual usted tiene autoridad está a la deriva. Este es el meollo del
gerenciamiento participativo.

3.6.2. ¿Qué es un problema?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto, como el

indicador de resultado mide el efecto de un proceso, podemos decir que
«problema es un indicador de resultado con el cual no estamos satisfechos».

Obsérvese que el único criterio para la existencia de un problema es que el

responsable por el proceso esté satisfecho —o no— con los resultados
mostrados por sus indicadores. Este hecho abre nuevas perspectivas para un
cambio cultural en las organizaciones, pues antiguamente el buen gerente era
aquel que «no tenía problemas». Actualmente, el buen gerente es aquel que tiene
muchos problemas.

Quien no tiene problemas se siente cómodo con los resultados, tiene una vida
tranquila, no precisa hacer nada más. Hasta se puede ir a casa, pues no le hace
falta a la organización.

Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente.

En una ocasión se le preguntó al jefe del área de asesoría legal de una institución
pública:

¿Cuál es su mayor problema?

Él respondió:

«Mi mayor problema, sin duda, es la falta de abogados».

Allí radica nuestra gran dificultad. Confundimos causa con efecto. «¡Falta de
abogados» no es un problema! «Falta de gente» podrá ser, eventualmente, la

46
causa de un problema de malos procesos de atención que generan sucesivas
reclamaciones. Será un problema cuando se compruebe fehacientemente dicha
condición de capacidad de proceso.

Entonces, ¿cuáles son los

problemas del área de asesoría
legal? Poca disponibilidad de
equipos de cómputo, un tiempo
medio bajo entre las fallas
cometidas, un elevado costo de
contratación de nuevos
abogados, un alto porcentaje de
tiempo para realizar las
correcciones a las resoluciones,
un elevado índice de descansos
médicos del personal, etc. Todos
estos no son causas, sino
resultados indeseables.

Para aclarar en la mente de las

personas lo que es un verdadero
problema, es necesario que
todas las personas de la
organización sepan cuáles son
los indicadores de resultado
a través del método que se
describe más adelante.

McGregor afirma que «gerenciar es, esencialmente, resolver problemas». Para

llevar a cabo un buen gerenciamiento, en una primera instancia tenemos que
aprender a localizar los problemas, y entonces aprenderemos a resolverlos.
Tenemos que transformar a todas las personas de la empresa (desde el presidente
hasta el último empleado en la línea jerárquica) en eximios solucionadores de
problemas (traducción: «mejoradores de resultados»), enseñándoles un método
de soluciones (MASP).

47
3.7. Control

¿Qué significa controlar? Imagine un nuevo aeropuerto. Lo primero que debe

realizarse es la planeación del proceso que incluye las diferentes metas y varios
procedimientos estándar de aterrizaje.

Muchos aviones aterrizan y despegan sin dificultad al cumplir con los

procedimientos estándar. A pesar de eso, un día determinado, un avión se
accidenta durante los procedimientos de aterrizaje. Ocurrió un desastre. Se localizó
un problema.

Normalmente, cuando ocurre un problema de esta naturaleza se procura encontrar

la causa que provocó el desastre (resultado indeseable). Partir de un resultado y
buscar una causa entre varias (un «conjunto de causas» es un proceso) es realizar
un análisis de proceso.

Concluido el análisis de proceso y localizada la causa fundamental (causa raíz o

causa original), se determina un nuevo procedimiento de aterrizaje, a fin de
garantizar que se evitará la causa localizada. Cuando se introduce un nuevo
procedimiento de aterrizaje para todos los aviones, se está efectuando una
estandarización.

Finalmente, se establece puntos de control con sus indicadores de resultado, para

poder confirmar que los nuevos procedimientos se están cumpliendo, y la gerencia
48
de procesos debe garantizar que nunca más ocurrirá el desastre. Esto equivale a
establecer indicadores de resultado y sus metas estándares para evitar problemas.

Estas son las bases del control. Mantener bajo control significa saber localizar el
problema, analizar el proceso, estandarizar y establecer indicadores de resultado
de forma que el problema no reaparezca más.

3.7.1. El concepto de control en Japón

Líneas arriba se conceptualizó el lado técnico del control; el concepto japonés de

control incluye el lado humano. El concepto de control en Japón es maslowniano,
pues parte del principio de que el hombre es bueno por naturaleza; la bondad es
inherente a las personas, y estas sienten satisfacción cuando realizan un buen
trabajo. Cuando existe un problema ¡no existe un culpable! Existen causas que
deben ser buscadas, voluntariamente, por todas las personas de la
organización.

3.8. Concepto de control de proceso

Al referirse a los conceptos de «proceso» y de «control» se observa que el

«control de proceso» consta de tres acciones fundamentales:

3.8.1. Establecimiento de la «directriz de control» (planeamiento) PHVA

La directriz se establece sobre los fines y medios de un proceso y consta de:

 La meta, que es el nivel de control, o sea, la faja de

valores deseada para el indicador de resultado (fin).
 El método, o sea, los procedimientos (medios)
necesarios para alcanzar la meta.

Al establecimiento de la «directriz de control» también se

le llama «planeamiento de la calidad», pues la finalidad del
control es garantizar, siempre, la satisfacción de las
necesidades de las personas. A esta fase también se le
conoce como «establecimiento de los estándares».

49
3.8.2. Mantenimiento de nivel de control

Si se cumplió todos los estándares establecidos en la etapa anterior, resultará una

calidad estándar, un costo estándar, una moral estándar y una seguridad estándar.
Siempre que ocurran desvíos se deberá:

 Actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso en funcionamiento

en forma inmediata. Por ejemplo: se perdió el expediente, entonces hay que
reconstruirlo.
 Actuar en la causa para prevenir la reaparición del desvío. Por ejemplo: se
perdió el expediente, ¿por qué se perdió?

3.8.3. Alteración de la
directriz de control
(mejoras)

En este mundo todo

cambia constantemente.
Cambian las necesidades
de las personas, las
materias primas, la
tecnología, etc. Por lo
tanto, la directriz de control
debe alterarse
constantemente con el fin
de garantizar la
funcionalidad del servicio.

Cuando se altera la
directriz de control, se
debe:

50
  Alterar la meta, o sea, alterar la faja de valores propuesta para el indicador
de resultado, alterar el nivel de control.
 Alterar el método, o sea, alterar los procedimientos estándar de tal forma
que se alcance el nuevo nivel de control.

La alteración de la directriz de control se efectúa a través del Método de análisis

y solución de problemas (MASP). A esta fase también se denomina
mejoramiento de los estándares.

Pasos y estrategias para analizar el problema y postular

alternativas

51