Camisas Ranger’s

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En octubre de 2008, don Roberto Santana, director de la Compañía Industrial Tecolotlán

S.A. de C.V. pensaba: “Por primera vez desde que inicié esta empresa, su capacidad de
producción ha sido rebasada ¡tenemos pendiente la entrega de diez mil camisas a nuestros
clientes! Y no sólo eso, no tenemos una estrategia de ventas ni un plan a futuro para el
desarrollo de la compañía, tampoco contamos con información financiera y contable para
tomar decisiones ¡Estamos tan desorganizados en lo interno que todos hacemos de todo!”.
La empresa se ubicaba en el estado de Jalisco, México, y se enfocaba al diseño y
fabricación de camisas de tipo charro y vaquero marca Ranger’s. Don Roberto sabía que
aunque los ingresos por la venta de camisas no habían disminuido, el estado de la empresa
no le permitiría realizar sus planes de hacerla funcionar como una institución y obtener
reconocimientos de calidad. “Partiendo de la situación que se vive en la compañía ¿Cómo
la organizo? ¿Cómo puedo asegurar su existencia de aquí a cinco años? ¿Qué acciones debo
realizar, qué debo modificar?” se preguntaba.

Antecedentes y origen de la marca Ranger’s

Don Roberto Santana Flores nació en Tecolotlán, Jalisco, México, estudió la carrera de
abogado y se especializó en derecho privado internacional. En 1975 trabajaba en un
despacho de abogados que daba servicio a empresas maquiladoras de exportación como
Motorola, Kodak, Burroughs, TRW. La mayoría de esas empresas pertenecían al ramo de la
electrónica excepto una de ellas, Palan, que pertenecía a la industria del vestido. Para esta
última, don Roberto conseguía permisos para exportar ropa ya que, según él mismo
expresaba, comercializar ropa a nivel internacional no era tan sencillo en esa época.

Además de ese trabajo, la esposa de Roberto, doña Eva Muñoz Gómez, comenzó a
maquilar ropa con la ayuda de él. Cuando la familia y el negocio crecieron, ambos tomaron
la decisión de transformar en taller un espacio donde acostumbraban tener gallinas. El
terreno (de 8 x 30 metros) estaba a un lado de la casa paterna de don Roberto.

Este caso fue escrito en coaturía por el profesor Jorge A. González González y Coatlicue Xochitl Regalado
Arenas con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas
prácticas administrativas.

Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón
Corona No. 2514 Col. Nuevo. México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma
de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 24 de septiembre de 2010

Tecnológico de Monterrey Última revisión: 2 de febrero de 2011
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Don Roberto y su esposa tenían cinco hijos, el mayor y el menor eran varones, el resto eran
mujeres. Pensando en el futuro de su familia, en 1982 decidió registrar su marca bajo el
nombre de Ranger’s aunque continuaba haciendo camisas vaqueras para la marca Cassidy.

En 1984, don Roberto operaba dos talleres dentro del pueblo de Tecolotlán y expresaba que
en ellos “maquilaba camisas vaqueras para la marca Dalton, que era una empresa grande”.
Ese mismo año lo nombraron vicepresidente de la Cámara de la Industria del Vestido del
estado de Jalisco y fue el encargado de realizar el primer evento de exhibición de esta
industria en Guadalajara: Intermoda. El mismo don Roberto participó en esa feria con su
marca Ranger’s. Durante ese evento, un cliente de EEUU le hizo un pedido y así fue como
comenzó a exportar sus camisas; también consiguió clientes nacionales y a todos ellos les
vendía sin cobrarles inmediatamente, le pagaban una vez entregada la mercancía.

En agosto de 1984, don Roberto decidió dejar de maquilar para Dalton y dedicarse de lleno
a la producción y comercialización de su marca: “La maquila era mal pagada, además, nos
estaba funcionando bien nuestro producto” expresaba. Para ello decidió conservar sólo un
taller, lo cual lo obligó a reducir su planta laboral de 106 empleados a 30.

Un nuevo inicio
La empresa Compañía Industrial Tecolotlán, S.A. de C.V., fue fundada en 1984 por don
Roberto quien desde sus inicios fungió como el Director General. La compañía se ubicaba
en el municipio de Tecolotlán al centro-oeste del estado de Jalisco, México. En esta zona
las principales actividades eran la agricultura y la ganadería (ganado bovino y equino, entre
otros), asimismo la manufactura era el principal giro industrial. Para el año 2005 contaba
con una población de 14,984 habitantes según el II Conteo de Población y Vivienda
(INAFED, 2005).

La empresa se dedicaba a fabricar y diseñar camisas estilo vaquero, mismas que

comercializaba bajo la marca Ranger’s (ver Figura 1) tanto en el mercado nacional como
internacional.
Figura 1. Etiqueta de la marca Ranger’s para dama.

Fuente. Ranger’s (2009).

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En el año de 1991, el Sr. Santana se fue a EEUU a comercializar su producto, según sus
propias palabras “ante la gran demanda que existía del tipo de ropa charra debido a una
moda que allá se le llamaba La Quebradita. Era tal la demanda que era imposible surtir a
todos los que incluso adelantaban el dinero. Fueron nueve años de estar viajando
constantemente entre EEUU y México sólo que llegó el día en que la moda pasó y dejó de
ser negocio ante los gastos tan altos que se generaban”.

De regreso nuevamente en México don Roberto inició su relación con nuevos clientes a
partir de un evento que para la empresa “ha sido el gran motor de crecimiento”, decía. El
evento, Expo-Western, se llevaba a cabo en la ciudad de León, Guanajuato, cada año en el
mes de agosto.

En el año 2001, a dos meses de haberse graduado de Ingeniería Industrial, el hijo mayor de
don Roberto entró a trabajar en la empresa. Roberto hijo estaba familiarizado con el taller
de su padre ya que durante sus vacaciones de estudiante acostumbraba ayudarle.

A partir de ese momento don Roberto se encargó de las ventas mientras que Roberto hijo de
las contrataciones, producción y operaciones de la empresa. En esa época no había registros
formales ni historia de la empresa en cuanto a producción, solamente se mantenían
informados entre ellos sobre el funcionamiento y las solicitudes de los clientes con
preguntas como ¿Quién habló ahora? “No teníamos siquiera un seguimiento a clientes”
expresaba don Roberto.

La empresa continuó creciendo y, en el año 2003, don Roberto decidió solicitar apoyo al
gobierno del Estado para construir una nave industrial. El apoyo se consiguió y se
construyó una nave de 960 m2 en el municipio de Tecolotlán, Jalisco. La nave estuvo en
comodato por cinco años y el gobierno había solicitado que se generaran 34 empleos
formales, requisito que se cumplió. Al terminarse el primer comodato en 2008, el gobierno
les otorgó diez años más a partir de ese mismo año. En esa ocasión, la solicitud era que
generaran 44 empleos formales.

La producción siempre había estado a cargo de la señora Eva, sin embargo, después del
ingreso de su hijo, Eva se enfocó a la compra de insumos, realización de patrones y
generación de nuevos diseños para las camisas. Todavía en el año 2006 ella se encargaba de
todo el diseño pero debido al aumento en las ventas decidieron contratar a un diseñador
para apoyarla. Don Roberto consideraba que esta área daba la característica distintiva de su
empresa: la innovación constante en el diseño. De hecho cada año en el catálogo se incluían
15 modelos nuevos.

En octubre de 2008, la empresa Ranger’s no contaba con apoyos financieros

gubernamentales de ningún tipo, sus operaciones se financiaban exclusivamente con
créditos bancarios.

La industria a nivel nacional

La industria del vestido a nivel mundial cambió a raíz de la apertura de los mercados y la
firma de diferentes tratados comerciales internacionales. En los países desarrollados se
concentraron el diseño y la comercialización de las principales marcas del mundo; mientras
que en los países menos desarrollados, debido a sus menores costos de producción, se
concentró la fabricación de insumos y de prendas (Paz, 2008).
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En México, a partir de la firma del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y

Comercio (GATT1) en 1986, la industria mexicana del vestido se integró al comercio
exterior pero sólo como maquila de prendas para marcas extranjeras: “Se pasó de una
planta fabril nacional orientada principalmente al mercado interno a una creciente industria
maquiladora para la exportación” (Altamirano citada en Paz, 2008). Por su parte, el Tratado
de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) firmado en 1995, favorecía la
importación de telas para la elaboración de prendas en México, lo cual aceleró la
desintegración entre la industria del vestido y la textil y se provocó “una mayor integración
de la industria de la confección mexicana a la industria textil estadounidense” (Altamirano
citada en Paz, 2008).

A pesar de lo anterior, la industria del vestido era una de las más importantes de México
según expresaba Georgina Chávez Díaz de León, directora general de la Cámara Nacional
de la Industria del Vestido (CNIV) en una entrevista realizada por el grupo editorial
Expansión (2008). Chávez declaraba que en 2007 la exportación de prendas de vestir había
sido de siete mil millones de dólares lo cual colocó a México como el sexto exportador
mundial de prendas de vestir con el 2% de la producción mundial.

En 2008, la industria del vestido en México generaba el “2% del empleo total y 11.5% del
empleo manufacturero; [era] el quinto exportador mundial en prendas de vestir y el
segundo exportador de prendas de vestir a EEUU” (CNIV, 2008). Para octubre de 2008 el
valor total del mercado sumando mercado nacional, exportaciones e importaciones, era de
aproximadamente 21,500 millones de dólares. Sin embargo, esta industria había pasado de
generar 650 mil empleos en el año 2000 a poco más de 360 mil empleos directos en 2008.
Asimismo de 16 mil empresas en el rubro pasó a 11 mil en el mismo periodo de tiempo. De
acuerdo con Chávez, la baja se debió a que en 2001 China entró a la Organización Mundial
de Comercio (OMC) y comenzó a vender al mercado de Estados Unidos desplazando a los
productos mexicanos (Paz, 2008).

La industria del vestido se enfrentaba también al aumento de piratería y la entrada ilegal de

prendas de vestir: en 2008 seis de cada diez prendas eran piratas, de contrabando o robadas,
esto se valuaba en nueve mil millones de dólares o 240 mil empleos (Manufactura web,
2008).

Por otra parte, mientras que las exigencias internacionales de calidad habían ido en
aumento, en México el atraso tecnológico y la poca capacitación provocaban que “la
productividad y la calidad de los productos dejara mucho que desear” (Simón citada en Paz,
2008). El 48% del mercado se constituía por tiendas departamentales y comerciales, las
cuales, en opinión de Georgina Chávez, cada día eran más exigentes en cuanto a la calidad.
A lo anterior se añadía que mientras las comercializadoras trabajaban con ciclos de moda
cortos, los procesos de producción se alargaban al importar telas. Además, la mayoría de
las empresas en la industria del vestido en México carecían de un sistema de
comercialización eficiente, no elaboraban sus marcas y diseños propios (González citada en
Paz, 2008).

1
GATT por sus siglas en inglés: General Agreement on Tariffs and Trade
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La falta de políticas gubernamentales, de planes de desarrollo para esta industria y de

apoyos financieros, se sumaban a las desventajas de la industria en el país: “Mientras estas
empresas no puedan renovar su maquinaria y equipo, cada vez será más difícil incrementar
la productividad y por ende su competitividad, la cual se ve obligada a sustentarse en bajos
salarios únicamente” (Simón citada en Paz, 2008). Sin embargo, la ventaja competitiva que
daba el tener mano de obra barata se había ido perdiendo con la entrada al mercado
internacional de productos de India, Vietnam, Camboya y Bangladesh además de China. El
salario de un trabajador mexicano en esta industria equivalía en promedio a tres salarios
mínimos y aún así era mayor al de un trabajador en China, el Caribe o Centroamérica. En
palabras de la directora de la CNIV, esos países “tienen una mano de obra muy muy barata
con la cual no podemos competir, entonces tenemos que empezar a generar prendas de
valor agregado para nichos específicos”.

El panorama mundial obligaba a las empresas de la industria del vestir a buscar otras
maneras de competir: mejorar la calidad de las prendas, generar marcas propias, producir
en la forma de paquete completo, entre otros aspectos, eran algunas sugerencias de expertos
en la industria del vestido (Rueda y Simón citadas en Paz, 2008).

Las camisas marca Ranger’s

El principal y único producto de la Compañía Industrial Tecolotlán eran las camisas de tipo
charro y vaquera para hombre, mujer y niño (ver Figura 2). Don Roberto decía que “este
tipo de cosas se vende por donde quiera” y en octubre de 2008 su empresa ya contaba con
un catálogo que incluía más de 50 modelos diferentes.

Figura 2. Camisas marca Ranger’s, diferentes estilos: Caporal para caballero, Ensueño para dama,
Vaquera Clásica para niño.

Fuente. Catálogo de Ranger’s (rangers.com.mx, 2009)

El costo de producción de una camisa típica era de entre $80 y $100 pesos (ver Anexo 1).
Los insumos que se utilizaban en su fabricación eran: tela, entre tela, botones, hilo,
etiquetas, además del material para el empaque como alfileres, ganchos, bolsa de plástico,
caja de cartón, entre otros. Pese a que la empresa había recibido apoyos del Banco
Mexicano del Comercio Exterior, no era necesario sostener el llamado “grado de
integración” (garantizar un mínimo de componentes comprados en México) lo cual
facilitaba el proceso de compras entre proveedores nacionales y extranjeros de ser
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necesario. Sin embargo, toda la materia prima era nacional y la adquirían tanto en la ciudad
de Guadalajara como en el Distrito Federal, don Roberto decía que buscaba proveedores
que le garantizaran calidad.

En total contaban con 20 diferentes proveedores a quienes se les pagaba por medio de
transferencia electrónica y en los plazos que cada uno de ellos les otorgaban de acuerdo a
sus facturas. El material se podía recibir el mismo día en que se solicitaba o hasta diez días
después o de acuerdo a las existencias de los proveedores. Los que se encontraban en el
D.F., enviaban los insumos y se recogían en Guadalajara.

En Ranger’s, el supervisor de producción llevaba inventario de todas las materias primas,

sin embargo, la empresa no contaba con una persona encargada del manejo de inventarios
ni de los procesos de mantenimiento para prevenir y corregir deficiencias en maquinaria y
equipo. Por otra parte, en cuanto a su proceso de producción, don Roberto comentaba “Hay
países que te enseñan a hacer las cosas bien, nos pasa con Japón”. De hecho, debido a los
pedidos japoneses Ranger’s comenzó a hacer blusa para dama.

Para hacer una camisa marca Ranger’s (ver Figura 3) se comenzaba con el trazo de la
misma de acuerdo al diseño propuesto, después se cortaba, se ensamblaba y se le daba el
terminado. La planta tenía una capacidad máxima de producción de 300 unidades diarias
(ver Anexo 2) y con la idea de hacer más eficiente el proceso se había realizado inversión
en tecnología: En el año 2005 se reequipó la empresa con el objetivo de automatizar los
procesos de bordado así como otras fases de la costura. Se adquirieron dos bordadoras, dos
máquinas para costura de cuellos y de otras partes especializadas de la camisa. En el 2008
la empresa adquirió tres máquinas de España, una sola de ellas costó 15 mil dólares. Sin
embargo, tres años después todavía no se integraban al proceso de producción, una de las
causas era la falta de tiempo para capacitar al personal en el uso de esas herramientas.

En cuanto a la idea de producir otro artículo además de camisas, don Roberto pensó alguna
vez en fabricar pantalón de mezclilla, pero decía que su capacidad económica y de
maquinaria era insuficiente y que además era un mercado muy competido. En cambio en el
rubro de camisa vaquera, eran sólo cinco las empresas formales que se dedicaban a su
manufactura en el país.

Figura 3. Producción de las camisas marca Ranger’s.

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Trazo1 Corte Separar y numerar

(frentes espaldas, cuello)

Terminado Ensamble2 Bordado

Fusionado
(cuellos, puños)

Planchado Empacado

1
Proceso que duraba dos horas. Se adquirió un plotter que reduciría a 5 min el trazo.
2
Cuellos, etiquetas, puños, unión del bordado a espalda, bolsa charra.

Fuente. Realizada por los autores con información proporcionada por la empresa.

En general las actividades de producción de una camisa tenían las siguientes características:
 Trazo: En la etapa de trazo, se involucraba sólo una persona y tenía un índice de
desperdicio del 20 por ciento. Su capacidad máxima era de seis trazos diferentes por
día, los cuales requerían de adecuaciones de acuerdo al modelo. Esta actividad se
hacía a mano por lo que tomaba en general dos horas para realizar un trazo. Se
contaba con un plotter que disminuía el tiempo de trazo a tan sólo cinco minutos sin
embargo, sólo se usaba al 80% de su capacidad.
 Corte: Una vez realizado el trazo, se cortaban las diferentes piezas de la camisa. El
tiempo que se llevaba la etapa de corte variaba de acuerdo al largo del trazo, en ella
trabajaba una sola persona y podía realizar entre tres y seis cortes al día (de todas las
piezas que formaban una camisa) y se podían obtener hasta 600 camisas en un corte.
La tecnología que se utilizaba en esta etapa eran máquinas automáticas, sin
embargo, ya existía maquinaria automatizada en el mercado.
 Separar y numerar: Posteriormente se separaban y numeraban las diferentes piezas
de las camisas, esta actividad requería de una persona y ocasionalmente dos. El
tiempo que se llevaba esta etapa dependía también de la cantidad de prendas a
separar, asimismo la capacidad máxima era variable. El índice de desperdicio era
mínimo y no se involucraba tecnología en este paso por lo cual se estaba a expensas
de cometer errores humanos.
 Bordado: Al separar las piezas, se seleccionaban aquellas que irían bordadas, como
por ejemplo la espalda. El tiempo que se llevaba esta actividad dependía de la
complejidad del bordado y se involucraban siete personas en este paso. La
capacidad máxima de producción era variable y tenía un índice de desperdicio de
cinco por ciento. En cuanto a la tecnología involucrada se contaba con dos
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máquinas bordadoras que tenían un total de 18 cabezas para bordar. Ambas

máquinas hacían tanto frentes como espaldas. Las fallas de la maquinaria y los
errores humanos eran los problemas que se enfrentaban en esta etapa.
 Fusionado: Mientras se bordaban unas piezas, los cuellos y puños se enviaban a la
etapa de fusionado, en la cual trabajaban dos personas. El tiempo que tardaban en
este paso variaba de acuerdo a la pieza; tenía una capacidad máxima del 80 % y un
índice mínimo de desperdicio. En esta etapa se utilizaba una máquina especializada
en esta actividad.
 Ensamble: Una vez realizado el bordado y el fusionado, se enviaban las piezas a
ensamble, etapa que contaba con 15 personas en su operación. La capacidad
máxima de este paso era de 300 camisas con un índice de desperdicio del dos por
ciento. El tiempo que se llevaba el ensamble dependía del modelo de camisa y para
su realización se utilizaban máquinas automáticas.
 Terminado: Ya que la camisa formaba una sola pieza, se enviaba al terminado,
actividad que duraba de uno a dos minutos. Su capacidad máxima eran 300 camisas
y cuatro personas se involucraban en este paso. Se utilizaban máquinas automáticas
y este paso tenía 0% de desperdicio.
 Planchado: Para terminar, la camisa se enviaba a planchado, acción que tomaba de
uno a dos minutos e involucraba a tres personas. Su capacidad máxima doblaba a la
de ensamble y terminado (600 camisas). Se utilizaba una plancha a vapor y tenía
0% de desperdicio.
 Empacado: Finalmente la camisa se empacaba, este último paso estaba en manos de
una sola persona y el tiempo que tardaba era variable.

Los clientes
Los clientes de la marca Ranger’s eran mayoristas o distribuidores de ropa charra, vaquera
o casual, como la tienda del cantante mexicano Vicente Fernández. A nivel nacional,
algunos de ellos se localizaban en la zona del Bajío de México (dos clientes en el estado de
Querétaro) así como en el occidente del país (tres clientes en la ciudad de Guadalajara).

A nivel internacional la marca Ranger’s también se vendía en tiendas misceláneas donde

había artesanías y juguetes típicos. Los clientes se encontraban en las siguientes regiones:
 Europa: Francia, Alemania, España, Italia.
 Norteamérica: EEUU, Canadá.
 Latinoamérica: Nicaragua, Colombia, Venezuela.
 Asia: Japón.

Para las ventas en México, antes de comenzar una relación con un cliente, don Roberto
tomaba en cuenta que no hubiera muchas tiendas donde ya vendieran la marca Ranger’s en
la zona donde se encontraba el establecimiento. La mayoría de sus clientes eran fieles a la
marca, de hecho, el 90% de quienes le compraban por primera vez continuaban haciendo
pedidos año con año.

Ranger’s era la única marca mexicana en algunos países, por ejemplo en Francia. Sólo dos
de sus clientes eran distribuidores mayoristas que le pedían a la empresa poner su propia
etiqueta en lugar de la de Ranger’s. Don Roberto buscaba comercializar con países de alto
ingreso por lo que acudió al Banco de Comercio Exterior (Bancomext). Esta institución

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apoyaba a la empresa para hacer contactos con el extranjero; le conseguían cinco

entrevistas y lo llevaban a los países acompañado de un traductor.

Al comenzar sus relaciones de exportación se encontró con una tendencia en el extranjero:

a pesar de la competencia con productos chinos, las empresas preferían a Ranger’s.
Contaba que sus clientes en Alemania y Francia le decían “Los prefiero a ustedes que a los
chinos”. Le decían que los fabricantes chinos se tardaban mucho en entregar los pedidos,
solamente les vendían en volúmenes grandes de color y de tallas, además de que les pedían
pago por adelantado.

Don Roberto recordaba que su empresa no había podido competir con la forma de
producción por mucho volumen. Por esa razón decidieron buscar otras estrategias como
innovar en el diseño y producir la cantidad que el cliente necesitaba.

En octubre de 2008 Nicaragua era el principal destino con pedidos por 20 mil dólares
mensuales. “Esta cifra es importante para la empresa” decía don Roberto y agregaba que
esto les había sorprendido pero lo justificaba al pensar que “como dicen allá, les gusta
andar muy plaqueados”. En esa misma época, un pedido para Alemania equivalía a 11 mil
dólares.

Mercado
El segmento de mercado al que se dirigían los productos de la empresa era a caballeros y
damas (de 16 años en adelante) y niños (entre 2 y 15 años de edad). El mercado nacional de
la marca Ranger’s se polarizaba entre la gente de rancherías y pueblos chicos y las personas
de un ingreso alto de ciudades grandes como el D.F. (estas personas tenían caballos y
asistían a las charreadas2). En opinión de Roberto, este segmento sí conocía la marca
Ranger’s, sin embargo, la empresa no contaba con un estudio de mercado.

En lo que respecta al mercado estadounidense, el 95% de sus clientes finales pertenecían al

nivel medio, medio bajo pues eran mexicanos que trabajaban en la construcción o en la
agricultura. En otros países, como los europeos, el consumidor final eran grupos de danza
country y otros ritmos. Sus principales mercados internacionales eran, en orden de
importancia, Nicaragua, Francia, Alemania y EEUU.

Ventas
En el año 2006 la empresa contrató dos vendedores que trabajaban bajo el esquema de
comisiones y continuaban con la empresa en 2008, aunque don Roberto prefería encargarse
él mismo de las ventas y prescindir de su labor: “No me gusta, no los podemos controlar,
no les llevamos la contabilidad exacta” expresaba.

Sus principales estrategias de ventas eran las llamadas telefónicas y visitas a los clientes.
Por otra parte, la empresa enviaba una o dos veces al año carteles promocionales de la
marca Ranger’s a sus clientes para que los exhibieran en sus establecimientos. Además de
esto les enviaba el catálogo (que se renovaba cada año en el mes de agosto) así como un
muestrario con los nuevos diseños.

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Eventos en los cuales los charros mostraban sus habilidades para domar ganado bovino y caballar
(visitingmexico.com.mx, 2009).
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Su página de Internet también apoyaba las ventas tanto nacionales como internacionales
(ver Figura 4). En ella se podía encontrar el catálogo de sus productos en línea así como
datos de contacto para hacer pedidos.

Aproximadamente el 50% de sus ventas eran nacionales y el otro 50% en el mercado

internacional (ver Anexo 3). En cualquiera de esos mercados, los precios de Ranger’s para
sus clientes eran entre $160 y $220 pesos. Sin embargo, el consumidor final podía
encontrar camisas Ranger’s con precios mayores debido a que los clientes que eran
distribuidores sí modificaban el precio, el cual podría llegar a ser hasta de $450 pesos.

Figura 4. Página de inicio de la marca Ranger’s.

Fuente. rangers.com.mx, 2009

La empresa no contaba con venta directa al consumidor final, sino que sus clientes eran
minoristas, de hecho, el 90% de sus ventas eran a tiendas de artículos vaqueros como
sombreros y botas. Esos clientes hacían pedidos de entre 30 y 200 camisas cada dos meses
aproximadamente.

En algunas ocasiones, el primer contacto con ellos, en especial con los clientes
internacionales, se daba por su participación en algunas exposiciones del sector del vestido
en México. Algunas de ellas eran Expo-Western y Salón de la piel y del calzado (Sapica)
en León, Guanajuato. En este último evento don Roberto ponía publicidad de su marca en
el interior de la última página de una revista que se entregaba a los asistentes. Aunque
Sapica era un evento enfocado a promocionar la piel y el calzado, la marca Ranger’s se
exhibía y era la única de la industria del vestido que se presentaba, “Vamos por marca y
presencia” decía don Roberto. Algunos de los asistentes a las ferias después de conocer la
marca Ranger’s, contactaban a la empresa para hacer sus pedidos.

Por otra parte, don Roberto procuraba acercarse a sus clientes potenciales, visitar sus
tiendas para conocerlos (incluso en el extranjero). Si después de conocer los
establecimientos seguía interesado en hacer negocios, comenzaban la relación que, según
don Roberto, se caracterizaba por la confianza: una vez entregada la mercancía, el cliente le
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pagaba. La empresa no le pedía ninguna garantía de pago al cliente, de hecho no se

manejaban pagarés ni un sistema de crédito; en realidad la empresa no contaba con políticas
en el manejo de cartera de clientes.

Competencia
A pesar de que no tenían un conocimiento claro de su competencia, don Roberto sabía que
a nivel local ese tipo de camisas las fabricaban empresas de amplia cobertura y bajo precio,
es decir, que vendían a muchos clientes en puestos de mercados fijos o en establecimientos
comerciales pequeños.

Le empresa tenía entre sus competidores nacionales a compañías como Rodeo Carter,
Mariscal, Espuela de Oro, Sotres y Wrangler (que maquilaba en China). Todas ellas hacían
camisa vaquera y charra y algunos como Espuela de Oro y Sotres también hacían ropa de
charro en las ciudades de Zapotlanejo y Acatlán (en el estado de Jalisco) respectivamente.
La mayoría de ellos manejaban ropa de caballero mientras que Ranger’s de caballero, dama
y niño.

Tabla 1. Algunas marcas que competían con Ranger’s

Producto Marca Mercado
Caballero y dama jóvenes
Camisa vaquera Wrangler (Además de camisas vendían
otros productos).
Camisa charra y Camisas Custer
Caballero y niño
vaquera (Nuevo León, Monterrey, México)
Caballero y niño
(Se distribuían en México,
Camisa charra y EEUU, Japón, Alemania,
Espuela de oro
Bélgica, Inglaterra, España,
vaquera (Zapotlanejo, Jalisco, México)
Italia, Francia, Costa Rica,
Venezuela y Colombia entre
otros).
Dama y caballero
(También vendían: zapatos,
Camisa charra y sombreros, monturas, artículos
Mariscal (El Charro)
vaquera de piel, y artículos para caballos,
hebillas, corbatas, cinturones,
chamarras, guantes, etc.)
Fuente. Realizada por los autores con información de MKT Breton (2008).

La empresa en octubre de 2008

En octubre de 2008 la empresa tenía 47 empleados. Aunque no contaban con una estrategia
o plan comercial definido, Roberto consideraba que la empresa tenía claridad en la forma
en que se debía atacar su mercado y que lo hacían con formalidad.

Los empleados de Ranger’s trabajaban de 8 am a 5 pm aunque había ocasiones en que se

les asignaba una meta al día (por ejemplo 250 camisas), al alcanzarla se podían ir a casa. El
sistema de remuneración era por nómina, a excepción de las costureras quienes recibían su
pago por trabajo a destajo.

No se contaba con un control de costos en cuanto a materia prima, mano de obra, y otros
gastos. Tampoco se contaba con una planeación y control presupuestal no había
seguimiento de ingresos, gastos ni inversiones. La contadora de la empresa había trabajado
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con ellos desde hacía más de 20 años, pero su labor se limitaba a llevar los registros, es
decir, solamente capturaba la información. Para hacer las operaciones contables como la
declaración de impuestos, se enviaba la información capturada a otro despacho contador
que estaba en Guadalajara. Así, se tenía toda la información financiera (reportes financieros
y estadísticos) pero con un mes de atraso que era el tiempo que el contador externo tardaba
en procesarla. Para tomar decisiones sólo contaban con la contabilidad fiscal.

En una consultoría realizada a principios de 2008, les dijeron que tenían un margen de
utilidad del 33 por ciento, “Yo no lo veo” decía don Roberto y agregaba “Yo no sé el
estado financiero de la empresa, acabamos de comprar el Adminpaq3 hace tres meses y no
hemos podido arrancarlo”.

Don Roberto expresaba su deseo porque “la marca se venda sola, por eso la inversión en
marca”. Aunque la empresa nunca había invertido en publicidad, en ese último año se
mejoró la imagen de la empresa. Sin embargo, las ventas seguían recayendo en don Roberto
“Atiendo uno o dos clientes al día, en realidad soy más su amigo que su proveedor”.

Entre sus metas a corto plazo estaban el crecer un 20% anual y cumplirle a los clientes. A
largo plazo don Roberto deseaba que su empresa fuera catalogada como socialmente
responsable y ganar un premio de exportación y de calidad.

Sin embargo, el 2008 había sido un año en el cual habían estado saturados desde el inicio,
pero particularmente en agosto comenzaron a fallar en las entregas a sus clientes: la
mercancía se estaba entregando con retraso por primera vez. “Los clientes están enojados
porque no les surtimos. No hay cuello de botella el problema está en el ensamble, ya no da
más” y confesaba “De hecho el mercado de Inglaterra lo hemos perdido por causa nuestra”.

Para entonces, la Compañía Industrial Tecolotlán hacía 300 camisas diarias; los sábados y
domingos las máquinas de bordado trabajaban las 24 horas y aun así debían diez mil
camisas. Además no contaban con una estrategia de ventas, la información contable y
financiera la recibían con retraso y no tenía plan para desarrollar su compañía. Ante esta
situación, don Roberto reflexionaba: “Si seguimos así no podremos aspirar a obtener
reconocimientos a la calidad y mucho menos podremos hacer institucional a la empresa.
¿Cómo la organizo? ¿Qué cambios debo hacer? ¿Cómo aseguro su existencia en los
próximos cinco años?”

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Programa de la empresa Contpaq.
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Anexo 1. Costo de producción de la camisa Charra Cacique (2009)

MATERIAL UNIDAD COSTO COMPOSICIÓN COSTO

TELA METRO 31 1.6 49.6
ENTRETELA METRO 15 0.05 0.75
HILO METRO 0.0047 120 0.564
ANTELOP METRO 74 0 0
PIOLA METRO 0.12 0 0
BIES TELA METRO 0.33 0 0
ETIQUETA TELA PIEZA 1 1 1
ETIQUETA COMPOS. PIEZA 0.5 1 0.5
ETIQUETA CARTÓN PIEZA 1 1 1
TARUGOS PIEZA 0.07 19 1.33
GANCHO PIEZA 0.6 1 0.6
PLASTIFLECHA PIEZA 0.015 1 0.015
BOLSA PIEZA 0.76 1 0.76
CAJA Y FLEJE 0.5 1 0.5
BORDADO 21 1 21
PEGADO TARUGO PIEZA 2.5 1 2.5

TOTAL 80.12

COSTOS 2006 2007

Mod (Mano de obra directa) 34.71 36
GIF (Gastos indirectos de fabricación) 19.14 16.67
Costo de producción 133.97 132.79
CUO (FIJOS - costo unitario de
operación) 26.19 22.8
Costo unitario total 160.16 155.59

ANUAL 2006 2007

MOD 1’360,000 1’620,000
GIF 750,000 750,000
CUO (FIJOS) 1’026,000 1’026,000
PROD. 39,179 45,000
UNITARIO 2006 2007
MOD 34.71 36.00
GIF 19.14 16.67
CUO (FIJOS) 26.19 22.80
TOTAL 80.04 75.47

Fuente. Información proporcionada por Ranger’s.

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Anexo 2. Producción anual de camisas.

2004 2005 2006 2007 2008*

Objetivo anual 40,000 45,000 52,000
Camisas
30,889 34,619 39,179 46,945 45,549
mensuales
Días hábiles al
291 280 284 291 225
año
Camisas diarias
106.1 123.6 138.0 161.3 202.4
promedio
*En 2008 se tomó solamente la información de enero a septiembre.

Fuente. Información proporcionada por Ranger’s

Anexo 3. Ventas nacionales e internacionales

(Pesos mexicanos)

Ventas 2003 2004 2005 2006 2007

Nacionales 872,688.70 1,349,560.34 2,770,415.45 3,347,018.61 4,729,484.77
Exportación 958,740.00 1,499,486.00 1,067,210.00 1,286,777.00 1,513,770.00
TOTAL 1,831,428.70 2,849,046.34 3,837,625.45 4,633,795.61 6,243,254.77

Fuente. Información proporcionada por Ranger’s

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Bibliografía
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Tecolotlán. Consultado en octubre de 2008 en:
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 Manufactura web (2008). Entrevista a Georgina Chávez, situación actual de la
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 MKT Breton (2008). Ranger’s Plan de marketing [Estudio realizado por la
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 Paz Sánchez, Fernando (2008). La globalización económica y la industria del
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