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Artículo El Núcleo Estratégico X Gimbert

Harvard Deusto Business Review Sept 2009

Article · September 2009

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1 author:

Xavier Gimbert
Universitat Ramon Llull
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 El núcleo estratégico
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B
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IPSB
EF
MB
HFTUJwO

L a gestión estratégica hoy día es como realizar un

puzzle en el que las piezas van cambiando de ta-
maño y de forma a cada momento. La turbulencia del
ésos sí deben ser seguidos constantemente. En este ar-
tículo se propone un modelo reducido de la estrategia
de una empresa, sintetizando lo principal en un marco
entorno actual hace indispensable realizar un segui- y cuatro conceptos interrelacionados. De este modo nos
miento permanente de la situación estratégica, ya que será mucho más sencillo llevar a cabo este seguimien-
la exigencia de su renovación puede presentarse en to continuo. Aún más si somos conscientes de la inte-
cualquier momento. En la actualidad, una empresa se rrelación de estos conceptos, ya que uno nos lleva al si-
ve afectada por muchas y muy cambiantes variables, guiente, como las piezas de un dominó, que, alineadas
desde una situación económica y finan-
ciera que da vuelcos imprevisibles has-
ta unos clientes que incrementan día a
día sus cambiantes exigencias, pasando La turbulencia del entorno actual hace
por unos competidores cada día más
avanzados, ya que solamente sobrevi-
indispensable realizar un seguimiento
ven los mejores. Los días en los que la permanente de la situación estratégica, ya
gestión estratégica era un ejercicio no
excesivamente complicado, con entor-
que la exigencia de su renovación puede
nos relativamente estables, nunca vol- presentarse en cualquier momento
verán.
En consecuencia, la estrategia de una
empresa es muy compleja, ya que en ella inciden de- una detrás de otra, sólo necesitan la caída de la prime-
masiadas variables para seguirlas a diario. Por ello es ra para abatir a las demás. Este marco y sus cuatro pie-
indispensable priorizar, conocer qué perspectivas y con- zas estratégicas clave constituyen lo que denominamos
ceptos estratégicos son los más importantes, puesto que “el núcleo estratégico” (véase el cuadro 1).

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El marco que contiene estos cuatro conceptos estratégi-
cos clave es la misión de la empresa. La misión define
algo tan esencial como a qué se dedica la empresa, cuál
es su negocio. Una empresa se empieza a diferenciar de
las demás a partir de su misión. Una misión diferente,
única en mayor o menor grado, como pudo ser en su
momento el caso de los relojes Swatch, de los almacenes
El mercado y el sector constituyen dos
caras de una misma moneda, puesto
que no sólo están interrelacionados, sino
que incluso podríamos decir que se tocan
Wal-Mart, de los ordenadores Dell o de la web de Ama-
zon, puede proporcionar por sí misma una ventaja com-
petitiva, puesto que la empresa se encontrará sola, sin
competidores, en esa nueva definición de negocio. No es
habitual que la misión sea un elemento diferenciador, ya
CUADRO 1
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FTUSBUnHJDP


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DMBWF
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FMBCPSBDJwO
QSPQJB


36ElNucleoEstrategico-Gimbert.indd 38
que normalmente encontraremos en un sector diversas
empresas con misiones parecidas; en ese caso, la estra-
tegia de cada una de esas empresas será la encargada de
obtener la ventaja competitiva.
En definitiva, la misión enmarca el cuadrilátero en el
que las empresas con definiciones parecidas luchan en-
tre sí por vencer a través de sus estrategias. De ahí que
sea el marco de este núcleo estratégico. Cuando la mi-
sión cambia, cambia el marco y, en consecuencia, deben
cambiar todas las piezas estratégicas de
su interior. La misión, si se define según
el concepto de negocio de Abell, deberá
especificar a quién se dirige la empresa
(segmento/s de mercado), la necesidad
que trata de satisfacer y la forma en la
que lo realiza (tecnología o know-how),
tal como muestra el cuadro 2.
Nicolas Hayek creó una nueva misión
en el sector de la relojería cuando, al fun-
dar Swatch, incorporó, por primera vez en un reloj ba-
rato, una necesidad simbólica (estilo, imagen, moda...)
a la funcional (saber la hora), utilizó por primera vez el
plástico en los relojes y se dirigió a segmentos determi-
nados (por ejemplo, jóvenes sensibles a la moda). El re-
CUADRO 2
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sultado fue una nueva misión, un nuevo marco compe- que dirigirse tiene una implicación directa en la estra-
titivo... en el que estaba solo, puesto que lo acababa de tegia que la empresa deberá desarrollar. Si una empre-
crear. Establecer una misión innovadora es tan difícil sa se dirige a un segmento, las necesidades que esos
como espectaculares son los resultados si se consigue. clientes tienen (FCE) le marcan la estrategia que debe
De hecho, se está creando un monopolio al ser la única desarrollar (las dimensiones estratégicas que debe po-
empresa que tiene esa definición de negocio. Esta posi- seer). Ésta es la primera interrelación entre las cuatro
bilidad de crear una nueva definición de
negocio, como toda innovación en gene-
ral, no requiere ineludiblemente gran-
des recursos. Como decía Steve Jobs, “la No es habitual que la misión sea un
innovación no tiene nada que ver con
cuántos dólares inviertes en I+D. Cuan-
elemento diferenciador, ya que
do Apple salió con el Mac, IBM gastaba normalmente encontraremos en un sector
al menos cien veces más en I+D. No se
trata de dinero. Se trata de las personas
diversas empresas con misiones parecidas;
que tienes, de cómo diriges y de cuánto en ese caso, la estrategia de cada una
consigues”. En definitiva, una nueva mi-
sión tiene que ver más con talento que
de esas empresas será la encargada
con grandes recursos. de obtener la ventaja competitiva
En el extremo opuesto está la situa-
ción de las empresas con un modelo de
negocio caduco, ya que, en ese caso, por mucho cam- piezas del núcleo estratégico: cada uno de los segmen-
bio estratégico que realicen en los cuatro conceptos del tos a los que se dirige la empresa la dirige a una estra-
interior del marco del núcleo estratégico, les sigue fa- tegia determinada.
llando lo esencial: la definición de la misión. Ningún Así, si el grupo Volkswagen quiere dirigirse a un seg-
cambio interior les puede solucionar nada; solamente mento que valora (FCE) una alta calidad, tecnología, in-
una redefinición de su modelo de negocio las puede novación y diseño, lo hará con una estrategia que inclu-
salvar. Éste puede ser el caso de la industria automovi- ya como dimensiones estratégicas esa calidad, tecnolo-
lística de Detroit en 2009 y la explicación de las gran- gía, innovación y diseño. El mercado y el sector, lo que
des reticencias del gobierno de Barack Obama (y de los pide el cliente y lo que hace la empresa, no dejan de ser
contribuyentes americanos) a invertir cantidades muy una sola perspectiva enfrentada al espejo; una es refle-
elevadas en Ford, General Motors o Chrysler sin una
radical redefinición de su negocio. De ahí la necesidad CUADRO 3
de Chrysler de aliarse con Fiat a cambio de tecnología
para hacer coches más pequeños y eficientes... y así em- -BT
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pezar a cambiar su modelo de negocio.
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Los dos primeros conceptos estratégicos dentro del
marco del núcleo estratégico (la misión) son el merca-
do y el sector. Éstos constituyen dos caras de una mis-
ma moneda, puesto que no sólo están interrelaciona-
dos, sino que incluso podríamos decir que se tocan, ya .FSDBEP 4FDUPS
TFHNFOUPT FTUSBUFHJB
que están relacionados de forma totalmente íntima. La
segmentación del mercado y las razones de ésta, lo que
valora cada uno de esos segmentos, lo que se llaman
“factores clave de éxito” (FCE), son como un menú de
posibilidades estratégicas que tiene ante sí toda empre-
sa. Si analiza su mercado, una empresa puede escoger
dirigirse a un segmento u a otro, a varios o, incluso, a 'VFOUF
FMBCPSBDJwO
QSPQJB
todos. Sin embargo, esa elección del segmento hacia el

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jo de la otra. La empresa hace lo que el CUADRO 4

mercado, su cliente, valora, necesita o
demanda (aunque en ocasiones el .FSDBEP
Z
TFDUPS
VOB
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QFSTQFDUJWB

cliente pueda aún no ser consciente de
esa necesidad). El grupo Volkswagen BOUF
FM
FTQFKP
se dirige al segmento descrito con di-
versas estrategias mediante la empresa
Audi, ya que esa parte del mercado que 4FHNFOUP &TUSBUFHJB
valora una alta calidad, tecnología, in- GBDUPSFT
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novación y diseño se descompone de QPS
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hecho en varios segmentos al tener

esos consumidores diferentes grados
de espíritu deportivo, concepción fami-
liar del auto, pasión por la montaña,
etc., así como diferentes edades, pro- &TUSBUFHJB
EJNFOTJPOFT
FTUSBUnHJDBT

blemáticas familiares o poderes adqui- QPS
FKFNQMP
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sitivos. En cambio, si el grupo Volkswa- 4FHNFOUP EF
FTDBMB
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gen quiere dirigirse a segmentos mu- GBDUPSFT
DMBWF
EF
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UFDOPMPHrB
Z
PUSBT

cho más preocupados por el precio, de- QPS
FKFNQMP
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EJNFOTJPOFT
EF
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berá recurrir a estrategias que, sin des-

cuidar las dimensiones descritas ante- 'VFOUF
FMBCPSBDJwO
QSPQJB
riormente, tengan mucho más en
cuenta las dimensiones de costes; en
este caso lo hace a través de la empresa Skoda. Del mis-
mo modo, rediseñó las estrategias de SEAT cuando qui-
so dirigir esa marca a segmentos más deportivos. O se
dirige a consumidores de altísimo poder adquisitivo y
que valoran la máxima calidad, tecnología, innovación
y diseño en modelos deportivos con estrategias que ca-
En resumen, cuando una empresa piensa
estratégicamente, lo primero que hace
es reflexionar sobre qué segmentos tiene
su mercado
san con estos factores clave a través de Lamborghini.
Constantemente vemos la íntima relación entre el mer-
cado y el sector.
En resumen, cuando una empresa piensa estratégi-
camente, lo primero que hace es reflexionar sobre qué
segmentos tiene su mercado (de ahí la vital importan-
cia del márketing dentro de una empresa). En ese mo-
mento le aparece su “menú” de posibilidades estratégi-
cas. Cada segmento es una posibilidad. Sin embargo,
cada uno comportará una estrategia distinta, ya que se
deberán satisfacer necesidades diferentes, puesto que
precisamente eso es lo que define a un segmento. Y si
los clientes valoran, necesitan, demandan... de forma
diversa en cada segmento, la empresa deberá desarro-
llar estrategias diferentes para cada uno de ellos.
Como hemos visto en el caso del grupo Volkswagen,
una empresa puede dirigirse a muchos segmentos, pe-
ro a cada uno de ellos lo hará por medio de estrategias
distintas. Otro ejemplo puede ser el del
Grupo Accor en el sector hotelero, el cual
se dirige a diversos segmentos de mer-
cado y, en consecuencia, desarrolla dife-
rentes estrategias, tal como indica el cua-
dro 5: desde el lujo con Sofitel; diversas
estrategias de hoteles de calidad media-
alta (Pullman para negocios o Novotel,
más familiar); estrategias de calidad
(Mercure, Suit Hotel o Adagio –tipo apar-
tamento–); otras que buscan segmentos más económi-
cos, teniendo más en cuenta los costes (All Seasons e
Ibis); para acabar con estrategias claramente de costes
para segmentos de precio bajo (Motel 6 –en Estados Uni-
dos y Canadá–, Etap o Formule 1). Otro ejemplo de este
reflejo mercado/sector, segmentos/estrategia o, aún más
concretamente, FCE/dimensiones estratégicas.
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La tercera pieza o etapa del núcleo estratégico tras el bi-
nomio segmento-estrategia son las actividades clave de


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la empresa. Éste es otro aspecto estratégico esencial. To- de permitírselo. Ni Apple ni ninguna empresa, ya que,
da empresa se juega su estrategia en una o unas pocas por definición, si una empresa no realiza una actividad
actividades (o áreas), no en todas las que lleva a cabo. clave mejor que sus competidores, éstos lo harán, con
Como todas las piezas del núcleo estratégico, lo esencial lo que el futuro de la empresa es tan oscuro como una
para conocer una etapa radica en la anterior. Si acaba- noche sin luna. Si en Apple las actividades de I+D, di-
mos de ver que lo fundamental de la estrategia nos lo seño y márketing dejaran de funcionar tan bien como
dicen los segmentos (su etapa previa), lo primordial de lo están haciendo, su tecnología no sería puntera y el di-
las actividades clave nos lo dirá la estrategia (su etapa
previa). En otras palabras, la estrategia de una empresa CUADRO 6
nos dirá qué actividades de las que realiza son claves.
Pensemos en Apple, por ejemplo. Podríamos decir
que compite en innovación, basada en el diseño y la tec- &TUSBUFHJB
Z
BDUJWJEBEFT
DMBWF

nología, todo ello soportado por una marca. Ese conjun- VOB
DPNP
DPOTFDVFODJB
EF
MBT

to de dimensiones conectadas entre sí nos explica su es- PUSBT
trategia. En ese caso podemos deducir que sus activida-
des clave serán I+D, diseño y márketing, ya que serán
las áreas responsables de conseguir esa estrategia. La
I+D le debe proporcionar la tecnología punta que exige "DUJWJEBEFT

DMBWF
su estrategia, el diseño le debe dar esa característica tan
propia de Apple y el márketing debe facilitar el conoci-
miento de marca y el posicionamiento requeridos. En
definitiva, la estrategia de Apple depende de tres áreas;
se juega su estrategia en esas tres áreas clave, no en el
resto de las actividades que realiza. &TUSBUFHJB
En estas tres áreas clave, Apple no puede permitirse
ser peor que sus competidores. En el resto de las áreas
funcionales puede permitirse no ser la mejor: ¿qué em-
presa puede ser la mejor en cada una de las actividades 'VFOUF
FMBCPSBDJwO
QSPQJB
que realiza? Sin embargo, en las áreas esenciales no pue-

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seño dejaría de ser excelente, con lo que su marca per-
dería el envidiable posicionamiento que tiene actual-
mente. Su estrategia se derrumbaría, puesto que los pi-
lares en los que descansa no serían capaces de materia-
lizarla.
&M
DVBSUP
DPODFQUP
DBQBDJEBEFT
DMBWF
Como muestra el cuadro 1, la cuarta y última pieza del
núcleo estratégico son las capacidades clave. Como ya
hemos visto, lo básico para conocer una etapa radica en
la anterior. En consecuencia, las actividades clave nos
dirán qué capacidades son necesarias para su correcto
funcionamiento, qué necesitan para conseguir cada
una de las dimensiones estratégicas que son claves en
la estrategia de la empresa. En el caso de Apple, si di-
seño, investigación y márketing eran claves para con-
seguir su estrategia, esas áreas nos dirán los recursos
esenciales, nos indicarán qué capacidades financieras,
humanas y tecnológicas, qué conocimientos y qué ac-
tivos, tangibles e intangibles, necesitan para poder ma-
terializar esas dimensiones estratégicas mejor que su
competencia.
En ese momento, una empresa normalmente se da-
rá cuenta de que debe incrementar esas capacidades,
descubrirá que necesita más recursos financieros, con-
tar con mejor personal, incrementar su tecnología y sus
conocimientos, desarrollar intangibles como la marca e
incrementar y mejorar sus activos (instalaciones, etc.).
Será el momento, por ejemplo, de pensar en la posibi-
lidad de endeudarse más o de ampliar capital, de formar
Toda empresa se juega su estrategia en
una o unas pocas actividades (o áreas),
no en todas las que lleva a cabo
a su personal e incorporar a nuevos colaboradores, de
desarrollar o adquirir tecnología y conocimientos, de
perfeccionar intangibles como la identidad de marca o
su posicionamiento y de mejorar o ampliar sus instala-
ciones, maquinaria, etc.
De este modo, ya hemos completado el núcleo estra-
tégico tal como lo describe el cuadro 1. En él se puede
apreciar el marco (la misión) y las cuatro etapas clave de
la estrategia de una empresa, así como la interrelación
entre ellas. Vemos como, a partir de los segmentos a los
que se dirige una empresa, viendo sus factores clave, és-


36ElNucleoEstrategico-Gimbert.indd 42
tos se traducen en la estrategia de la empresa, se corres-
ponden con sus dimensiones estratégicas. También ob-
servamos como esas dimensiones estratégicas nos in-
dican las actividades clave y de éstas finalmente deduci-
mos las capacidades esenciales.
Lógicamente, si una empresa se dirige a más de un
segmento, este proceso de segmento (factores clave)-
estrategia (dimensiones)-actividades clave-capacidades
clave se repite tantas veces como el número de seg-
mentos a los que se dirija la empresa. Pensemos en el
ejemplo del Grupo Accor mencionado anteriormente;
como hemos visto, el grupo se dirige a muchos seg-
mentos. Tendrá, por tanto, diferentes estrategias, lo
cual puede llevarlo a tener distintas áreas clave (o te-
ner diferentes dimensiones estratégicas en las mismas
áreas) y a necesitar diversas capacidades claves. Es cier-
to que los apartados más internos de actividades y ca-
pacidades clave, una vez realizados los distintos proce-
sos de segmento-estrategia-actividades-capacidades,
pueden tener una visión transversal. De esta visión
transversal la empresa puede deducir sus áreas clave
sobre la base de todas sus estrategias, además de que
puede sumar todas las capacidades esenciales que ne-
cesitará para llevar a cabo las estrategias definidas en
esas áreas.
7JTJwO
EFTEF
FM
NFSDBEP
GSFOUF
B
WJTJwO

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MBT
DBQBDJEBEFT
Se ha descrito el núcleo estratégico desde el mercado
hacia las capacidades clave, primando por tanto, la vi-
sión del mercado, lo cual resalta que, si
una empresa piensa en su estrategia, lo
primordial es el mercado. Se podría afir-
mar que, desde esta perspectiva, la es-
trategia empieza en el mercado y poste-
riormente se tienen en cuenta los res-
tantes conceptos del núcleo estratégico
que se derivan de él, de ahí que las fle-
chas que se observan en el cuadro 1 par-
tan del mercado, de los segmentos a los que se dirige la
empresa.
Sin embargo, esta visión de la estrategia desde el mer-
cado choca frontalmente con la visión de la empresa
desde los recursos y las capacidades (resource-based view
strategy). Se trata de la visión de la empresa como un
conjunto de capacidades esenciales que autores del pres-
tigio de Wernerfelt, Quinn, Grant o Hamel y Prahalad
desarrollaron. Esta corriente da a entender que la clave
son los recursos, puesto que la turbulencia del entorno,
su cambio constante, hace que las capacidades de la em-
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presa proporcionen una base mucho más estable para
definir la estrategia. Para esta perspectiva estratégica, la
definición de la empresa en términos de lo que es capaz
de realizar, a partir de sus recursos, puede ofrecer unos
Las actividades clave nos dirán qué
capacidades son necesarias para su
correcto funcionamiento, qué necesitan
para conseguir cada una de las
dimensiones estratégicas que son claves
en la estrategia de la empresa
fundamentos mucho más sólidos para la definición de
la estrategia que una definición basada en las cambian-
tes necesidades del mercado.
Como ejemplo de esta perspectiva se puede recordar,
como Hamel y Prahalad mencionaban, el caso de Hon-
da. Desde su fundación en 1948 hasta hoy, esta empre-
sa japonesa ha basado su estrategia en su capacidad de
desarrollar y producir motores, lo que la ha llevado a ela-
borar desde motocicletas hasta automóviles, pasando
por una amplia gama de productos, siempre con motor
incorporado (cortacéspedes, motocultores, biotriturado-
ras, motores marinos, generadores, bombas, quitanie-
ves, etc.).
&M
O|DMFP
FTUSBUnHJDP
EFTEF
FM
TFOUJEP

JOWFSTP

EFTEF
MBT
DBQBDJEBEFT
De hecho, si pensamos desde esta visión estratégica de
la empresa, desde los recursos y las capacidades, el nú-
cleo estratégico permanece invariable; su marco y sus
cuatro conceptos estratégicos clave siguen siendo váli-
dos. Siguen sintetizando lo fundamental de la estrate-
gia y sus cuatro etapas siguen estando interrelaciona-
das. Lo que sucede es que el sentido estratégico, el or-
den en el que se piensan estas cuatro etapas, es el con-
trario. Desde esta perspectiva, todo empieza por las ca-
pacidades, que era donde finalizaba el núcleo estraté-
gico cuando teníamos la visión desde el mercado.
Como puede observarse en el cuadro 7, al comenzar
el núcleo estratégico por las capacidades, éstas nos di-
rán lo esencial sobre las actividades. Según las capaci-
dades de una empresa, ésta será capaz de desarrollar
unas actividades (no todas) mejor que la competencia.
Estas actividades que realiza mejor que los competido-


36ElNucleoEstrategico-Gimbert.indd 44
res son las que nos indicarán qué tipo de estrategia, qué
dimensiones estratégicas, puede tener la empresa co-
mo ventaja competitiva. Finalmente, estas dimensio-
nes estratégicas en las que la empresa destaca sobre su
sector nos mostrarán los segmentos del
mercado que puede satisfacer.
Por ejemplo, si la empresa japonesa
Mizuno, productora de material depor-
tivo (zapatillas, material de golf, ropa
técnica, etc.), reflexiona sobre sus capa-
cidades clave, convendrá en que, si las
compara con Adidas y, sobre todo, con
Nike, la única capacidad que puede con-
siderarse que Mizuno mejora en com-
paración con otra empresa del sector es
la tecnología (capacidad que igualmen-
te posee la también japonesa Asics). Mi-
zuno cuenta con una larga lista de tecnologías propias
que la diferencian del resto de las empresas del sector,
como, entre otras, la plataforma Wave, que proporcio-
na una extraordinaria amortiguación y estabilidad a sus
zapatillas de running, con lo que minimiza el riesgo de
lesión; o el tratamiento del hilo Breath Termo, que hace
que este tejido no se expanda y genere calor por la ener-
CUADRO 7
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O|DMFP
FTUSBUnHJDP


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" /5&
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gía que provoca el propio material al intentar hacerlo, clave de una empresa nos indican sus actividades clave;
con lo que aporta un calor continuo al usuario (ideal éstas nos muestran la estrategia, las dimensiones estra-
para realizar actividades en condiciones climáticas ad- tégicas esenciales; y, por último, estas dimensiones nos
versas). revelan los segmentos del mercado que la empresa pue-
Siguiendo este sentido inverso del núcleo estratégi- de satisfacer. Es un sentido asimismo lógico, tan racio-
co, si la tecnología es para Mizuno la capacidad clave, la nal como el que se había descrito al inicio, el cual era,
I+D será su actividad clave, ya que es la actividad en la recordemos, ¡el inverso!
que radica su capacidad. Mizuno posee el Sozo Studio
en Japón, un estudio de I+D en el que desarrolla todas
las tecnologías y conceptos de última generación para -BT
EPT
MwHJDBT
EFM
O|DMFP
FTUSBUnHJDP
aplicar a los productos Mizuno. Ese estudio forma par- Sin embargo, teniendo dos sentidos lógicos, raciona-
te de su actividad clave, ya que, si un día pierde su su- les, pero inversos, deberíamos tratar de encontrar una
perioridad sobre los competidores, dejará de contar con explicación para saber cuándo es mejor usar uno u
su ventaja competitiva. otro. Esta explicación nos ayudaría a la hora de esco-
Si continuamos con las etapas del núcleo estratégico ger qué sentido seguir cuando pensemos en nuestro
desde esta perspectiva, vemos que la actividad clave in- núcleo estratégico, cuando reflexionemos sobre la es-
dica la estrategia, dice qué dimensiones estratégicas son trategia de nuestra empresa. Y esa explicación existe.
las que dan ventaja competitiva. En este caso, la dimen- Hay una lógica que es mejor en una situación estraté-
sión estratégica esencial de Mizuno es la tecnología. No gica, mientras que otra es más indicada en otro con-
pretende competir en reconocimiento de marca o, has- texto estratégico.
ta podríamos decir, en diseño con Nike. Mizuno sabe Concretamente, si queremos reflexionar sobre alter-
que no tiene las capacidades necesarias para que la ac- nativas estratégicas, si queremos pensar sobre qué po-
tividad de márketing sea tan potente como en el caso de demos hacer, qué diferentes estrategias podemos se-
Nike. Su estrategia es otra (básicamente, tecnología) y guir, la dirección que parte del mercado es la más idó-
es en esa dimensión donde pretende diferenciarse de nea. En ella encontramos un completo “menú” de po-
sus competidores. sibilidades estratégicas. Antes hemos hablado del Gru-
La última etapa del sentido inverso del núcleo estra- po Accor en el sector hotelero. Si cualquier empresa
tégico es la que nos lleva desde la estrategia hasta el mer- de este sector piensa en el mercado, descubrirá una
cado, desde las dimensiones estratégicas hasta los seg- enorme cantidad de posibilidades, ya que existe un
mentos a los que se dirige la empresa, a los que quiere gran número de segmentos. Pensemos en los distin-
satisfacer. En el caso de Mizuno, si su
dimensión estratégica esencial es la tec-
nología, se dirigirá a segmentos que va-
loren esta característica. En consecuen- La última etapa del sentido inverso
cia, se dirige a segmentos de “expertos”, del núcleo estratégico es la que nos lleva
a personas que pueden valorar y quieren
pagar por la diferenciación que se les desde la estrategia hasta el mercado,
ofrece. Por ejemplo, si pensamos en las desde las dimensiones estratégicas
zapatillas deportivas, estos segmentos
estarán formados por personas que co- hasta los segmentos a los que se dirige
rren con asiduidad, corredores que valo- la empresa, a los que quiere satisfacer
ran ese plus de confort y de protección
suplementaria contra las lesiones que
les puede dar la tecnología punta. Por eso Mizuno po- tos tipos de clientes (negocio, familias, tercera edad,
see cuotas de mercado significativamente mayores en jóvenes, etc.), en su poder adquisitivo, en sus expecta-
estos segmentos que en otros más masificados. tivas de precio/calidad y en la ubicación del hotel (ur-
Por tanto, vemos que esta dirección contraria de las bano, playa, montaña...). Solamente con la combina-
etapas del núcleo estratégico también tiene sentido. Si ción de estas dimensiones nos aparece una gran can-
pensamos que los recursos y las capacidades son lo es- tidad de segmentos como posibilidades estratégicas,
tratégicamente más importante, empezamos con ellos cada uno con distintas necesidades, expectativas y de-
el proceso estratégico. De esta forma, las capacidades mandas; en definitiva, factores clave de éxito: desde,

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Teniendo dos sentidos lógicos, racionales,
pero inversos, deberíamos tratar de
encontrar una explicación para saber
cuándo es mejor usar uno u otro
por ejemplo, un segmento de jóvenes con poca capa-
cidad adquisitiva que buscan un hotel barato de playa
en el que pasar sus vacaciones, los cuales valorarán so-
bre todo el precio que se les ofrezca, hasta un segmen-
to de altos directivos que buscan un hotel urbano de
gran lujo, los cuales valorarán una buena ubicación,
un servicio exquisito y un extremado lujo en cada una
de las características del hotel. En definitiva, muchos
segmentos, fruto de la combinación de las dimensio-


36ElNucleoEstrategico-Gimbert.indd 46
nes descritas anteriormente, cada uno
de los cuales exige una estrategia dife-
rente por parte de la empresa, al valo-
rar, demandar, aspectos diferentes.
Por tanto, comenzar por analizar el
mercado y sus segmentos es lo adecua-
do si queremos pensar en opciones es-
tratégicas, bien para repensar lo que ha-
cemos o bien para, si no estamos en ese mercado, re-
flexionar sobre a qué parte de él nos podemos dirigir.
Ese menú de posibles segmentos nos llevará, tal como
hemos descrito, a los otros tres conceptos del núcleo
estratégico: primeramente, a un menú de estrategias
(de dimensiones estratégicas) que respondan a las ne-
cesidades (factores clave) de cada segmento; posterior-
mente nos indicará las actividades clave para realizar
esas estrategias; y, por último, terminará por revelar
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las capacidades necesarias para que estas actividades ese segmento de jóvenes ávidos de lucir una marca re-
clave sean capaces de desarrollar la estrategia que sa- putada delante de sus colegas y amigos.
tisfará a cada segmento. En definitiva, Mizuno no ataca ese segmento debi-
Sin embargo, al tomar decisiones sobre la estrategia, do a que es consciente de que no tiene capacidades
llega la hora de las capacidades: es el momento de suficientes... hoy, porque todos sabemos que la estra-
afrontar la dura realidad. Toda empresa tiene menos tegia se escribe segundo a segundo, que el juego com-
capacidades de las que quisiera; es de-
cir, las capacidades suponen una restric-
ción. Nunca se tiene suficiente capaci-
dad humana, jamás se poseen todos los
Las dos direcciones de los cuatro
conocimientos necesarios ni bastante conceptos del núcleo estratégico, aunque
capacidad financiera, por no mencionar
la mayor necesidad en activos tangibles
van en sentido opuesto, son igualmente
e intangibles. Esas capacidades nos li- racionales
mitan las opciones estratégicas, por lo
que deben tenerse en cuenta a la hora
de decidir estratégicamente, so pena de ser desperta- petitivo es dinámico y que cambia rápida e imprevisi-
dos en el futuro brusca y dolorosamente del sueño es- blemente. Quizá Mizuno tiene la visión de estar pre-
tratégico que habíamos planificado. El momento de la parada para ese ataque en unos años. O quizá no; tal
decisión estratégica es, por tanto, el tiempo del sentido vez es consciente de que su capacidad clave es su su-
inverso en el núcleo estratégico (véase el cuadro 8). Es perior tecnología y se esfuerza día a día para preser-
la hora de partir de las capacidades, de concluir a par- varla, a sabiendas de que esa capacidad superior le
tir de ellas qué actividades realmente podemos realizar otorga ventaja en un área clave (I+D), la cual es res-
mejor que la competencia y, en consecuencia, qué es- ponsable de una dimensión estratégica (tecnología)
trategia, qué dimensiones estratégicas, estamos en dis-
posición de alcanzar, para conocer, en definitiva, cuáles CUADRO 8
son los segmentos del mercado a los que realmente po-
demos satisfacer.
Pensemos en lo expuesto anteriormente sobre Mi- -PT
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zuno. Si reflexiona estratégicamente –por tanto, en la FTUSBUnHJDP
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dirección que parte del mercado–, esta empresa puede
concluir que existen segmentos muy apetecibles en los
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que tiene poca presencia; por ejemplo, el de los jóve- .JTJwO
nes que aprecian una marca con un muy elevado co-
nocimiento y un gran posicionamiento en cuanto a ca-
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lidad y moda, así como un diseño atractivo. Sin embar-
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go, antes de decidir si se va a dirigir a ese segmento,
Mizuno reflexionará sobre sus capacidades. En ese mo-
mento se dará cuenta de que no tiene las capacidades 4FDUPSFTUSBUFHJB
financieras y humanas con las que cuenta Nike ni los %JNFOTJPOFT
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intangibles que la empresa americana posee (su eleva-
da cuota de mercado, su altísimo conocimiento de mar-
ca, su atractivo posicionamiento...). Por tanto, deduci-
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DMBWF
rá claramente que no podrá desarrollar el márketing
con la misma perfección con la que lo hace la empresa
de Oregón. Mizuno se dará cuenta de que, si en la ac-
tividad de márketing no tiene el mismo potencial que $BQBDJEBEFT
DMBWF
su competidor, éste alcanzará la dimensión estratégica
clave (tener una marca con un altísimo conocimiento
y un atractivo posicionamiento) mejor que ella, lo que 'VFOUF
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la llevará a la conclusión de que Nike satisfará mejor a

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apreciada por unos segmentos del CUADRO 9

mercado (corredores frecuentes, ex-
pertos...), que son a los que se dirige.
Esta secuencia ha seguido el sentido
inverso del núcleo estratégico. El sen-
tido de decisión.
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En resumen, las dos direcciones de los
cuatro conceptos internos del núcleo
estratégico, aunque van en sentido
opuesto, son igualmente racionales.
Ahora bien, cada trayectoria tiene más
sentido en un momento estratégico, 4FDUPS
dependiendo de si analizamos o deci- $BQBDJEBEFT
FTUSBUFHJB
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dimos. Sin embargo, la realidad em- FTUSBUnHJDBT
presarial no es capaz de diseccionar
etapas con tan elevada precisión qui-
rúrgica. El entorno en el que nos mo-
vemos nos lleva a una constante diná-
mica de reflexión/acción en la que es-
tas dos direcciones interactúan cons- "DUJWJEBEFT

tantemente, tal como representa el cua- DMBWF
dro 9.
La realidad es demasiado compleja
para seguir reglas y etapas claramente 'VFOUF
FMBCPSBDJwO
QSPQJB
separadas; nos lleva a un equilibrio
constante entre ambas direcciones. Esa
misma realidad ha borrado la antaño clara y nítida se- ambos casos sería igual de catastrófico. Ése es el objeti-
paración entre formulación e implementación de la es- vo del núcleo estratégico: sintetizar la complejidad es-
trategia. Si hoy día las empresas están en un constante tratégica en un marco y cuatro etapas para que pueda
y fusionado proceso de formulación e implementación, ser seguido segundo a segundo.
es natural que estas dos direcciones del núcleo estraté-
gico se entremezclen. Entre otras cosas, porque el en-
torno es tan cambiante que lo que podríamos denomi- £&M
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nar “el círculo de la gestión estratégica” no se cierra ja-
más, al producirse una constante retroalimentación en-
tre la formulación y la implementación de la estrategia.
El empresario y el directivo jamás pueden dejar de pen- 4J
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sar en la gestión estratégica, como el conductor jamás DPO
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puede dejar de mirar a la carretera; el resultado final en


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