REMUNERAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS PNT

A Garantia de Resultados Positivos

Atingir resultados positivos é o objetivo de qualquer Distribuidor. No entanto, garantir um bom

desempenho econômico-financeiro está cada vez mais trabalhoso e, até certo ponto,
desmotivador, pois o retorno não aparece de imediato.

A receita clássica de reduzir custos está saturada; os Distribuidores que ainda a utilizam têm
conseguido pouco ou nenhum resultado. Hoje, o caminho mais viável é a busca da eficiência
nos negócios, o que depende diretamente de uma boa gestão.

A remuneração da equipe de Vendas é uma das ferramentas que apóiam a gestão eficiente.
Quando bem aplicada, torna-se muito importante para o alcance de bons resultados, pois
motiva os profissionais e incentiva a mudança de comportamento.

Entretanto, essas vantagens não se efetivam quando a remuneração é baseada no

comissionamento sobre as vendas, pois esta reforça a visão errônea de que venda significa
resultado. Nesse caso, a venda passa a ser perseguida a todo custo, o que às vezes traz
prejuízos para o Distribuidor.

Alguns paradigmas relacionados ao comissionamento sobre as vendas precisam ser mudados,

de forma que os vendedores também mudem o seu comportamento. São eles:

1) No comissionamento sobre as vendas, o foco são as vendas e não o resultado

da venda. O vendedor preocupa-se somente em vender, a ponto de brigar por
mais desconto para o seu Cliente. Se, eventualmente, ele perder o negócio por
causa do desconto, ficará furioso com o gerente e descontente com o
Distribuidor.

2) Esse tipo de remuneração não estimula a integração entre o Distribuidor e a

equipe de Vendas. Basicamente, o espírito reinante é a empresa ficar de um
lado e os funcionários, do outro, pois os interesses passam a ser conflitantes.

3) No comissionamento sobre as vendas, os custos são elevados, porque não têm

o correspondente retorno. Esse sistema não premia a competência: ganha mais
quem vende mais e não quem traz mais resultado.

4) Esse sistema fortalece a postura individual e não a coletiva, prejudicando o

trabalho em equipe, o relacionamento e a cooperação entre os vendedores,
requisitos muito importantes no mercado atual.

5) Além disso, cria o conceito de que o cliente é do vendedor e não da empresa.

Erroneamente, o vendedor torna-se “proprietário” da carteira de clientes, pois
todos estão preocupados somente em vender.

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 REMUNERAÇÃO DA EQUIPE DE VENDAS PNT
Apesar dos inconvenientes, muitos Distribuidores ainda adotam o modelo de remuneração
baseado no comissionamento sobre as vendas. Fica, então, uma interrogação: Por que não
mudar esse quadro?

A resposta pode estar na força com que os paradigmas envolvem o Distribuidor, no fato de que
o Distribuidor tornou-se refém da equipe de Vendas ou por que ainda não encontrou um modelo
de remuneração que compatibilizasse as necessidades da empresa e os interesses dos
vendedores.

O sistema de remuneração da equipe de Vendas pode comprometer a estratégia de

desenvolvimento do Distribuidor, caso beneficie demasiadamente o interesse dos vendedores
contra as necessidades do Distribuidor, o que representa um alto risco de comprometimento
dos resultados. Da mesma forma, a equipe se sentirá desestimulada, se o benefício for
centrado apenas nas necessidades da empresa em detrimento dos interesses dos vendedores.

O modelo a ser estabelecido deve fortalecer a relação ganha-ganha, ou seja, ganha o

vendedor, ganha o Distribuidor.

O desafio é transformar a visão, bastante comum, de que remuneração significa custo,

percebendo remuneração como um fator impulsionador de processos de melhoria e de
aumento de competitividade.

A partir de dados hipotéticos, é possível distinguir essas duas visões:

Situação Base Aumentando as

(Veículos Novos, Reduzindo as Despesas Receitas em 10% e
Descrição Veículos Usados, Peças em 20% Melhorando o Lucro
e Serviço) Bruto
Receitas 2.192.000 100,0 2.192.000 100,0 2.411.200 100,0
Lucro Bruto 268.000 12,2 268.000 12,2 366.500 15,2
Comissão dos Vendedores 26.000 1,2 26.000 1,2 33.500 1,4
Despesas + Rateio 302.400 13,8 242.000 11,0 302.400 12,5
Lucro Operacional - 60.400 -2,8 0 0,0 30.600 1,3

Aumento do Lucro Operacional = 91.000

O aumento do Lucro Operacional foi proveniente do seguinte:

Aumento das Vendas 26.166

(+) Melhoria do Lucro Bruto 72.334
(-) Aumento da Comissão dos 7.500
Vendedores
(=) Aumento do Lucro 91.000
Operacional

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A iniciativa de reduzir despesas (no exemplo, 20%) é uma questão orçamentária que o
Distribuidor toma unilateralmente, além de ser de fácil implementação, porque não depende de
terceiros. As conseqüências são conhecidas, porque acaba interferindo de imediato no clima
organizacional de forma negativa e, a médio prazo, nos resultados.

Por outro lado, a estratégia de aumentar as vendas e melhorar o lucro bruto é uma questão
gerencial, cuja implementação, como também a obtenção dos resultados esperados, depende
do envolvimento e comprometimento de todos os colaboradores, em especial da equipe de
Vendas.

O exemplo ilustra a busca pela eficiência e pelo melhor desempenho dos trabalhos realizados,
por meio do aumento da remuneração da equipe de Vendas (aumento da comissão), o que
permite o desenvolvimento dos profissionais mais identificados com as estratégias, objetivos e
metas do Distribuidor.

Esse modelo de remuneração estimula a participação e o comprometimento da equipe, que fica

mais responsável pelos resultados, além de reconhecer a competência do profissional e não
somente o esforço de vendas.

NOVO MODELO DE REMUNERAÇÃO

O modelo de remuneração da equipe de Vendas sugerido pode ser aplicado com os

vendedores dos departamentos de Veículos Novos e Usados e de Peças & Acessórios, como
também com os recepcionistas da Oficina. Ele possui os seguintes requisitos:

1) Remunera de acordo com os resultados que o vendedor obtém nas

vendas. O vendedor que contribui mais com o resultado ganha mais. A
base do comissionamento passa a ser o Lucro Bruto.

2) Objetivos e metas, individuais e por equipe, são estabelecidos e

negociados em conjunto. O Lucro Bruto passa a ser a principal referência.
É estabelecida uma remuneração adicional pelo alcance do objetivo da
equipe, distribuída de acordo com o desempenho individual.

3) Funciona como fator motivacional, pois permite a equipe de Vendas

correlacionar:

Esforço Desempenho Resultado Reconhecimento

Em primeiro lugar, é preciso definir o percentual que será aplicado sobre o Lucro Bruto para a
apuração da nova comissão (o valor deve ser equivalente ao percentual utilizado para a
apuração da comissão sobre vendas), a saber:

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Dados Hipotéticos
(Média de seis meses)
Descrição Veículos Veículos Peças Serviço
Novos Usados
Receitas 1.561.000 258.000 268.000 105.000
Lucro Bruto 109.000 25.000 74.000 65.000
Comissões 7.800 2.300 6.100 5.200
% Comissões sobre Vendas 0,50% 0,89% 2,28% 4,95%
% Comissão sobre Lucro Bruto 7,16% 9,20% 8,24% 8,00%

Os percentuais adotados para o cálculo da comissão sobre o Lucro Bruto são estabelecidos a
partir de médias passadas (veja quadro anterior). Dessa forma, mantém-se a conversão de
base equivalente, o que facilita a implementação do novo modelo, pois, assim, os vendedores
entendem melhor a mudança proposta.

Os percentuais de comissões sobre Lucro Bruto a serem praticados são os seguintes:

Veículos Veículos Peças Serviço

Novos Usados
7,16% 9,20% 8,24% 8,00%

E os resultados apurados:

Valores Hipotéticos Apurados na Vigência do

Novo Modelo de Comissionamento
Veículos Novos Vendedor A Vendedor B Vendedor C Total
Receitas 620.000 450.000 647.100 1.717.100
Lucro Bruto 61.500 31.500 78.000 171.000
Comissões 4.403 2.255 5.585 12.243
% Comissão sobre Lucro Bruto 7,16% 7,16% 7,16% 7,16%
% Comissões sobre Vendas 0,71% 0,50% 0,86% 0,71%
Pelo novo sistema de comissionamento, os vendedores A e C passaram a ganhar mais, porque
contribuíram mais para a formação do resultado do departamento. O vendedor B manteve o seu ganho.
O departamento registrou uma boa melhora no Lucro Bruto, por isso retribuiu mais aos vendedores de
melhor desempenho, pagando comissão maior em relação ao que seria pago pelo sistema anterior
(0,71% contra 0,50% sobre a venda).

Valores Hipotéticos Apurados na Vigência do

Novo Modelo de Comissionamento
Veículos Usados Vendedor A Vendedor B Total
Receitas 142.000 141.800 283.800
Lucro Bruto 14.200 15.800 30.000
Comissões 1.306 1.454 2.760
% Comissão sobre Lucro Bruto 9,20% 9,20% 9,20%
% Comissões sobre Vendas 0,92% 1,03% 0,97%
Pelo novo sistema de comissionamento, os dois vendedores passaram a ganhar mais do que no sistema
anterior (0,97% contra 0,89% sobre a venda). Contudo, o vendedor B teve melhor desempenho,
contribuindo mais para a formação do resultado do departamento, tendo direito, portanto, a um
comissionamento maior.

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Valores Hipotéticos Apurados na Vigência do
Novo Modelo de Comissionamento
Peças Vendedor A Vendedor B Vendedor C Total
Receitas 98.000 112.000 84.800 294.800
Lucro Bruto 30.000 38.400 21.600 90.000
Comissões 2.472 3.164 1.780 7.416
% Comissão sobre Lucro Bruto 8,24% 8,24% 8,24% 8,24%
% Comissões sobre Vendas 2,52% 2,82% 2,10% 2,52%
Os vendedores A e B registraram ganho maior em razão da melhor contribuição para o resultado do
departamento. O vendedor C obteve um ganho menor em razão da sua menor contribuição para a
formação do resultado. No entanto, o departamento, como um todo, melhorou seu resultado, por isso,
arcou com um valor de comissão maior (2,52% contra 2,28% sobre a venda)

Valores Hipotéticos Apurados na Vigência do

Novo Modelo de Comissionamento
Serviço CT A CT B CT C Total
Receitas 40.000 32.000 43.500 115.500
Lucro Bruto 26.000 21.800 27.700 75.500
Comissões 2.080 1.744 2.216 6.040
% Comissão sobre Lucro Bruto 8,00% 8,00% 8,00% 8,00%
% Comissões sobre Vendas 5,20% 5,45% 5,09% 5,23%
Todos os Consultores Técnicos apresentaram melhora de ganhos em razão do melhor desempenho do
departamento (5,23% contra 4,95% sobre a venda). O Consultor Técnico B obteve a maior vantagem em
relação ao sistema anterior.

A fim de reforçar o espírito de equipe e estabelecer incentivos para os vendedores de melhor

desempenho, é necessário definir periodicamente um objetivo de resultados para o
departamento e as metas de cada vendedor.

O incentivo só deve ser pago, se o objetivo do departamento for atingido. De qualquer maneira,
a forma de apurar o valor do incentivo e de distribuí-lo entre os vendedores deve ser sempre
informada.

Recomenda-se determinar um percentual para ser aplicado sobre o valor que exceder o
objetivo do departamento. Esse resultado é o valor do incentivo, que deve ser distribuído entre
os vendedores que atingirem a meta individual.

Considerando os dados hipotéticos anteriores:

Exemplo 1:

Objetivo do Departamento: R$ 150.000,00 de Lucro Bruto

Incentivo: 10% do que exceder o objetivo
Veículos Novos Vendedor A Vendedor B Vendedor C Total
Lucro Bruto 61.500 31.500 78.000 171.000
Objetivo/Metas 50.000 50.000 50.000 150.000
Incentivo (10% sobre R$ 21.000,00) 2.100
Metas Superadas 11.500 0 28.000 39.500
Base para Rateio do Incentivo 29% 0 71% 100%
Incentivo a ser Pago 609 0 1.491 2.100
Como o objetivo de Lucro Bruto do departamento foi superado em R$ 21.000,00, o valor do incentivo a
ser distribuído é de R$ 2.100,00. Somente os vendedores A e C têm direito ao incentivo, porque
superaram as suas metas de Lucro Bruto.

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Exemplo 2:

Objetivo do Departamento: R$ 79.500,00 de Lucro Bruto

Incentivo: 20% do que exceder o objetivo
Serviço CT A CT B CT C Total
Lucro Bruto 26.000 21.800 27.700 75.500
Objetivo/Metas 26.500 26.500 26.500 79.500
Incentivo 0
Metas Superadas 0 0 1.200 0
Como o objetivo de Lucro Bruto do departamento não foi atingido, o incentivo não é pago, muito embora
o Consultor Técnico C tenha superado a sua meta de Lucro Bruto. Para se pagar qualquer incentivo, é
importante que o departamento ganhe para isso. Caso contrário, estará arcando com um ônus, sem a
necessária contra partida.

Esse novo sistema de comissionamento sobre Lucro Bruto evidencia o ganha-ganha, ou seja,
tanto o vendedor como a empresa ganham (Quando há somente um lado ganhador, o sistema
se desequilibra). Dessa forma, os vendedores trabalham preocupados com os resultados, como
se fossem os donos do negócio, pois é assim que eles passam a se sentir.

Financeiro 02/2001

O Guia Prático de Atualização é uma publicação do Programa Nacional

de Treinamento (PNT) da Associação Brasileira dos Distribuidores Ford
(ABRADIF). É difundido aos associados como sugestão e referência.
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Texto/Consultoria: Pedro Toma

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